A IMPORT_NCIA DO PLANEJAMENTO ESTRAT_GICO

Prévia do material em texto

12
ESAB - ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL
CURSO MBA EXECUTIVO EM ADMINISTRAÇÃO E MARKETING
EDMILSON MARTINS DE OLIVEIRA
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
COMO FERRAMENTA PARA DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL EM PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS
CODÓ – MA
AGOSTO – 2009
13
EDMILSON MARTINS DE OLIVEIRA
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
COMO FERRAMENTA PARA DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL EM PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS
Monografia apresentada à ESAB – Escola
Superior Aberta do Brasil, sob orientação da
Professora Beatriz Christo Gobbi.
CODÓ – MA
ABRIL – 2009
14
EDMILSON MARTINS DE OLIVEIRA
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO
FERRAMENTA PARA DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL EM
PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS
Monografia apresentada como requisito
obrigatório para obtenção do título de pós-
graduação em MBA em Administração e
Marketing junto à ESAB - Escola Superior
Aberta do Brasil.
Aprovada em 07 de outubro de 2009
Beatriz Christo Gobbi
Maria Lonara Andrade
Lucia de Fátima Assis
CODÓ – MA
ABRIL – 2009
15
Dedico este trabalho a todos os que comigo
partilharam de seu conhecimento e experiências,
aos professores do Curso MBA Executivo
Empresariais em Gestão Administrativa e
Marketing, das mais variadas disciplinas e corpo
funcional da faculdade pelo apoio ao atendimento
as minhas solicitações, bem como a todos que de
forma direta ou indireta contribuiu para que
chegássemos à conclusão do curso.
16
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus pelo dom da vida
e pelas oportunidades que a mim tem permitido por
sua imensa bondade, aos meus pais, pelo apoio na
minha educação secundária, essencial para a
minha formação profissional e para o meu
desenvolvimento pessoal e para o grande interesse
em estudar e aprender cada vez mais, a minha
esposa e filhos, que são o motivo da busca pelo
crescimento profissional e o desenvolvimento
pessoal.
17
"Enquanto suspiramos por uma vida sem
dificuldades, devemos nos lembrar que o carvalho
cresce forte através de ventos contrários e que os
diamantes são formados sob pressão."
(Peter Drucker)
18
RESUMO
O planejamento estratégico é sem dúvida uma importante ferramenta de apoio na
tomada de decisão. Através dele podemos coletar e avaliar as informações do
ambiente interno e externo da empresa, traçando os objetivos e as metas que a
empresa deve seguir para chegar a uma posição desejada em um determinado
período de tempo. O planejamento estratégico é um tema atual e muito importante
que está ganhando um espaço cada vez maior no ambiente empresarial.
Geralmente são as grandes empresas que utilizam essa ferramenta de negócio,
porém o objetivo principal desta pesquisa é verificar a importância do planejamento
estratégico como ferramenta de desenvolvimento organizacional para pequenas e
médias empresas. Este trabalho será dividido em duas etapas, revisão bibliográfica
e coleta e análise de dados sobre Planejamento Estratégico em Pequenas e Médias
Empresas. A coleta de dados será feita por meio de entrevista, aplicada em uma
pequena empresa do ramos de recreação e lazer, situada no interior do Estado,
Cidade da região Leste Maranhense, para verificar aplicabilidade do planejamento
estratégico nessa pequena empresa. A pesquisa bibliográfica permite um melhor
entendimento sobre o tema citado, enquanto que a pesquisa de campo permite
avaliar a utilização do planejamento estratégico em termos prático no contexto das
pequenas e médias empresas.
19
LISTA DE FIGURAS
Figura 01: A Organização e o Ambiente de Negócios..................................... 23
Figura 02: Etapas do Planejamento Estratégico ............................................. 25
Figura 03: Exemplos de definições de negócios ............................................. 26
Figura 04: Matriz de SWOT............................................................................. 28
Figura 05: Fases do planejamento estratégico no modelo de Oliveira ............ 42
Figura 06: Modelo de planejamento estratégico de Oliveira ........................... 44
Figura 07: Estrutura Organizacional da Empresa............................................ 45
20
LISTA DE TABELAS
Tabela – 01: Tabela Para Levantamento dos Fatores Interno e Externos....... 47
Tabela – 02: Matriz Para Análise do Fatores Internos e Externos ................... 48
Tabela – 03: Diagnóstico Estratégico .............................................................. 49
Tabela – 04: Cronograma ................................................................................ 53
Tabela – 05: Alocação de Recursos ................................................................ 54
Tabela – 06: Investimento Inicial ..................................................................... 55
Tabela – 07: Investimento Financeiro .............................................................. 56
Tabela – 08: Investimento Total....................................................................... 56
Tabela – 09: Projeção De Receitas ................................................................. 57
Tabela – 10: Custos Fixos ............................................................................... 57
Tabela – 11: Custos Variáveis ......................................................................... 58
Tabela – 12: Resultados Operacionais ............................................................ 58
Tabela – 01: Indicadores de Desempenho ...................................................... 59
21
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ................................................................................................ 12
1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM PEQUENAS EMPRESAS ............ 13
2. CONCEITUAÇÃO DE PLANEJAMENTO.................................................... 14
2.1. PARTES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .................................... 15
3. PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO............................................................ 17
3.1. PRINCÍPIOS GERAIS DE PLANEJAMENTO ........................................... 17
3.2. PRINCÍPIOS ESPECÍFICOS DO PLANEJAMENTO ................................ 19
4. TIPOS DE PLANEJAMENTO ...................................................................... 21
4.1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO........................................................... 21
4.2. PLANEJAMENTO TÁTICO ....................................................................... 21
4.3. PLANEJAMENTO OPERACIONAL........................................................... 22
5. METODOLOGIA .......................................................................................... 23
5.1 DEFINIÇÃO .............................................................................................. 25
5.1.1 Tipo De Negócio .................................................................................... 26
5.1.2 Missão Da Empresa............................................................................... 27
5.1.3 Visão Da Empresa ................................................................................. 28
5.2 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO................................................................ 28
5.3 INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS .......................... 30
5.4 AVALIAÇÃO E CONTROLE....................................................................... 32
6. FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIA ............................................................. 33
7. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS PEQUENAS EMPRESAS...... 38
7.1. PARTICULARIDADES COMPORTAMENTAIS......................................... 39
7.2. PARTICULARIDADES ESTRUTURAIS .................................................... 39
7.3. PARTICULARIDADES CONTEXTUAIS .................................................... 40
8. ELABORANDO O PLANEJAMENTO ........................................................ 41
9. MODELOBÁSICO ...................................................................................... 44
9.1. HISTÓRICO DA EMPRESA ..................................................................... 45
9.2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ........................................................... 45
10. FASE I: VISÃO, ANÁLISE DAS FORÇAS E FRAQUEZAS,
OPORTUNIDADE E AMEAÇAS...................................................................... 46
10.1 VISÃO ...................................................................................................... 46
10.2 NEGÓCIO ................................................................................................ 46
10.3 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO.............................................................. 47
10.4 ANÁLISE DO FATORES INTERNOS E EXTERNOS............................... 48
11. FASE II: MISÃO, POSICIONAMENTO ESTRATÉGIO.............................. 49
22
11.1 MISSÃO ................................................................................................... 49
11.2 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO...................................................... 49
12. FASE III: INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS.......... 50
12.1 OBJETIVOS GERAIS ............................................................................... 50
12.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS..................................................................... 50
12.3 METAS ..................................................................................................... 50
12.4 ATIVIDADES ............................................................................................ 51
12.5 METODOLOGIA....................................................................................... 51
12.6 PLANO DE AÇÕES .................................................................................. 53
13. FASE IV: AVALIAÇÃO E CONTROLE...................................................... 54
13.1 RECURSOS NECESSÁRIOS .................................................................. 54
13.2 INVESTIMENTO INICIAL ......................................................................... 55
13.3 INVESTIMENTO FINANCEIRO ............................................................... 56
13.4 INVESTIMENTO TOTAL .......................................................................... 56
13.5 PROJEÇÃO DE RECEITAS OPERACIONAIS MENSAIS........................ 57
13.6 CUSTOS FIXOS MENSAIS...................................................................... 57
13.7 CUSTOS VARIÁVEIS MENSAIS ............................................................. 58
13.8 PROJEÇÃO DE RESULTADOS OPERACIONAIS MENSAIS ................. 58
13.9 AVALIAÇÃO ............................................................................................. 59
13.10 INDICADORES DESEMPENHO ............................................................ 59
14. CONCLUSÃO ............................................................................................ 60
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................ 61
12
INTRODUÇÃO
Palavras-Chaves: Planejamento Estratégico; Pequenas e Médias Empresas;
Tomada de decisão.
É cada vez maior o número de empresas que diante da complexidade no cenário
empresarial e de tantas turbulências e incertezas, estão buscando ferramentas e
técnicas para que as auxiliem no processo gerencial. O Planejamento Estratégico é
uma dessas ferramentas. Ao contrário do que alguns pensam, esta contempla as
características das pequenas e médias empresas. Nas empresas competitivas
verificamos que, uma importante condição para sua sobrevivência está ligada à clara
definição de seus objetivos e ao traçado antecipado dos possíveis caminhos a
serem percorridos para atingi-los.
É necessário que as empresas estejam preparadas para os desafios que se
sucedem, analisando suas competências e fragilidades, confrontando-as com o
ambiente externo. Este processo é focado na busca do melhor caminho a ser
seguido para garantir a sobrevivência e crescimento sustentável da organização a
longo prazo.
O planejamento é um processo contínuo, que envolve então quase que
simultaneamente a formulação, a implementação e a reformulação do planejamento.
Temos então colocada à evidência de que a implementação da estratégia
retroalimenta o próprio processo de planejamento estratégico, e quase se confunde
com o mesmo, reforçando a importância de viabilizar de forma plena a
implementação, como forma de se melhorar a própria estratégia.
12
13
1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM PEQUENAS EMPRESAS
Problema de pesquisa: Buscar entender o uso do planejamento estratégico como
ferramenta administrativa de apoio a decisão e como esse pode ser utilizado como
instrumento de desenvolvimento organizacional no ambiente das pequenas e
Médias empresas.
Objetivo Geral: Analisar os aspectos técnicos, sociais e econômicos relevantes a
sua utilização prática, bem com, sua importância para desenvolvimento
organizacional de Pequenas e Médias Empresas.
Objetivos Específicos: Conhecer as principais etapas para implementação do
Planejamento Estratégico, avaliar as possíveis mudanças que podem ocorrer nas
organizações de pequeno e médio porte em função do Planejamento Estratégico,
evidenciar os fatores que podem interferir no sucesso do Planejamento Estratégico,
identificar os reais benefícios que puderam ser alcançados por essas organizações
após adoção do Planejamento Estratégico.
13
14
2. CONCEITUAÇÃO DE PLANEJAMENTO
O Que é Planejamento Estratégico?
Com as constantes mudanças no cenário econômico mundial, inclusive no Brasil,
surgem alguns fatores negativos que interferem direta ou indiretamente no ambiente
organizacional, sobre os quais deverá se concentrar a atenção dos administradores.
Questões como reduzido crescimento econômico, globalização, regulamentação
governamental, inflação, escassez de alguns recursos e protecionismo internacional
deverão alertar as organizações para a utilização e aperfeiçoamento desse
Planejamento.
No Brasil, apesar de muitas empresas já estarem utilizando a metodologia do
Planejamento Estratégico, ainda persiste algumas dúvidas sobre o que realmente
este vem a ser e como deve ser formulado. A maior dúvida diz respeito a uma
acentuada tendência para a utilização dos termos “Planejamento Estratégico” e
“Planejamento a Longo Prazo” como se fossem sinônimos.
Segundo ANSOFF (1990), somente um número reduzido de empresas utiliza o
verdadeiro Planejamento Estratégico. A grande maioria das organizações continua
empregando as antiquadas técnicas do Planejamento a Longo Prazo, que se
baseiam em extrapolação das situações passadas. A metodologia do Planejamento
a Longo Prazo foi desenvolvida nos Estados Unidos na década de 50, com profunda
influência da tecnologia de planejamento dos países com economia planejada a
longo prazo.
14
15
Em conseqüência disso, na opinião de BOWER (1966), os planos a longo prazo
tornaram-se projeções de lucro (para dez anos ou mais) sem muita utilidade,
representados por uma enorme quantidade de papel e uma limitada quantidade de
pensamento estratégico.
KOTLER (1975), um dos defensores da sua utilização, propõe o seguinte conceito:
“O Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a
direção a ser seguida pela Organização, visando maior grau de interação com o
ambiente”. A direção engloba os seguintes itens: âmbito de atuação, macropolíticas,
políticas funcionais, filosofia de atuação, macroestratégia, estratégias funcionais,
macroobjetivos, objetivos funcionais. O grau de interação entre uma organização e o
ambiente, que pode ser positivo, neutro ou negativo, é variável dependendo do
comportamento estratégico assumido pela organização perante o contexto
ambiental. O quadro aseguir ilustra os comportamentos opcionais de uma
organização e as respectivas conseqüências.
2.1. PARTES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
“[...] O planejamento é um processo contínuo que envolve um conjunto complexo de
decisões inter-relacionadas que podem ser separadas de formar diferentes.”
(OLIVEIRA, 2007, p.14)
De forma geral e independentemente da metodologia utilizada, alguns aspectos
básicos devem ser considerados em qualquer planejamento. ACKOFF(1974, p.4)
apresenta cinco partes.
15
16
 Planejamento dos fins: especificação do estado futuro desejado, ou seja, a
visão, a missão, os propósitos, os objetivos, os objetivos setoriais, os desafios
e as metas.
 Planejamento dos meios: projeção de caminhos para a empresa chegar ao
resultado futuro desejado, por exemplo, pela expansão da capacidade
produtiva de uma unidade e/ ou diversificação de produtos. Aqui tem-se a
escolha de macroestratégias, macropolíticas, estratégias, políticas,
procedimentos e processos.
 Planejamento organizacional: esquematização dos requisitos organizacionais
para poder realizar os meios propostos. Aqui pode-se ter, por exemplo, a
estruturação da empresa em unidades estratégicas de negócios.
 Planejamento dos recursos: Dimensionamento de recursos humanos,
tecnológicos e materiais, bem como a determinação da origem e aplicação de
recursos financeiros. Aqui se tem o estabelecimento de programas, projetos e
planos de ação necessários ao alcance do futuro desejado.
 Planejamento da implantação e do controle: corresponde à atividade de
planejar o acompanhamento da implantação do empreendimento.
Deve-se ressaltar alguns aspectos, a saber:
 O próprio processo de planejamento deve ser planejado;
 O processo é interativo, ou seja, sua ação se exerce mutuamente, entre duas
ou mais partes do todo;
 O processo é iterativo, ou seja, repete-se ao longo do tempo;
16
17
3. PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO
OLIVEIRA (2007) em seu livro Planejamento Estratégico, cita que o planejamento
dentro de uma empresa deve respeitar alguns princípios, para que o resultado de
sua operacionalização sejam os esperados. Pode-se separar esses princípios em
gerais e específicos.
3.1. PRINCÍPIOS GERAIS DE PLANEJAMENTO
Segundo OLIVEIRA (2007) são quatro os princípios gerais para os quais os
executivos devem estar atentos:
a) O princípio da contribuição aos objetivos, e neste aspecto o planejamento
deve sempre visar aos objetivos máximos da empresa. No processo de
planejamento deve-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar
alcançá-los em sua totalidade, tendo em vista a interligação entre eles.
b) O princípio da precedência do planejamento, corresponde a uma função
administrativa que vem antes das outras (organização, direção e controle).
Na realidade é difícil separar e seqüenciar as funções administrativas,
mas pode-se considerar que, de maneira geral, o planejamento “do que é
como vai ser feito” aparece na ponta do processo. Como conseqüência, o
planejamento assume uma situação de maior importância no processo
administrativo.
17
18
c) O princípio da maior penetração e abrangência, pois o planejamento pode
provocar uma série de modificações nas características e atividades da
empresa. As modificações provocadas nas pessoas podem corresponder
à necessidade de treinamento, substituição, transferências, funções,
avaliação, etc.; na tecnologia pode ser apresentada pela evolução dos
conhecimentos, pelas novas maneiras de fazer os trabalhos, etc.; e nos
sistemas podem ocorrer alterações nas responsabilidades estabelecidas
nos níveis de autoridade, descentralização, comunicações,
procedimentos, instituições, etc.
d) Princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade. O planejamento deve
procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências. Através
desses aspectos, o planejamento procura proporcionar a empresa uma
situação de eficiência, eficácia e efetividade.
Eficiência é:
- Fazer as coisas de maneira adequada;
- Resolver problemas;
- Salvaguardar os recursos aplicados;
- Cumprir o seu dever;
- Reduzir os custos.
Eficácia é:
- Fazer as coisas certas;
- Produzir alternativas criativas;
- Maximizar a utilização de recursos;
- Obter resultados;
- Aumentar o lucro.
18
19
Efetividade é:
- Manter-se no ambiente;
- Apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo
(permanentemente)
A efetividade representa a capacidade de a empresa coordenar constantemente, no
tempo, esforços e energias, tendo em vista o alcance dos resultados globais e a
manutenção da empresa no ambiente. Portanto, para que a empresa seja efetiva, é
necessário que ela também seja eficiente e eficaz. É importante salientar que a
eficiência, eficácia e a efetividade são algumas das principais medidas para avaliar
uma boa administração, pois normalmente os recursos com os quais o administrador
trabalha são escassos e limitados.
A eficácia de uma empresa depende basicamente de dois aspectos:
- De sua capacidade de identificar as oportunidades e necessidades do
ambiente;
- E de sua flexibilidade e adaptabilidade, visando usufruir dessas
oportunidades e atender às necessidades identificadas no ambiente.
3.2. PRINCÍPIOS ESPECÍFICOS DO PLANEJAMENTO
Segundo Ackoff (1974), existem quatro princípios de planejamentos que podem ser
considerados como específicos:
19
20
- Planejamento participativo: o principal benefício do planejamento não é
o seu produto, ou seja, o plano, mas o processo envolvido. Nesse sentido,
o papel do responsável do planejamento não é simplesmente elaborá-lo,
mas facilitar o processo de sua elaboração pela própria empresa e deve
ser realizado pelas áreas pertinentes ao processo.
- Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos devem ser
projetados de forma que atuem interdependentemente, depois nenhuma
parte ou aspectos de uma empresa pode ser planejado eficientemente se
o for de maneira independente de qualquer outra parte ou aspecto.
- Planejamento integrado: os vários escalões de uma empresa devem ter
seus planejamentos integrados. Nas empresas voltadas para ambiente,
nas quais os objetivos empresariais dominam os dos seus membros,
geralmente os objetivos são escolhidos de “cima para baixo” e os meios
para atingi-los “de baixo para cima”, sendo este fluxo usualmente invertido
em uma empresa cuja função primária é servir aos seus membros.
- Planejamento permanente: essa condição é exigida pela própria
turbulência do ambiente, pois nenhum plano mantém seu valor com o
tempo.
20
21
4. TIPOS DE PLANEJAMENTO
Com base em uma suposta pirâmide organizacional e considerando os níveis
hierárquicos OLIVEIRA (2007), distingue três tipos básicos de planejamento a saber:
 Planejamento Estratégico;
 Planejamento Tático;
 Planejamento Operacional;
4.1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
É considerado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer
o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na
relação com seu ambiente.
O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais
altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção
dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução, levando em conta as
condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada.
4.2. PLANEJAMENTO TÁTICO
Tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um
todo. Portanto, trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas
estabelecidos no planejamento estratégico.
21
22
O planejamento tático é desenvolvido a níveis organizacionais inferiores, tendo
como principal finalidade à utilização eficiente dos recursos disponíveispara a
consecução dos objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia pré-
determinada bem como as políticas orientativas para o processo decisório da
empresa.
4.3. PLANEJAMENTO OPERACIONAL
Pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos
escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas.
Portanto, nessa situação tem-se, basicamente, os planos de ação ou planos
operacionais.
Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogêneas
de planejamento tático.
Cada um dos planejamentos operacionais devem conter com detalhes:
 Os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implantação;
 Os procedimentos básicos a serem adotados;
 Os produtos ou resultados finais esperados;
 Os prazos estabelecidos;
 Os responsáveis pela sua execução e implantação.
22
23
5. METODOLOGIA
Entre os motivos que levam o pequeno empresário a não planejar, estão: o receio de
conhecer as fraquezas e os problemas da sua empresa, a falta de conhecimento do
processo e o sentimento que as mudanças futuras não podem ser planejadas. O
planejamento é um processo que requer criatividade, tempo e habilidade, mas que
realmente auxilia o pequeno empresário a detectar os problemas potenciais e a se
antecipar a eles.
O planejamento estratégico aplicado às pequenas e médias empresas necessita de
um grau de simplificação e enfrenta a dificuldade de conseguir que o empresário
desenvolva tarefas que não fazem parte de seu cotidiano, sendo necessário criar um
comprometimento com sua equipe (ALMEIDA, 2001).
Figura – 01 “A Organização e o Ambiente de Negócios”
23
24
PRAHALAD (2000) afirma que as metodologias de planejamento tendem a ser
sofisticadas para as necessidades da pequena empresa e, ainda, que as pequenas
e médias empresas devem pensar a estratégia como algo que se desenvolve com o
tempo, visando desenvolver um objetivo claro, em termos de estímulo e
alavancagem de recursos e não apenas em alocação de recursos. As empresas
precisam começar a construir bases de competência que lhes permitam sobreviver
conforme os mercados se transformam. Segundo o autor, esses requisitos são
verdadeiros, tanto para grandes como para pequenas e médias empresas, talvez
ainda sejam mais verdadeiros para as pequenas.
De acordo com TIFFANY & PETERSON (1998), as razões para o fracasso do
planejamento estratégico nas pequenas e médias empresas são as seguintes:
ausência de uma visão de longo prazo; incapacidade de definir metas e objetivos
claros; compreensão equivocada do que os clientes querem; visão subestimada da
concorrência; planejamento financeiro inadequado; falta de forte liderança;
procedimentos e sistemas ineficazes; ausência de habilidades críticas; incapacidade
de mudar; e incapacidade de comunicar o plano para os demais membros da
organização.
Faz-se necessário, então, elaborar um planejamento procurando inibir as razões
apresentadas acima. As razões para o fracasso da elaboração e implantação do
planejamento nas pequenas e médias empresas revelam o contexto do processo
estratégico na pequena empresa: a necessidade de realização do planejamento
estratégico abrangente, mas, por sua vez, simples e que auxilie a pequena empresa
a tornar-se mais competitiva e, as particularidades da pequena empresa que
influenciam o processo estratégico. Assim sendo, mais relevante que a metodologia
a ser utilizada está o tratamento das características e obstáculos presentes nas
pequenas médias empresas.
24
25
Abordaremos metodologia apresentada por OLIVEIRA (2007), Certamente, essa
metodologia deverá ser adaptada à realidade interna e ambiental da organização
considerada. Desse modo, o autor apresenta quatro fases básicas para a
elaboração e implementação do planejamento estratégico: diagnóstico estratégico,
missão da organização, instrumentos prescritivos e quantitativos, e controle e
avaliação, as quais serão detalhadas a seguir:
Figura – 02 “Etapas do Planejamento Estratégico”
5.1 DEFINIÇÃO
A definição do negócio segundo DIRNEI (2006), envolve a explicitação do âmbito de
atuação da empresa. Na definição de negócios, pressupõe-se que seja explicitado o
benefício que a empresa pretende oferecer aos seus clientes.
25
26
Deve-se ter o cuidado para não definir de forma restrita o negócio, com base em
produtos e serviços. Uma definição com base em produtos e serviços limita a
percepção de oportunidades e ameaças à empresa.
5.1.1 Tipo de Negócio
Para DIRNEI (2006), existem basicamente dois tipos de definições para o negócio:
Negócio Restrito
Limita as opções de produto/serviço para o atendimento às necessidades do
mercado.
Negócio Amplo
O produto/serviço passa a ser um dos meios de satisfazer os desejos e
necessidades do mercado.
Figura – 03 “Exemplos de definições de negócios”
26
27
5.1.2 Missão da Empresa
OLIVEIRA (2007) sugere como segunda fase que deve-se estabelecer a missão ou
razão de ser da organização, isto é, a determinação de “onde a empresa quer ir ou
atuar”. A missão deve ser definida de modo a satisfazer alguma necessidade do
ambiente externo e os propósitos da organização. Portanto, a organização necessita
armazenar todos os dados e as informações relacionadas aos seus propósitos
atuais e futuros.
Outro aspecto a ser considerado é a postura estratégica da organização, em outras
palavras, como ela se posiciona diante de seu ambiente. A postura estratégica
propicia um diagnóstico da organização pelo confronto de seus pontos fortes e
fracos, que a qualifica quanto a sua capacidade de aproveitar as oportunidades e
enfrentar as ameaças. Desse modo, a organização poderá adotar uma postura
estratégica de sobrevivência, manutenção, crescimento ou desenvolvimento.
Nesta fase é que se deve estabelecer as macroestratégias (grandes ações ou
caminhos que a organização vai adotar para melhor interagir, usufruir e gerar
vantagens no ambiente) e as micropolíticas (grandes orientações que a organização
deve respeitar e que irão facilitar e agilizar as suas ações estratégicas). É importante
salientar a necessidade do estabelecimento de macroestratégias básicas, que
possibilitarão alterar o “rumo” da organização de forma estruturada.
27
28
5.1.3 Visão da Empresa
Para OLIVEIRA (2007) a visão da empresa é um quadro claro que define o futuro,
tendo o poder de motivar e inspirar. Expressa as aspirações de uma organização,
descrevendo uma nova e inspiradora realidade em direção a qual a empresa deve
caminhar. Visa à busca do crescimento e perpetuação da empresa através de um
processo de motivação e envolvimento de todos os colaboradores.
5.2 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
No diagnóstico, determina-se “como se está” ou “onde se está” e “onde se quer
chegar”. Esta fase é realizada por pessoas representativas das mesmas
informações, que procedem a uma análise interna e externa, diz OLIVEIRA (2007).
Figura – 04 “Matriz de SWOT”
28
29
Na análise interna, procura-se verificar os pontos fortes, fracos e neutros da
organização. Por pontos fortes, entendem-se as variáveis internas e controláveis
que proporcionam uma condição favorável para a organização, em relação ao seu
ambiente. Pontos fracos são limitações internas ou variáveis incontroláveis que
provocam uma situação desfavorável para a empresa, em relação ao seu ambiente.
Finalmente, pontos neutros consistem em variáveis identificadas pela organização,
mas que, no momento, não existem critérios de avaliação para a sua classificação
como ponto forte ou fraco.
Para o estabelecimento dos pontos fortes, fracos e neutros da organização, em
princípio, deve-se analisar uma série de aspectos, entre os quais:
 Quanto às funções: consideram-se as grandesfunções de uma organização,
como a Função Marketing, a Função Finanças, a Função Produção e a
Função Recursos Humanos. Dentro de cada função, consideram-se os
principais aspectos.
 Quanto aos aspectos da organização: pode-se analisar a estrutura
organizacional, políticas, sistemas de informações gerenciais, normas e
procedimentos operacionais, sistemas de planejamento, capacitação e
habilidade dos empregados, domínio do mercado consumidor, dentre outros.
 Quanto à abrangência do processo: pode-se examinar a organização na sua
totalidade, ou seja, as áreas funcionais, os grupos de indivíduos e os
indivíduos.
 Quanto ao nível de controle do sistema pelo administrador: se o mesmo
controla a eficiência, a eficácia e a efetividade organizacional.
 Quanto aos critérios utilizados para a análise dos pontos fortes, fracos e
neutros: pode-se considerar, entre outros, a base histórica da organização,
opiniões pessoais e de consultores, análise em literatura e análise
orçamentária.
 Quanto às técnicas para coleta das informações: pode-se utilizar observação
direta, como questionários, experiência prática, documentação do sistema,
reuniões, funcionários, livros, revistas, consultores indicadores econômicos.
29
30
Na análise externa, procura-se verificar as ameaças e oportunidades que estão no
ambiente da organização e as melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas
situações. Por ameaças, entendem-se as variáveis externas e não controláveis pela
organização, que podem criar condições desfavoráveis para a mesma.
Oportunidades são as variáveis externas e não controláveis pela organização que
podem criar condição e/ou interesse de usufruí-las.
O aspecto mais importante do diagnóstico estratégico é que o resumo das
sugestões deve ser tratado de tal forma que prevaleçam as idéias da organização e
não as individuais, inclusive com suas contradições que, por meio de um debate
dirigido, proporciona a concordância geral.
5.3 INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS
Os instrumentos prescritivos e qualitativos descritos por OLIVEIRA (2007, p.52)
como:
Os instrumentos prescritivos do processo de planejamento estratégico
explicitam o que deve ser feito pela organização para que se direcione ao
alcance dos propósitos estabelecidos dentro da missão, de acordo com sua
postura estratégica, respeitando as macropolíticas e as ações estabelecidas
pelas macroestratégias; e se direcionando para uma visão estabelecida ou
seja, o que a empresa quer ser.
O tratamento dos instrumentos prescritivos pode ser realizado de
determinadas etapas, a saber:
 Objetivo geral: é o alvo ou situação que se pretende atingir, determinando
para onde a organização deve dirigir seus esforços.
 Objetivo funcional: é o objetivo intermediário, que diz respeito às áreas
funcionais.

30
31
 Desafio: é uma quantificação, com prazos definidos, do objetivo funcional
estabelecido.
 Meta: corresponde às etapas quantificadas e com prazos para alcançar os
desafios.
 Estratégia: é o caminho mais adequado a ser executado para atingir o
objetivo e o desafio. É importante traçar estratégias alternativas para o caso
de ser necessária uma mudança de caminho. Geralmente, as estratégias são
estabelecidas por área funcional.
 Política: são orientações para decisões repetitivas. Geralmente são
estabelecidas por área funcional.
 Plano de ação: é a formulação do produto final da utilização de determinada
metodologia.
 Projeto: é o trabalho a ser executado. Consideram-se pontos como a
responsabilidade de execução; resultado esperado com quantificação de
benefícios; prazos de execução preestabelecidos; recursos humanos,
financeiros, materiais e equipamento; e áreas necessárias envolvidas no seu
desenvolvimento.
Este é o momento mais adequado para a definição da estrutura organizacional, em
virtude dos esforços estarão direcionados para os objetivos estabelecidos. Quanto
aos instrumentos quantitativos, estes consistem nas projeções econômico-
financeiras do planejamento orçamentário, associadas à estrutura organizacional,
que serão necessárias para o desenvolvimento dos planos de ação, dos projetos e
das atividades previstas. Nesta etapa, deve-se verificar quais são os recursos
necessários e as expectativas de retorno para atingir os objetivos, os desafios e as
metas.
31
32
5.4 CONTROLE E AVALIAÇÃO
“[...] Nesta fase, observa-se “como a organização está indo” conforme a situação
desejada. Quanto ao controle, ele pode ser definido como a ação necessária para
assegurar o cumprimento dos objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos”
(Oliveira, 2007, p.55).
Essa função, geralmente, envolve processos de:
 Avaliação do desempenho;
 Comparação do desempenho observado com os objetivos, desafios, metas e
projetos estabelecidos;
 Análise dos desvios dos mesmos;
 Ação corretiva provocada pelas análises efetuadas;
 Acompanhamento para avaliar a ação conetiva, e Adição de informações para
desenvolver os futuros ciclos de atividades administrativas;
Nesta fase, deve-se considerar, entre outros, os critérios e parâmetros de avaliação,
dentro de uma situação adequada de custo-benefício. Dessa forma, para Quinn
(1980), a efetividade do planejamento nestes moldes é necessário que a empresa
desenvolva algumas premissas, dentre elas, a geração de um genuíno compromisso
psicológico no âmbito executivo para a diversificação; preparação conscientemente
para deslocar-se oportunamente; construção de um “fator de conforto” para suportar
riscos; e o desenvolvimento de novos parâmetros operacionais.
32
33
6. ESCOLAS FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIA
De acordo com MINTZBERG (2000), da formulação de estratégia, surgiram várias
escolas que se encontram em estágios diferentes do desenvolvimento da
administração estratégica. Algumas já chegaram ao pico e declinaram, outras estão
agora se desenvolvendo e outras permanecem pequenas, mas significativas em
termos de publicação e de prática.
Essas escolas são as seguintes:
• A Escola do Design: formulação de estratégia como um processo de
concepção;
• A Escola do Planejamento: formulação de estratégia como um processo
formal;
• A Escola do Posicionamento: formulação de estratégia como um processo
analítico;
• A Escola Empreendedora: formulação de estratégia como um processo
visionário;
• A Escola Cognitiva: formulação de estratégia como um processo mental;
• A Escola de Aprendizado: formulação de estratégia como um processo
emergente;
• A Escola do Poder: formulação de estratégia como um processo de
negociação;
• A Escola Cultural: formulação de estratégia como um processo coletivo ;
• A Escola Ambiental: formulação de estratégia como um processo reativo;
A Escola de Configuração: formulação de estratégia como um processo de
transformação.
33
34
Estratégia é um termo vindo das aplicações bélicas para a administração, em sua
utilização original está voltada a arte de planejar e executar movimentos e
operações com o objetivo de alcançar ou manter posições relativas. Porém dentro
da administração a definição de estratégia permite ir alem do planejamento, esta
voltada à colocação da empresa frente a novos desafios, novos mercados. Segundo
Mintzberg, Ahlstrad e Lampes (2000, p.19) pode-se definir estratégia como um
truque isto é uma manobra especifica da organização para enganar um concorrente
dentro do mundo globalizado.
A estratégia envolve vários processos de pensamento e é distinta em diferentes
níveis corporativos (Mintzberg, Ahlstrad e Lampes, 2000, p.20). Como a estratégia
pode ser distinta dentro dos diversos níveis da organização, é necessário que se
defina o gerenciamento ou planejamento estratégico. É esse planejamento que
formula, implementa e avalialinhas de ação multidepartamentais levando a
organização a atingir seus objetivos ao longo prazo. Serão apresentado,
sinteticamente, os dez modelos teóricos de escolas estratégicas, conforme
Mintzeberg et al 2000, com suas limitações e contribuições para o processo da
estratégia. Os modelos são formadores de duas escolas a Escola Prescritiva e
Escola Descritiva.
Segundo MINTZBERG (2000), as três primeiras são de natureza prescritiva, mais
preocupadas em como as estratégias devem ser formuladas do que em como elas
são formuladas. As seis escolas seguintes consideram aspectos específicos do
processo de formulação de estratégias e têm-se preocupado menos com a
prescrição do comportamento estratégico ideal do que com a descrição de como as
estratégias são, de fato, formuladas.
Escola Prescritiva - se preocupa mais de como as estratégias devem ser
formuladas do que como elas são formuladas:
34
35
Escola do Desing: busca avalias as situações da empresa tanto internas quanto
externas, revelando assim suas forças e fraquezas quanto ao seu nicho. Esse
modelo é aplicado em organizações que passam por uma reestruturação de foco de
seus objetivos.
Escola de Planejamento: esse modelo engessa a empresa ao burocratizar as
gestões empresariais, esquecendo-se do desenvolvimento do negócio básico da
empresa, bem como opções estratégicas exeqüíveis em função de cenários
aleatórios.
Escola de Posicionamento: esse modelo enfoca o processo, ignorando que as
condições não são suficientemente estabelecidas e estáveis, para a implementação
do processo estratégico, devido as variáveis aleatórias tangíveis e intangíveis.
Escola Descritiva – consideram aspectos específicos do processo de formulação
de estratégias e preocupa-se menos coma preocupação do comportamento
estratégico ideal do que com a descrição como as estratégias são formuladas;
procurando abrir o processo de formulação da estratégia além do indivíduo, para
outras forças e agentes, (MINTZEBERG et al. 2000).
Escola Empreendedora: esta escola esta inserida em líderes visionários e com um
grande carisma que implementam seus idéias enfocando nichos de mercado. Sua
implementação tem por ênfase a formação da estratégia como um processo
visionário pragmático, buscando realizações e liderança, com enfoque no controle
de riscos calculados em função de condições de incerteza, buscando identificar altos
ganhos, otimizando dessa forma, sua natureza proativa, liderança personalizada e
visão estratégica.
35
36
Escola Cognitiva: esta escola busca a elaboração estratégica como um processo
mental. Porém há o apego às estratégias existentes devido às fixações cognitivas.
Escola do Aprendizado: enfoca a formulação da estratégia como um processo
emergente, onde o mundo é demasiadamente complexo para que as estratégias
sejam desenvolvidas de uma só vez como planos ou visões claros. Nessa escola a
experimentação é o foco. A escola do aprendizado é baseada em empirismo e
ingenuidade, sua viabilidade está baseada em conhecimentos inatos que são
implementados e procedidas as correções de rumo e foco.
Escola do Poder: seu foco está na formação da estratégica como um processo de
negociação de indivíduos e grupos de interesse em busca do poder, através de
alianças endógenas e exógenas. Essa escola é de alianças, coalizões, convivência
com os contrários em busca da manutenção ou ampliação do poder.
Escola Cultura: busca através da interação social, formação da estratégia como um
processo coletivo, embasando em crenças e senso comum dos indivíduos da
organização, promovendo mudanças de posição dentro da perspectiva estratégica
global da organização.
Escola Ambiental: ela enfoca a formação de estratégia como um processo reativo
do ambiente como agente central no processo de geração de estratégia. Seu
enforque peca pelas dimensões do ambiente serem vagas e abstratas, dificultando a
seleção de estratégias especificas de diferenciação para fazer frente a ambientes,
aparentemente semelhantes.
Escola de Configuração: enfoca a formulação de estratégias como um processo de
transformação, onde busca a integração com as outras escolas, quanto ao processo
de formulação de estratégias, conteúdo das mesmas, estruturas organizacionais e
36
37
seus contextos, ou seja, é a formação de estratégia como um processo de
transformação de ruptura sem destruir a organização. Alguns autores acreditam que
a melhor escola para a empresa do século XXI é a escola estratégica da
configuração, tendo em vista que ela utiliza a estrutura organizacional existente,
formulando assim planos estratégicos com o objetivo de melhorar o que não está
sendo favorável a organização, não sendo necessário destruir a organização
existente na empresa e sim transformá-la.
37
38
7. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS PEQUENAS EMPRESAS
Segundo BUCHELE (Apud RAFAEL, 2005, P.23) As pequenas empresas são
extremamente sensíveis a mudanças no mercado. O que acontece muito é que
nestas empresas as decisões são normalmente tomadas pelos proprietários, que
nem sempre são pessoas qualificadas no que diz respeito à administração. “Isto faz
com que as ações tomadas por estas empresas sejam, em grande parte, reações a
mudanças no ambiente, ao invés de serem pró-ativas” .
Apesar das mudanças que ocorrem serem imprevisíveis, o empresário que
administra sua empresa estrategicamente está sempre atento aos pequenos sinais
de mudanças, a novas tendências, o que faz com que possa agir rapidamente
aproveitando novas oportunidades e tentando neutralizar ameaças. A empresa que
se antecipa a mudanças já tem um grande diferencial, podendo, inclusive, acelerar a
concretização da mesma. BUCHELE (Apud RAFAEL, 2005, P.23) afirma que as
limitações de recursos financeiros impossibilita a pequena empresa de competir em
várias frentes, e isto reforça a necessidade destas empresas terem suas ações
planejadas.
A essência da estratégia está na competição, por isso o processo de planejamento
estratégico deve considerar os concorrentes, além dos fornecedores, clientes e do
mercado como um todo.
Almeida reforça a importância do processo de planejamento estratégico, dizendo
que a reflexão estratégica, quando realizada pelo pequeno empresário, pode
mostrar que pequenas mudanças no rumo da organização podem alterar
completamente os resultados finais. O problema é que as metodologias para
planejamento estratégico existentes foram desenvolvidas para grandes empresas, e
não levam em consideração as particularidades das pequenas. Isto faz com que o
planejamento estratégico praticamente não seja utilizado nestas empresas.
38
39
7.1 PARTICULARIDADES COMPORTAMENTAIS
As particularidades comportamentais estão relacionadas aos aspectos pessoais do
pequeno empresário, refletindo seus valores, suas ambições e ideologias, sua visão
e outros. Como, por exemplo, poderemos citar:
 Desconhecimento de ferramentas administrativas, e conseqüentemente, do
planejamento estratégico;
 Falta de habilidade na gestão do tempo: normalmente sobrecarregado por
problemas que exigem ações imediatas, o pequeno empresário acaba não
dedicando tempo ao planejamento da empresa, o que faz com que as ações
sejam voltadas para o curto prazo.
O fato de acreditar no futuro do negócio da maneira como foi concebido faz com
que, muitas vezes, o pequeno empresário resista a mudar as estratégias da
empresa ou mesmo sua missão, deixando de aproveitar oportunidades e ignorando
ameaças. O planejamento estratégico contribui para evitar este comportamento. Por
outro lado, o fato de acreditar na empresa, a motivação com que realiza suas
atividades pode contagiar os demais funcionários.
7.2 PARTICULARIDADES ESTRUTURAIS
As particularidades estruturais são as mais citadas na literatura e referem-seaos
aspectos internos decorrentes da organização da pequena empresa. Entre as
particularidades estruturais estão:
40
40
 Informalidade das relações;
 Estrutura organizacional reduzida;
 Administração não profissional;
 Falta de recursos e pessoal qualificado;
 Inadequação ou não utilização das técnicas gerenciais;
7.1 PARTICULARIDADES CONTEXTUAIS
As particularidades contextuais se referem ao efeito que o ambiente externo tem na
empresa e que nem sempre pode ser controlado pelos dirigentes. Podemos citar:
• A carência de informações sobre o mercado;
• A dificuldade de acesso a processos de treinamento gerencial;
• Dificuldade de acesso a fontes de financiamento para novos projetos.
Estas particularidades se bem exploradas e administradas, podem ser consideradas
uma vantagem competitiva às empresas de pequeno porte. Segundo Quezada et al.
(Apud RAFAEL, 2005, P.24) a principal razão para a não utilização da metodologia
de planejamento estratégico nas pequenas empresas é a carência de informações.
41
8.0 ELABORANDO O PLANEJAMENTO
Na revisão de algumas literaturas existentes que tratam sobre o tema planejamento
estratégico encontramos achados interessantes que propõe alguns modelos de
roteiros básicos para a elaboração de um planejamento estratégico focado nas
características e particularidades das pequenas e médias empresas, com base em
um desses modelos apresentaremos de forma prática a elaboração de um
planejamento estratégico para uma pequena empresa do ramo de recreação e lazer.
Não temos a pretensão de sugerirmos um modelo ideal ou padrão a ser seguido
pelas pequenas e médias empresas, nosso objetivo é expor em termos prático que
existe a possibilidades das pequenas empresas fazerem uso dessa ferramenta tão
importante o desenvolvimento sustentável. É obvio que a utilização do planejamento
estratégico por essas empresas, não elimina o risco de fracasso, entretanto, reduzirá
sensivelmente o número de incertezas, dando a elas a direção certa para o alcance
de seus objetivos.
O modelo estudado foi o modelo de planejamento estratégico proposto por
OLIVEIRA (2007). Segundo este modelo, as fases básicas para elaboração e
implementação do planejamento estratégico são as seguintes:
FASE I – Diagnóstico estratégico
FASE II – Missão da empresa
FASE III – Instrumentos prescritivos e quantidades
FASE IV – Controle e Avaliação
42
Estas fases são apresentadas de maneira esquemática na figura a seguir.
 Figura – 05 “Fases do planejamento estratégico no modelo de Oliveira Fonte:
Adaptado de OLIVEIRA (2007)”
Ao contrário dos modelos sugeridos por outros autores, o modelo de Oliveira se
inicia com a fase de diagnóstico e não com uma forma de determinação da missão
da empresa. Para iniciar dessa forma, o autor utiliza as seguintes justificativas:
• Muitas empresas iniciam suas atividades porque reconhecem uma oportunidade
importante;
• Muitas empresas não têm objetivos estabelecidos, pois é difícil para elas
determinar o que realmente desejam; contudo, reconhecem as boas oportunidades;
• Muitas empresas modificam os seus objetivos com as mudanças e oportunidades;
• É mais fácil e lógico o estabelecimento de objetivos (aonde se quer ir?),
conhecendo e analisando a própria situação (como se está?).
As três primeiras justificativas acima são atribuídas a Kotler (1980), que ainda
reconhece que a questão de onde se deve começar um planejamento estratégico
43
(pelo diagnóstico ou pela missão) é um debate sem solução na literatura
administrativa.
44
9. MODELO BÁSICO
Figura – 06 “Modelo de planejamento estratégico de Oliveira”
Fonte: Adaptado de Oliveira (2007)
45
Com base na figura – 07 apresentaremos o modelo básico de planejamento
estratégico elaborado para uma pequena empresa no ramo de recreação e lazer,
situado no interior do maranhão que buscou através do planejamento estratégico o
desenvolvimento sustentável.
9.1 HISTÓRICO DA EMPRESA
A empresa de recreação e lazer está instalada em município no interior do Estado
do Maranhão, a 283 quilômetros da capital São Luís. Iniciou suas atividades em
agosto de 1979, com o objetivo de promover lazer, cultura, esporte e recreação e
lazer, conta hoje com aproximadamente 300 sócios, além da promoção de eventos
já citados atua também na integração social, apoiando ou promovendo ações nesta
área.
9.2 ESTRUTURA ORNIZACIONAL
Figura – 07 “Estrutura Organizacional da Empresa”
46
10. I FASE: VISÃO, ANÁLISE DAS FORÇAS E FRAQUEZAS,
OPORTUNIDADE E AMEAÇAS
10.1 VISÃO
Torna-se uma referencia na região dos cocais em recreação e lazer e lazer, garantir
o desenvolvimento sustentável. Buscando a satisfação dos sócios e seus
dependentes, favorecendo a integração social respeitando o meio ambiente,
investindo em tecnologia, na modernização de nossas instalações e na capacitação
de nossos colaboradores, transformando a segurança no lazer o nosso diferencial
na prestação de serviço reconhecido por toda a sociedade.
10.2 NEGÓCIO
Oferecer soluções em recreação e lazer, esporte, cultura e lazer para os sócios e a
sociedade em geral.
47
10.3 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Com a tabela abaixo foram levantados todos os fatores considerados relevantes ao
negócio da empresa, conforme entendimento da Diretoria em exercício.
Tabela – 01 “Tabela Para Levantamento dos Fatores Interno e Externos”
Fonte: Empresa de Entretenimento e Laser (2006)
48
10.4 ANÁLISE DO FATORES INTERNOS E EXTERNOS
Após o levantamento dos fatores externos e internos, foi realizada a análise dos
mesmos para a definição do posicionamento estratégico da empresa.
Tabela – 02 “Matriz Para Análise do Fatores Internos e Externos”
Fonte: Empresa de Entretenimento e Laser (2006)
49
11. FASE II: MISÃO, POSICIONAMENTO ESTRATÉGIO
11. 1 MISSÃO
Promover e garantir lazer e recreação e lazer com conforto e segurança, visando a
satisfação e o bem estar dos sócios e da sociedade em geral, dentro dos padrões
exigidos, valorizando a nossa marca e tornando-se excelência em atendimento.
11.2 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO
Com a conclusão da análise dos ambientes internos e externos a empresa, ficou
evidenciada a predominância no ambiente interno dos pontos fortes e no ambiente
externo a predominância de oportunidades, sugerindo assim um posicionamento
estratégico de desenvolvimento conforme ilustra a figura abaixo.
Tabela – 03 “Diagnóstico Estratégico”
Fonte: Empresa de Entretenimento e Laser (2006)
50
12. FASE III: INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS
12.1 OBJETIVOS GERAIS
Estabelecer uma maior interação entre a empresa e a sociedade como um todo,
através de iniciativas que estimulem a participação de jovens, adultos e idosos, em
um ambiente saudável, familiar, seguro e sobre tudo agradável. Para isso é preciso
desenvolver ações na área social, promover e garantir lazer e recreação e lazer com
conforto e segurança, visando à satisfação e o bem estar dos sócios e da sociedade
em geral, dentro dos padrões exigidos, valorizando a nossa marca e tornando-a
referência em atendimento.
12.2 OBJETIVO ESPECÍFICO
Desenvolver ações que possibilite ao Clube Recreativo Nassau sua auto-
sustentabilidade ao final do projeto, fazendo com que sua sobrevivência independa
do apoio externo de recursos financeiros.
12.3 METAS
Atingir em 1 (um) ano o ingresso de 250 (duzentos e cinqüenta) novos sócios,
que possibilitará um aumento na receita mensal da empresa de R$ 6.250,00 (seis
mil duzentos e cinqüenta reais). Articulação com agências de turismo para fixação
51
do clube em seus roteiros de paradas. Formar convênios com empresas para a
oferta de pacotes turístico-recreativo para seus funcionários e criação de um site
institucional como objetivo de divulgar todo o potencial do clube.
12.4 ATIVIDADES
 Levantamento de endereços de sócias potências;
 Campanha de Marketing divulgando o potencial da empresa;
 Ampliação dos serviços já existentes (Ginástica, Natação e Restaurante);
 Formar parceria com agências de turismo em São Luís e Teresina, para fixarem
o clube em seus roteiros de paradas;
 Formar convênios com empresas para ofertar pacotes turístico-recreativo para
seus funcionários;
 Criação de um site institucional com o objetivo de divulgar todo o potencial do
clube;
12. 5 METODOLOGIA
1. Consultar o banco de dados do DETRAN, SEBRAE, ASSOCIAÇÃO
COMERCIAL, ROTARY, LYONS E etc..., para elaboração de lista de
endereços dos possíveis sócios, para futura pesquisa de interesse através
de mala direta.
2. Campanha de marketing iniciando na comunidade junto aos sócios
funcionários, no rádio, televisão e folhetos ilustrativos. Divulgando o
52
diferencial da empresa como local de recreação, levando em conta a
relação custo beneficio.
3. Modernização da estrutura com reforma da sala de ginástica e cozinha,
aquisição de máquinas e equipamentos que possibilite o aumento na
oferta dos serviços já existentes.
4. Estabelecer contato com agências de turismo para que venham visitar as
instalações do clube, com o objetivo de formamos futuras parcerias no
sentindo de incluir o clube em seus roteiros de paradas.
5. Formar convênios com empresas para que seus funcionários possam
utilizar as instalações do clube através de pacotes recreativos para finais
de semana e feriados, ficando a mesma responsável pelo repasse das
mensalidades, bem como, os danos causados por seus funcionários.
6. Desenvolver um site para divulgação do histórico do clube, infra-estrutura,
diferencial competitivo, veicular os principais acontecimentos, eventos e
promoções realizados pelo clube ou parceiros, oferecendo um novo canal
de comunicação para sócios, usuários e a sociedade em geral.
53
53
12. 6 PLANO DE AÇÕES
Tabela – 04 “Cronograma”
CRONOGRAMA
Atividades Mai jun Jul Ago Set Out
Levantamento dos end. dos sócios
potenciais.
Campanha de marketing
Ampliação dos serviços
(Gisnática/Natação/Restaurante)
Formar parcerias com agências de turismo
Formar convênio com empresas
Criação de um site institucional
Fonte: Empresa de Entretenimento e Laser (2006)
54
13. FASE IV: AVALIAÇÃO E CONTROLE
13.1 RECURSOS NECESSÁRIOS
Tabela – 05 “Alocação de recursos”
1 – Recursos Humanos
Consultor de marketing 01
Diretor social (Pesquisador) 01
Cozinheiro 01
Nutricionista 01
2 – Obras/Benfeitorias
Reforma da sala de ginástica 800 M2
Reforma da cozinha 600 M2
3 – Máquinas/Equipamentos
Aparelhos de ginástica 01
Panelas diversas 20
Bomba sapo 01
3 – Móveis e Utensílios
Material p/ natação (Pranchas/Bóias/Macarrões) 01
Guarda-sol 06
Espreguiçadeiras p/ piscina 06
Mesas de plástico 30
Jogos de toalhas 20
Louças, copos e talheres (conjunto). 01
Serviço de Terceiros
Mototaxi 01
Provedor de Internet 01
Serviço gráfico (cartazes, Formulários, Panfletos). 01
Fonte: Empresa de Entretenimento e Laser (2006)
55
13.2 INVESTIMENTO INICIAL
Tabela – 06 “Investimento Inicial”
Item Quantidade Valor Unitário Valor Total
1 – Recursos Humanos
Consultor de marketing 01 R$ 1.300,00 R$ 1.300,00
Diretor social 01 *** ***
Cozinheiro 01 R$ 260,00 R$ 260,00
Nutricionista 01 R$ 1.200,00 R$ 1.200,00
2 – Obras/Benfeitorias
Reforma da sala de
ginástica
800 M2 R$ 1,50 R$ 1.200,00
Reforma da cozinha 600 M2 R$ 1,50 R$ 900,00
3 – Máquinas/Equipamentos
Aparelhos de ginástica 01 R$ 1690,00 R$ 1.690,00
Panelas diversas 05 R$ 500,00 R$ 500,00
Bomba sapo 01 R$ 120,00 R$ 120,00
3 – Móveis e Utensílios
Material p/ natação
(Pranchas/Bóias/Macarrões)
01 R$ 600,00 R$ 600,00
Guarda-sol 06 R$ 40,00 R$ 240,00
Espreguiçadeiras p/ piscina 06 R$ 200,00 R$ 1.200,00
Mesas de plástico 30 R$ 50,00 R$ 1.500,00
Jogos de toalhas 40 R$ 15,00 R$ 600,00
Louças, copos e talheres
(conjunto)
20 R$ 30,00 R$ 600,00
Serviço de Terceiros
Mototaxi 01 R$ 150,00 R$ 150,00
Provedor de Internet 01 R$ 70,00 R$ 70,00
Serviço gráfico (cartazes,
Formulários, Panfletos)
01 R$ 400,00 R$ 400,00
Investimento Fixo Total R$ 12.530,00
Fonte: Empresa de Entretenimento e Laser (2006)
56
13. 3 INVESTIMENTO FINANCEIRO
Tabela – 07 “Investimento Financeiro”
Fonte: Empresa de Entretenimento e Laser (2006)
13.4 INVESTIMENTO TOTAL
Tabela – 08 “Investimento Total”
Item Valor total
Investimento fixo R$ 12.530,00
Investimento financeiro R$ 6.354,31
Total R$ 18.884,31
Fonte: Empresa de Entretenimento e Laser (2006)
Item Valor total
Custo fixo do 10 mês R$ 3.039,24
Composição do estoque inicial R$ 3.130,00
Subtotal R$ 6.169,24
Provisão imprevista (3%) R$ 185,07
Total R$ 6.354,31
57
13.5 PROJEÇÃO DE RECEITAS OPERACIONAIS MENSAIS
Tabela – 09 “Projeção das Receitas”
Fonte: Empresa de Entretenimento e Laser (2006)
13. 6 CUSTOS FIXOS MENSAIS
Tabela – 10 “Custos Fixos”
Total R$ 3.039,24
Fonte: Empresa de Entretenimento e Laser (2006)
Item de Consumo Quantidade Preço Médio Valor Total
Mensalidade Sócios Contribuinte
(Empresas)
250 R$ 25,00 R$ 6.250,00
Pacote de Recreação c/ Almoço
p/ 40 Pessoas (Agência de
Turismo)
08 R$ 600,00 R$ 4.800,00
Usuários
(Gisnástica/Natação/Restaurante)
80 R$ 15,00 R$ 1.200,00
Sócios Funcionários 497 R$ 3,45 R$ 1.704,14
Receita Total R$ 13.954,14
Salários R$ 1.341,44
Mant. Piscina R$ 900,00
Mat. Limpeza R$ 300,00
FGTS R$ 107,28
INSS R$ 302,00
Subtotal R$ 2.950,72
Outros (3% sobre os itens acima) R$ 88,52
58
13.7 CUSTOS VARIÁVEIS MENSAIS
Tabela – 11 “Custos variaveis”
Item Valor
Aquisição de Mercadorias R$ 3.130,00
Impostos (8,8 %) R$ 668,80
Combustível R$ 150,00
Outros (3% Sobre os itens acima) R$ 118,46
Total R$ 4.067,26
Fonte: Empresa de Entretenimento e Laser (2006)
13.8 PROJEÇÃO DE RESULTADOS OPERACIONAIS MENSAIS
Tabela – 12 “Resultados Operacionais”
Item Valor
1. Receita operacional R$ 13.954,14
2. Custos variáveis R$ 4.067,26
3. Margem de contribuição (1-2) R$ 9.886,88
4. Custos fixos R$ 3.039,24
Lucro líquido (3-4) R$ 6.847,64
Fonte: Empresa de Entretenimento e Laser (2006)
59
13.9 AVALIAÇÃO
A avaliação ocorrerá mensalmente através do uso de indicadores de desempenho já
definidos, a análise dos indicadores será realizada em reuniões participativas, onde
serão expostos os resultados alcançados com a participação de todos envolvidos
nas etapas do planejamento. Ao final de cada etapa será promovido um seminário
para apresentação dos resultados alcançados, pela comissão responsável por cada
etapa do planejamento.
13.10 INDICADORES DESEMPENHO
Tabela – 13 “Indicadores”
Item Índice
Ponto de equilíbrio 30,74%
Lucratividade 49,07%
Rentabilidade mensal 36,26%
Prazo de retorno do investimento (meses) 2,75
Fonte: Empresa de Entretenimento e Laser (2006)
60
14. CONCLUSÃO
Uma das premissas básicas de um trabalho cientifico é sua aplicabilidade.
esperamos ter alcançado o propósito de demonstrar qual a real importância da
elaboração eficaz e eficiente de um Planejamento Estratégico. A revisão bibliográfica
do tema principal e outros subjacentes foi o método escolhido e desenvolvido no
decorrer do trabalho.
O objetivo do trabalho foi detalhar de forma prática a utilização de um modelo de
planejamento estratégico em pequenas e médias empresas. bem como fazer uma
pesquisa dentro da área de administração estratégica, para elaboração de um
planejamento, atualmente uma necessidade em grandes corporações,
especialmente as pequenas e médias empresas.No modelo abordado foram analisados seus componentes (responsabilidades,
autoridades, decisões e comunicações), seus condicionantes (fator humano, fator
tecnológico, fator ambiental os objetivos e estratégias), bem como as variantes
externas (oportunidades e ameaças ) e internas (pontos fortes e fracos). Portanto,
privilegiou-se estudar os pontos a serem analisados no processo que norteia todo o
planejamento estratégico. Assim, este trabalho apresentou um estudo de caso
contemplando esse processo de análise dos principais pontos do planejamento.
Em linhas gerais pode-se dizer que uma empresa que tem como ferramenta o
Planejamento Estratégico bem elaborado, o qual consiga contemplar os pontos
cruciais que influenciam o desenvolvimento do negócio, terá em suas mãos o aliado
que lhe auxiliará nas decisões das organizações em segmentar ou não seu negócio,
bem como cumprir um dos princípios mais importantes de uma organização, o da
efetividade.
61
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFIAS
ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de. Manual de planejamento estratégico:
desenvolvimento de um plano estratégico com a utilização de planilhas Excel.
São Paulo: Atlas, 2001.
DIRNEI. Prof. Planejamento – 18/maio/2006 – SEBRAE/RS. cap.2 (p.15-19) e cap.3
(p.21-25)
BORTOLI NETO, A. A virada dos pequenos. Revista Pequenas Empresas Grandes
Negócios. N. 100. Pág. 37 , 1997.
CALVALCANTE, Marly. Gestão Estratégica de Negócios. São Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2001.
MARQUES, RAFAEL. Um Processo de Planejamento Estratégico para Pequenas
Empresas de Tecnologia da Informação. RECIFE: UFPE, 2005. 101p. Dissertação
(Mestrado) – Pós-graduação em Ciência da Computação, Centro de Informática,
Universidade Federal de Pernambuco, Recife, 2005.
MINTZBERG,H.,AHLSTRAND,B., LAMPEL,J. Safári de Estratégias. Porto Alegre:
Bookman, 2000.
OLIVEIRA, Djalma. Planejamento Estratégico – Conceitos, Metodologia, Práticas,
24 edição, São Paulo, Editora Atlas S/A, 2007.