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Lideranca e processos de gestao

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LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 1 
 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 2 
ÍNDICE 
APRESENTAÇÃO 7 
AULA 1: PENSAMENTO ADMINISTRATIVO 8 
INTRODUÇÃO 8 
CONTEÚDO 8 
EVOLUÇÃO 8 
ATIVIDADE DE TRABALHO 10 
MODELOS DE GESTÃO: ANTIGOS X NOVOS 10 
REVOLUÇÃO INDUSTRIAL: SURGIMENTO DAS MÁQUINAS 12 
REDESCOBERTA DO SER HUMANO 15 
MOMENTO ATUAL 17 
PERFIL DO GESTOR MODERNO 18 
MECANISMOS DE GESTÃO 19 
PROCESSOS NAS ORGANIZAÇÕES 20 
FUNCIONAMENTO DOS PROCESSOS 20 
APRENDA MAIS 26 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 26 
REFERÊNCIAS 28 
AULA 2: CULTURA ORGANIZACIONAL 29 
INTRODUÇÃO 29 
CONTEÚDO 29 
PRIMEIRAS PALAVRAS 29 
IMPORTÂNCIA DO FATOR HUMANO 30 
CULTURA DA SOCIEDADE 30 
CULTURA DENTRO DO AMBIENTE EMPRESARIAL 32 
ATIVIDADE PROPOSTA 1 34 
CAÇADOR DE TENDÊNCIAS 34 
CLIMA ORGANIZACIONAL: EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO 35 
MODELOS DE GESTÃO: ANTIGO X CONTEMPORÂNEO 36 
PESQUISA DE CULTURA E DE CLIMA 37 
PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO 38 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 3 
DISTORÇÕES DE CONTEÚDO: RUÍDOS DE COMUNICAÇÃO 40 
MODELOS DE COMUNICAÇÃO 41 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 43 
REFERÊNCIAS 44 
AULA 3: NEGOCIAÇÃO – GESTÃO DE CONFLITOS 45 
INTRODUÇÃO 45 
CONTEÚDO 45 
CONFLITO E NEGOCIAÇÃO 45 
VISÃO POSITIVA DO CONFLITO 46 
CAUSAS DOS CONFLITOS 47 
NÍVEIS DE CONFLITOS 47 
TIPOS DE CONFLITOS 49 
CONSEQUÊNCIAS DOS CONFLITOS 50 
ORGANIZAÇÕES E CONFLITOS INTERPESSOAIS 51 
CONFLITOS E NEGOCIAÇÃO 52 
ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO 53 
HABILIDADE DO NEGOCIADOR 55 
ERROS PASSÍVEIS DE NEGOCIAÇÕES 55 
DICAS PARA A NEGOCIAÇÃO 56 
PRINCIPAIS ESTILOS DE NEGOCIADORES 58 
ATIVIDADE PROPOSTA 59 
REFLEXÃO 59 
APRENDA MAIS 60 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 60 
REFERÊNCIAS 63 
AULA 4: TRABALHO EM EQUIPE 64 
INTRODUÇÃO 64 
CONTEÚDO 64 
RELAÇÕES PESSOAIS 64 
COMO SE DARÃO AS RELAÇÕES PESSOAIS? 65 
DIFERENÇA ENTRE EQUIPE E GRUPO 66 
EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE 68 
VANTAGENS DAS EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE 68 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 4 
PILARES DO TRABALHO EM EQUIPE 69 
CONFLITOS E RELACIONAMENTOS PESSOAIS NA ORGANIZAÇÃO 71 
AÇÕES DO GESTOR 72 
APRENDA MAIS 76 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 76 
REFERÊNCIAS 78 
AULA 5: LIDERANÇA FORMAL E INFORMAL 79 
INTRODUÇÃO 79 
CONTEÚDO 79 
CONCEITOS DE LIDERANÇA 81 
LIDERANÇA E PODER 82 
O LÍDER IDEAL 84 
PARA REFLETIR 85 
CINCO QUALIDADES PARA O EXERCÍCIO DA LIDERANÇA E GERENCIAMENTO PARTICIPATIVO
 85 
LIDERANÇAS FORMAIS E INFORMAIS 87 
LIDERANÇA E PROCESSO NO TRABALHO 88 
O LÍDER E A DELEGAÇÃO 90 
APRENDA MAIS 92 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 92 
REFERÊNCIAS 93 
AULA 6: FUNÇÕES DA LIDERANÇA 94 
INTRODUÇÃO 94 
CONTEÚDO 94 
FUNÇÕES DA LIDERANÇA. CARACTERÍSTICAS DO LÍDER 94 
O MUNDO DO TRABALHO HOJE 96 
LIDERANÇA E DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL 98 
FUÇÕES DAS LIDERANÇA 100 
OS SETE HÁBITOS 101 
APRENDA MAIS 102 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 102 
REFERÊNCIAS 103 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 5 
AULA 7: ESTILOS DE LIDERANÇA 104 
INTRODUÇÃO 104 
CONTEÚDO 104 
MODELOS DE LIDERANÇA 104 
ESTILOS GERENCIAIS 105 
LIDERANÇA SERVIDORA 107 
PAPEL DO LÍDER SERVIDOR 109 
LIDERANÇA SITUACIONAL 110 
BINÔMIO TAREFA-RELACIONAMENTO 112 
DIFERENÇAS ENTRE CHEFIA E LIDERANÇA 114 
O QUE OS LÍDERES PRECISAM APRENDER 115 
APRENDA MAIS 116 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 116 
REFERÊNCIAS 118 
AULA 8: MODELO DE LIDERANÇA COACHING 119 
INTRODUÇÃO 119 
CONTEÚDO 119 
INTRODUÇÃO 119 
COACHING 120 
TIPOS DE COACHING 123 
MENTORING 123 
O LÍDER-COACH 124 
APRENDA MAIS 127 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 127 
REFERÊNCIAS 128 
ANEXOS 129 
ANEXO 1: UM ANTIGO COLEGA 129 
CHAVES DE RESPOSTA 130 
AULA 1 130 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 130 
AULA 2 130 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 6 
ATIVIDADE PROPOSTA 1 130 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 130 
AULA 3 131 
ATIVIDADE PROPOSTA 131 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 131 
AULA 4 132 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 132 
AULA 5 132 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 132 
AULA 6 133 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 133 
AULA 7 133 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 133 
AULA 8 134 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 134 
CONTEUDISTA 135 
 
 
 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 7 
Liderança e processos de gestão - Apostila 
Apresentação 
A boa relação do gestor com sua equipe vem sendo o grande diferencial para 
o sucesso das empresas contemporâneas. Nesse cenário, a retenção de 
talentos está condicionada ao ambiente proporcionado pela empresa e pelas 
oportunidades de crescimento nela existentes. 
 
Dessa forma, considerado como figura central do referido processo, o gestor 
assume importância estratégica na condução de sua equipe e deve possuir 
sólida formação para se transformar em agente de desenvolvimento e 
estimulador de potencial. 
 
Nesta disciplina, discutiremos sobre os estilos de liderança presentes nas 
empresas e os modelos de comunicação e negociação necessários à gestão de 
conflitos dentro da cultura organizacional. 
 
Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos: 
 Identificar estratégias para a negociação e a comunicação nas 
empresas; 
 Utilizar os estilos de liderança de modo adequado; 
 Gerenciar equipes de alta performance. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 8 
Aula 1: Pensamento administrativo 
Introdução 
Nesta aula, você saberá como as correntes de pensamento predominantes em 
diversas épocas influenciaram a forma de pensar dentro das empresas, 
gerando mudanças na gestão de pessoas. 
 
Todas as organizações possuem processos e precisam entendê-los para 
aperfeiçoá-los constantemente. 
 
Logo, a partir da compreensão dos macroprocessos organizacionais, você terá 
condições de analisar os processos internos de cada realidade empresarial e de 
redesenhá-los – quando necessário. 
 
Objetivos 
 Reconhecer as fases do pensamento administrativo e sua correlação 
com a evolução do pensamento da humanidade; 
 Identificar como o pensamento administrativo e a evolução dos modelos 
de gerenciamento estimularam a valorização das pessoas dentro das 
empresas; 
 Explicar como os macroprocessos são desenhados e como estão 
divididos nas organizações. 
 
Conteúdo 
Evolução 
Todos nós sabemos que a capacidade de evoluir é inerente à condição 
humana. Isso justifica nossa busca incessante por melhores condições de vida, 
o que tem provocado grandes alterações no cotidiano de cada indivíduo. 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 9 
No ambiente empresarial, não poderia ser diferente: a forma de gerir as 
pessoas sempre se modifica. 
 
Através deste estudo, identificaremos como essas transformações ocorreram 
simultaneamente aos movimentos que dominaram o pensamento humano em 
diversas épocas da história. 
 
Durante esse percurso, duas características se destacaram no progresso do 
pensamento administrativo, levando-nos às seguintes conclusões: 
 
A evolução não é linear 
Isso significa que o referido processo evolutivo não aconteceu em uma curva 
crescente, sempre em direção à melhoria. 
 
A evolução apresentou momentos altos e baixos, além de diversas fases de 
avanços e retrocessos. A partir desse movimento contínuo, experimentamos 
novos modelos de gestão para, depois, restabelecer os antigos. 
 
A evolução não é excludente 
Essa característica demonstra que podemos admitir a existência simultânea – 
no mesmo período e local – de modelos administrativos diferentes e, por 
vezes, contraditórios. Essa é a essência do pensamento dialético1. 
 
Em outras palavras, um modelo não precisaeliminar o antecessor para ser 
válido e provar sua eficácia, pois consegue mostrar sua funcionalidade mesmo 
quando outros ainda são aplicados. 
 
 
1 Pensamento dialético 
Debate de ideias em que um posicionamento é defendido e contradito logo depois, como 
uma oposição de forças (antítese) que tendem a se dissolver em uma solução (síntese). 
Esse processo ocorre por meio do diálogo e da discussão. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 10 
Atividade de trabalho 
Em um período anterior à Revolução Industrial, a sociedade era agrária, e a 
maioria dos trabalhadores vivia no campo. 
 
O local de trabalho era sua própria casa ou a fazenda, o que permitia a 
convivência muito mais próxima com as famílias. Em muitos casos, inclusive, 
toda a família trabalhava unida na preparação da terra para o plantio e a 
colheita. 
 
Mas, nessa época, os nobres e o clero não trabalhavam, pois a atividade 
laboral era considerada de pouco prestígio e sem muito glamour. 
 
O conceito de que o trabalho enobrece o homem é muito recente na história 
do pensamento. 
 
 
Atenção 
 Fazendo uma analogia desse período com a atualidade, podemos 
comparar tais trabalhadores com os profissionais de hoje: aqueles 
que praticam home office2, mantendo contato com a empresa 
para a qual prestam serviços pelo computador. 
 
 
 
Modelos de gestão: antigos X novos 
Na fase da história a que nos referimos anteriormente, não havia muita 
mobilidade social, e era raro uma pessoa conseguir furar esse bloqueio. 
 
2 Home office 
Expressão inglesa que significa trabalho realizado em casa. 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 11 
 
 
Havia, dessa forma, certa predestinação em relação ao futuro dos indivíduos 
no âmbito profissional: filho de artesão era artesão, filho de soldado era 
soldado e filho de rei era rei. 
 
Em um cenário com essas características, que 
funcionou por milênios, como podemos entender a 
ferramenta de gestão de pessoas? 
 
Evidentemente, não havia necessidade de requinte ou de preocupação com os 
cuidados a que estamos acostumados hoje em dia. 
 
O modelo de gestão da época resumia-se apenas à coerção e era praticamente 
centralizado na figura do capataz que, de modo geral, não possuía formação 
alguma para liderar ou compreender aspectos mais subjetivos do ser humano. 
 
Atualmente, ainda encontramos muitas situações semelhantes a essa. Você já 
deve ter assistido a reportagens sobre empregados libertados de trabalhos em 
que eram tratados como escravos ou em situação de cárcere privado. 
 
Esses exemplos comprovam o que afirmamos anteriormente: 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 12 
Os antigos modelos de gestão ainda estão presentes no mundo 
contemporâneo e convivem com aqueles mais modernos. 
 
Esse modelo de gestão também pode ser visto na obra do pintor modernista 
Cândido Portinari, em sua obra de 1934 - O Café, onde o capataz aparece de 
forma coerciva numa liderança imposta. 
 
 
 
Revolução Industrial: surgimento das máquinas 
Com o início da Revolução Industrial, o mundo passou por uma mudança 
radical: o homem foi substituído pelas máquinas. 
 
Essa revolução impactou tanto a humanidade que nunca mais fomos os 
mesmos – as máquinas de hoje, por exemplo, são motivo de empolgação. 
 
Com a introdução das máquinas nas fábricas ou empresas, o trabalho de 5 ou 
10 homens, agora, era feito por um equipamento que funcionava sem parar, 
não pedia aumento de salário tampouco faltava por algum motivo. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 13 
 
Isso chamou a atenção de muitos gestores, que se entusiasmaram com a 
possibilidade de otimização do trabalho. Tanto foi assim que, para conseguir 
um emprego, o homem deveria se igualar à máquina, transformando-se em 
uma peça da engrenagem. 
 
Como consequência disso, vários trabalhadores passaram a adoecer de forma 
precoce e deixaram de manifestar sua individualidade. 
 
Afinal, esse tratamento os reduzia a meros objetos que podiam ser 
descartados quando não oferecessem o retorno desejado ou substituídos 
rapidamente quando apresentassem algum defeito. 
 
 
Galeria de vídeos 
 
Sem dúvida, o mais emblemático registro dessa situação 
encontra-se eternizado nestas cenas do filme Tempos Modernos, 
de Charlie Chaplin 
 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 14 
O período de surgimento das máquinas caracterizou-se por um pensamento 
administrativo voltado para os seguintes modelos de trabalho: 
 
Modelo taylorista 
Desenvolvido por Taylor 3 , esse modelo foi marcado pelo controle do 
trabalhador e a repetição mecânica de movimentos minuciosamente 
estudados. 
 
Modelo fordista 
Para Ford4 , as tarefas deveriam ser simples, a fim de facilitar a linha de 
produção, ou seja, o trabalhador não precisava pensar muito. Esse indivíduo 
representava mais a mão de obra do que um ser reflexivo com ideias ou 
desejos de crescimento profissional. 
 
Com esse trabalho fatigante e sem prazer em que se baseavam tais modelos, 
chegou-se a afirmar que o único objetivo do trabalho era o salário e que nada 
mais interessaria ao trabalhador. 
 
 
3 Frederick Taylor 
Engenheiro norte-americano que revolucionou todo o sistema produtivo no início do século 
XX ao introduzir o conceito da chamada Administração Científica – base sobre a qual se 
desenvolveu a atual Teoria Geral da Administração. 
 
Preocupado em estudar o tempo das ações humanas nas fábricas, Taylor acreditava na 
possibilidade de redução dos tempos mortos e dos movimentos desnecessários do 
operador, o que ampliaria as condições de otimização de qualquer processo de trabalho. 
Adaptado de: http://www.infoescola.com/biografias/frederick-taylor/. 
4 Henry Ford 
Defensor da ideia de Taylor, Ford era adepto da racionalização do trabalho e foi o 
responsável pela introdução da linha de montagem: processo que permitia a circulação de 
peças sobre uma esteira até os postos de trabalho de cada operário, que adotava 
movimentos reduzidos e precisos na realização da tarefa atribuída a ele. Disso resultou o 
conceito de automação do trabalho. 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 15 
Mas a utilização das máquinas para fins bélicos nas primeira e segunda 
grandes guerras mundiais fez com que muitos filósofos e pensadores de vários 
lugares do mundo se questionassem quanto ao uso e à importância dessas 
invenções. 
 
Afinal, o próprio conceito de homem estava ficando em segundo plano. Por 
isso, era necessário reverter esse quadro. Guardadas as proporções, nossa 
espécie começou a renascer. 
 
Redescoberta do ser humano 
Após a Revolução Industrial, os estudos sobre a importância do 
relacionamento humano se multiplicaram e a humanização do trabalho 
começou a ganhar um corpo teórico. 
 
Nessa fase, as pesquisas sobre motivação do trabalhador e os aspectos da 
liderança se destacaram. 
 
Uma dessas pesquisas ocorreu em uma fábrica de Western Electric, situada 
em Chicago, que contratou uma equipe de pesquisa de Harvard afim de 
averiguar a influência das condições da luminosidade na produtividade de seus 
funcionários. 
 
Depois de diversas formas de análise a conclusão que pôde extrair foi que não 
era a luminosidade que influenciava no aumento da produtividade e sim o grau 
de integração social entre os funcionários que fazia subir o nível de produção, 
ou seja, a pesquisa demonstrou a importância do fator psicológico na 
produtividadee como o relacionamento entre os diversos níveis hierárquicos 
estimula o sentimento de pertença de um grupo e de uma organização. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 16 
 
Essa pesquisa ficou conhecida como experiência de Hawthorne. 
 
 
 
Atenção 
 Esse período deixou grandes conquistas para o trabalhador. 
Conquistas essas que são mantidas até os dias atuais. O combate 
ao rigor excessivo da liderança, a preocupação com o ambiente 
físico do trabalho, a organização de treinamentos para o 
trabalhador (educação para o trabalho), o estímulo à autonomia, e 
a consciência do prazer e da autorrealização com o seu trabalho 
são vitórias antigas que respiramos nos ares contemporâneos. 
 
A evolução no pensamento administrativo dessa época foi provocada pelos 
reflexos da organização do trabalhador em classes. As empresas se viram 
obrigadas a se relacionarem com movimentos organizados que lutavam por 
interesses coletivos. 
Sendo assim, novas técnicas foram desenvolvidas para a condução de 
negociações e para gerenciar conflitos que, não raro, chegavam à paralização 
total das atividades empresariais. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 17 
 
Os direitos trabalhistas adquiridos trouxeram estabilidade aos empregados de 
muitos países e provocaram ajustes na forma de administração de empresas. 
 
Como resultado, a relação capital-trabalho se modificou, o que implicou a 
aprendizagem constante de ambos os lados. 
 
Momento atual 
Finalmente, considerado como eclético e mais flexível, o pensamento 
administrativo da atualidade tem como proposta conciliar os dois grandes 
modelos anteriores. 
 
Se pudéssemos fazer uma síntese dessa proposta, diríamos que se trata de 
respeitar as diferenças, admitindo que os desafios ainda são enormes. 
 
Mas, apesar das desigualdades e dos problemas diversos ainda presentes no 
cenário atual, seu foco está em extrair de cada um dos modelos citados o que 
há de melhor. 
 
Em outras palavras, o modelo contemporâneo de gestão propõe utilizar o 
estado da arte de cada um de seus antecessores. 
 
Diante de um cenário constantemente mutável, o pensamento administrativo 
de hoje deve estar pautado na capacidade de prontidão e de competência do 
gestor em propor mudanças sempre que necessário. 
 
 
Galeria de vídeos 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 18 
 
Assista ao vídeo “Empresas modernas têm mudanças no 
ambiente e nas rotinas de trabalho”. 
 
Após assistir ao vídeo sugerido, você deve ter percebido que a capacidade 
para atuar no mercado de hoje envolve muito mais do que apenas ter uma 
boa formação. Atualmente, espera-se que o profissional apresente diversas 
competências, não tendo seu perfil de trabalho totalmente definido. 
 
Ele deve ter domínio técnico (competências técnicas) aliado ao lado relacional 
(competências comportamentais). Ou seja, de nada adianta ter competências 
técnicas e dominar muito bem determinadas funções se não consegue 
trabalhar em equipe ou se não é escolhido para formar uma dupla em 
determinado projeto. 
 
Além disso, cultura geral, domínio de línguas, capacidade de adaptação e 
comprometimento com a organização são exigências cada vez mais comuns 
para profissionais com desejo de carreira profissional. 
 
Perfil do gestor moderno 
Vivemos, atualmente, em um mundo globalizado que ultrapassa barreiras. 
 
Com o advento da tecnologia – cujo intuito é eliminar as distâncias –, 
acabamos nos tornando profissionais mais exigentes em relação à qualidade 
de vida e às possibilidades de crescimento dentro das organizações. 
 
Esse nível de exigência 5recai sobre aqueles que se encontram em posições 
de liderança. Diante desse cenário, cabe ao gestor moderno preparar-se para 
fazer frente ao novo perfil que dele se espera, pensando em um futuro incerto. 
 
5 Nível de exigência 
Entre as exigências mais comuns voltadas para profissionais da área de negócios, estão: 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 19 
 
Ter a capacidade para atuar no mercado de hoje envolve muito mais do que 
apenas possuir uma boa formação. 
 
Esse profissional precisa apresentar diversas competências – sejam estas 
técnicas ou comportamentais –, articulando-as umas com as outras. Até 
porque de nada adianta dominar muito bem determinadas funções se não é 
possível trabalhar em equipe. 
 
Com a competição cada vez mais acirrada e um consumidor mais crítico e 
consciente de seus direitos, pequenos detalhes no gerenciamento 
organizacional podem significar o ganho ou a perda de importantes negócios. 
 
Mecanismos de gestão 
Para atrair e manter profissionais talentosos dentro das empresas, os gestores 
modernos devem utilizar as mais recentes ferramentas de gestão e liderança. 
 
O foco desses mecanismos está no relacionamento do seguinte binômio: 
 
 
 
Como práticas eficazes para manter a motivação do trabalhador em início de 
carreira, podemos citar a valorização da inteligência emocional e o 
empowerment 6 . Evidentemente, nada disso acontece em um mundo 
perfeito. 
 
 Cultura geral; 
 Domínio de línguas; 
 Capacidade de adaptação; 
 Comprometimento com a organização. 
6 Empowerment 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 20 
 
O nível de estresse nunca atingiu um patamar tão alto – afinal, jamais se 
exigiu tanta perfeição dentro de prazos cada vez menores. Além disso, muitas 
pessoas associam suas noções de felicidade ao sucesso profissional. 
 
Por essa razão, o gestor precisa transformar-se em um agente de 
desenvolvimento humano, pautando sua gestão nas estratégias que 
potencializam performances, sem deixar de lado os PROCESSOS. 
 
Processos nas organizações 
Quando estudamos a forma como as empresas são gerenciadas, entendemos 
o motivo de tanta atenção aos processos: são eles que garantem a essência 
de um empreendimento e seu resultado positivo. 
 
Os processos organizam as atividades previstas pela empresa e possibilitam 
que os funcionários visualizem cada etapa da cadeia desenhada para FAZER O 
NEGÓCIO ACONTECER. 
 
Nem sempre, essa segmentação de tarefas é de simples compreensão, o que 
tem obrigado as organizações a se debruçarem, continuamente, em estudos 
permanentes de melhoria de processos. 
 
Veja, a seguir, em um nível macro, como funcionam os processos empresariais 
e entenda cada uma de suas etapas dentro de uma sequência sistêmica. 
 
Funcionamento dos processos 
Dentro de uma organização, os processos dividem-se em três grandes 
dimensões, quais sejam: 
 
Palavra de língua inglesa que significa empoderar, ou seja, dar poder ao colaborador para 
que tenha autonomia e se sinta mais comprometido com seu trabalho. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 21 
 
 
 
De forma bem resumida, qualquer empresa é concebida com estas finalidades: 
ser útil e apresentar soluções que contemplem as necessidades de seus 
clientes. 
 
Muitas dessas soluções, inclusive, são expostas antes mesmo da solicitação 
dos consumidores. 
 
Quando ampliamos nosso olhar sobre cada uma dessas dimensões, 
começamos a depurar suas sutilezas e a entender a importância das relações 
estabelecidas entre elas. 
 
Disso resulta a importância do gerenciamento por processos! 
 
Ao utilizar a ferramenta de gerenciamento de processos, não basta às 
empresasapenas verificar se parte deles funciona muito bem, porque outro 
segmento pode deixar a desejar. Todos devem estar comprometidos uns com 
os outros. 
 
É por isso que o gestor deve propor a interface entre as atividades da 
organização e agir como facilitador para os realinhamentos necessários. 
 
Subdividindo os processos em elementos mais detalhados, chegamos ao 
seguinte desenho: 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 22 
 
 
1 - Atenção ao foco do cliente 
Atualmente, mais do que focar no cliente, devemos atentar para onde ele 
direciona suas intenções. 
 
Essa é uma tendência do gerenciamento moderno que distingue um processo 
do outro por sua qualidade. 
 
Esse pequeno detalhe faz a grande diferença: o cliente reconhece que o 
esforço da empresa está concentrado em entender exatamente sua demanda 
através de SEU ponto de vista, e não da visão de mercado. 
 
Esse rapport 7deve ser franco e natural, de modo que possamos sentir cada 
situação como verdadeiros consumidores. Quando consegue atingir esse 
padrão de atendimento, a organização incorpora tal postura como traço de sua 
cultura. 
 
A demanda do cliente deve ser analisada por completo, pois só dessa forma 
entenderemos exatamente o que ele necessita. 
 
É possível, por exemplo, sugerir algumas ideias de demandas desconhecidas 
pelos consumidores. Geralmente, essas soluções causam maior impacto 
positivo. 
 
 
7 Rapport 
Palavra francesa que significa acolhimento. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 23 
Portanto, saber ouvir os discursos explícitos ou implícitos do cliente é o ponto 
central de um bom atendimento. 
 
A qualidade desse serviço é representada pela percepção do consumidor 
quando sente que sua demanda passa a ser, também, NOSSA demanda. 
 
2 - Planejamento 
O planejamento é a etapa crucial de todo e qualquer processo. Trata-se do 
momento em que analisamos a conjuntura organizacional, definindo as 
possibilidades e os caminhos mais viáveis de concretização das atividades. 
 
Muitas vezes, essa fase é negligenciada em empresas cujas culturas são 
imediatistas. A consequência é o retrabalho e a surpresa com custos não 
previstos. 
 
Poderemos evitar esse quadro se planejarmos as tarefas com riqueza de 
detalhes, fazendo um levantamento de todos os cenários possíveis com foco 
no futuro. 
 
Um planejamento bem feito inclui as demandas do cliente e a viabilidade de 
soluções para determinados problemas. Para tal, devemos: 
 
 Definir metas claras; 
 Verificar quais são os recursos necessários8 para atingi-las; 
 
8 Recursos necessários 
Entre os meios necessários para a realização de um projeto, podemos destacar: 
 A quantidade de recursos humanos; 
 Os recursos materiais; 
 O aporte financeiro. 
 
Esses dados formam a matéria-prima do orçamento – como, por exemplo, o prazo de 
entrega e a faixa de preço final para o cliente. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 24 
 Identificar, previamente, os riscos envolvidos no processo; 
 Considerar a gama de variáveis externas que podem comprometer o 
acordado com o cliente. 
 
Finalmente, essa etapa é concluída com a elaboração do Plano de Ação – 
quando definimos O QUE, POR QUE, QUANDO, COMO, ONDE será feito e POR 
QUEM será gerenciado. 
 
3 - Gerenciamento do processo 
Este é o momento em que o gestor pode – e DEVE – mostrar toda a sua 
competência, efetivando, de modo empreendedor, aquilo que foi planejado. 
 
Sua preparação para gerenciar e executar qualquer projeto dentro de uma 
organização deve-se basear em uma única palavra: FLEXIBILIDADE. 
 
Considerando que as mudanças ocorrem com uma velocidade cada vez maior, 
muito do que foi planejado e orçado dentro de um contexto específico pode 
necessitar de novos cálculos e ajustes para garantir sua manutenção. 
 
Essas variáveis não controladas9 pela organização podem ser previstas no 
planejamento, mas isso não impede que o gestor realinhe, com frequência, os 
processos da empresa. 
 
Um gestor bem preparado deve praticar duas ações: 
 
Monitorar o andamento do projeto 
 
9 Variáveis não controladas 
Como exemplos de imprevistos a que as empresas estão sujeitas, podemos citar: 
 A demissão voluntária de profissionais-chave; 
 O atraso por parte de fornecedores na entrega de insumos importantes; 
 A alteração de marcos regulatórios em virtude de mudanças governamentais etc. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 25 
Esta ação pode ser concretizada através de indicadores bem definidos que são 
analisados por procedimentos frequentes de follow up10. 
 
Quando isso acontece, as pequenas variações de rumo são rapidamente 
detectadas e logo corrigidas. 
 
Aplicar o plano B 
Esta alternativa não é fruto de atitude intempestiva ou de lampejos de sorte. 
Afinal, algumas situações podem ocorrer sem que todas as variáveis tenham 
sido mapeadas e previstas no planejamento – mesmo quando este é bem 
elaborado. 
 
Nesses casos, o gestor deve ter perspicácia suficiente para agir com velocidade 
e com a intensidade correta, redirecionando o curso do trabalho. 
 
4 - Entrega de resultados 
A entrega de resultados representa o coroamento de todo projeto: é quando 
garantimos a qualidade do que foi encomendado no prazo definido. 
 
Trata-se do momento em que a empresa fornecedora tem a chance de 
encantar o cliente com uma entrega acima de suas expectativas. 
 
Essa superação tem produzido a fidelização de consumidores exigentes que, 
além de aguardarem pelo acordado, esperam algo a mais por parte do 
fornecedor. 
 
Muitas vezes, a entrega ocorre antes do previsto, em um prazo mais curto. Em 
outras ocasiões, esse serviço diferencial se apresenta em forma de garantia 
maior do produto ou de assistência técnica estendida. 
 
10 Follow up 
Expressão inglesa que significa fazer o acompanhamento. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 26 
 
O importante é oferecer ao cliente uma surpresa agradável! 
 
5 - Fator humano 
Finalmente, chegamos ao fator humano. Toda a linha do processo de trabalho 
que apresentamos anteriormente só é possível porque existem PESSOAS que 
lhe dão o suporte necessário. 
 
Esses profissionais formam o verdadeiro diferencial para o sucesso 
de qualquer projeto. 
 
Ao longo desta disciplina, você entenderá a importância do ser humano dentro 
das organizações e o motivo pelo qual as empresas estão buscando cada vez 
mais humanizar o ambiente de trabalho, valorizando os indivíduos que nelas 
atuam. 
 
Aprenda Mais 
Conheça o Blog Para quem quer passar e leia o post sobre a Natureza e 
evolução do pensamento administrativo encontrado no Material 
Complementar. 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
Analisando a evolução do pensamento administrativo, é INCORRETO afirmar 
que no período do surgimento das máquinas: 
 
a) Foram criadas as teorias sobre motivação. 
b) A única finalidade do trabalho era o salário. 
c) A simplificação do trabalho especializava o trabalhador. 
d) O trabalhador não deveria pensar muito, mas ser alienado. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 27 
e) Os equipamentos representavam a perfeição, e o homem deveria imitá-
los. 
 
 
Questão 2 
O mundo atual dos negócios exige que os profissionais possuam condições de 
alto desempenho no trabalho, além do convívio adequado em equipe. Essas 
competências são, respectivamente, denominadas:a) Específicas e globais 
b) Empresariais e sociais 
c) Trabalhistas e emocionais 
d) Técnicas e comportamentais 
e) Organizacionais e relacionais 
 
 
Questão 3 
Todas as empresas possuem processos desenhados para otimizar seu 
trabalho. Entre as opções a seguir, assinale aquela que aponta a sequência 
CORRETA de macroprocessos que devem ser realizados em prol dessa 
melhoria contínua: 
 
a) Identificação da demanda, planejamento e entrega do produto. 
b) Atenção ao foco do cliente, planejamento e entrega de resultados. 
c) Planejamento, gerenciamento do processo e entrega de resultados. 
d) Gerenciamento do processo, elaboração da solução e planejamento. 
e) Identificação da demanda, elaboração da solução e entrega do produto. 
 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 28 
Referências 
CARBONE, Pedro Paulo (org.). Gestão por competência e gestão do 
conhecimento. 3ª ed. – Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 29 
Aula 2: Cultura organizacional 
Introdução 
Nesta aula, trataremos da cultura organizacional e de suas influências na 
rotina das empresas. 
 
Além disso, enfatizaremos a importância do clima organizacional para a 
fidelização de talentos e a promoção da qualidade de vida no trabalho. 
 
Para identificar cada uma dessas particularidades no mundo corporativo, é 
preciso realizar pesquisas internas, cujos resultados auxiliam na definição de 
ações estratégicas de melhoria. Tal discussão também fará parte deste estudo. 
 
Por fim, apresentaremos os modelos e processos de comunicação, destacando 
as comunicações vertical e horizontal dentro da empresa. 
 
Objetivos: 
 Demonstrar como a cultura organizacional se estabelece dentro da 
empresa e afeta todos os seus processos; 
 Reconhecer a importância do clima organizacional como agente de 
retenção de colaboradores; 
 Identificar os processos de comunicação e seus elementos. 
 
Conteúdo 
Primeiras palavras 
Como sabemos, a cultura de uma empresa define sua forma de agir e de se 
apresentar ao mercado. É ela que, muitas vezes, desperta o interesse de um 
talento em participar de determinado processo seletivo. 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 30 
Afinal, quem não deseja trabalhar em uma organização cuja cultura valoriza o 
profissional e incentiva o desenvolvimento de todos os seus colaboradores? 
 
O clima empresarial, por sua vez, reflete o prazer de se trabalhar nesse lugar e 
faz com que o ambiente seja estimulante e, ao mesmo tempo, acolhedor. 
 
Mas quais são os aspectos que envolvem a cultura e o clima organizacional? 
Nesta aula, daremos destaque a essas singularidades dentro do mundo 
corporativo. 
 
Importância do fator humano 
Provavelmente, você já ouviu que as PESSOAS são a “alma” do negócio! 
 
Esse ditado se fundamenta no fato de que o ser humano tem sido o grande 
agente de mudança tanto da sociedade quanto das empresas. 
 
Portanto, podemos concluir, sem receio, que o sucesso de um 
empreendimento está vinculado ao diferencial proporcionado pelos indivíduos 
que o conduzem. São eles que põem em prática aquilo que foi planejado. 
 
Em outras palavras, de nada adiantará um excelente desenho de processos 
organizacionais se o fator humano não estiver comprometido com ele. 
 
Para que possamos entender esse fenômeno, devemos analisar em que 
contexto tudo isso acontece. Disso resulta a importância do estudo da cultura 
organizacional! 
 
Cultura da sociedade 
Se pararmos para observar o meio social em que vivemos, entenderemos que 
a cultura dos povos se constitui por sua produção subjetiva e objetiva. 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 31 
Veja, agora, em que consiste cada um desses aspectos: 
 
Produção subjetiva 
Como subjetiva, entendemos a produção mental do pensamento humano, ou 
seja, tudo aquilo que representa a cultura de um povo. 
 
São exemplos de produções subjetivas: 
 Crenças; 
 Lendas e histórias; 
 Leis; 
 Ideias; 
 Valores e padrões de comportamento etc. 
 
Produção objetiva 
Como objetiva, entendemos a produção externa à consciência do homem – 
aquela que independe de suas preferências individuais, mas se configura como 
uma convenção. 
 
São exemplos de produções objetivas: 
 A arte e o artesanato; 
 O vestuário e a alimentação; 
 O mobiliário; 
 As instituições; 
 As máquinas e as construções etc. 
 
A cultura organizacional importou esses termos dos estudos da cultura da 
sociedade e passou a utilizá-los na análise da dinâmica empresarial. 
 
Sendo assim, os conceitos de ritos, tabus, mitos e crenças podem ser vistos 
como elementos organizacionais e considerados quando há necessidade de 
preparo de diagnóstico de empresas. 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 32 
Veja, a seguir, como esses modelos de produção se aplicam ao ambiente 
organizacional. 
 
Cultura dentro do ambiente empresarial 
Ao considerarmos a cultura organizacional, devemos levar em conta que a 
empresa está inserida dentro da sociedade e que é influenciada por ela. 
 
Por isso, o modelo empresarial nos permite identificar as mesmas formas de 
produção de cultura que apresentamos anteriormente, mas com características 
específicas. Vejamos: 
 
Subjetividade da cultura organizacional 
A produção de subjetividade organizacional diz respeito às normas e aos 
valores que regem a rotina administrativa da empresa. É isso que possibilita a 
organização da hierarquia e de sua rede de relações dentro do ambiente 
corporativo. 
 
Tais regulamentos organizacionais definem o que é certo e errado, normal e 
anormal, e quem será digno de promoção – por ter agido dentro das normas – 
ou de punição – por tê-las burlado. 
 
Esses traços de cultura da empresa devem ser bem entendidos por todos que 
dela fazem parte, sob pena de haver grande chance de ruído de comunicação 
ou frustração pelo não entendimento das normas vigentes. 
 
Objetividade da cultura organizacional 
A produção de objetividade organizacional está relacionada aos instrumentos 
e processos 11utilizados para se trabalhar na empresa. 
 
11 Instrumentos e processos 
No grupo de instrumentos e processos relativos à cultura da empresa, estão: 
 
 As máquinas; 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 33 
Esse aspecto também expressa muito da cultura da organização e deve ser 
observado quando queremos entender como ela funciona. 
 
Isso pode ser percebido, por exemplo, pelas seguintes características: 
• Decoração de diversos ambientes corporativos, em que há modelos de 
cadeiras específicos para níveis hierárquicos diferentes; 
• Vagas exclusivas no estacionamento da empresa. 
 
 
Atenção 
 É comum iniciarmos a análise da cultura de uma organização a 
partir de sua procedência. 
 
No caso das multinacionais, por exemplo, devemos considerar seu 
país de origem. Já no caso das empresas nacionais, precisamos 
identificar o Estado em que sua matriz está localizada, pois é de lá 
que partem suas orientações gerais. 
 
Isso ajuda a entender o funcionamento das corporações e a 
melhor forma de intervenção em seu ambiente – quando 
necessário. 
 
 
 
 Os equipamentos; 
 O layout ou disposição do mobiliário; 
 A forma como o trabalho é dividido; 
 Os recursos materiais; 
 A linguagem específica, ou seja, os termos técnicos; 
 Os cronogramas etc. 
 
 LIDERANÇAE PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 34 
 
Material complementar 
 
Para saber mais sobre a noção de cultura dentro das 
empresas, leia o texto: 
 Cultura organizacional. 
 
Atividade proposta 1 
Agora que você já aprendeu um pouco sobre a cultura organizacional, vamos 
realizar uma atividade! 
 
Assista ao vídeo A metáfora dos cinco macacos e, em seguida, faça o que 
se pede: 
 
Analise a formação de uma cultura, traçando um paralelo entre a experiência 
realizada com os macacos e a realidade empresarial em que se demitem 
pessoas e se integram as admitidas. 
 
Caçador de tendências 
Como vimos na atividade proposta anteriormente, além da cultura interna das 
empresas, também devemos atentar para a importância das modificações na 
cultura geral que acontecem nas sociedades e podem influenciar os negócios 
da corporação. 
 
Trata-se de tendências e alterações de hábitos que devem ser identificados 
antes que os produtos e serviços da empresa fiquem defasados. 
 
O profissional que vem assumindo esse segmento chama-se Chief Culture 
Officers (CCO) – Diretores de Cultura – ou coolhunter – caçador de tendências. 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 35 
Focados nas rápidas modificações de traços na cultura, esses profissionais têm 
a função de decodificar as tendências da moda, da música, do cinema, enfim, 
os comportamentos da sociedade, a fim de atualizar os traços culturais da 
empresa – seus valores e sua imagem. 
 
Tudo isso tem importância tanto para fidelizar clientes quanto para 
transformar a empresa em uma organização atraente capaz de captar e 
conseguir reter talentos. 
 
Clima organizacional: exercício de fixação 
Se a cultura de uma empresa é associada a sua personalidade, o clima 
organizacional representa sua emoção. 
 
Em outras palavras, o grau de felicidade de uma organização é medido pelas 
emoções dos trabalhadores que nela atuam – afetadas diretamente pela 
atmosfera predominante no ambiente corporativo. 
 
Quando esse clima é bem diagnosticado, podemos verificar o nível de 
motivação dos colaboradores e de sua satisfação em fazer parte daquela 
empresa. 
 
Dessa forma, é possível obter um retrato não apenas dos sentimentos de cada 
profissional mas também de cada segmento organizacional que merece ser 
investigado. Vamos ver um exemplo? 
 
Suponha que determinada empresa de grande porte esteja preocupada com o 
nível de produtividade de seu pessoal, que vem caindo ao longo dos últimos 
meses. 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 36 
 
Material complementar 
 
Para saber mais sobre a noção de clima no ambiente 
empresarial, leia o texto: 
 Abordagens teóricas e dimensões empíricas do conceito 
de clima organizacional. 
 
Modelos de gestão: antigo X contemporâneo 
Antigamente, a empresa era considerada como império da racionalidade: local 
em que o trabalhador devia anular-se emocionalmente. 
 
Essa concepção respaldou muitas campanhas motivacionais fundamentadas na 
individualidade que estimulavam a luta pelo poder, o conflito e a desunião. O 
sucesso da empresa era, então, definido pela lei da sobrevivência. 
 
Mas não havia atmosfera social nem profissional que suportasse, por tanto 
tempo, um ambiente de trabalho como esse. 
 
Se toda empresa visa à melhoria de seu desempenho, de seus lucros e de sua 
imagem no mercado, como pensar em desenvolvimento sem considerar o 
clima organizacional como indicador de êxito? 
 
Por isso, a preocupação com a saúde de seu cliente interno, ou seja, com o 
bem-estar do trabalhador, começou a fazer parte do escopo das organizações. 
 
Veja, agora, como se deu a evolução dos modelos de gestão quanto ao 
entendimento do fator humano no mundo corporativo: 
 
GESTÃO ANTIGA - Modelo econômico 
A recompensa monetária bastava para motivar o profissional. 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 37 
GESTÃO CONTEMPORÂNEA - Visão humanista 
O empregado passa a ser visto como sociável e suscetível ao grau de 
satisfação proporcionado pelo ambiente de trabalho. 
 
 
Em outras palavras, a relação direta entre satisfação e produtividade virou um 
FATO e tornou-se, logicamente, interesse de estudo dos gestores. 
 
Por sua vez, a identificação do clima dentro das organizações – quanto ao 
nível de prazer e de satisfação do funcionário – deixou de ser um aspecto 
incompatível com a seriedade do ambiente empresarial para ser estimulado 
como forma de agir sobre a performance desse trabalhador. 
 
Pesquisa de cultura e de clima 
A identificação dos traços de uma cultura ou do clima organizacional deve ter 
como objetivo a produção de material estratégico para a tomada de decisão. 
Portanto, qualquer erro nesse diagnóstico pode levar a empresa a uma direção 
equivocada. 
 
A forma de reduzirmos esse risco está na realização de PESQUISAS internas de 
satisfação. 
 
Com a aplicação de adequados instrumentos e perguntas bem elaboradas, é 
possível extrair, em todos os níveis, a percepção que os colaboradores 
possuem da empresa. 
 
A partir do mapeamento e da interpretação desses dados, podemos montar o 
PLANO DE AÇÃO que oferecerá respostas aos empregados. 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 38 
Um dos aspectos mais delicados das pesquisas internas a que nos referimos 
está na prontidão da resposta por parte da empresa ao sinal de insatisfação 
destacado pelos colaboradores, que pode contemplar uma série de temas12. 
 
A demora quanto à prática de ações que atuem sobre esses pontos pode 
provocar a perda de credibilidade no processo e aumentar o 
descontentamento diagnosticado. 
 
Mas há uma forma de a empresa manter os funcionários satisfeitos diante da 
cultura e do clima organizacional: basta sustentar a comunicação entre seus 
pares! 
 
Processos de comunicação 
O ato de comunicação13 é utilizado, há muito tempo, pelas empresas. 
 
Os processos que o envolvem são constituídos pela dinâmica produzida por 
elementos bem definidos dentro um sistema que, em sua essência, conduz a 
informação às pessoas. 
 
 
 
12 Temas 
Entre os temas investigados pelas pesquisas de satisfação das empresas, estão: 
 Ambiente físico; 
 Modelos de recompensa e reconhecimento; 
 Ambiente psicológico; 
 Relação com chefia; 
 Satisfação com benefícios; 
 Orgulho em fazer parte da empresa; 
 Comunicação; 
 Divisão de responsabilidade; 
 Participação na tomada de decisão; 
 Delegação; 
 Autonomia no trabalho; 
 Exercício da criatividade etc. 
 
13 Comunicação 
Do grego communis que significa comum. Trata-se da tarefa de tornar conhecido algo 
comum por meio do intercâmbio de informações. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 39 
Esses elementos podem ser divididos em: 
 
Elementos básicos 
 
 
Elementos mais específicos 
 
 
Emissor
Quem emite a 
mensagem.
Mensagem
Conteúdo 
transmitido.
Canal de 
Comunicação
Meio utilizado 
para essa 
transmissão.
Receptor
Quem recebe a 
mensagem.
Emissor
Quem emite a 
mensagem.
Mensagem
Conteúdo transmitido.
Codificadores
Aqueles que põem a 
mensagem no código 
adequado para ser 
enviada.
Canal de 
Comunicação
Meio utilizado para 
essa transmissão.
Receptor
Quem recebe a 
mensagem.
Decodificadores
Aqueles que 
traduzem o conteúdo 
do código ao 
receberem a 
mensagem.
Feedback
Sinais que 
retroalimentam quem 
emitiu a mensagem, 
informando se ela foi 
entendida.
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 40Atenção 
 Apesar de toda a tecnologia de ponta e de toda a literatura a 
respeito desses processos, ainda encontramos muitos problemas 
de comunicação em todos os diagnósticos realizados sobre esse 
tema. 
 
Distorções de conteúdo: ruídos de comunicação 
Logicamente, os processos de comunicação nem sempre ocorrem de forma 
linear e eficaz. Em grande parte, o que percebemos está filtrado por distorções 
do conteúdo transmitido. 
 
Essas distorções acontecem pelos ruídos de comunicação, ou seja, 
interferências oriundas de fatores externos14 ou internos15. 
 
Veja o nível de concentração das informações percebidas pelos indivíduos 
dentro das organizações: 
 
 
 
 
 
 
 
14 Fatores externos 
Como exemplos de fatores externos aos processos de comunicação, podemos citar as 
informações que chegam simultaneamente ao ambiente de trabalho, as falhas no canal 
de comunicação etc. 
 
15 Fatores internos 
Como exemplos de fatores internos aos processos de comunicação, podemos citar: 
 Os estados emocionais do receptor; 
 Os bloqueios por preconceitos; 
 O cansaço etc. 
 
Fatores subjetivos e não verbais 
 
53%  Percepção pelo corpo. 
38%  Percepção pelo tom da voz. 
Palavras ditas 
 
Percepção de apenas 7%. 
 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 41 
 
Em virtude da elevada chance de ruídos, os processos de comunicação 
tornam-se mais complexos. Isso expõe o cuidado que a empresa e os gestores 
devem ter ao enviar mensagens a seus colaboradores. 
 
Modelos de comunicação 
Os modelos de comunicação utilizados dentro das empresas devem ser 
analisados a partir das seguintes direções de conteúdo: 
 
 
 
 
Vertical descendente 
A direção vertical descendente configura a comunicação hierárquica dentro 
da organização. Por isso, ela acontece de cima para baixo e permite à 
autoridade enviar ordens e determinações aos colaboradores. 
 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 42 
 
Sabendo que a mensagem pode ser enviada de várias formas – escrita, oral ou 
não verbal –, o que importa, nesse caso, é como seu conteúdo está sendo 
entendido pelos receptores. 
 
Vertical ascendente 
A comunicação que segue a direção vertical ascendente ocorre de baixo 
para cima e quantifica as possibilidades de que dispõe um colaborador para 
ser ouvido por seus gestores ou pela alta gestão da empresa. 
 
Nesse caso, cabe ao gestor identificar que canais são disponibilizados para 
esse fim e qual é sua real eficácia. 
 
Afinal, quantas mensagens importantes são transmitidas pelos trabalhadores, 
mas não chegam aos níveis mais elevados da organização? Além disso, esses 
conteúdos podem ser distorcidos por profissionais de níveis intermediários. 
 
 
 
Horizontal ou lateral 
As mensagens que seguem uma direção horizontal ou lateral são aquelas 
que acontecem entre pessoas ou equipes do mesmo nível. 
 
A transmissão desse tipo de conteúdo está mais livre das comunicações 
hierarquizadas e pode facilitar o trabalho, mas também atrapalhá-lo. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 43 
 
Nesse caso, cabe ao gestor atentar para qualquer indício de distorção da 
mensagem, estimulando que a comunicação seja instrumento para favorecer a 
troca ou o feedback. 
 
Em outras palavras, é necessário utilizar, prioritariamente, canais que 
permitam a percepção quase imediata das reações do interlocutor. 
 
 
 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
Assinale, entre as opções a seguir, aquela que NÃO apresenta um dos 
elementos dos processos de comunicação: 
 
a) Ruído e receptor 
b) Emissor e receptor 
c) Mensagem e feedback 
d) Receptor e mensagem 
e) Canal de comunicação e emissor 
 
 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 44 
Questão 2 
A produção de cultura organizacional segue o mesmo modelo da cultura geral, 
ou seja, ocorre de forma subjetiva e objetiva. Dentro do ambiente empresarial, 
são exemplos de produção subjetiva: 
 
a) Layout e logo 
b) Regras e normas 
c) Mobiliário e decoração 
d) Formulários e processos 
e) Maquinário e ferramentas 
 
 
Questão 3 
Ao aplicar uma pesquisa de clima, a empresa deve entender que o principal 
fator de sucesso está na prática de ações que atuem sobre os pontos de 
atenção identificados. A demora dessa atitude pode provocar diversos 
problemas, tais como: 
 
a) Dificuldade para analisar os resultados. 
b) Reconhecimento de que o colaborador está certo. 
c) Aceitação quanto à impossibilidade de executar ações. 
d) Necessidade de preparo de orçamento detalhado. 
e) Perda de credibilidade no processo e aumento da insatisfação 
diagnosticada. 
 
Referências 
TEIXEIRA, Gilnei Mourão. Gestão estratégica de pessoas. Rio de Janeiro: 
FGV, 2006. 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 45 
Aula 3: Negociação – gestão de conflitos 
Introdução 
Saber conduzir situações de conflito é uma qualidade muito importante e 
essencial para empresas e pessoas. 
 
Essa capacidade é propulsora de inovações. Afinal, é dos conflitos que surgem 
oportunidades de mudança de grupos sociais e possibilidades de 
desenvolvimento pessoal e profissional dos indivíduos. 
 
Nesta aula, vamos aprender a agenciar e a gerenciar conflitos, entendendo as 
caraterísticas da atividade de negociação. 
 
Objetivos: 
 Diagnosticar a negociação e o conflito nas rotinas empresariais; 
 Empregar a negociação e a gestão de conflitos com vistas ao alcance de 
metas; 
 Descrever o gerenciamento de conflitos a partir de seus tipos e de suas 
especificidades. 
 
Conteúdo 
Conflito e negociação 
 
“Um processo de negociação bem conduzido não faz 
somente um vencedor, mas gera condições de satisfazer 
todas as pessoas envolvidas com os resultados atingidos.” 
Fonte: Sayed, 2003. 
 
Observe a charge ao lado. Ela é caricata e não condiz com a afirmação de 
Sayed, tendo em vista que a suposta mesa de negociação – representada por 
uma faca – é uma verdadeira armadilha para os trabalhadores. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 46 
Casos como esse geram conflitos dentro do ambiente empresarial! 
 
Os conflitos permeiam a existência humana desde os tempos mais remotos. O 
interesse nos gêneros do vizinho, em suas armas, na caverna mais privilegiada 
sempre foram motivos de ataques, invasões, saques etc. 
 
Com o advento da linguagem e dos processos da civilização, a diferença de 
interesses passou, então, a ser negociada, levando-se em conta as vantagens 
para um e outro lado. 
 
Mas o conflito não é, necessariamente, ruim, negativo ou improdutivo, como 
muitos pensam. Trata-se de uma oportunidade para repensarmos situações, 
reavaliarmos possibilidades e refazermos planos. 
 
Vamos entender melhor esse conceito? 
 
Visão positiva do conflito 
Na gestão empresarial, o conflito16 é praticamente inevitável, mas essencial 
para o sucesso das organizações. 
 
Vamos conferir por que ele é tão importante. 
 
Embora considerado desagradável em muitas circunstâncias, o conflito 
também pode apontar para direções positivas. 
 
Afinal, ele é capaz de: 
• Energizar uma situação estagnada que impede melhorias; 
• Ajudar a romper paradigmas; 
 
16 Conflito 
Relação social com funções positivas para a sociedade, desde que sua potencialidade 
destrutiva e desintegradora possa ser mantida sob controle. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 47 
• Aperfeiçoar rotinas viciadas e improdutivas etc.Enfim, o conflito é o momento de alçar novos voos em direção a melhorias 
organizacionais tão almejadas. 
 
Mas antes de identificarmos como é possível tratá-lo dessa forma, vamos 
conhecer quais são as causas e consequências dos conflitos, os níveis em que 
se enquadram e a tipologia atribuída a eles. 
 
Causas dos conflitos 
Uma boa administração dos conflitos deve levar em conta sua origem e seus 
desdobramentos. Como possíveis causas dos conflitos, podemos citar: 
 Frustração pessoal com pessoas que compartilham os mesmos ideais 
e que, em determinado momento, tomam direções diferentes. 
 Temperamentos e personalidades que, se não forem trabalhados 
em seu cotidiano, serão fontes de agressões, descontentamentos e 
competições desnecessárias. 
 Metas diferentes dentro do mesmo setor organizacional, que podem 
gerar insatisfação com colegas, superiores e clientes. 
 Percepções distintas que podem gerar conflitos, até porque 
analisamos o mundo de acordo com nossos modelos mentais – que são 
diferentes. No ambiente de trabalho, isso é motivo de 
desentendimentos e de inimizades. 
 
Níveis de conflitos 
Como vimos anteriormente, os conflitos podem ser causados por inúmeros 
motivos. Justamente em função disso, eles se enquadram dentro dos 
seguintes níveis: 
 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 48 
Discussão 
Este nível representa o início de qualquer conflito. Trata-se do momento em 
que as partes lançam ideias diferentes e tentam fundamentá-las. 
 
Debate 
Neste nível de conflito, há a participação do lado emocional das pessoas. 
Trata-se do momento em que as tentativas de convencer a outra parte 
tornam-se mais evidentes. 
 
Façanhas 
Neste nível de conflito, as partes começam a desvalorizar os argumentos uma 
da outra, destacando, em excesso, suas posições. 
 
Imagens fixas 
Este nível de conflito inclui argumentos baseados na imagem preconcebida 
que as partes formam com relação às demais. Neste momento, a emoção não 
permite a clara percepção do outro. 
 
Loss of face 
Neste nível de conflito, a teimosia domina as partes, fazendo com que não 
aceitem os argumentos uma da outra – o que justifica a nomenclatura loss of 
face17. Por isso, muitas vezes em nome do orgulho, o conflito é mantido a 
qualquer custo. 
 
Estratégias 
Neste nível de conflito, há uma visível distorção no processo de comunicação, 
e ameaças e punições aparecem claramente. 
 
 
17 Loss of face 
Expressão de origem inglesa que, em sentido figurado, significa ficar com a cara no chão, 
ou seja, ficar em situação penosa ou vexatória – como a de quem prometeu e não pôde 
cumprir. 
Adaptado de: Dicionário Aulete online. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 49 
Frieza 
Neste nível de conflito, aparecem sentimentos de destruição e nenhuma 
solidariedade com o outro. 
 
Perda do controle 
O foco deste nível de conflito é a autopreservação e a preparação instintiva 
para a luta. 
 
Agressões declaradas 
Neste nível de conflito, materializa-se a agressão que pode causar sérios danos 
às partes envolvidas. 
 
 
Atenção 
 É possível aplicarmos essa descrição nivelada a qualquer tipo de 
conflito. Se reconhecermos, rapidamente, as motivações para as 
desavenças, poderemos transformá-las em conhecimento mútuo e 
sublimar a agressividade em pactos de civilidade. 
 
Tipos de conflitos 
Já sabemos que o conflito está por toda parte, mas podemos aprender a 
manipulá-lo em benefício próprio e de todos os que estão a nossa volta. 
 
A identificação do tipo de conflito a que, possivelmente, estamos sujeitos nos 
auxilia a administrá-lo e a otimizar as relações organizacionais. Vamos 
conhecer algumas dessas espécies: 
 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 50 
Latente 
Muitas vezes, o conflito nem é percebido e não costuma ser declarado, mas 
aparece como um pequeno incômodo com o outro – que é facilmente 
descartado. 
 
Percebido 
Neste caso, há a percepção do conflito, mas ele ainda não é exposto. As 
partes o conhecem, entretanto, ainda usam ferramentas racionais para lidar 
com ele. 
 
Sentido 
Neste caso, a emoção se manifesta no conflito. Este é o momento de parar e 
conversar. 
 
Manifesto 
Este é o conflito aberto e percebido, inclusive, por terceiros. Trata-se de um 
grave tipo de conflito que deve ser trabalhado com a máxima urgência em 
benefício das partes e da organização. 
 
Consequências dos conflitos 
Como dissemos anteriormente, os conflitos podem gerar diversas 
consequências, não necessariamente apenas consequências negativas. Vamos 
conhecê-las? 
 
 Podem desviar a atenção das metas reais estabelecidas questionando 
grupos de trabalhos e mobilizando-os para novas mudanças desejadas. 
 Podem tornar a vida das partes sem valor, especialmente os que 
costumeiramente perdem nas negociações, o que interfere em suas 
relações pessoais e profissionais. 
 Podem favorecer a percepção cristalizada dos envolvidos, como é 
comum nas instituições. Se por um lado existem os estereótipos 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 51 
genéricos referentes às categorias profissionais, dentro de cada 
organização, além dos tipos que fazem parte de sua cultura individual, 
como seus heróis, mitos, tipos ideais, começam a surgir seus 
“perdedores”, “ganhadores”, “culpados” e “inimigos”. 
 
Esses aspectos citados muitas vezes são considerados negativos, o que 
realmente são, mas, ao mesmo tempo, podemos enumerar outras 
consequências dos conflitos, apontando para direções diferentes, vamos vê-
las? 
 
 Podem ser fatores de socialização, quando colocam os novos 
participantes da equipe envolvidos em causas que nunca participaram 
antes. 
 Desenvolvem o equilíbrio das relações de poder, uma vez que na 
resolução de conflitos, ganhadores diferentes se evidenciam. 
 A formação de alianças é facilitada para uma determinada negociação, 
mas também fomentam a formação de alianças para proporcionar mais 
poder em conflitos específicos. 
 
Os conflitos sempre são úteis, positivos ou negativos que sejam, pois 
desempenham um papel importante para a evolução e transformação das 
organizações e das pessoas. Para se lidar com conflitos é necessário o 
conhecimento de trabalho com grupos, gerir preconceitos e tentar alinhar as 
expectativas e desejos das partes. 
 
Organizações e conflitos interpessoais 
Dentro das organizações, os conflitos podem ocorrer entre dois ou mais 
membros de uma equipe. Como já mencionamos, suas causas são variadas e 
incluem temas como valores, sexualidade, papéis não aceitos, condição 
financeira, entre outros. 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 52 
A cena ao lado destaca alguns desses conflitos, quais sejam: 
• Hierárquicos: conflitos com a autoridade participante da equipe ou 
outra pertencente à organização que acontecem em função da 
discordância de normas, de estilos de liderança, de avaliações não 
reconhecidas etc.; 
• Pessoais: conflitos decorrentes de crenças, valores e expectativas 
diferentes, apadrinhamentos, competições com colegas de equipe 
etc. 
 
Para cada uma dessas manifestações de natureza conflituosa, cabe sempre a 
negociação de conflitos18! Veja, a seguir, como lidar com esse processo. 
 
 
Galeria de vídeos 
 Assista ao vídeo “Homens de honra” 
 
Conflitos e negociação 
O processo de negociação deve ser entendido como uma arte, cujos pilares 
incluem: 
 
CRIATIVIDADE + INTUIÇÃO + SENSIBILIDADE 
 
Trata-se do momento de aprendizado e aperfeiçoamento.Por isso, os bons 
negociadores utilizam a perspicácia para ouvir as partes, ponderar suas 
decisões, e equilibrar vantagens e desvantagens para cada um dos envolvidos. 
 
 
18 Negociação de conflitos 
Ciência ou estudo aprofundado que busca o equilíbrio entre as partes que o formam. 
Alguns autores descrevem as técnicas mais variadas de negociação de conflitos de acordo 
com sua natureza e intensidade. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 53 
O processo de comunicação está profundamente inserido no contexto de 
qualquer negociação. Para que ela seja eficiente, é importante que os pontos a 
serem negociados estejam definidos e bem fundamentados em suas 
reivindicações. 
 
Sendo assim, em todas as negociações, devemos levar em conta: 
 A identificação dos aspectos comuns entre as partes; 
 Os interesses implicados; 
 O foco centrado na busca de soluções; 
 A determinação dos benefícios das partes envolvidas. 
 
 
Fonte: BIRA & CLÁUDIA. Charges Pró-EMIA. São Paulo, 2010. 
 
Etapas do processo de negociação 
Toda negociação passa por etapas importantes a serem observadas. 
Entretanto, não devemos entendê-las como rígidas e imutáveis. 
 
1. Definição dos objetivos 
O primeiro passo no planejamento de cada negociação é determinar os 
objetivos. 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 54 
Precisamos saber o que queremos e o que o outro quer, sejam: 
• Resultados ótimos; 
• Resultados reais; 
• Prioridades inegociáveis. 
 
2. Preparação 
A boa preparação é fundamental para a negociação de sucesso. Essa fase 
inclui a definição de metas, o conhecimento das exigências da outra parte, as 
técnicas de negociação e a relação pós-negociação. 
 
3. Início 
Um ambiente favorável reduz tensões desnecessárias, o que facilita a busca do 
consenso. 
 
4. Desenvolvimento 
A negociação deve sempre se basear em um planejamento preexistente, a fim 
de que os argumentos sejam fundamentados em fatos reais, e não em 
suposições ou emoções. 
 
5. Selo ou acordo 
Este é o momento de repassar toda a negociação e listar as exigências de 
ambas as partes. Por isso, a paciência é muito importante nesta fase, que 
inclui: 
• O resumo do acordo; 
• A revisão dos benefícios; 
• A checagem dos mal-entendidos; 
• A documentação dos resultados e dos compromissos assumidos; 
• A elaboração do cronograma para as próximas etapas – se 
necessário. 
 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 55 
6. Avaliação 
Nesta fase, verificamos os pontos favoráveis e desfavoráveis da negociação, 
avaliamos as técnicas utilizadas e comemoramos a conquista de resultados – 
quando pertinente. 
 
Habilidade do negociador 
Dentre as descrições de muitos autores, citamos algumas habilidades 
requeridas do negociador, quais sejam: 
• Comunicação direta e eficaz, podendo usar metáforas – se 
necessário; 
• Justiça, responsabilidade, integridade, autodisciplina e confiança; 
• Interesse no aperfeiçoamento constante; 
• Aptidão para ouvir com paciência e análise; 
• Foco no lado racional; 
• Habilidade para lidar com as diferenças; 
• Persuasão no uso da linguagem corporal e gestual. 
 
Por sua experiência no assunto, Márcio Miranda também nos dá algumas 
sugestões quanto às habilidades do negociador. Assista ao vídeo ao lado e 
confira seus conselhos. 
 
Erros passíveis de negociações 
Apesar de bem intencionados, aqueles que conduzem as negociações podem 
cometer e estar sujeitos a alguns equívocos, tais como: 
• Negociar com pessoas despreparadas; 
• Não ser flexível nas posições; 
• Descontrolar-se; 
• Não ter argumentos para as proposições da outra parte; 
• Não respeitar limites e metas; 
• Não estar suficientemente preparado e se arrepender depois; 
• Assumir erros de outros; 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 56 
• Valorizar minúcias em detrimento do todo; 
• Não administrar o conflito e fugir dele; 
• Descumprir prazos ou combinações; 
• Desrespeitar diferenças; 
• Falar muito e ouvir pouco; 
• Não usar a empatia; 
• Utilizar linguagem de difícil compreensão; 
• Desvalorizar os resultados obtidos. 
 
Mas é possível evitar esses erros! Veja, a seguir, algumas dicas para dar 
prosseguimento ao processo de negociação. 
 
Dicas para a negociação 
Veja, agora, algumas orientações para os momentos que antecedem a 
negociação e para o decorrer desse processo. 
 
ANTES DURANTE 
Procure responder às seguintes 
perguntas: 
Lembre-se sempre de: 
 
Com quem vou negociar? Ouvir com atenção; 
Qual é sua escolaridade? 
 
Ter argumentos de manobras para as propostas 
oferecidas; 
Qual é seu nível intelectual? 
 
Recusar compromissos, caso não concorde com 
seus termos; 
O que vou falar e como o farei? 
 
Tomar cuidado com concessões em demasia no 
começo; 
Que postura é mais eficaz? Nunca fechar todas as portas; 
De que forma entenderão a 
comunicação? 
Demonstrar reciprocidade de condições nas 
propostas; 
Como poderei ser interessante para a 
outra parte? 
Trabalhar com agenda para otimizar o tempo da 
reunião; 
Quais serão as resistências e como lidar 
com elas? 
Não responder impulsivamente às perguntas, que 
devem ser analisadas cuidadosamente; 
 
 Nunca desvalorizar a outra parte; 
 Não interromper o interlocutor; 
 Não deixar a reunião passar de duas horas sem 
pausas para um café. 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 57 
 Objeções mais comuns 
Muitas vezes, as negociações são permeadas por dificuldades ou resistências 
impostas pela outra parte. A esses obstáculos damos o nome de OBJEÇÕES. 
 
Em função de sua natureza desafiadora, devemos encará-las como 
oportunidades para o crescimento profissional do negociador. Vamos conhecer 
as objeções que ocorrem durante o processo de negociação: 
 
Objeções ao produto ou serviço – Quando a outra parte acredita que seu 
produto ou serviço não está de acordo com suas necessidades. Nesse caso, há 
indecisão para marcar entrevistas. 
 
Exemplo: “Nesse momento, não estamos interessados.” 
 
Objeções de adiamento – Maneira de a outra parte evitar discussão naquele 
momento. Esta é a objeção mais comum que precisa ser superada. Afinal, se o 
assunto for colocado de lado, será muito provável que o envolvido na 
negociação nunca mais concorde com o que você quer. 
 
Exemplo: “Envie-me mais informações. Eu vou pensar sobre o assunto.” 
 
Objeções de preço – Neste caso, a outra parte acredita que seu preço é 
muito alto, embora não encontre nada de errado em seu produto ou serviço. 
 
Exemplo: “Não estamos em condições de arcar com estas despesas.” 
 
Objeções pessoais – A outra parte pode ter passado, anteriormente, por 
alguma experiência desagradável com um tipo de negócio semelhante ao seu. 
 
Exemplo: “Da última vez que marquei com alguém para realizar este serviço, o 
indivíduo chegou com um atraso de duas horas ou não cumpriu o combinado”. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 58 
Principais estilos de negociadores 
Todas as teorias e todos os modelos de negociação são fundamentados no 
estudo do comportamento humano – especialmente em situações de conflitos. 
Seja para negociar a ida ao cinema ou o fim de uma guerra, a base da 
proposição é a mesma: a solução de um conflito e a adequação das 
necessidades de ambas as partes. 
 
Essas teorias não tentam classificar o homem, mas sim entender como sua 
conduta pode potencializar os processos de negociação com vistas a 
resultados satisfatórios. 
 
Vamos ver, agora, algunsestilos próprios de negociadores: 
 
Catalisador 
Negociador criativo, cheio de ideias, flexível e empreendedor. Seu perfil é 
dinâmico e inovador. Em determinadas situações, mostra-se quase como um 
visionário. Embora considerado por outros como pouco preparado e sonhador, 
possui enorme capacidade de persuasão. 
 
Apoiador 
Negociador que valoriza muito o ser humano e tenta entender a fundo as 
necessidades do outro, o que o torna digno de muita confiança para a outra 
parte. Sua desvantagem é a falta de assertividade e de posicionamento firme. 
 
Controlador 
Negociador rápido nas decisões e assertivo. Ele tenta virar o jogo para seu 
lado e valoriza em excesso suas condições. Por isso, pode ser visto como 
insensível e desinteressado quanto aos pontos de vista do outro. 
 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 59 
Analítico 
Negociador que explora ao máximo o interesse e as condições do outro. Ele 
analisa com detalhes as proposições e pode ser visto como excessivamente 
minucioso e sem visão global do tema tratado. 
 
 
Atenção 
 Nenhuma das características listadas é melhor ou pior do que a 
outra. O importante é que o bom negociador as conheça e saiba 
aplicá-las quando a situação exigir comportamentos distintos. 
 
Atividade proposta 
Leia o texto Um antigo colega (Anexo1) e responda: 
 
Se você fosse o diretor da Empresa X, como ajudaria Pedro a entender a 
situação vivenciada por ele? Justifique sua resposta com base na análise do 
tipo de conflito a que o texto se refere. 
 
Reflexão 
A situação que avaliamos na Atividade proposta pode ocorrer em qualquer 
ambiente de trabalho. Por isso, precisamos estar aptos a lidar com o 
inesperado e a negociar conflitos. 
 
Para auxiliá-lo nessa tarefa, sugerimos que siga a filosofia de trabalho do 
famoso consultor e coach 19Abraham Shapiro: 
 
 
19 Coach 
Palavra de origem inglesa que significa treinador ou instrutor – aquele cujo objetivo é 
encorajar e motivar seu cliente a atingir uma meta através de novas técnicas que 
facilitem seu aprendizado. 
Adaptado de: http://www.significados.com.br/coaching/. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 60 
Não deixe que seu tempo de empresa lhe faça insensível a ponto de 
se esquecer de seu tempo sem empresa! 
 
Aprenda Mais 
Conheça a página so SEBRAE e leia a matéria sobre Como melhorar sua 
empresa no link abaixo: 
http://www.sebrae.com.br/momento/quero-melhorar-minha-empresa/comece-por-
voce/negociacao 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
Aponte a característica que NÃO faz parte de um processo de negociação: 
 
a) Busca de acordo e de consenso. 
b) Realização de intervalo em alguns casos. 
c) Habilidade na utilização de critérios subjetivos. 
d) Existência de, pelo menos, duas partes envolvidas. 
 
 
Questão 2 
Leia o texto a seguir: 
 
Para cada situação, há um taco certo 
Por Hugo Bethlem20 
 
As negociações são uma parte crítica da dinâmica do varejo – fazemos um 
número cada vez maior delas todos os dias em uma velocidade crescente. 
Cada negociação mexe com os estoques, com a logística e com as margens. 
Nós nos relacionamos com cerca de 5.000 fornecedores. 
 
 
20 Diretor executivo comercial do grupo Pão de Açúcar. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 61 
Por essas razões, nossas negociações precisam ser padronizadas tanto quanto 
possível. Não podemos deixar que cada comprador tenha uma abordagem ou 
um objetivo diferente, ou que meu estilo pessoal dite o do grupo. Também 
não podemos abrir mão da ética e da transparência – todas as condições 
envolvidas precisam ser absolutamente claras. 
 
A partir de então, surgiu a decisão de criar um estilo corporativo de 
negociação, com base no qual estamos treinando nossos profissionais. No 
treinamento, mostramos que eles devem se orientar não pelo emocional ou 
pela força, mas pelo planejamento. 
 
Sem planejamento, você não tem tempo para conhecer melhor quem está do 
outro lado e não consegue partir para a negociação munido de todas as 
informações necessárias. 
 
Mas treinar não significa criar comportamentos mecânicos. Os contextos 
mudam, e o negociador precisa saber escolher as ferramentas adequadas a 
cada caso, como se fosse um jogador de golfe selecionando o taco certo para 
aquela jogada. 
 
 
Fonte 
ROSENBURG, Cynthia. A arte do aperto de mãos. Revista Exame.com. Disponível em: 
http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0790/noticias/a-arte-do-aperto-de-maos-
m0052279. Acesso em: 02 out. 2013. 
 
Considerando as orientações descritas no texto, avalie as afirmações 
seguintes. 
 
I. A criação de um estilo corporativo de negociação na empresa descrita 
pauta-se em estabelecer convicções éticas e promover treinamentos. O 
objetivo é fazer com que os negociadores optem por decisões racionais 
baseadas na identificação das questões em pauta na negociação e em 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 62 
sua priorização, na construção de um leque de acordos alternativos, e 
no desenvolvimento de estratégias e táticas. 
 
II. A analogia entre o jogador de golfe e o negociador aponta para a ideia 
de que não existe um padrão ideal para aplicarmos ao comportamento 
do negociador. No entanto, é possível estabelecer estilos que, de certo 
modo, resultam em encaminhamento da negociação em consonância 
com os valores e objetivos organizacionais. 
 
III. A questão ética priorizada pela organização descrita foi um motivo 
importante para a implementação do treinamento em negociações na 
referida empresa. No entanto, sabemos que é impossível promover um 
treinamento em ética, pois a ética de um negociador corresponde a sua 
ética pessoal. 
 
Considerando as orientações do texto, assinale a opção que apresenta a(s) 
afirmação(ões) CORRETA(S): 
 
a) I 
b) III 
c) I e II 
d) II e III 
e) I, II e III 
 
 
Questão 3 
O papel de uma negociação conduzida nos princípios éticos consiste em: 
 
a) Ceder para conquistar a outra parte e tornar o processo mais fácil da 
próxima vez. 
b) Obter as vantagens desejadas, sabendo que a outra parte também 
obteve o que quis. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 63 
c) Utilizar o poder de persuasão para fazer com que uma das partes 
concorde com a outra e faça o que deseja. 
d) Desistir do processo quando o outro sugere ganhos não pensados que 
beneficiam a ambos, mas por vias duvidosas. 
e) Focar ao máximo no interesse de uma das partes, desqualificando a 
outra, a fim de obter ganhos para a empresa em que a primeira 
trabalha. 
 
Referências 
REIS, Ana Maria Viegas (org.). Desenvolvimento de equipes. Rio de Janeiro: 
Editora FGV, 2005. 
 
 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 64 
Aula 4: Trabalho em equipe 
Introdução 
Nesta aula, trataremos da gestão de equipes. Vamos aprender a diagnosticar o 
seu nível através da análise do seu desempenho técnico e da sua integração 
interpessoal. Também vamos discutir os conceitos de grupo, equipe e time, 
entendendo quando podemos perceber uma equipe de alta performance. 
Relacionaremos a noção de capacitação técnica conjugada à qualidade do 
aspecto emocional do grupo. 
 
Objetivos: 
 Entender os aspectos do relacionamento humano quando em empresas; 
 Compreender as características dos grupos e equipes; 
 Entender como funciona uma equipe de alta performance; 
 Identificar tipos de conflitos nas equipes; 
 Descrever as ações do gestor numa equipe. 
 
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