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DEFINIÇÃO E CARACTERIZAÇÃO DO CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO 
COMO DEFINIR ORGANIZAÇÃO E QUAIS AS IMPLICAÇÕES DA SUA DEFINIÇÃO? 
As Organizações são habitualmente definidas como associação de indivíduos ou unidades 
sociais, dotadas de estruturas, tendo em vista alcançar objetivos. 
Essas unidades estão dotadas de três características principais que as distinguem de 
outros agrupamentos humanos: 
a) Assentam na divisão do trabalho, do poder, das responsabilidades, de informações e 
comunicações, e são instituídas com o fim de atingir objetivos específicos; 
b) Verificamos a presença de um ou mais centros de decisão, que controlam os esforços 
concertados dos membros da Organização, orientando-os no sentido dos objetivos a atingir; 
c) A substituição do pessoal ocorre por transferência, promoção ou exclusão da Organização. 
 
Etzioni (1972) define Organizações como unidades sociais deliberadamente construídas, com 
vista ao alcance de objetivos específicos. Para Etzioni (1989), a base da organização é ser uma 
unidade social, onde os objetivos organizacionais têm várias funções, entre elas: ser a fonte de 
legitimidade que justifica as suas atividades; terem padrões para avaliar a sua eficiência e o seu 
rendimento; existir uma unidade de medida, para verificar a sua produtividade. A razão de ser 
da organização é então servir a esses objetivos. O autor referido destaca que existem muitas 
organizações que, simultaneamente e legitimamente, têm dois ou mais objetivos, isto é, possuem 
finalidades múltiplas; deixando claro que a organização deve ser vista como uma unidade social 
que procura atingir objetivos específicos, sendo estruturada/organizada para tal. Sob uma 
perspetiva estruturalista, as organizações são intencionalmente construídas e reconstruídas. 
Blau e Scott (1963): referem que Organizações são unidades instituídas com a intenção explícita de 
atingir objetivos específicos, dispondo, para tal, de regras concebidas para prever e modelar 
comportamentos no sentido desses objetivos. Lacombe (2003): diz que uma organização é o 
agrupamento de pessoas, que se reuniram de forma estruturada e deliberada e em associação, 
traçando metas para alcançarem objetivos planeados e comuns a todos os seus membros. Srour 
(1998): defende que uma organização é uma coletividade especializada na produção de um 
determinado bem ou serviço. Elas combinam agentes sociais e recursos e se convertem em 
instrumentos de economia de esforço em que ações cooperativas se dão de forma ordenada. As 
organizações são planeadas de forma deliberada para realizar um determinado objetivo e formam 
unidades sociais portadoras de necessidades e interesses próprios. 
 
A ORGANIZAÇÃO pode então ser entendida como uma entidade social dirigida para objetivos 
específicos e deliberadamente estruturada, sendo uma entidade social porque é constituída por 
pessoas, é dirigida para objetivos porque é desenhada para alcançar metas, e deliberadamente 
estruturada pelo facto de que o trabalho é dividido e seu desempenho é atribuído aos membros 
da organização. 
 
ORGANIZAÇÃO: ELEMENTOS FUNDAMENTAIS PARA A SUA COMPREENSÃO 
1. Unidade social: conjunto de pessoas unidas por um fim comum 
2. Objetivos: Representam as metas ou resultados organizacionais pretendidos e a obter no 
futuro ou, por outras palavras, o propósito que justifica toda a atividade desenvolvida ou 
mesmo a própria existência da organização. Naturalmente, todas as organizações devem 
determinar não apenas os seus objetivos, mas também definir as medidas e formas de 
atuação e de alocação de recursos que se pensam mais adequadas para os atingir. 
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3. Atuação coordenada: para que exista uma organização, não basta que um conjunto de 
pessoas atue com vista a atingir um objectivo comum; é necessário também que essas 
pessoas se organizarem ou seja, que desenvolvam as suas atividades de forma 
coordenada e controlada para atingir determinados resultados. Esta coordenação e 
controlo é geralmente efectuada por um líder mas encontram-se muitas vezes 
organizações em que estas tarefas são efetuadas por todos os membros em conjunto 
através, por exemplo, de um órgão colegial. 
4. Recursos: representam todos os meios colocados à disposição da organização e 
necessários à realização das suas actividades/tarefas. Nestes recursos incluem-se os 
recursos humanos os recursos materiais, os recursos tecnológicos, os recursos 
financeiros, a imagem de mercado e credibilidade perante o exterior. 
5. Afetação eficaz: os recursos organizacionais descritos no ponto anterior são, por 
definição, escassos, daí que a sua alocação deva ser efetuada eficazmente para que a 
probabilidade de atingir os objetivos pré-definidos seja a maior possível. É daqui que 
surge a principal justificação para a necessidade da gestão nas organizações. 
6. Envolvente: toda a envolvente externa da organização que, de forma direta ou indireta, 
influencia a sua atuação e o seu desempenho. Nesta envolvente externa inclui-se um 
conjunto de stakeholders (partes interessadas na organização), como o contexto económico, 
tecnológico, sociocultural, político-legal, e ainda um conjunto de elementos que actuam 
mais próximo e directamente com a organização, tais como os clientes, os fornecedores, 
os concorrentes, as organizações sindicais, a comunicação social, entre outros. 
 
As organizações são sistemas abertos e campos de forças, competem para absorver mais 
energia ou valor do ambiente externo, onde processam inputs e geram outputs. 
Os elementos relativos à organização fazem alusão ao termo SISTEMA, o qual é formado por 
pessoas, recursos financeiros, recursos materiais, atuando de forma conjunta para o alcance de 
objetivos. A organização é, então, um conjunto/totalidade interdependente (devido a este facto, 
qualquer modificação de um elemento conduz a alterações nos demais, e portanto no conjunto) 
operativa e social que visa a obtenção de propósitos ou objetivos, estando inserida num 
ambiente mais amplo - a Envolvente - que é constituído, também ele por dimensões físicas, 
tecnológicas, económicas, políticas, culturais, etc., que lhe impõem exigências e restrições. Esta 
envolvente está em contínua interacção com a organização, influenciando-a e sendo por ela 
influenciada. Fruto das múltiplas interações com a envolvente, torna-se difícil definir os limites de 
cada organização (que se não esgotam, naturalmente nas suas dimensões físicas) isto é, o que está 
"dentro" e o que está "fora" (as organizações enquanto sistemas apresentam Ausência de 
Limitação de amplitude). Por esse motivo torna-se de igual modo difícil identificar com clareza 
quem participa (quem é participante) e quem nela não participa. 
 
Como devido ao processo de mudança-ajustamento, as fronteiras da organização se contraem ou 
se expandem, incluindo assim, em momentos diferentes, nem sempre os mesmos participantes, 
Chiavenato (1981) propõe que se considerem participantes nas organizações todos os indivíduos 
e/ou instituições que provocam, num dado momento, impacto sobre os processos de decisão (não 
considerando, então, somente os seus "habitantes internos"). Porque, pelo explicitado, a análise de 
uma organização só pode ser efetuada tendo em conta a organização como um todo, (resultado 
mais do que das características dos elementos, das relações entre os diversos elementos) e a forma como 
ela interage com a envolvente, a Psicologia das Organizações utiliza - importando da cibernética 
(ciência que estuda os sistemas em geral e em particular os processos de comunicação e de controle dos 
sistemas) e da análise de sistemas - a noção de SISTEMA ABERTO para "definir" ORGANIZAÇÃO. 
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A Organização recebe da envolvente "Inputs" (fatores no/do meio que influenciam a organização) 
de diversa natureza (uns relativamente previsíveis e controláveis: capitais necessários, 
equipamentos, matérias-primas, energia, etc.; outros mais difíceis de discernir: solicitações de 
bens ou de serviços, etc.; outros ainda menos previsíveis e controláveis: os indivíduos (com as suas 
ideias, sentimentos, modelos, valores, normas, mitos, preconceitos, estereótipos,... os quais 
constituem o seu "equipamento cultural", resultado do próprio sistema organização (também ele 
lugar de "aprendizagem cultural") mas igualmente de outros sistemas sociais presentes na 
envolvente (família, associações diversas, ...). 
Os "inputs" vão sofrer um processo de transformação no interior do sistema, tendo em vista serem 
projetados na envolvente sob a forma de "outputs" (resultados, efeitos da organização na 
envolvente)1 - serviços prestados, produtos acabados, salários pagos, satisfação ou insatisfação 
dos colaboradores e clientes,... 
A propósito do processo de transformação podemos distinguir, de acordo com Argyris (1979) 
três tipos gerais de atividades essenciais em toda a organização (fábrica, escola, hospital,..): 
a. Atividades para obtenção dos objetivos oficiais da organização: produção de bens ou serviços; 
b. Atividades de Manutenção do sistema interno: atividades conducentes à coordenação e 
desenvolvimento de relações satisfatórias entre os elementos - indivíduos e grupos - e a organização; 
atividades cuja função é a facilitação e regulação das atividades orientadas para os objetivos; 
c. Atividades orientadas para a "adaptação" à envolvente (condição "sine qua non" para a sobrevivência e 
desenvolvimento da organização); a organização deve acompanhar e, se possível, antecipar as mudanças 
da envolvente (esta adaptação, capaz de conduzir a equilíbrio Hemostático [equilíbrio dinâmico 
resultante de uma adaptação contínua - mudança/ajustamento - face às mudanças externas] e pondo em 
evidência as capacidades Morfogenéticas [capacidade de modificação de formas estruturais básicas] 
deve resultar de decisões tomadas nos momentos adequados [decisões que, na maior parte dos casos 
são tomadas pelo topo da hierarquia já que a maior parte das organizações funciona num registo 
piramidal (Levy-Leboyer, 1973]). 
Os resultados podem ser utilizados pelo sistema como informação fundamental para o seu 
desenvolvimento e mudança (ex: dados sobre os produtos mais vendidos; níveis de satisfação dos 
colaboradores...). Tal ocorre através do processo de "feedback" do sistema (informação de retorno, 
retroalimentação), responsável, então pela correção de erros. 
 
 
 
1 Os outputs da organização não se situam todos no mesmo nível de análise. Alguns outputs situam-se num nível muito global e estão 
relacionados com a organização como um todo - nível organizacional (níveis de produtividade global [ex. volume de vendas]; Taxas gerais 
de turnover e absentismo, perceções desenvolvidas pelos clientes, pelos membros e pelo público em geral sobre a organização,..). 
Outros outputs situam-se ao nível do grupo de trabalho (produtividade de grupo; desenvolvimento de conflitos e sentimentos negativos 
entre grupos, sentimentos de lealdade e coesão intragrupais,..). Finalmente, outros outputs situam-se ao nível individual (nível de 
desempenho individual, satisfação, stresse e ansiedade, propensão para ausentar-se do trabalho,..). 
 
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Morgan (2000) afirma que “o enfoque de sistemas fundamenta-se no princípio de que as organizações, 
como os organismos, estão abertas ao seu meio ambiente, e isso é o que garante a possibilidade de 
conseguirem sobreviver”. Padoveze (1998) compreende as organizações como “um sistema aberto, pois 
interagem com o ambiente e a sociedade de maneira completa”. O autor afirma que uma empresa é 
considerada um sistema aberto em razão da sua interação coma sociedade e o ambiente onde ela atua. 
Como consequência dessa interação coma sociedade a empresa/organização acaba influenciando o 
comportamento das pessoas, aumentando os padrões de vida e desenvolvendo a sociedade. 
Uma referência mais importa efetuar: o tempo é uma variável que numa conceção de organização como 
sistema aberto não pode ser esquecida. Com efeito, seja qual for a natureza dos fenómenos organizacionais 
que queiramos analisar, temos que ter presente que o sistema sendo dinâmico está em contínua mudança e, 
assim, cada comportamento é influenciado pela variável tempo, pois inscreve-se num momento preciso e 
tem uma duração determinada. O tempo exerce pressão sobre os membros da organização nas suas 
atividades mais diversas (e.g., os cálculos de rentabilidade devem ter em conta o tempo; a velocidade e 
ritmo de execução de certas tarefas é vital para a sua articulação com outras tarefas,..) e exerce pressão no 
global da organização, a qual, para sobreviver, como vimos já, tem que acompanhar e muitas vezes 
antecipar as mudanças tecnológicas, económicas, sociais, políticas e culturais da envolvente. 
 
TIPOS E FUNÇÕES DAS ORGANIZAÇÕES 
Como facilmente nos apercebemos, o conceito anteriormente descrito para organização, pode 
ser aplicado a qualquer tipo de organização seja ela empresarial ou não. As organizações são 
criadas para prover produtos e serviços, segundo Moraes (2004), e podem ser de natureza 
económica ou social. A diferença reside nos objetivos de base a que cada uma se propõe. 
1) De natureza económica são as organizações que têm caráter específico de empresa e têm em 
vista/finalidade o lucro. No caso das organizações empresariais, o objetivo base ou fim último 
será a maximização do seu valor para os seus proprietários, conseguida através da satisfação de 
todos os seus membros e colaboradores e da produção e/ou distribuição de bens e serviços a fim 
de satisfazer necessidades concretas dos seus consumidores/clientes. Estas assumem riscos, e 
são dirigidas por uma filosofia de negócios. 
2) De natureza social são as organizações voltadas para ações comuns ou de utilidade pública. 
Fundamentam-se na aceitação dos valores e das normas sociais, sem finalidade lucrativa. Se nos 
referirmos a organizações não empresariais como são os hospitais, as escolas, os clubes 
desportivos, as associações sindicais, ou outras, os principais objetivos diferem ligeiramente, 
embora o fim último seja sempre a satisfação de necessidades ou a defesa de interesses de um 
conjunto particular de pessoas ou da sociedade em geral (stakeholders). Desta forma, no caso dos 
hospitais, o principal objetivo será a saúde da população a que se destina, enquanto o das escolas 
será a aprendizagem dos seus alunos, o dos clubes desportivos será a obtenção de bons 
resultados desportivos e o das associações sindicais será a defesa dos direitos dos trabalhadores. 
 
De acordo com Maximiano (2007): 
• Organizações do Governo: são administradas pelo governo e têm como objetivo prestar 
serviços à comunidade em geral, e são mantidas pela arrecadação de impostos, taxas e 
contribuições; 
• Organizações Empresariais: são organizações que têm como finalidade o lucro na 
produção e/ou comercialização de bens e serviços, podendo ser classificadas de acordo com o seu 
tamanho, natureza jurídica e área de atuação. São criadas com recursos próprios (dos proprietários 
em forma de capital social) e também com recursos de terceiros, como fornecedores e credores em 
geral (como empréstimos e financiamentos). O seu resultado é distribuído aos sócios e o restante é 
mantido como reservas de lucros para a empresa. 
• Organizações do Terceiro Setor: compreende as organizações de utilidade pública, sem 
fins lucrativos, e são criadas por pessoas sem vínculo com o governo, entreelas estão as ONGs 
(organizações não-governamentais) e outras entidades com fins filantrópicos. 
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Funções das Organizações 
Reforçando as definições já apresentadas deve esclarecer-se, ainda, que através das organizações 
os objetivos podem ser realizados, pois através delas os esforços são coordenados permitindo 
o alcance das metas, que sem a organização, seriam muito difícil ou até mesmo impossível de 
serem atingidas. Sendo assim, as organizações proporcionam carreiras, fonte de sobrevivência 
para os seus empregados e até mesmo satisfação e auto-realização pessoal. 
Stoner e Freeman (1985) comentam alguns aspetos que fazem menção ao papel das 
organizações na vida de qualquer indivíduo. Segue breve explanação desses comentários. 
1. As organizações atendem às necessidades da sociedade – dada a complexidade que circunda 
a vida das pessoas, principalmente daquelas que habitam as grandes cidades, é inquestionável 
o papel desempenhado pelas instituições sociais, sob vários aspetos, seja na saúde, educação, 
transporte, geração de empregos, lazer, de entre outros serviços que as mesmas prestam. As 
organizações servem a sociedade, pois são instituições sociais que refletem valores e 
necessidades culturalmente aceites e permitem que os seres humanos vivam juntos de modo 
civilizado e que realizem coisas enquanto sociedade. Elas servem a sociedade transformando o 
mundo num lugar melhor para se viver. 
2. As organizações alcançam objetivos – as organizações com a participação de seus 
colaboradores, em diversos setores da atividade humana, permitem a realização de objetivos 
dificilmente alcançáveis, caso fossem desempenhados por indivíduos de forma isolada. 
As organizações mantêm o conhecimento – através das universidades, dos museus e 
corporações todo o conhecimento adquirido pela humanidade é preservado e transmitido para 
as presentes e futuras gerações. 
3. As organizações preservam o conhecimento tornando-o como uma ponte que contínua entre 
gerações passadas, presentes e futuras, além de aumentar o conhecimento ao desenvolver 
meios novos e mais eficientes de realizar coisas. 
4. As organizações proporcionam o desenvolvimento do potencial humano e a satisfação de 
necessidades dos indivíduos. 
 
MISSÃO, VISÃO, VALORES, ESTRATÉGIA E ESTRUTURA 
Estes são conceitos que surgem frequentemente associados à noção de organização. 
1. MISSÃO: declaração sobre o que a organização é, sobre a sua razão de ser, os seus clientes e 
os serviços que presta. A missão define o que é a organização hoje, o seu propósito e como 
pretende atuar no seu dia-a-dia. A missão cria um clima de comprometimento da equipa de 
colaboradores (servidores e gestores) com o trabalho que é realizado. A definição de missão 
serve de critério geral para orientar a tomada de decisões, para definir objetivos e auxiliar na 
escolha das decisões estratégicas. Os quatros aspectos a serem tidos em consideração na 
descrição da missão: 
I. As necessidades que a organização procurará satisfazer (necessidades e expectativas dos clientes); 
II. Os serviços que oferecerá; 
III. Os clientes que atenderá; 
IV. A maneira pela qual atenderá os seus clientes/necessidades destes (deve estar relacionada aos 
valores defendidos pela organização pública). 
Enfim, na definição da missão as seguintes questões devem estar respondidas: 
- o que a organização faz? 
- para quem a organização faz? 
- como a organização faz o que faz? 
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Exe de missão 
“Produzir automóveis que as pessoas desejam comprar e tenham orgulho de possuir.” 
“Solucionar problemas não solucionados de maneira inovadora” 
“Nossa razão de ser é criar e comercializar produtos e serviços que promovam o Bem-Estar/Estar Bem.” 
 
2. VISÃO: (de futuro) define o que a organização pretende daqui a alguns anos. Ela representa as 
ambições da organização e descreve o quadro futuro que se quer atingir dentro de um período 
mais longo de tempo. Sendo assim, a visão proporciona o grande delineamento do 
planeamento estratégico a ser desenvolvido e implementado pela organização. A visão de 
futuro sintetiza as aspirações da organização, criando um clima de envolvimento e 
comprometimento com o seu futuro. A definição de aonde se pretende chegar permite 
entender com clareza o que é preciso mudar na organização ou como ela precisa evoluir para 
que a visão seja concretizada. 
Uma visão compartilhada une as pessoas e impulsiona-as a procurar os seus objetivos, apesar de 
todas as dificuldades que possam encontrar. Uma organização sem visão é uma organização sem 
direção. O seu enunciado deve ser claro e objetivo, positivo, desafiador e, em geral, é expresso 
com um verbo no futuro ou no infinitivo. Cada organização deve possuir apenas uma declaração de 
visão. A visão de futuro raramente muda, é estável. Deve ser capaz de, num único parágrafo, 
esclarecer a qualquer pessoa, de dentro ou de fora da organização, o que aquela organização 
pretende fazer. Deve-se evitar que o seu enunciado seja genérico, sem identidade própria, ou seja, 
aplicável a qualquer organização. 
 
“Ser a empresa que melhor entende e satisfaz globalmente as necessidades de produto, serviço e auto-
realização da mulher” 
“Criar uma empresa líder onde as pessoas tenham orgulho e prazer de trabalhar” 
“Experimentar o prazer de avançar e aplicar tecnologia para o benefício das pessoas” 
 
3. VALORES: São ideias fundamentais em torno das quais se constrói a organização. 
Representam as convicções dominantes, as crenças básicas, aquilo em que as pessoas da 
organização acreditam. Os valores permeiam todas as atividades e relações com os clientes. Os 
valores descrevem como a organização pretende atuar no quotidiano enquanto procura 
realizar a sua visão. Os valores são elementos motivadores que direcionam as ações das 
pessoas na organização, contribuindo para a unidade e a coerência do trabalho. Sinalizam o que 
se persegue em termos de padrão de comportamento de toda a equipa de colaboradores na 
procura da excelência. 
 
“Integridade, respeito, trabalho em equipe e profissionalismo.” 
“Inovação, integridade absoluta, respeito à iniciativa individual e ao crescimento pessoal, tolerância, 
qualidade e confiabilidade, solucionar problemas.” 
“Integridade, segurança e saúde, qualidade e excelência, pessoas, responsabilidade.” 
 
4. ESTRATÉGIA: pode ser definida como um conjunto ordenado e coerente de objetivos 
concretos que se pretendem alcançar, utilizando para tal políticas ou modos específicos de 
fazer, os quais se coordenam num plano de ação que é ordenado no tempo e que contempla a 
totalidade do propósito específico da empresa (Neves, 2001). 
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 O que fazer para alcançar os objetivos, de acordo com a missão, e tendo em conta os 
ambientes interno e externo. 
 
Segundo Fernández e Quirós (2001) depois de clarificada a missão e a finalidade da organização, 
deve ser implementada, tendo em conta, entre outros fatores, as relações com o exterior (e.g., 
clientes) e com os colaboradores. A escolha de uma estratégia surge como fundamental na 
prossecução dos objetivos da organização e pode provocar alterações na estrutura da mesma. Por 
exemplo, a adoção de uma estratégia de linha de produtos, requer uma estrutura simples, ao passo 
que uma estratégia de diversificação de produtos e/ou de mercados, está associada a estruturas 
mais elaboradas e com elevada formalização. Algumas das estratégias existentes assentam na 
inovação, na diminuição de custos, na diferenciação, na imitação e na diversificação (Neves, 2001). 
 
5. ESTUTUTURA ORGANIZACIONAL: Toda a organização supõe, ao ser criada, uma 
planificaçãopor parte dos seus criadores, tendo em vista alcançar o objetivo para que 
formalmente se constituiu - produção de bens ou de serviços - utilizando de modo racional os 
meios disponíveis, nos quais se incluem os indivíduos e os grupos, cujos comportamentos se 
pretende tornar previsíveis. Isto é, toda a organização pressupõe a operacionalização de uma 
estrutura. Esta estrutura, comporta prescrições e regulamentações (que são reflexo oficial dos 
seus postulados sociais, psicológicos e de gestão [Tannenbaum, 1967]) relativas às formas como ela se 
organiza tendo em vista o seu funcionamento para alcançar os objetivos propostos e designa-se 
por Estrutura Formal2. A organização formal é aquela em que se é baseada numa divisão de 
trabalho racional que especializa órgãos e pessoas em determinadas atividades. É a 
organização planeada, formalmente oficializada. 
 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL deve ser delineada de acordo com os objetivos e estratégias 
estabelecidas pela empresa (a estratégia precede a estrutura). 
 A estrutura e a estratégia devem, ser pensadas em coerência, para que exista um percurso conjunto de 
modo a que a organização responda de forma eficaz aos desafios que lhe possam surgir. A razão de ser 
de uma determinada estrutura organizacional torna-se, de facto, evidente pela estratégia ou estratégias 
implementadas, uma vez que não faz sentido desenhar uma estrutura no vazio. Se é introduzida uma 
alteração significativa ao nível da estratégia, torna-se necessária uma adaptação da estrutura no sentido 
de concretizar tais mudanças. Também é verdade que a estrutura condiciona em parte a estratégia. De 
facto, faz sentido atender a um certo condicionamento por parte da estrutura nos casos de 
reestruturação, na medida em que a estratégia organizacional não poderá ignorar a estrutura já existente 
o que poderia acarretar graves prejuízos, nomeadamente ao nível de desperdício de recursos, de 
aumento de custos e de emergência de problemas de funcionamento de recursos humanos e materiais. 
 A estrutura organizacional influencia as pessoas e os grupos, o trabalho, a tomada de decisões e, 
naturalmente, os objetivos a que se propõe. 
 O uso apropriado de uma estrutura organizacional e dos seus elementos fundamentais (e a adequação da 
estrutura ao ambiente) contribuem para a competitividade estratégica da organização. 
 
São elementos fundamentais da Estrutura Formal: grau de complexidade, relacionado com o grau 
de diferenciação horizontal e espacial (divisão das atividades e seu agrupamento em unidades - 
departamentalização) e vertical (número de níveis de autoridade e de responsabilidade, isto é a 
cadeia de comando e a margem de controle – amplitude de comando), as formas de integração e de 
 
2 O sistema formal pode detectar-se nos documentos oficiais, nos regulamentos, nas descrições de funções, nas notas de serviço, nos 
folhetos de acolhimento, nos boletins oficiais de informação...sem esquecer os organigramas (representações gráficas do sistema formal 
de responsabilidades hierárquicas e/ou funcionais). 
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coordenação, o grau de formalização (grau em que são claramente especificadas, regras e regulamentos 
que governam as relações de trabalho dos membros, isto é, a regulamentação dos processos e 
comportamentos, a definição das funções – maior ou menor estandardização de actividades …) e de 
centralização (grau e extensão em que as decisões são tomadas no topo da hierarquia ou delegadas, isto é, 
maior ou menor concentração de decisões num ponto da organização (centralização vs descentralização), a 
articulação dos dois tipos básicos de responsabilidade ("Line" e "Staff"). 
 
VEJAMOS DE FORMA PARTICULAR ALGUNS DESTES ELEMENTOS DA ESTRUTURA: 
 
1. Especialização do Trabalho: A divisão do trabalho, ou especialização do trabalho, 
descreve o grau em que as tarefas organizacionais são subdivididas em cargos distintos. Um 
trabalho completo não é executado por apenas uma pessoa. Ao contrário, ele é dividido em 
etapas, cada uma finalizada por uma pessoa diferente. Diferenciação Horizontal - refere-se à 
forma como as várias atividades na organização estão divididas e, ao nível grupal, como estão 
agrupadas em unidades (tipos de atividade). Existem diversas formas de diferenciação 
horizontal (a maior parte das organizações encontra-se estruturada com base em vários destes 
critérios): por funções, por produto, por cliente ou por local/região. 
 
2. Tipos de Departamentalização: A base na qual os cargos são agrupados para coordenar 
tarefas comuns é chamada de departamentalização. As atividades podem ser agrupadas por 
função e procurar economias de escala mediante a lotação de funcionários com qualificações e 
orientações comuns em unidades comuns. As tarefas podem ser agrupadas de acordo com um 
produto específico. Isto aumenta a responsabilidade pelo desempenho do produto, já que todas 
as atividades relacionadas ao produto estão sob a direção de um gerente. Se os clientes de uma 
organização estiverem geograficamente dispersos, as tarefas podem ser agrupadas com base 
na geografia ou no território. 
• funcional 
• territorial (ou localização geográfica) 
• produtos (ou serviços) 
• clientes 
• processo 
• mista 
 
2.1 Departamentalização funcional: Neste caso as atividades são agrupadas de acordo 
com as funções da empresa. É o critério mais usado. Este tipo de departamentalização 
acarreta vantagens e desvantagens: 
 
Vantagens: 
1. Maior estabilidade e maior segurança, baseada tanto na execução das tarefas, como no 
relacionamento de colegas. 
2. Especialização do trabalho e maior concentração e uso de recursos especializados. 
3. Permite economia pela utilização máxima de máquinas e produção em massa. 
4. Orienta pessoas para uma específica atividade – concentração de competência. 
5. Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou serviços e que 
permaneçam inalterados por longo tempo. 
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Desvantagens: 
1. Insegurança das pessoas, aspecto este relacionado à situação de empresa com grande 
crescimento e consequente aumento de complexidade. 
2. Especialização do trabalho - cada chefe funcional estabelece que a sua função seja a mais 
importante da empresa. 
3. A responsabilidade pelo desempenho total está somente na cúpula. 
4. A comunicação geralmente é ineficiente. 
5. Baixa adaptabilidade como consequência do estabelecimento de possíveis feudos de 
especialização dentro da empresa e visão parcial da empresa pois, apenas os elementos 
lotados nos níveis mais elevados da empresa têm uma visão de conjunto. 
 
 
2.2 Departamentalização territorial ou área geográfica 
Geralmente utilizada em empresas territorialmente dispersas. Baseia-se no princípio de 
que todas as atividades que se realizam em determinado território devem ser agrupadas e 
colocadas sob as ordens de um administrador. 
 
Geralmente usada para: 
• Obter as vantagens económicas de determinadas regiões, 
• Possibilidade de maior treinamento de pessoal pela atuação direta no território considerado, 
• Possibilidades de uma ação mais imediata em determinada região, 
• Maior facilidade de conhecer os fatores e problemas locais, por ocasião da decisão 
 
Desvantagens: 
• Duplicação de instalações e de pessoal se não houver um planeamento efectivo, 
• Pode deixar em segundo plano a coordenação, tanto nos aspetos de planeamento, execução ou controle 
da empresa como nos aspectos de métodos, em face do grau de liberdade e autonomia colocado nas regiões 
ou filiais 
• A preocupação estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos mercadológicos e de produção e 
quase não requerespecialização. As outras áreas de empresa tornam-se secundárias. 
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2.3. Departamentalização por produtos (ou serviços): O agrupamento é feito de 
acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços da empresa. 
Vantagens: 
• Facilita a coordenação dos resultados esperados por cada grupo de produtos, pois cada um destes grupos 
funciona como uma unidade estratégica de negócio, 
• Propicia a alocação de capital especializado para cada um dos grupos de produtos, 
• Facilita a utilização máxima da capacitação de recursos, inclusive os humanos, através de seu 
conhecimento especializado, 
• Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha de produtos ou serviços, 
• Propicia maior facilidade para a coordenação interdepartamental, 
• Permite maior flexibilidade, 
• O enfoque da empresa é sobre os produtos e serviços e não sobre a sua estrutura organizacional interna. 
 
Desvantagens 
• Pode ser de coordenação mais difícil, quando do estabelecimento das políticas gerais da empresa, 
• Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividades nos vários grupos de produtos, 
• Pode criar uma situação em que os gerentes de produtos se tornam muito poderosos que pode 
desestabilizar a estrutura da empresa. 
 
 
2.4. Departamentalização por clientes 
Vantagens: 
• Propiciar para a empresa uma situação favorável para tirar proveito das condições de grupos de clientes 
bem definidos, 
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• Assegurar reconhecimento e atendimento contínuo e rápido aos diferentes tipos e classes de clientes 
Desvantagens: 
• Utilização inadequada de recursos humanos e de equipamentos. 
 
2.5. Departamentalização por processos 
As atividades são agrupadas de acordo com as etapas de um processo. Considera a maneira 
pela qual são executados os trabalhos ou processos para a consecução de uma meta específica. É 
basicamente usado em indústrias, de modo especial nos níveis hierárquicos mais baixos da 
empresa. 
Vantagens: 
• Maior especialização dos recursos alocados, 
• Possibilidade de comunicação mais rápida de informações básicas. 
Desvantagens: 
• Possibilidade de perda de visão global do andamento do processo, 
• Flexibilidade restrita para ajustes no processo. 
 
 
2.6 Departamentalização Mista 
É o tipo mais frequente pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte 
à sua realidade organizacional. A Figura seguinte exemplifica uma departamentalização mista 
(projetos, funcional e territorial). 
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Diferenciação Vertical - Refere-se ao número de níveis verticais de autoridade na organização. O 
nível vertical relaciona-se com a autoridade e a cadeia de comando (separação entre conceção e 
execução). A Autoridade refere-se aos direitos inerentes a uma posição de dar ordens e esperar 
que elas sejam obedecidas. Sendo uma linha contínua de autoridade que se estende do topo da 
organização até o mais baixo escalão, a cadeia de comando esclarece quem se reporta a quem. 
Associada à cadeia de comando podemos ainda referir-nos a dois conceitos importantes: O 
princípio da unidade de comando afirma que um trabalhador deveria ter apenas uma pessoa 
perante a qual ela é diretamente responsável; e a amplitude/margem de controlo que se refere a 
quantos empregados um gerente pode dirigir com eficiência e eficácia e que pode ser maior (mais 
colaboradores) ou menor (menos colaboradores) e determina o número de níveis hierárquicos 
presentes numa organização. Podemos encontrar organizações mais piramidais (altas) ou mais 
achatadas (baixas). Embora haja quem defenda margens pequenas de controlo, estas apresentam 
várias desvantagens: requerem mais gerentes (níveis hierárquicos) e são mais dispendiosas, 
retardam a comunicação vertical e favorecem controlos rígidos, limitando a autonomia do 
funcionário. Margens largas de controlo reduzem custos, cortam despesas administrativas, 
aceleram a tomada de decisões, aumentam a flexibilidade, delegam poder aos funcionários e 
promovem um contacto mais estreito com os clientes. 
 
NOÇÕES DE LINE E DE STAFF: 
Neste âmbito, importa ainda falar das noções de line e de staff. Para ser teoricamente eficaz, um 
sistema formal tem que dosificar e articular dois tipos de responsabilidade e de lógica: a de 
LINE, da hierarquia que se refere às decisões e à execução de ordens por meio de delegações 
sucessivas e que comporta, então atividades directamente relacionadas com os objectivos finais da 
organização (atividades extra-orientadas); a de STAFF, dos serviços chamados "funcionais" que se 
referem à perícia técnica, à consulta e ao tratamento das informações e a que o LINE recorre para 
tomar as suas decisões (atividades intra-orientadas) 
 
3. Centralização e Descentralização: diz respeito ao grau em que a tomada de decisões está 
concentrada em um único ponto da organização. Quanto maior a contribuição fornecida pelo 
pessoal de nível mais baixo, mais descentralizada a organização. Hoje em dia, as organizações 
são cada vez mais descentralizadas para resolver problemas mais depressa (rápida tomada de 
decisão) e obter maior contribuição e envolvimento dos trabalhadores em relação às metas 
organizacionais. Centralização - refere-se ao "locus" de autoridade na tomada de decisão nas 
organizações. Se as decisões são tomadas essencialmente no topo diz-se que se trata de uma 
organização muito centralizada. Se pelo contrário a tomada de decisão é geralmente delegada 
para níveis mais baixos de autoridade, com o fim de gerar um maior envolvimento na sua 
implementação, estamos perante uma organização descentralizada. Tal como a formalização, 
a delegação é um continuum e as organizações variam no grau de centralização que exibem. 
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4. Formalização: refere-se ao grau em que os cargos/funções são padronizados na organização. 
Cargos altamente formalizados são caracterizados por descrições de funções explícitas, regras 
organizacionais, procedimentos claramente definidos, e produção consistente e uniforme. 
Cargos menos formalizados envolvem menos restrições estruturais, e os trabalhadores 
dispõem de mais controle sobre o modo como executam seu trabalho. 
 
ESTRUTURA FORMAL E INFORMAL DA ORGANIZAÇÃO 
A Estrutura Formal, não é, porém, a única estrutura existente numa organização. Com 
efeito, o facto de existir em toda a organização uma estrutura formal que produz pressões com 
maior ou menor intensidade no comportamento dos indivíduos (que os influencia portanto) leva a 
que, consciente ou inconscientemente, o indivíduo desenvolva paralelamente comportamentos, 
relações e estratégias não previstas pela organização. Esses comportamentos e rede de interações 
espontâneas, composta por relações interindividuais e grupais, não estabelecidas ou requeridas pela 
estrutura formal, constituem a Estrutura Informal da organização. Esta estrutura estabelece-se a 
partir de necessidades práticas associadas à organização formal ou a partir de afinidades pessoais. 
Em qualquer caso, e embora as relações referidas sejam condicionadas por dados do sistema 
formal (natureza das tarefas, distância espacial, existência de locais específicos para o convívio, 
autorização para circular e/ou falar no trabalho, ruído,..) conduzem a que os membros da 
organização se comportem de forma distinta do esperado, interajam com pessoas diferentes ou 
em frequências diferentes daquelas que o seu trabalho requer, desenvolvam conjuntos de atitudes, 
crenças e sentimentos diferentes dos que a organização deles espera. Isto é, a Estrutura Informal 
representa/constitui,então, uma estrutura de poder e de influência não previsto mas real, 
poderosa e significativamente influenciadora do comportamento dos membros da organização e 
desta como um todo. Ela compreende os comportamentos que Goffman (1970) classifica como 
"adaptações secundárias" (as primárias correspondem aos comportamentos que obedecem às 
solicitações oficiais da organização) os quais constituem uma resposta às pressões do sistema 
formal e uma forma de recuperar a força de trabalho (energia) bem como de satisfazer 
necessidades não passíveis de satisfazer pelo sistema formal. 
 
COMPARAÇÃO ENTRE ALGUMAS DAS CARACTERÍSTICAS FORMAIS E INFORMAIS 
TIPO DE ORGANIZAÇÃO: 
 FORMAL Base de Comparação INFORMAL 
- Oficial - Não oficial/emergente Natureza
- Posição Ênfase - Pessoa 
- Atribuição oficial - Atribuição pelo grupo Fonte de poder
- Regras - Normas Guias para comportamento 
- Recompensas e punições - Sanções sociais e simbólicas Fontes de Controle
- Autoridade e subordinação - Coordenação espontânea Tipo de relação existente
- Organigrama - Sociograma Representação gráfica
 
Acresce referir que, sozinha, a estrutura organizacional não cria vantagem competitiva, há a 
necessidade de um elo entre a estratégia e a estrutura. 
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EXEMPLOS DE ESTRUTURAS/ORGANIGRAMAS ORGANIZACIONAIS 
As Estruturas Tradicionais/Burocráticas são de tipo linear. O organigrama apresenta-se 
segundo uma forma relativamente piramidal. Este tipo de estruturas são fortemente 
hierarquizadas. Os dirigentes encontram-se no topo e os executantes na base. As vias de comando 
são únicas, as responsabilidades são claramente repartidas. Cada chefia dirige aqueles que lhe 
estão diretamente subordinados e, então, cada subordinado recebe ordens de um único 
responsável hierárquico. É a forma mais simples de estrutura e encontra-se em muitas empresas 
de tipo familiar ou em grandes burocracias. A sua aplicação associa-se à existência de tarefas 
claramente definidas, relativamente estáveis e repetitivas e a um elevado grau de centralização. 
Embora se revele um tipo de estrutura capaz de gerar sentimentos de segurança nos membros da 
organização e de possibilitar rapidez potencial na tomada de decisões bem como um fácil controlo, 
os seus longos canais de comunicação e a elevada quantidade de linhas hierárquicas conduzem, 
regra geral, a uma elevada rigidez. 
 
A Estrutura Divisional (também mecânica e burocrática, em regra) assenta, a maior parte das 
vezes, numa divisão de tarefas e de responsabilidades efectuada com base nos mercados, nos 
produtos ou mesmo no binómio produto-mercado; a direcção geral (o topo da organização) gere o 
conjunto numa ação simultaneamente coordenadora e descentralizadora. No interior de cada 
divisão encontramos frequentemente uma estrutura centralizada fundada na especialidade 
funcional. O essencial da coordenação intervém no quadro das divisões; estas dispõem de uma 
margem de manobra considerável; o seu objetivo, fixado pelo topo, é de natureza global: lucro, 
margem contributiva, rentabilidade dos capitais. A direção geral limita-se a posteriori a medir o 
grau de realização dos objetivos e a conceder os meios financeiros (investimentos) em função de 
uma estratégia setorial de conjunto. Tudo se passa como se existissem unidades de negócio 
autónomas e separadas coordenadas por uma sede central. Trata-se de um tipo de estrutura 
adotado por muitas das grandes empresas. Tal deve-se ao facto de a partir de uma certa dimensão 
os domínios de intervenção se multiplicarem e a complexidade elevar-se tornando impensável 
manter a centralização. Com a elevada autonomia dada às divisões, a estratégia de conjunto 
desenha-se melhor, encorajam-se as responsabilidades e a flexibilidade aperfeiçoa-se. 
Este tipo de estrutura encerra, contudo, alguns perigos pois pode com relativa facilidade 
transformar-se numa estrutura centralizada (se a direcção mais do que coordenar tender a não 
delegar gerando dependência e reduzidos níveis de autonomia) ou, por contraste, numa estrutura 
em que se perde a noção do todo e se funciona como se de organizações independentes se 
tratasse. 
 
Na Estrutura Matricial o princípio consiste em manter departamentos por função e aí 
associar/sobrepor grupos ad hoc encarregados do trabalho propriamente dito. A determinação da 
posição dos membros da organização é feita através de “coordenadas”. Uma abcissa fixa, que 
marca a sua pertença a um departamento e uma ordenada variável no tempo, que indica a que 
projetos, a que tarefas e a que clientes eles consagram a sua actividade no momento. 
Esta estrutura encontra-se, por exemplo, nas agências de publicidade (em que uma equipa trabalha 
sobre um orçamento ou “conta”). Se tudo funcionar bem encontramos aqui o duplo benefício de 
departamentos especializados, logo competentes, e de responsáveis de projectos capazes de 
assegurar a coordenação, deixando assim, à direcção geral todo o tempo necessário para se 
dedicar à sua verdadeira missão. Este tipo de estrutura está perfeitamente adaptada às mudanças, 
pois o abandono de um projeto ou o lançamento de um outro não provocam grande turbulência 
pois os membros da organização estão integrados nos departamentos e, por isso, têm assegurada 
uma certa perenidade. Este tipo de estrutura encerra também alguns inconvenientes, 
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nomeadamente se o peso atribuído aos projectos e aos departamentos não forem equivalentes. 
Assim, se os projetos assumem preponderância o carácter divisional que assume pode conduzir a 
problemas de integração/coordenação do todo; se, por outro lado, os departamentos forem 
dominantes a estrutura pode tender para uma menor flexibilidade. Um outro inconveniente da 
Estrutura Matricial consiste no facto de poder conduzir a uma mais difícil integração e a uma 
diminuição de lealdade por parte dos membros da organização, em virtude da ambiguidade 
causada por uma estrutura que não lhes indica com clareza de quem dependem. 
No próximo ano, para quem seguir a área de POT, aprofundaremos esta problemática, abordando-
a especificamente no quadro da abordagem política e contingencial através do trabalho realizado 
por Mintzberg a respeito das Estruturas e Configurações Organizacionais. 
 
BIBIOGRAFIA CONSULTADA 
ETZIONI, A. Organizações modernas. 8 ed. São Paulo: Pioneira, 1989. 
HALL, Richard. Organizações: estruturas e processos. 3 ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 
1984. 
SROUR, Robert Henry. Poder, cultura e ética nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1998.