Gestão de Pessoal 02 e 03

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B-) FUNDAMENTOS GERENCIAIS E COMPORTAMENTAIS DA 
GESTÃO DE PESSOAS: LIDERANÇA, COMPETÊNCIAS 
GERENCIAIS E MOTIVAÇÃO DOS TALENTOS HUMANOS 
 
1.FUNDAMENTOS GERENCIAIS E COMPORTAMENTAIS 
 
Como visto até agora a Gestão de Pessoas vem passando por um contínuo 
processo de mudanças e modernização, fazendo com que os colaboradores se 
capacitem para a melhoria dos processos organizacionais. 
Percebem-se mudanças no estilo de gestão “fordista” e “taylorista”, para um 
modelo de gestão com uma estrutura de organização mais flexível, 
descentralizada e preocupada em reter, desenvolver e manter seus talentos. Os 
gerentes e líderes estão revendo seus conceitos, pois hoje já se sabe que os 
talentos das pessoas estão sendo considerados como um diferencial nas 
organizações. 
Quando se tem pessoas comprometidas, focadas nos resultados, 
capacitadas, somado a uma boa capacidade de relacionamento, o ambiente 
organizacional torna-se mais positivo. As pessoas podem potencializar os pontos 
fortes de uma organização ou reforçar as fragilidades, dependendo de como são 
consideradas ou gerenciadas, e a Gestão de Pessoas pode criar uma relação 
positiva e construtiva de parceria e interação. 
De acordo com KNAPIK (2006), há alguns objetivos que a Gestão de Pessoas 
se propõe: 
 
1. Proporcionar aos colaboradores motivação: isto pode ocorrer por meio 
de reconhecimento, desafio profissional e plano de carreira. 
2. Desenvolver um programa de treinamento e desenvolvimento 
profissional: conciliar o desenvolvimento pessoal com os objetivos e 
missão da organização; 
3. Manter a qualidade de vida dos colaboradores: proporcionar um 
ambiente saudável, confiável, estilos gerenciais que dão suporte e desafios 
à equipe, segurança, adequação das horas de trabalho, etc. 
4. Assegurar uma política ética e de abertura: a área de gestão de pessoas 
deve estar pautada na confiança dos colaboradores, ser aberta, receptiva e 
manter uma postura ética e preocupada com o interesse pessoal e 
organizacional. 
5. Desenvolver lideranças: as organizações precisam identificar os talentos 
dos indivíduos e preparar as lideranças para reconhecer e preparar seus 
sucessores. 
 
As políticas de Gestão de Pessoas desenham as regras, fundamentos 
gerenciais e comportamentais com as quais a empresa pretende administrar seus 
colaboradores para atingir os objetivos tanto individuais quanto organizacionais, 
com a finalidade de orientar e proporcionar uma linha de atuação. A partir destas 
políticas são elaborados os procedimentos que servem de guia para orientar as 
pessoas no seu trabalho. 
 
Veja a representação no desenho abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado de KNAPIK, Janete. 
 
Filosofia, 
cultura e 
necessidades 
da instituição 
Políticas de 
gestão de 
pessoas 
Conduta, 
procedimentos 
(plano de ação 
e orientação) orientam definem 
1.1. Liderança 
 
A liderança tem sido um assunto extremamente explorado ultimamente, 
bastando, para tanto, verificar o número de publicações existentes a respeito do 
assunto. A literatura se preocupa em discutir e afirmar sobre as características de 
líderes, estilos de liderança, depoimentos pessoais de como liderar e obter 
sucesso, diferenças entre ser líder e ser gerente, enfim, busca uma definição que 
consiste em uma “fórmula de sucesso”. 
A liderança tem desempenhado um papel fundamental nas relações 
humanas e a capacidade de liderar torna-se associada ao sucesso ou fracasso 
das equipes e organizações. Embora a liderança seja algo que as pessoas 
vivenciem de alguma forma no cotidiano, seu conceito permeia inúmeras 
variações, levando a inúmeras discussões sobre o tema. 
Quando se fala em liderança, as pessoas conseguem identificar diversos 
líderes, como por exemplo: Gandhi, Nelson Mandela, Adolf Hitler, Juscelino 
Kubitschek, Getúlio Vargas, Papa João Paulo II, etc. No entanto, o que torna 
essas pessoas com características tão diferentes, líderes? O que elas possuem 
em comum? Os líderes nascem prontos ou podem se desenvolver? Qual o estilo 
de liderança mais apropriado? 
Desde os primórdios da humanidade verifica-se a organização de 
hierarquias com claros relacionamentos de dominação entre as pessoas. Como os 
primatas, esperamos uma estrutura social de liderança/seguidores. 
As primeiras pesquisas sobre liderança tratavam sobre a identificação de 
características de líderes e não líderes, ou entre líderes bem-sucedidos e os mal-
sucedidos. Alguns consideram os fatores de personalidade, outros, características 
físicas, entretanto podemos considerar a liderança como fator decisivo na 
definição dos rumos da organização e na motivação pelo cumprimento dos 
propósitos estabelecidos. A liderança passa a ser catalizadora do potencial em 
realidade. 
 
 
 
1.1.1. Buscando uma definição de liderança 
 
Ao analisar o tema liderança se depara com inúmeras definições propostas 
ao longo dos anos. Conforme definições que a seguir se apresentam se vê que na 
grande maioria delas se encontram pontos comuns para o exercício da liderança, 
como a capacidade de influenciar pessoas para a consecução de um objetivo 
numa dada situação. 
Dentre muitas definições, se destacam: 
 
 
“Liderança é a atividade de influenciar pessoas fazendo-as 
empenhar-se voluntariamente em objetivos de grupo.” 
MORGAN (1996) 
Ou ainda: 
 
“Influência interpessoal exercida numa situação e dirigida, 
através do processo de comunicação, para a consecução 
de objetivos específicos” STONER E FREEMAN (1999) 
 
 Também: 
“ liderança é uma influência interpessoal e um fenômeno 
social, uma capacidade de influenciar as pessoas por 
meio de idéias, exemplos e ações e fazer com que atinjam 
metas propostas ou passem a acreditar em crenças ou 
conceitos.” KNAPIK, (2006) 
 
E mais uma: 
“A liderança consiste em influenciar pessoas para a 
realização de um objetivo comum”. MAXIMIANO (1998) 
 
Assim, em algum momento em nossas vidas estaremos exercendo a 
liderança. Sempre que uma pessoa procurar influenciar o comportamento de 
outra, a primeira é o líder potencial e a segunda o liderado potencial. 
A liderança acontece no contexto de grupos voltados para objetivos 
organizacionais. O líder desempenha também uma importante função simbólica 
para o grupo. Deste modo a liderança é: 
 
 
 
 
 
 
 
Um dos papéis da liderança é o de criar uma arquitetura social capaz de gerar 
capital intelectual dentro de um contexto em que se obtenha um desempenho em 
seu máximo de eficiência, respondendo de forma adequada e rápida às 
mudanças. 
Na escola de Administração Científica Taylor considerava as pessoas como 
instrumentos, apêndices da máquina e, portanto manipuladas pelos seus líderes. 
Os trabalhadores deveriam se adaptar à gerência. A função do líder era a de 
estabelecer e fazer cumprir critérios de desempenho para atender aos objetivos 
organizacionais. 
Na escola das Relações Humanas com Elton Mayo a organização deveria se 
desenvolver em torno dos trabalhadores considerando sentimentos e atitudes. A 
função do líder passa a ser a de facilitar a consecução dos objetivos, dando 
oportunidade aos liderados de se desenvolverem. 
Diante de tudo isso vale a pena discutir como os líderes desempenham esse 
papel, a natureza da liderança, habilidades, teorias, estilos de lideranças e o poder 
nas organizações. Para entendermos o processo de liderança nas organizações 
precisamos verificar como os gerentes utilizam o seu “poder” para influenciar o 
comportamento das pessoas e de equipes de alto desempenho. Isto ocorre com 
• Um processo social definido através da interação entre líderes e liderados; 
• Envolve um processo de definir a realidade de forma que sensibilize o 
liderado; 
• Envolve um relacionamento de respeito.líderes carismáticos, influenciadores e que proporcionam um sentimento de 
segurança, educando e orientando as pessoas. 
 
1.1.2. O poder e a liderança 
 
Define-se poder como a habilidade de influenciar pessoas por meio do 
controle dos recursos organizacionais, ou seja, a habilidade para conseguir que a 
outra pessoa faça aquilo que se quer. KNAPIK, (2006) 
MORGAN (1996) faz a diferença entre poder pessoal e poder de posição. 
Ele sustenta que o poder deriva de uma função organizacional, de influência 
pessoal ou de ambos. Os gerentes que conseguem a realização de um trabalho 
em virtude de sua posição na organização induzem o comportamento, possuem o 
“poder sobre”, portanto possuem o poder de posição; e os que derivam seu poder 
dos seus subordinados, influenciam o comportamento, possuem o “poder junto à”, 
portanto o poder pessoal. 
Para MORGAN (1996) a melhor situação para os líderes é quando eles 
possuem os dois tipos de poder: pessoal e de posição. 
Já MAXIMIANO (1998) desenvolveu estudos das fontes de poder social, ou 
seja, a capacidade de exercer influência interpessoal. Ele considera como base do 
poder: 
 
 
 
 
 
 
 
 
1) PODER LEGÍTIMO – Está relacionado à hierarquia organizacional. Deriva do local 
específico ocupado por uma pessoa dentro da organização. As bases do poder 
legítimo são os valores culturais, aceitação da estrutura social, especialmente da 
hierarquia de autoridade, e a nomeação por uma autoridade legítima. Quando o 
indivíduo deixa o cargo, o poder continua a existir na posição e não pode seguir 
com o indivíduo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Os três primeiros tipos de poder têm como base o poder de posição, enquanto 
os outros dois as bases de poder são pessoais. 
Segundo MAXIMIANO (1998) é provável que existam três tipos distintos de 
respostas ao tipo de poder: obediência, identificação e internalização. Vamos 
observar a representação abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2) PODER DE RECOMPENSA – Esse tipo de poder também está relacionado à 
estrutura organizacional. Os gerentes influenciam o comportamento através do uso de 
recompensas, utilizando-se de uma variedade de recompensas para motivar o 
funcionário. 
 
3) PODER COERCITIVO – Está relacionado à capacidade do gerente de punir como 
meio de influenciar o comportamento de outras pessoas. A punição se manifesta de 
várias maneiras, desde a advertência até a demissão. É uma poderosa ferramenta de 
intimidação. 
4) PODER DE ESPECIALIZAÇÃO – Está relacionado às habilidades do gerente. A capacidade 
de influenciar pelo conhecimento, habilidade e experiência. Não basta o indivíduo possuir 
conhecimentos especializados, é necessário que os demais percebam. 
5) PODER DE REFERÊNCIA – É o poder de influenciar o outro pela força do seu carisma ou 
por características pessoais que são admiradas e servem como referência. Tem como base 
a identificação com o outro, desejo de ser semelhante ao outro. 
 
Base do Poder Resposta 
 
 
A obediência ocorre quando as pessoas se comportam de forma 
conformada com as diretrizes de outras porque resultam em recompensas ou 
evitam punições. 
A identificação como resposta ocorre quando as pessoas aceitam a direção 
ou influência de outra por sua identidade com ela. 
O poder legítimo e o de especialização podem estimular a internalização, 
pois ambos recorrem à credibilidade pessoal – o grau em que a pessoa é 
percebida como detentora de autoridade ou experiência. A credibilidade pode ser 
usada para convencer as pessoas da importância intrínseca das atitudes e 
comportamentos que estão sendo demandados. 
Se vê na tabela abaixo, os estilos de liderança mais percebidos. 
Lembrando que os estilos dos líderes repercutem na dinâmica de interação dos 
liderados. 
Recompensa 
Coercitivo 
Obediência 
Referência 
Identificação 
Legítimo 
Especialização 
Internalização 
 
 
 
Tipos básicos de liderança: 
 
 
 
Liderança Autocrática 
Neste tipo de liderança a chefia tem uma atuação 
mais diretiva, exige obediência do grupo, determina 
quais tarefas serão executadas e por quem. Os grupos 
de trabalho acabam ficando tensos, frustrados e 
descontentes. A ênfase esta toda no líder 
 ( modelo de Taylor e Fayol) 
 
 
Liderança Democrática 
Aqui todos são estimulados a participar, há um clima 
de contentamento e comprometimento maior. A ênfase 
aqui está no líder e nos subordinados (escolas das 
relações humanas e comportamentalista) 
 
Liderança Liberal 
Aqui o líder é um agente de informação, exerce um 
mínimo de controle das atividades. Estimula a 
criatividade das pessoas. A ênfase recai sobre os 
subordinados. 
 
Liderança Situacional e Contigencial 
 
É aquela que os líderes têm consciência que: a 
liderança autocrática não significa ditadura ou 
satisfação pessoal a custa da equipe. Que a liderança 
democrática não significa que tudo será votado. E que 
a liderança liberal não significa a ausência da 
liderança ou abandono do grupo. Aqui os lideres tem 
habilidade em saber utilizar os estilos de liderança, 
dependendo da situação, das tarefas e dos grupos 
envolvidos. O diferencial está em perceber qual estilo 
usar em cada situação. 
Fonte: Adaptado de KNAPIK, Janete 
 
1.1.3. Abordagens recentes sobre liderança 
 
À medida que as organizações evoluem e ainda, diante de um cenário 
globalizado, é natural que surjam novas teorias sobre liderança e que cada vez 
mais se discuta o papel do líder. 
Hoje, estuda-se a liderança na perspectiva estratégica na medida em que o 
líder crie uma arquitetura social capaz de gerar capital intelectual dentro de um 
contexto em que se obtenha desempenho, respondendo de forma adequada e 
rápida às mudanças. Vale ressaltar aqui a importância dos valores e convicções 
dos líderes uma vez que eles modelam os valores culturais da organização. 
Segundo MORGAN (1996) “as organizações deverão estar comprometidas 
com a sua missão transcendente, criando e mantendo uma cultura, valores que 
sejam a base de sua rentabilidade e compromisso social”. O líder aparece assim 
como figura central, como um construtor da cultura organizacional. 
Dentro deste contexto, surgem os seguintes tipos na abordagem moderna: 
 
1.1.3.1. Liderança Carismática 
 
Segundo STONER E FREEMAN (1999) na teoria carismática os seguidores 
fazem atribuições de capacidades heróicas ou extraordinárias à liderança quando 
eles observam certos comportamentos. MAXIMIANO (1998) define carisma como: 
 
 
 
 
 
Vários autores tentaram identificar características pessoais dos líderes 
carismáticos. Há um consenso entre: confiança, domínio e fortes convicções em 
suas crenças. Um estudioso, depois de estudar 90 dos líderes mais eficazes, 
descobriu que eles tinham quatro competências comuns: visão ou um sentido de 
objetivo muito atraente; capacidade de comunicar essa visão em termos claros, 
com as quais os seguidores poderiam se identificar, demonstração de coerência e 
foco na busca de sua visão; e, conhecimento de seus pontos fortes, sendo 
capazes de capitalizar em cima deles. 
Existem algumas características que são consideradas chaves nos líderes 
carismáticos: 
1) Autoconfiança; 2) Visão e capacidade de articular a visão; 3) 
Comportamentos fora do comum – fora do convencional, dispostos a correr 
riscos; 4) Agentes de mudança e 5) Sensibilidade ao ambiente. 
 
Existem líderes carismáticos negativos onde a devoção é mais para si do 
que para o ideal. Os líderes carismáticos positivos possuem comprometimento 
ideológico e têm como objetivo beneficiar os seus seguidores. 
Carisma é a influência que o líder transformador exerce sobre os seguidores. O 
carisma apela às emoções dos seguidores e estimulasua identificação com o 
líder. O carisma é a condição mais importante, mas não a única para que surja 
um líder transformador. 
 
Há um crescente corpo de pesquisa que mostra correlações entre liderança 
carismática, alto desempenho e alta satisfação dos seguidores. Pessoas que 
trabalham com líderes carismáticos tendem a exercer esforço extra e como 
gostam do líder, expressam maior satisfação. 
A liderança carismática pode não ser sempre necessária para se alcançar 
alto desempenho. Ela pode ser mais apropriada quando a tarefa do seguidor tiver 
um componente ideológico. 
 
1.1.3.2. Liderança Transformacional 
A maior parte das teorias apresentadas refere-se a líderes transacionais. 
Na liderança transacional os líderes guiam ou motivam os liderados rumo aos 
objetivos estabelecidos, tornando mais claros os papéis e exigências da tarefa. 
Através de uma variedade de “transações” com os seguidores, o líder ajusta 
tarefas, recompensas e estruturas para ajudar os seguidores a satisfazerem as 
suas necessidades enquanto trabalham na realização dos objetivos 
organizacionais. 
Os líderes transformacionais também são carismáticos e inspiram os 
seguidores a transcenderem seus próprios interesses para o bem da organização. 
Eles exercem uma forte influência sobre os liderados, oferecendo consideração 
individualizada e estímulo intelectual ao seus liderados. 
Portanto, não basta possuir traços de liderança, conhecer comportamentos 
da liderança e entender as contingências, o líder precisa liderar de modo 
inspirador e impulsionador. 
A liderança transformacional é construída sobre as bases da liderança 
transacional. Por isso não devem ser vistas como opostas, embora estudos 
evidenciem uma superioridade em termos de resultados da liderança 
transformacional sobre a transacional, quando tratadas de forma separada. 
 
1.1.3.3. Liderança visionária 
 
A teoria da liderança visionária vai além da carismática. É a capacidade de 
criar e articular uma visão realista e atraente do futuro para a organização que 
cresce e melhora a partir do presente. Uma visão extrai energia e emoção das 
pessoas. Articulada apropriadamente uma visão cria o entusiasmo. 
STONER E FREEMAN (1999) afirmam que “as organizações do século 
XXI exigem uma liderança visionária na medida em que vivemos mudanças 
tecnológicas aceleradas, globalização, necessidades individuais e exigências 
incessantes”. 
 As visões devem ser capazes de criar possibilidades que sejam 
inspiradoras, únicas, e que ofereçam uma nova ordem que possa produzir 
distinção organizacional. Visões desejáveis deverão combinar tempo e 
circunstâncias, oferecendo uma imagem do futuro percebida como desafiadora, 
porém factível. 
Outra tendência atual é a autogestão. STONER E FREEMAN (1999) 
sugerem um novo estilo de liderança para grupos autogerenciados, o que eles 
chamam de autoliderança. 
Autoliderança seria a capacidade dos trabalhadores se motivarem tanto 
para realizar tarefas recompensadoras quanto tarefas necessárias, porém pouco 
atraentes. 
Todas essas abordagens levam a refletir sobre a complexidade a respeito 
do tema liderança, bem como sobre a sua importância, uma vez que são os 
líderes que guiam as organizações e implementam ações. Vale ressaltar a 
importância da questão ética da liderança, considerando a importância de seu 
papel na condução da organização e das pessoas. 
Torna-se importante evidenciar que não existe um “modelo” único de 
liderança e que diante da realidade da globalização, os líderes devem saber 
enfrentar os desafios que se apresentam em um cenário cada vez mais 
competitivo e instável. 
Portanto, faz-se necessário a um líder ser capaz de desenvolver 
competências essenciais que lhe permitam guiar a organização e um corpo 
pluricultural de trabalhadores que atuem de forma ética e responsável. 
1.2. Novo perfil dos colaboradores e de seus líderes 
 
Diante das recentes mudanças percebe-se que ocorreu uma alteração 
significativa no relacionamento entre os gestores e seus colaboradores. 
A gestão atual inclina-se acentuadamente para uma gestão participativa e 
democrática. KNAPIK ( 2006) diferencia os novos paradigmas, fazendo uma 
análise da antiga visão mecanicista, com a atual visão holística, onde relata que 
atualmente, a cooperação é mais importante do que a competição, a 
transparência das estratégias sobressai das estratégias sigilosas compartilhadas 
antes apenas pela alta administração da organização. Retrata também que 
delegar poder não significa perder o poder, mas sim, ganhar aliados para o 
crescimento da empresa. 
 O relacionamento entre os líderes e seus colaboradores transformou-se em 
uma parceria, em uma soma de potenciais para atingirem o objetivo da 
organização e também da satisfação pessoal de ambas as partes. Porém, para 
que se atinja este tipo de relacionamento, deve existir confiança entre o gestor e 
seus colaboradores, além de comprometimento. Ambos devem estar maduros 
para este novo tipo de gestão. 
 Houve uma época, e infelizmente ainda está presente em alguns ambientes 
de trabalho, onde os “chefes” ditavam as ordens e seus “empregados” deveriam 
apenas segui-las para garantir seus empregos. Não deveriam existir 
questionamentos, indagações, dúvidas, apenas deveriam fazer o que foi mandado 
fazer. O conflito era visto como algo ruim para a empresa e para as pessoas, 
quanto menor fosse à divergência de idéias, melhor para todos. 
 Mas, por mais absurdo que pareça ser esta postura pode ser mais fácil de 
controlar, pois um manda e o outro obedece. Mas com certeza, não é a melhor 
forma de se conviver. A conversa, a humildade em perceber novos pontos de 
vista, é mais indicado para ambientes organizacionais. Estar disposto a recomeçar 
projetos, a mudar posturas, comportamentos, pode ser mais difícil, mas os 
resultados são muito melhores e duradouros. 
 Quando as ordens são inquestionáveis, vem de cima para baixo e o 
colaborador não tem noção da importância de seu trabalho, tudo se torna sem 
sentido e o colaborador não consegue explorar todo o seu potencial e sua 
criatividade. 
 O líder deve construir um relacionamento de troca com seu colaborador, 
sem perder o foco dos objetivos e as metas que deseja alcançar. Para isto não 
pode ser centralizador e achar que só ele sabe fazer de maneira certa as coisas. 
Deve ainda aceitar as diferenças individuais e capacitar seus colaboradores, para 
poderem exercer seus papéis de forma integral e com comprometimento. 
 No desenho abaixo há a representação para a liderança e um 
gerenciamento eficaz: 
Para uma LIDERANÇA e um 
GERENCIAMENTO eficaz:
•1. O papel das lideranças é o de transformar as 
DIFICULDADES em OPORTUNIDADES através 
das RELAÇÕES INTERPESSOAIS para o 
CRESCIMENTO e o AMADURECIMENTO de todos os 
colaboradores.
• • GERENCIAR implica no DIRECIONAMENTO dos 
seguintes fatores: 
- competências técnicas, 
- aspectos comportamentais, 
- personalidade 
- emoções 
que formam o indivíduo – TALENTO HUMANO.
 
• Perceber e aceitar os colaboradores como 
TALENTOS HUMANOS: 
- EMOÇÕES, 
- DESEJOS,
- ASPIRAÇÕES
- CAPACIDADE CONQUISTAR RESULTADOS
- RELACIONAR-SE COM TODOS
- POTENCIAL APRENDIZAGEM
2. Para uma LIDERANÇA e um GERENCIAMENTO eficaz:
O líder deve ter sempre em vista que 
A MATURIDADE EMOCIONAL e a FLEXIBILIDADE nos 
RELACIONAMENTOS INTERPESSOAIS são QUALIDADES
ex igidas pelas Organizações através de ações como:
� AMENIZAR CONFLITOS, 
� Favorecer um CLIMA FAVORÁVEL para através:
- DESENVOLVIMENTO e MOTIVAÇÃO 
COMPROMETIMENTO DA EQUIPE 
OS RESULTADOS ORGANIZACIONAIS. 
PROPICIEM
PARA ATINGIR
 
 
No quadro a seguir, percebe-se o que o líder precisa para trabalhar, o que o 
colaborador procura e o que os dois precisam encontrar na organização: 
 
O LÍDE R tra ba lhap ara 
rea li zar .. . 
 
O C OL AB OR AO R 
p ro cu ra .. . 
 
To dos pre cisa m 
e nc ontrar .. . 
 
 
 
 
P L AN E J AM E N TO 
 
P AR TICIP AÇ Ã O 
 
S E N TID O 
 
 
O R G AN IZ AÇ Ã O 
 
OP O RT UN ID AD E 
 
R E CO NH E CIM E NT O 
 
 
IN TE G R AÇ Ã O 
 
E NV O LV IM E N TO 
 
S E G UR AN Ç A 
E M O CIO NA L 
 
 
A V AL IA ÇÃ O 
 
E NT E ND IM E N TO 
 
S E G UR AN Ç A 
E C ON ÔM ICA 
 
 
 
 
RE S U LT AD O 
 
S ATIS FA ÇÃ O 
 
M OT IV AÇ Ã O 
 
 
 
E para obtenção de sucesso: 
O SUCESSO DOS LÍDERES
Depende de seu desempenho eficaz 
onde há interação entre os ESTILOS 
DE LIDERANÇA e as TÉCNICAS 
GERENCIAIS.
 
 
 
1.3. Comportamento e motivação 
 
No ambiente organizacional as pessoas expressam seus sentimentos, 
comunicando-se, aproximando-se, sentindo carinho, aversões, medos, etc. Há 
uma grande quantidade de reações e sentimentos, demonstrados ou não, 
provenientes das pessoas que constituem o complexo processo interativo entre os 
seres humanos. 
 Tudo isto deve ser considerado pela Gestão de Pessoas, já que são os 
relacionamentos que conduzirão as equipes de trabalho e contribuirão para o 
clima organizacional e conseqüentemente com a motivação das pessoas. 
Deste modo, gerenciar pessoas vai além do direcionamento de 
competências técnicas, devendo sempre ser levado em consideração os aspectos 
comportamentais, como por exemplo: a personalidade de cada um, as emoções 
positivas e negativas, as atitudes, enfim os aspectos que formam os talentos 
humanos. (KNAPIK, 2006) 
Como vimos as organizações não funcionam sem as pessoas. Toda 
organização é constituída de pessoas e delas depende para seu sucesso e 
continuidade. Deste modo, o sucesso das pessoas, constitui a unidade básica das 
organizações e conseqüentemente da área de Gestão de Pessoas. O desafio é 
liderar com as duas vertentes da área: pessoas como pessoas e pessoas como 
recursos. Vamos ao desenho abaixo: 
Pessoas 
Como 
Pessoas 
Personalidade e individualidade, aspirações, 
valores, atitudes, motivações e objetivos 
pessoais 
Habilidades, capacidades, experiências, destrezas 
e conhecimentos necessários 
Como 
Recursos 
Tratamento pessoal 
e individualizado 
Tratamento pela 
média, igual e 
genérico. 
 A complexidade do comportamento humano é vasta. O homem é um animal 
social que vive em organizações com ambientes cada vez mais complexos e 
dinâmicos. Cada pessoa é um fenômeno multidimensional, sujeito às influências 
de uma enormidade de variáveis, como por exemplo: família, clube, escola, 
profissão, religião, política... 
Se as organizações são compostas de pessoas, o estudo das pessoas 
constitui a unidade básica para o estudo das organizações. A razão é simples: 
quanto maior a diferenciação das pessoas, tanto maior seu potencial de 
criatividade, inovação e motivação. E a moderna administração procura 
considerar as pessoas como peças-chave e importantes recursos organizacionais 
e não apenas como ferramentas de produção. Em conseqüência desta nova 
concepção com o aspecto humano nas organizações, tem aumentado o 
comprometimento dos colaboradores em virtude da relação de “ganha- ganha” – a 
empresa ganha em produtividade e fidelidade e os funcionários em 
desenvolvimento e satisfação profissional. 
 
1.4. Entendendo o comportamento das pessoas 
 
O comportamento das pessoas dentro das organizações é complexo e 
depende de fatores internos decorrentes: de suas características de 
personalidade, capacidade de aprendizagem, motivação, percepção do ambiente 
interno e externo, atitude, emoções, valores e fatores externos (decorrentes do 
ambiente que o envolve e das características organizacionais, como sistemas de 
recompensa e punições, fatores sociais, políticas, etc.) 
Acompanhe através da figura que se apresenta na seqüência os fatores 
externos que afetam o comportamento das pessoas nas organizações, segundo 
CHIAVENATO, (2009): 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Pressões do 
Superior 
Indivíduo na 
organização 
Influência 
dos colegas 
Sistemas 
pessoais 
Mudanças na 
tecnologia 
Demandas 
da família 
Programas de 
treinamento e 
desenvolvimento 
Condições 
ambientais 
Estados de 
energia interna 
Segundo KNAPIK, (2006), há três enfoques sobre o estudo do 
comportamento das pessoas, a saber: 
 
1. A pessoa como um ser transacional: que não somente recebe insumos 
do ambiente e reage aos mesmos, mas também adota uma posição 
proativa e muitas vezes provocando mudanças em seu ambiente. 
 
2. A pessoa com um comportamento dirigido para um objetivo: o que 
significa que ela é capaz de ter objetivos ou aspirações e de aplicar 
esforços no sentido de alcançá-los. 
 
3. A pessoa como um modelo de um sistema aberto: que é dirigido para 
objetivos, interdependentemente do meio físico e social e ativamente 
envolvida em transações com este ambiente a medida que persegue seus 
objetivos. Isto exige que as pessoas desenvolvam capacidades mentais de 
procedimentos: pensar, decidir, etc, e que adquira informações e crenças 
que lhe permitam conhecer pessoas e coisas em seu meio ambiente e 
enfrentá-las. Torna-se importante conhecer as percepções das pessoas e 
como elas agem como um sistema de filtros por intermédio dos quais 
concebe a realidade ambiental que as envolve. 
 
As pessoas são diferentes no que tange os aspectos motivacionais: as 
necessidades variam de indivíduo para indivíduo, produzindo diferentes padrões 
de comportamento. Os valores sociais são diferentes; as capacidades para atingir 
os objetivos são diferentes e assim por diante. Para complicar ainda mais, as 
necessidades, valores sociais e as capacidades variam na mesma pessoa 
conforme o tempo. Apesar de todas estas diferenças, o processo que dinamiza o 
comportamento é mais ou menos semelhante para todas as pessoas. Em outras 
palavras, embora os padrões de comportamento variem o processo do qual eles 
resultam é basicamente o mesmo para todas as pessoas. 
 
Neste sentido, existem três premissas que explicam o comportamento humano, 
ainda segundo KNAPIK (2006): 
1. O comportamento é causado por estímulos internos e externos: existe 
uma causalidade do comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio 
ambiente influem decisivamente no comportamento das pessoas. 
2. O comportamento é motivado: ou seja, há uma finalidade em todo o 
comportamento humano. O comportamento não é casual nem aleatório, 
mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo. 
3. O comportamento é orientado para objetivos: em todo o comportamento 
existe sempre um impulso, desejo, necessidade, tendência, expressões que 
servem para designar os motivos do comportamento. 
 
Se estas suposições estiverem corretas, pode-se dizer que o 
comportamento não é espontâneo e nem isento de finalidade: sempre há um 
objetivo implícito ou explícito para explicá-lo. Embora o modelo básico de 
motivação acima seja o mesmo para todas as pessoas, o resultado pode variar 
indefinidamente, pois depende da percepção do estímulo, que varia conforme a 
pessoa e conforme o tempo, das necessidades, que também variam, e da 
cognição de cada pessoa. A motivação então depende basicamente destastrês 
variáveis. 
 
 
1.5. O processo motivacional 
 
Dentre os diversos conceitos de motivação, este resume de forma simples e 
objetiva: motivar significa mover para a ação. Significa mobilizar energias e 
esforços na busca da realização de determinadas metas. Motivação é o que 
move uma pessoa para determinada direção. É o que nos impulsiona a agir 
de determinada maneira. 
 “O processo motivacional inicia com o aparecimento de uma necessidade 
que rompe o equilíbrio do organismo e provoca um estado de tensão e 
desconforto”. Este desequilíbrio leva o indivíduo a uma ação que descarrega essa 
tensão. Se o comportamento é eficaz, a pessoa encontra a satisfação da 
necessidade e reencontra o estado de equilíbrio. Uma vez satisfeita esta 
necessidade não há mais tensão. (KNAPIK, 2006) 
Se a necessidade for frustrada: e não encontrar uma saída normal o 
organismo procurará um meio indireto de saída, seja por meio de sintomas 
psicológicos, como agressividade, apatia, raiva, etc, seja por meio de sintomas 
fisiológicos, como: nervosismo, insônia, palpitações. 
Se a necessidade for frustrada, você pode tentar encontrar a compensação: 
transfere o comportamento para outro objeto, pessoa ou situação, reduzindo a 
intensidade da necessidade que não pode ser satisfeita. 
No desenho abaixo se vê a representação das fases de um processo de 
satisfação, compensação ou frustração de uma necessidade: 
 
Estado de 
equilíbrio 
Estímulo 
intrínseco e 
extrínseco 
Necessidade 
Tensão 
Comportamento 
ou ação Satisfação 
Compensação 
Barreira Frustração 
Estado de 
equilíbrio 
1.6. Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow 
 
 
Abraham Maslow foi um psicólogo norte-americano, que propôs a 
hierarquia de necessidades humanas através da teoria da motivação que consiste 
no conceito de auto-realização. Este conceito transmite, o desenvolvimento 
máximo dos potenciais de cada pessoa, utilizando uma pirâmide de 
necessidades e cada pessoa atinge a sua auto-realização na medida em que 
procura desenvolver e atualizar seus potenciais. 
 
Maslow, aponta um conjunto de cinco necessidades básicas, a saber: 
� necessidades fisiológicas (básicas), tais como a fome, a sede, o 
sexo; 
� necessidades de segurança, que vão da simples necessidade de 
estar seguro dentro de casa, a formas mais elaboradas de 
segurança, como um emprego, uma religião, a ciência, etc; 
� necessidades de amor, afeição e sentimentos de pertencer: afeto, 
o carinho dos outros; 
� necessidades de estima, que passam por duas vertentes, o 
reconhecimento das nossas capacidades pessoais e o 
reconhecimento dos outros face à nossa capacidade de adequação 
às funções que desempenhamos; 
� necessidades de auto-realização, em que o indivíduo procura 
tornar-se aquilo que ele pode ser. 
O comportamento humano, neste contexto, foi objeto de análise pelo 
próprio Taylor, quando enunciava os princípios da Administração Científica. A 
diferença entre Taylor e Maslow é que o primeiro somente enxergou as 
necessidades básicas como elemento motivacional, enquanto o segundo 
percebeu que o indivíduo não sente, única e exclusivamente necessidade 
financeira. 
Maslow conseguiu perceber que as necessidades humanas estão 
organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de 
influência, numa pirâmide, em cuja base está as necessidades mais baixas 
(necessidades fisiológicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as 
necessidades de auto realização). 
A figura a seguir demonstra a pirâmide das necessidades 
básicas de Maslow: 
 
 
 
É neste último patamar da pirâmide (o das 
necessidades de auto-realização) que Maslow 
considera que a pessoa tem que ser coerente com 
aquilo que é na realidade "... temos de ser tudo o 
que somos capazes de ser, desenvolver os nossos 
potenciais". 
 
Maslow cita o comportamento motivacional, que é explicado pelas 
necessidades humanas. Entende-se que a motivação é o resultado dos 
estímulos que agem com força sobre os indivíduos, levando-os a ação. Para 
que haja ação ou reação é preciso que um estímulo seja provocado, decorrente 
de algo externo ou proveniente do próprio organismo. Esta teoria nos dá idéia de 
um ciclo: o Ciclo Motivacional. 
Quando o ciclo motivacional não se realiza, sobrevém a frustração do 
indivíduo que poderá assumir várias atitudes: 
a. Comportamento ilógico ou sem normalidade; 
b. Agressividade por não poder dar vazão à insatisfação 
contida; 
c. Nervosismo, insônia, distúrbios na circulação sanguínea 
ou digestivos; 
d. Falta de interesse pelas tarefas rotineiras ou objetivos; 
e. Passividade, má vontade, pessimismo, resistência às modificações, 
insegurança, não colaboração, etc. 
Quando a necessidade não é satisfeita e não sobrevindo as situações 
anteriormente mencionadas, não significa que o indivíduo permanecerá 
eternamente frustrado. De alguma maneira a necessidade será transferida ou 
compensada. Daí percebe-se que a motivação é um estado cíclico e constante 
na vida pessoal. 
A teoria de Maslow é conhecida como uma das mais importantes teorias de 
motivação. Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma 
hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem transpostos. Isto significa que 
no momento em que o indivíduo realiza uma necessidade, surge outra em seu 
lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfazê-la. Poucas 
ou nenhumas pessoas procurará reconhecimento pessoal e status se suas 
necessidades básicas estiverem insatisfeitas. 
1.7. Como se motiva as pessoas 
Como vimos a motivação é um fator interno, uma necessidade individual. O 
que se sabe é que a Gestão de Pessoas pode desencadear e estimular as 
necessidades que motivam e que levam as pessoas e equipes à ação. As 
estratégias para a motivação de pessoas alcançam um clima de trabalho melhor, 
aumentam a obtenção de produtividade e de redução de custos operacionais. 
As práticas podem estimular a motivação dos colaboradores e não 
precisam necessariamente ser caras e de difícil aplicação. Lembramos que 
estas práticas combinam com um modelo de gestão mais participativo e de 
valorização da força de trabalho. 
Não podemos esquecer que motivar não é um ato isolado, é um processo 
que envolve diversas variáveis. A Gestão de Pessoas pode otimizar um plano para 
que isto ocorra, com ações, tais como: 
 Programa para desenvolver habilidades; 
 Programas de desenvolvimento de aspectos comportamentais (como 
relacionamento interpessoal, troca de “feedback”, trabalho em equipe, etc); 
 Estímulo a inventividade e a criatividade no trabalho; 
 Programa de desenvolvimento de líderes; 
 Criação da cultura de reconhecimento e valorização de cada colaborador; 
 Uma estrutura bem desenhada, mas flexível; 
 Desenvolvimento de um plano de carreiras que propicie uma perspectiva de 
futuro ao colaborador. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Mais uma vez a área de Gestão de Pessoas deve estar atenta ao que 
motiva ou não seus colaboradores, buscando orquestrar este dinâmico e 
complexo processo para o bem de todos os envolvidos. 
Como uma das decorrências da motivação individual, cada profissional 
necessita buscar atualização e adaptação às mudanças e necessidades do 
mercado atual. Para isto, é preciso que ele saiba o que precisa mudar ou 
melhorar. Porém para mudar ou melhorar, o profissional deve perceber quais são 
seus aspectos fortes e os fracos, pois senão corre o risco dele tentar modificar o 
que está de acordo e não o que deveria contribuir para melhorar sua motivação 
realmente. 
 Existem alguns comportamentos que são esperados pela maioria das 
organizações: BOND ( 2007 ), ressaltam que o profissional deve: 
• Perceber suas limitações, seus próprios bloqueios; 
• Dominar o seu setorde trabalho; 
• Conseguir lidar bem com as situações inesperadas; 
• Ser proativo, perceber o que irá acontecer; 
• Preocupar-se com o meio ambiente; 
• Enriquecer seus conhecimentos gerais; 
• Ter facilidade em falar com o público; 
• Preocupar-se com a produtividade e a qualidade; 
• Ser polivalente; 
• Oferecer soluções; 
• Ser empreendedor; 
• Ser criativo; 
• Boa apresentação pessoal é desejável; 
• Ter postura profissional e ética. 
 
Estas condições servem para todas as áreas de trabalho. E o que se 
sugere é que a pessoa goste do que faz, que se comprometa com seu trabalho, 
tenha idoneidade e que tenha uma saúde em todos sentidos: física, psíquica, 
social e financeira. 
Existem ainda condições únicas esperadas que são importantes de se 
salientar: como o relacionamento intra e interpessoal, que envolve a autocrítica, a 
sabedoria em dar e receber “feedback”, a comunicação organizacional e também 
outras competências relacionadas ao trabalho em equipe. 
Lembrando que o profissional de hoje deve trabalhar para sua realização 
profissional, buscar desafios, aprimorar seu espírito inovador, desejar crescer, 
possuir uma cultura geral e construir sua própria carreira profissional.