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* * Idalberto Chiavenato APOSTILA SETE ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO * Idalberto Chiavenato * * Idalberto Chiavenato Capítulo 13 Teoria Comportamental da Administração (Dinamizando a Empresa por meio de Pessoas) As Origens da Teoria Comportamental. As Novas Proposições sobre Motivação Humana. Os Estilos de Administração. A Organização como um Sistema Social Cooperativo. O Processo Decisório. O Comportamento Organizacional. O Conflito entre objetivos organizacionais e individuais. As Novas Proposições sobre Liderança. Apreciação Crítica da Teoria Comportamental * Idalberto Chiavenato * * Idalberto Chiavenato Figura 13.2/5. Hierarquia das Necessidades por Maslow Necessidades Secundárias Necessidades Primárias Necessidades de Auto-realização Estima Sociais Segurança Fisiológicas Trabalho criativo e desafiante Diversidade e autonomia Participação nas decisões Responsabilidade por resultados Orgulho e reconhecimento Promoções Amizade dos colegas Interação com clientes Chefe amigável Condições seguras de trabalho Remuneração e benefícios Estabilidade no emprego Intervalos de descanso Conforto físico Horário de trabalho razoável * Idalberto Chiavenato * * Idalberto Chiavenato Figura 13.4. Hierarquia de Necessidades Alimento Repouso Abrigo Sexo Relacionamento Amizade Aceitação Afeição Compreensão Consideração Segurança Proteção contra: Perigo Doença Incerteza Desemprego Satisfação do ego Orgulho Status e prestígio Auto-respeito Reconhecimento Confiança Progresso Apreciação Admiração dos colegas Auto-realização Auto-desen- volvimento Excelência pessoal Competência Expertise Fisiológicas Segurança Auto-Realização Estima Sociais * Idalberto Chiavenato * * Idalberto Chiavenato Quadro 13.1. Fatores Motivacionais e Higiênicos (Herzberg) Conteúdo do Cargo (Como a pessoa se sente em relação ao seu cargo): Trabalho em si. Realização. Reconhecimento Progresso profissional. Responsabilidade. Contexto do Cargo (Como a pessoa se sente em relação à sua empresa): Condições de trabalho. 2. Administração da empresa. 3. Salário. 4. Relações com o supervisor. 5. Benefícios e serviços sociais. Fatores Motivacionais Fatores Higiênicos (Satisfacientes) (Insatisfacientes) * Idalberto Chiavenato * * Idalberto Chiavenato Atribuir responsabilidades mais elevadas Para enriquecer o cargo, deve-se rearranjar os seus elementos Automatizar ou atribuir as tarefas mais simples a outros Figura 13.7. O enriquecimento vertical e horizontal Carga Vertical (maior profundidade) Carga Horizontal (maior amplitude) Incluir o pré-trabalho Incluir o trabalho posterior * Idalberto Chiavenato * * Idalberto Chiavenato As pessoas são indolentes e Falta-lhes ambição e evitam o trabalho. 3. Resistem às mudanças 4. Sua dependência as torna incapazes de autocontrole e autodisciplina. Teoria X Teoria Y Teoria X e Teoria Y As pessoas gostam de atividade. As pessoas não são passivas. Têm motivação e potencial de desenvolvimento. Aceitam responsabilidade. Têm imaginação e criatividade. A Administração é um processo de dirigir esforços das pessoas 2. As pessoas devem ser persuadidas e motivadas. 3. As pessoas devem receber incentivos econômicos como recompensa. A Administração é um processo de dirigir o comportamento das pessoas em direção dos objetivos organizacionais e pessoais. 2. A tarefa da Administração é criar condições organizacionais através das quais as pessoas possam atingir seus objetivos pessoais. * Idalberto Chiavenato * * Idalberto Chiavenato Variáveis Autoritário Autoritário Consultivo Participativo Principais: Coercitivo Benevolente Processo Centralizado Centralizado Consulta Descentralizado Decisório na cúpula com pequena permitindo A cúpula define delegação, de delegação e políticas e rotina participação controla resultados Sistema Muito precário Precário Fluxo vertical Eficiente e de Só verticais e Descendentes (descendente básico para Comunicações descendentes prevalecem sobre e ascendente) o sucesso da carregando ordens ascendentes e horizontal empresa Relações São vedadas e São toleradas Certa confiança Trabalho em Interpessoais prejudiciais à mas a organização nas pessoas e equipe com empresa informal é uma nas relações. Formação de ameaça grupos. Participação e envolvimento Sistemas Punições e ações Menor arbitrarie- Recompensas Recompensas de disciplinares dade. Recompen- materiais e sociais e Recompensas Obediência cega sas salariais e sociais. Raras materiais. e Punições raras sociais punições. Tabela 13.1. 4 sistemas administrativos de Likert * Idalberto Chiavenato * * Idalberto Chiavenato Organização como um sistema social cooperativo Interação entre duas ou mais pessoas. Desejo e disposição para a cooperação. Finalidade de alcançar um objetivo comum. Gerente Alcance de objetivos Organizacionais (Lucro, produtividade, crescimento da empresa, redução de custos) Alcance de objetivos Individuais (promoção pessoal, carreira, salário, benefícios, segurança, prestígio) Eficácia Eficiência * Idalberto Chiavenato * * Idalberto Chiavenato Teoria das Decisões Elementos do Processo Decisório Tomador de decisão. Objetivos a alcançar. Preferências pessoais. 4. Estratégia. 5. Situação. 6. Resultado. Etapas do Processo Decisório 1. Percepção da situação. 2. Análise e definição do problema. 3. Definição dos objetivos. Procura de alternativas de solução. Avaliação e comparação das alternativas. Escolha da alternativa mais adequada. Implementação da alternativa escolhida. * Idalberto Chiavenato * * Idalberto Chiavenato Comportamento Organizacional Conceitos básicos: Incentivos ou alicientes. Utilidade dos incentivos. Contribuições. Utilidade das contribuições. Teoria do Equilíbrio Organizacional: 1. A organização é um sistema de comportamentos sociais inter- relacionados dos participantes. 2. Cada participante recebe incentivos em em troca dos quais faz contribuições à organização. 3. O participante mantém sua participação enquanto os incentivos que recebe forem iguais ou maiores do que as contribuições. As contribuições dos participantes são a fonte na qual a organização se alimenta para dar novos incentivos. 5. A organização será solvente enquanto as contribuições forem suficientes para proporcionar incentivos em quantidade suficiente para induzir os participantes à prestação de novas contribuições. * Idalberto Chiavenato * * Idalberto Chiavenato Tabela 13.2. Os parceiros do negócio Participantes (Parceiros) Empregados Investidores Fornecedores Clientes Contribuições (Investimentos Pessoais) Contribuem comtrabalho, dedicação, esforço pessoal, desempenho, lealdade, assiduidade. Contribuem com dinheiro ou capital na forma de ações, empréstimos, financiamentos. Contribuem com matérias-primas, materiais, tecnologias, serviços especializados. Contribuem com dinheiro pela aquisição dos produtos/serviços e seu consumo ou utilização. Incentivos (Retorno Esperado) Motivados por salário, benefícios, prêmios, elogios, oportunidades, reconhecimento, segurança no trabalho. Motivados por rentabilidade, lucratividade, dividendos, liquidez, retorno do investimento. Motivados por preço, condições de pagamento, faturamento, garantia de novos negócios. Motivados pelo preço, qualidade, condições de pagamento, satisfação de necessidades. * Idalberto Chiavenato * * Idalberto Chiavenato Conflito entre objetivos organizacionais e objetivos individuais É possível a integração das necessidades individuais de auto-expressão com os requisitos de produção da organização. As organizações que apresentam alto grau de integração entre objetivos individuais e organizacionais são mais produtivas do que as demais. 3. Em vez de reprimir o desenvolvimento e o potencial do indivíduo, as organizações podem contribuir para sua melhoria e aplicação. * Idalberto Chiavenato * * Idalberto Chiavenato Negociação Envolve pelo menos duas partes. As partes envolvidas apresentam conflito de interesses. As partes estão temporariamente unidas em um tipo de relacionamento voluntário. Esse relacionamento está voltado para a divisão ou troca de recursos específicos ou resolução de assuntos entre as partes. A negociação envolve a apresentação de demandas ou propostas de uma parte e, em seguida, as concessões e as contrapropostas. A negociação é um processo, uma atividade seqüencial e não-simultânea. * Idalberto Chiavenato * * Idalberto Chiavenato Novas proposições sobre liderança Estilos de liderança segundo Likert: Autoritário explorador. Autoritário benevolente. Consultivo. Participativo. Quatro competências do líder segundo Bennis: Gerência da atenção. Gerência do significado. Gerência da confiança. Gerência de si próprio. * Idalberto Chiavenato * * Idalberto Chiavenato Apreciação Crítica da Teoria Comportamental Ênfase nas pessoas. Abordagem mais descritiva e menos prescritiva. Profunda reformulação na filosofia administrativa. Dimensões bipolares da Teoria Comportamental. A relatividade das Teorias de Motivação. Influência das ciências do comportamento sobre a Administração. A organização como um sistema de decisões. Visão tendenciosa. * Idalberto Chiavenato * * Idalberto Chiavenato Capítulo 14 Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) (Empreendendo a Mudança e a Renovação Organizacional) As Origens do DO. As Mudanças e a Organização. O Que é Desenvolvimento Organizacional. O Processo de DO. Os Modelos de DO. Apreciação Crítica do DO. * Idalberto Chiavenato * * Idalberto Chiavenato Origens do DO A dificuldade em operacionalizar os conceitos da teoria administrativa. Os estudos sobre a motivação humana. A criação do National Training Laboratory (NTL). A publicação de um livro sobre T-Groups. 5. A pluralidade de mudanças no mundo. 6. A fusão de duas tendências: estrutura e comportamento organizacional. Os estudos sobre conflitos interpessoais – organizacionais. As variáveis básicas: ambiente, organização, grupo e indivíduo. * Idalberto Chiavenato * * Idalberto Chiavenato As Mudanças e a Organização Um novo conceito de organização. Conceito de cultura organizacional. Clima organizacional. Mudança da cultura e do clima organizacional. Conceito de mudança. O processo de mudança segundo Lewin. Conceito de desenvolvimento. Fases da organização. Críticas às estruturas convencionais. * Idalberto Chiavenato * * Idalberto Chiavenato Quadro 14.1. Sistemas mecânicos e sistemas orgânicos Ênfase nos cargos e nos indivíduos que os ocupam. Relacionamento do tipo autoridade-dependência. Rígida adesão à autoridade e responsabilidade dividida. Divisão do trabalho e supervisão rígida. Processo decisório centralizado. Controle rigidamente centralizado Solução de conflitos por meio de repressão e/ou hostilidade. Ênfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos. Confiança e crença recíprocas. Interdependência e responsabilidade compartilhadas. Participação e responsabilidade grupal. Processo decisório descentralizado. Compartilhamento de responsabilidade e de controle. Solução de conflitos através de negociação ou solução de problemas. Sistemas Mecânicos Sistemas Orgânicos * Idalberto Chiavenato * * Idalberto Chiavenato Figura 14.1. O iceberg da cultura organizacional Aspectos formais e abertos: Estrutura organizacional Títulos e descrições de cargos Objetivos e estratégias Tecnologia e práticas operacionais Políticas e diretrizes de pessoal Métodos e procedimentos Medidas de produtividade Aspectos informais e ocultos: Padrões de influenciação e poder Percepções e atitudes das pessoas Sentimentos e normas de grupos Crenças, valores e expectativas Padrões informais de integração Normas grupais Relações afetivas Componentes visíveis e publicamente observáveis, orientados para aspectos operacionais e de tarefas Componentes invisíveis e cobertos, afetivos e emocionais, orientados para aspectos sociais e psicológicos * Idalberto Chiavenato * * Idalberto Chiavenato Figura 14.2. O processo de mudança Velhas idéias e práticas são derretidas, abandonadas e desaprendidas Novas idéias e práticas são exercitadas e aprendidas Novas idéias e práticas são incorporadas definitivamente ao comportamento Identificação Internalização Suporte Reforço Descongelamento Mudança Recongelamento * Idalberto Chiavenato * * Idalberto Chiavenato Tentativa de mudança bem-sucedida Tentativa de mudança mal-sucedida Figura 14.3. O campo de forças no processo de mudança Forças Positivas (apoio e suporte) Forças Negativas (oposição e resistência) Forças positivas à mudança são maiores do que as forças negativas Forças negativas à mudança são maiores do que as forças positivas Velha Situação Nova Situação Nova Situação * Idalberto Chiavenato * * Idalberto Chiavenato Figura 14.4. Os tipos de mudança organizacional Mudanças na Estrutura Organizacional Mudanças na Tecnologia Mudanças nos Produtos / Serviços Mudanças na Cultura Organizacional Redesenho da organização. Mudança do formato do trabalho. Nova configuração do negócio. Novos equipamentos. Novos processos de trabalho. Redesenho do fluxo de trabalho. Novos produtos. Novos serviços. Desenvolvimento de produtos. Novos clientes. Novas atitudes, percepções, Expectativas. Nova mentalidade. Novas habilidades e competências. Novos resultados. Desempenho Organizacional Melhorado * Idalberto Chiavenato * * Idalberto Chiavenato Figura 14.5. As etapas da mudança organizacional Forças Ambientais Forças Internas Necessidade de Mudança Diagnóstico da Mudança Implementação da Mudança Competição globalizada, clientes,concorrentes, fornecedores, etc. Missão, objetivos, planos, problemas e necessidades da organização Análise dos problemas e necessidades Definição das mudanças necessárias em tecnologias, produtos, estrutura e cultura Utilização da análise de campo de forças e táticas de ultrapassar a resistência à mudança * Idalberto Chiavenato * * Idalberto Chiavenato Figura 14.6. As forças positivas e negativas à mudança Forças Impulsionadoras e Favoráveis Forças Restritivas e Impeditivas Mudança Desejo de mudar Vontade de melhorar Novas idéias Criatividade Inovação Inconformismo Empreendedorismo Desejo de ficar Vontade de manter o status quo Velhas idéias Conservantismo Rotina Conformismo Burocratismo Passagem de um estado para outro + + + + - - - - * Idalberto Chiavenato * * Idalberto Chiavenato Quadro 14.2 Valores organizacionais Tópicos da Administração Tradicional Tópicos do Desenvolvimento Organizacional Avaliação negativa das pessoas Visão do homem como um ser definitivo Não aceitação das diferenças individuais Ênfase nos cargos e não nas pessoas Supressão da expressão de sentimentos Uso de máscara e representação Uso do status para manter poder e prestígio Desconfiança em relação às pessoas Fuga à aceitação de riscos Ênfase na competição entre as pessoas Visão das pessoas como seres humanos Visão do homem como um ser em crescimento Aceitação e utilização das diferenças individuais Visão do indivíduo como uma personalidade Possibilidade de expressão dos sentimentos Adoção do comportamento autêntico Uso do status para atingir objetivos organizacionais Confiança nas pessoas Desejo e aceitação de riscos Ênfase na colaboração entre as pessoas * Idalberto Chiavenato * * Idalberto Chiavenato Fases da organização e críticas do DO Fases da Organização: Fase pioneira. Faz de expansão. Fase de regulamentação. Fase de burocratização. Fase de reflexibilização. Críticas às estruturas convencionais: O pode da administração frustra e aliena a pessoa. A divisão do trabalho impede o compromisso emocional. A autoridade única restringe a comunicação. As funções permanentes tornam-se fixas e imutáveis. * Idalberto Chiavenato * * Idalberto Chiavenato As características Focalização na organização como um todo. Orientação sistêmica. Agente de mudança. Solução de problemas. Aprendizagem experiencial. Processos de grupo e desenvolvimento de equipes. Retroação. Orientação contingencial. Desenvolvimento de equipes. Enfoque interativo. Criação de um senso de identidade. Desenvolvimento do espírito de equipe. Aprimoramento da percepção comum. e objetivos do DO * Idalberto Chiavenato * * Idalberto Chiavenato As oito etapas segundo Kotter: Decisão da direção da empresa de utilizar o DO. Diagnóstico inicial. Colheita de dados. Retroação de dados e confrontação. Planejamento de ação e solução de problemas. Desenvolvimento de equipes. Desenvolvimento intergrupal. Avaliação e acompanhamento. Em resumo: Colheita de dados. Decisão de utilizar o DO. Diagnóstico inicial. Colheita de dados. Retroação de dados e confrontação. Diagnóstico. 1. Identificação dos problemas e conflitos. 1. Planejamento da ação e solução de problemas. Ação de intervenção. Desenvolvimento de equipes. Desenvolvimento intergrupal. Avaliação e acompanhamento. Processo de DO * Idalberto Chiavenato * * Idalberto Chiavenato Figura 14.14. As técnicas de DO Técnicas de DO Intra-organizacional Intergrupal Intragrupal Interpessoal Intrapessoal Retroação de Dados Reuniões de Confrontação Consultoria de Processos Desenvolvimento de Equipes Análise Transacional Treinamento da Sensitividade * Idalberto Chiavenato * * Idalberto Chiavenato 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Baixa Preocupação com as Pessoas Alta 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Baixa Preocupação com a Produção Alta Figura 11.15. Managerial Grid Estilo 1.9 Atenção focada nas necessidades das pessoas, pois relações satisfatórias conduzem a uma atmosfera confortável e a um ritmo de trabalho cordial. Estilo 9.9 A realização do trabalho é obtida através de pessoas comprometidas, com confiança e respeito. Há uma interdependência através de um interesse comum no objetivo da organização. Estilo 5.5 Um desempenho organizacional adequado é obtido através do equilíbrio entre a execução do trabalho e a manutenção do moral em um nível satisfatório. Estilo 1.1 A aplicação de um esforço mínimo para que o trabalho seja executado e para continuar sendo membro da organização. Estilo 9.1 A eficiência nas operações decorre de um arranjo do trabalho para que as pessoas interfiram num grau mínimo. * Idalberto Chiavenato * * Idalberto Chiavenato Figura 14.17. Fases do DO para Lawrence e Lorsch Diagnóstico Planejamento da Ação Implementação da Ação Avaliação * Idalberto Chiavenato * * Idalberto Chiavenato Habilidades gerenciais básicas: Sensitividade situacional. Flexibilidade de estilo. Destreza de gerência situacional. Gerente Eficiente: Faz as coisas de maneira certa. Resolve os problemas. Cuida dos recursos. Cumpre seu dever. Reduz custos. Gerente Eficaz: Faz as coisas certas. Produz alternativas criativas. Otimiza a utilização dos recursos. Obtém resultados. Aumenta os lucros. Teoria 3D da eficácia gerencial de Reddin * Idalberto Chiavenato * * Idalberto Chiavenato Teoria 3D da eficácia gerencial de Reddin Insumo: Manutenção de máquinas Atendimento de pacientes Concessão de créditos Educação rural Freqüência à igreja Mudança de atitude Jogar futebol com arte Produto: Máquinas disponível para trabalho Pacientes curados Cobranças pontuais Aumento da colheita Vida cristã Mudança de comportamento Ganhar a partida Relacionado Integrado Separado Dedicado OR OT Orientado para as Relações Orientado para a Tarefa * Idalberto Chiavenato * * Idalberto Chiavenato Apreciação Crítica do DO Aspecto mágico do DO. Imprecisão no campo do DO. Ênfase na educação “emocional”. Aplicações distorcidas do DO. * Idalberto Chiavenato * * Idalberto Chiavenato www.chiavenato.com www.elsevier.com.br * Idalberto Chiavenato * * Idalberto Chiavenato Idalberto Chiavenato INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO Editora Campus/Elsevier www.elsevier.com.br www.chiavenato.com * Idalberto Chiavenato * * Idalberto Chiavenato PARTE 1: INTRODUÇÃO À TGA PARTE 2: OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 3: ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 4: ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 7: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 8: ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 9: ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 10: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO SUMÁRIO RESUMIDO * Idalberto Chiavenato * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * ** * * * *
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