12.pdf Administração de RH

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O BOM ALUNO DE CURSOS À DISTÂNCIA: 
 
• Nunca se esquece que o objetivo central é aprender o conteúdo, e não 
apenas terminar o curso. Qualquer um termina, só os determinados 
aprendem! 
 
• Lê cada trecho do conteúdo com atenção redobrada, não se deixando 
dominar pela pressa. 
 
• Sabe que as atividades propostas são fundamentais para o entendimento do 
conteúdo e não realizá-las é deixar de aproveitar todo o potencial daquele 
momento de aprendizagem. 
 
• Explora profundamente as ilustrações explicativas disponíveis, pois sabe que 
elas têm uma função bem mais importante que embelezar o texto, são 
fundamentais para exemplificar e melhorar o entendimento sobre o conteúdo. 
 
• Realiza todos os jogos didáticos disponíveis durante o curso e entende que 
eles são momentos de reforço do aprendizado e de descanso do processo de 
leitura e estudo. Você aprende enquanto descansa e se diverte! 
 
• Executa todas as atividades extras sugeridas pelo monitor, pois sabe que 
quanto mais aprofundar seus conhecimentos mais se diferencia dos demais 
alunos dos cursos. Todos têm acesso aos mesmos cursos, mas o 
aproveitamento que cada aluno faz do seu momento de aprendizagem 
diferencia os “alunos certificados” dos “alunos capacitados”. 
 
• Busca complementar sua formação fora do ambiente virtual onde faz o 
curso, buscando novas informações e leituras extras, e quando necessário 
procurando executar atividades práticas que não são possíveis de serem feitas 
durante as aulas. (Ex.: uso de softwares aprendidos.) 
 
• Entende que a aprendizagem não se faz apenas no momento em que está 
realizando o curso, mas sim durante todo o dia-a-dia. Ficar atento às coisas 
que estão à sua volta permite encontrar elementos para reforçar aquilo que 
foi aprendido. 
 
• Critica o que está aprendendo, verificando sempre a aplicação do conteúdo 
no dia-a-dia. O aprendizado só tem sentido quando pode efetivamente ser 
colocado em prática. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aproveite o seu 
aprendizado. 
 
 
3 
 
Conteúdo 
 
Cultura Organizacional - Introdução e Conceitualização 
As Políticas de RH 
Elementos da Cultura Organizacional 
Desenvolvimento e Manutenção da Cultura 
O Papel da Liderança 
Cultura Empreendedora 
Avaliação de Desempenho 
Métodos e Instrumentos na Avaliação de Desempenho 
Padrões de Desempenho 
Planejamento Estratégico 
Metodologias Básicas de Planejamento 
Estrutura do Planejamento de Recursos Humanos 
Elaborando um Programa de Treinamento 
Executando um Programa de Treinamento 
Administração de Pessoal: Admissão de Empregados 
Legislação Trabalhista 
Cálculo de Horas 
Encargos Sociais 
Cálculo de Férias 
Cálculo do 13° Salário 
Cálculo de Rescisão Contratual 
Folha de Pagamento 
Tabelas 
Glossário 
Qualidade Total no Gerenciamento dos Recursos Humanos 
Bibliografia/Links Recomendados 
 
 
 
 
 
4 
 
Cultura Organizacional - Introdução e Conceitualização 
CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
INTRODUÇÃO E CONCEITUALIZAÇÃO 
 
 “Toda organização, qualquer que seja, tem na sua cultura 
elementos que têm que ser tratados com mais profundidade e 
outros que podem ser tratados com mais superficialidade.” 
- R. Ritti e G. Funkhouser 
 
A idéia de ver organizações como culturas é um fenômeno 
relativamente recente. Até meados dos anos 80, as organizações 
eram, em sua maioria, simplesmente tidas como um meio racional 
pelo qual coordenar e controlar um grupo de pessoas. Mas 
organizações são muito mais do que isso. Elas têm personalidade 
também, como os indivíduos. Elas podem ser rígidas ou flexíveis, 
hostis ou amigáveis, inovadoras ou conservadoras. 
 
Cultura Organizacional X Satisfação no emprego 
 
 É importante, nesse momento, explicar que o conceito de 
cultura organizacional se distingue do conceito de satisfação no 
emprego. A cultura organizacional quer saber como os empregados 
percebem as características da cultura de sua organização, não se 
eles gostam ou não dela. É extrair os padrões culturais de uma 
organização a partir da somatória de opiniões e percepções de seus 
membros. A pesquisa procura respostas para perguntas do tipo: A 
sua organização estimula o trabalho em equipe? Ela recompensa a 
inovação? Ela restringe a iniciativa? 
O termo cultura organizacional é essencialmente descritivo, 
enquanto satisfação no emprego é avaliador. 
 
Definição: 
5 
 
 
Para Edgar Schein, cultura organizacional é “o conjunto de 
pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou 
desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de 
adaptação externa e integração interna, e quefuncionaram bem o 
suficiente para serem considerados válidos e ensinados a 
novos membros como a forma correta de perceber, pensar e 
sentir em relação a esses problemas”. 
Outros pesquisadores também se aproximam do tema, 
questionando-se a respeito do significado do universo simbólico das 
organizações, como Janice Beyer e Harrison Trice: “a cultura é uma 
rede de concepções, normas e valores, que são tão tomadas por 
certas (taken for granted) que permanecem submersas à vida 
organizacional”. Os autores afirmam que: “para criar e manter a 
cultura, estas concepções, normas e valores devem ser afirmados e 
comunicados aos membros da organização de uma forma tangível.” 
A cultura organizacional é concebida como um conjunto de valores 
e pressupostos básicos expresso em elementos simbólicos, que em 
sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a 
identidade organizacional, tanto agem como elemento de 
comunicação e consenso, como ocultam e instrumentalizam as 
relações de dominação. 
Entretanto, para que se possa dizer que a cultura organizacional 
refere-se a um sistema de significados, valores, crenças partilhadas 
mantidas por seus membros, é necessário que seja feito um exame 
mais detalhado, como estabelecer um conjunto de características - 
chave que a organização valoriza. 
 
Essência da cultura de uma organização 
 
Segundo Stephen P. Robbins, em “Comportamento 
Organizacional”, a pesquisa mais recente sugere que há sete 
características básicas que, agregadas, apreendem a essência da 
cultura de uma organização: 
1. Inovação e tomada de riscos. O grau em que os empregados 
são estimulados a serem inovadores e assumir riscos. 
6 
 
2. Atenção a detalhes. O grau em que se espera que os 
empregados demonstrem precisão, análise e atenção a detalhes. 
3. Orientação para resultados. O grau em que a administração 
concentra-se em resultados ou produção mais do que em técnicas e 
processos usados para atingir esses resultados. 
4. Orientação para pessoas. O grau em que as decisões da 
administração levam em consideração o efeito de resultados nas 
pessoas dentro da organização. 
5. Orientação para equipes. O grau em que as atividades de 
trabalho estão organizadas mais em torno de equipes do que em 
torno de indivíduos. 
6. Agressividade. O grau em que as pessoas são agressivas e 
competitivas mais do que sociáveis. 
7. Estabilidade. O grau em que as atividades organizacionais 
dão ênfase à manutenção do status quo em comparação com o 
crescimento. 
 
Segundo Edgar Schein, a cultura de uma organização pode ser 
aprendida em vários níveis: 
 Nível dos artefatos visíveis: o ambiente construído da organização, 
arquitetura, layout, a maneira de as pessoas se vestirem, padrões 
decomportamento visíveis, documentos públicos: cartas, mapas. 
Este nível de análise, segundo Schein, é muito enganador porque 
os dados são fáceis de obter, mas difíceis de interpretar. 
 Nível dos valores que governam o comportamento das pessoas: 
como esses são difíceis de observar diretamente para identificá-los, 
é preciso entrevistar os membros - chave ou realizar a análise de 
conteúdo de documentos formais da organização. 
 Nível dos pressupostos inconscientes: são aqueles pressupostos 
que determinam como os membros de um grupo percebem, 
pensam e sentem. Na medida em que o pressuposto vai se 
tornando cada vez mais taken for granted, vai passando para o 
nível do inconsciente. 
 
 
Culturas Fortes X Culturas Fracas 
 
Numa cultura forte, os valores centrais da organização são 
intensamente mantidos e amplamente partilhados. Quanto mais 
7 
 
membros aceitam os valores centrais e quanto maior seu 
compromisso com esses valores, mais forte é a cultura. De acordo 
com essa definição, uma cultura forte terá uma grande influência no 
comportamento de seus membros porque o alto grau de 
compartilhamento e intensidade criam um clima interno de alto 
controle comportamental. Culturas fortes tem um impacto maior 
sobre o comportamento do empregado e estão mais diretamente 
relacionadas a redução de rotatividade. 
 
Cultura Organizacional x Cultura Nacional 
 
A Cultura Nacional tem um impacto maior nos empregados do que 
a cultura de sua organização. Por mais influente que seja a cultura 
organizacional para o entendimento do comportamento das 
pessoas no emprego, a cultura nacional o é ainda mais. 
 
DESVENDANDO A CULTURA DE UMA ORGANIZAÇÃO 
 
Como começa uma cultura 
 
Recuperar o momento de criação de uma organização e sua 
inserção no contexto político e econômico da época propicia o pano 
de fundo necessário para compreensão da natureza da 
organização, suas metas e objetivos. 
Os costumes, tradições e maneira geral de fazer as coisas atuais de 
uma organização são grandemente devidos ao que foi feito antes e 
ao grau de sucesso obtido com esses esforços. Isto nos leva à fonte 
suprema da cultura de uma organização: seus fundadores. 
O fundador desempenha um papel fundamental, pois ao mesmo 
tempo em que detém a concepção global sobre o projeto da 
organização, tem o poder para estruturá-la, desenvolvê-la e tecer 
elementos simbólicos consistentes com essa visão. Ele tem uma 
visão do que a organização deve ser, não tem restrições de 
costumes ou ideologias anteriores. O pequeno porte que 
geralmente caracteriza novas organizações facilita depois a 
8 
 
imposição da visão dos fundadores a todos os membros 
organizacionais. 
É importante também investigar os incidentes críticos por que 
passou a organização: crises, expansões, pontos de inflexão, de 
fracassos ou sucessos. Nestes momentos, o tecido simbólico se 
revela mais facilmente ao pesquisador, pois certos valores 
importantes de ser preservados ou, pelo contrário, questionados, 
emergem com maior rapidez. 
 
O processo de socialização de novos membros 
 
O momento de socialização é crucial para a reprodução do universo 
simbólico. É através das estratégias de integração do indivíduo à 
organização que os valores vão sendo transmitidos e incorporados 
pelos novos membros. As estratégias mais usuais são os 
chamados programas de treinamento e integração de novos 
funcionários, que assumem formatos e durações diversas conforme 
a organização. 
As Políticas de RH 
As políticas de RH 
 
 
Ao mediar a relação entre capital e trabalho em uma organização, 
as políticas de recursos humanos desempenham um papel 
relevante no processo de construção da identidade de uma 
organização. 
Não só as políticas de captação e desenvolvimento de recursos 
humanos, em seus processos de recrutamento, seleção, 
treinamento e desenvolvimento, mas também as políticas de 
remuneração e carreira desempenham um papel um papel 
fundamental neste sentido. 
 
9 
 
O processo de comunicação 
 
A comunicação constitui um dos elementos essenciais do processo 
de criação, transmissão e cristalização do universo simbólico de 
uma organização. O mapeamento dos meios de comunicação 
possibilita desvendar as relações entre categorias, grupos e áreas 
da organização. 
 
A organização do processo de trabalho 
 
No processo de investigação da cultura de uma organização, ela se 
coloca como uma categoria metodológica importante para 
desvendar aspectos formadores da identidade organizacional; por 
outro lado, ao definir as bases materiais sobre as quais se 
assentam as relações de poder, esta categoria fornece o referencial 
para se decifrar a dimensão política constitutiva do elemento 
simbólico. 
Elementos da Cultura Organizacional 
ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
 
1. Valores 
 
As normas, princípios ou padrões sociais aceitos ou mantidos pela 
organização. Ainda, segundo Deal & Kennedy, valores são as 
crenças e conceitos básicos numa organização. Eles formam o 
coração da cultura, definem o sucesso em termos concretos para os 
empregados e estabelecem os padrões que devem ser alcançados 
na organização. Algo como: "se você faz isso, você também será 
um sucesso". Os administradores nas companhias bem-sucedidas 
falam abertamente sobre os valores e não toleram desvios a eles 
relacionados. Elas têm neles uma fonte de força. Enfim, os valores 
fornecem um senso de direção comum para todos os empregados e 
um guia para um comportamento diário. 
 
Os autores descrevem algumas influências dos valores no desenho 
da organização formal. Por exemplo: 
10 
 
 Os valores e as crenças de uma organização indicam que questões 
são, prioritariamente, observadas. 
 Os valores também desempenham um importante papel na 
determinação de quão longe alguém pode ascender na 
organização. 
 Os valores e crenças compartilhados também exercem um 
importante papel em comunicar ao mundo exterior o que ele pode 
esperar da companhia (os slogans, por exemplo) 
 
Posner, Kouzes e Schmidt realizaram uma pesquisa envolvendo 
1500 administradores norte-americanos, para investigar a 
importância da ligação entre valores pessoais e valores 
organizacionais. Comprovou-se que valores compartilhados fazem 
diferença, e que estão relacionados a: 
 
 sentimentos de sucesso pessoal; 
 comprometimento organizacional; 
 autoconfiança no entendimento pessoal e valores organizacionais; 
 comportamento ético; 
 sentimentos de stress pessoal e profissional; 
 objetivos organizacionais; 
 acionistas da empresa. 
 
Podemos notar que, em corporações de culturas fortes, uma vez 
definidos seus valores, a organização não deve mudá-los, razão 
pela qual eles devem conter mensagens que agüentem à passagem 
do tempo. Neste sentido, os valores definidos devem ser 
compatíveis com a adaptação e orientação de mudança, expansão, 
crescimento, aliados à perseguição de uma perfeição técnica 
(produtos e desempenho humano). 
 
Quanto maior for a durabilidade dos valores, mais forte será seu 
poder de penetração e de reforço a partir de outros elementos 
culturais nele baseados. 
 
Por exemplo, segundo a CEO (Chief Executive Office) da Unilever 
(faturamento de US$ 48 bilhões/ano), há somente três coisas que 
uma pessoa no topo da companhia pode fazer: estabelecer metas 
estratégicas, determinar valores para o negócio e ter certeza de que 
tem as pessoas certas para implementar as estratégias de acordo 
com os valores. 
 
11 
 
Entretanto, como sugere o empresário Ricardo Semler, é 
perfeitamente possível, mas deveras trabalhoso,compor a 
declaração de princípios da empresa através de uma metodologia 
participativa, talvez indo até o chão da fábrica. Para cada princípio 
estabelecido, ainda segundo o empresário, devem ser feitas as 
seguintes perguntas: 
 
1. Exercemos este princípio na prática? 
2. Se não exercemos, podemos assumir o compromisso de fazê-
lo com o tempo? 
3. Isso é um ideal, ou é factível no dia-a-dia? 
4. Se envolver uma questão crucial, ou muito dinheiro, vamos 
poder cumprir esse princípio? 
 
O exercício é demorado e complexo. Testá-los antes de divulgar é 
uma maneira muito mais segura do que fazer estardalhaço assim 
que ficam prontos. 
A direção das empresas precisa estar comprometida com a meta de 
ser uma grande empregadora. Assim como produtos de qualidade 
não aparecem por acaso, as empresas também não se tornam 
ótimas empregadoras por acaso. Para que isso aconteça, é preciso 
um engajamento declarado. A direção da empresa deve expressar 
seu compromisso com a criação de um bom local de trabalho por 
meio de declarações claramente compreendidas de valores ou de 
visão. A Accor Brasil, por exemplo, explica sua filosofia em relação 
aos funcionários com o slogan “Pessoas, Serviço, Lucros”. O 
conceito é simples: a direção da empresa se compromete a voltar 
sua energia à criação de um bom ambiente de trabalho para as 
pessoas da organização. Estas, por sua vez, oferecem serviço de 
qualidade superior, beneficiando o cliente. Finalmente, o serviço de 
qualidade superior resulta em rentabilidade maior para os 
investidores. 
 
Noel Tichy, professor da University of Michigan Business School, 
afirma que os valores de uma organização são um fator crítico de 
competitividade. Por isso as empresas vencedoras possuem 
valores fortes, claramente definidos e praticados pelos seus 
líderes. 
 
Contudo, ainda existem outros tipos de problemas, digamos, mais 
modernos. Em uma época em que a única certeza é a mudança, e 
12 
 
que as novas tecnologias de comunicação (como a Internet) 
estabelecem a possibilidade de interligação empresa-empresas e 
colaborador-empresa de modo inimaginável há somente alguns 
anos atrás, alguns problemas podem surgir. Peguemos o exemplo 
do trabalho remoto (por vezes chamados de home office), onde o 
funcionário trabalha "em casa". A questão é que todas as empresas 
têm uma cultura e escala de valores. Como embuti-las em um 
funcionário remoto?. Não à toa, evangelizar é um dos verbos mais 
conjugados pelos gestores de empresas que possuem empregados 
nesta situação (normalmente as de tecnologia de informação). 
Evangelizar quer dizer tornar todos dentro e fora da empresa 
comprometidos com uma visão comum. A dificuldade é que essa 
visão pode mudar a todo instante. Em um mundo veloz, as 
respostas precisam ser velozes. Mais importante que não errar é 
mudar rapidamente de direção se houve erro. 
 
Outro problema frequente advém do processo de fusões e 
incorporações. Afinal, são duas entidades com culturas e valores 
diferentes. Por exemplo, muitas empresas brasileiras têm encarado 
a alternativa de abrir seu capital para estrangeiros, sejam 
investidores capitalistas ou grupos que operam no mesmo setor. 
Segundo levantamento da consultoria KPMG, o número de fusões e 
aquisições no mercado brasileiro envolvendo o capital externo 
chegou a 221 em 1998. Cinco anos antes foram registradas apenas 
68. Em parte os empresários brasileiros que aceitam ter sócios 
estão se rendendo a uma realidade implacável, a da globalização. 
O que está em jogo é manter-se vivo — sintonizado com o mundo, 
atualizado, competitivo. O que é preciso para uma sociedade desse 
tipo dar certo?. Além de ser baseada nas possibilidades de agregar 
valor ao negócio, aumentando faturamento, cortando custos ou 
abrindo perspectivas futuras de mercado, é preciso haver 
identidade de valores, práticas de negócio e cultura entre os 
sócios. 
 
Outro exemplo: o processo de profissionalização de empresas 
familiares. As famílias querem resolver seus problemas particulares, 
enquanto as empresas exigem valores universais. As estatísticas 
mostram que as empresas familiares que tiveram mais êxito em 
realizar a sucessão com a indicação de um dos filhos ou de algum 
familiar ocorreram naquelas onde valores, cultura e princípios são 
firmes, enraizados e bem delineados. Tais fatores são a base que 
13 
 
sustenta e dá firmeza à empresa, especialmente em épocas de 
turbulência e transição. A organização deve criar condições para 
que as suas raízes (valores, cultura, princípios) possam crescer 
sempre fortes e saudáveis, durante e após a transição. 
 
Case: "C & A - Os valores, os dilemas e as posturas de uma das 
empresas brasileiras mais admiradas por sua atuação social" 
 
O programa Capacitar (capacitação de educadores leigos) atende a 
100 entidades que reúnem 30.000 crianças e adolescentes de São 
Paulo. Não está ligado a nenhum governo. O dinheiro investido na 
formação desses educadores vem de uma empresa cujo foco há 
mais de um século é vender roupas a famílias e — principalmente 
— para jovens da classe média. 
A educação de crianças carentes e o apoio às comunidades fazem 
parte da missão e da visão estratégica da C&A, uma das maiores 
redes de varejo de roupas do mundo. Assim como fazem parte 
dessa estratégia ações como um programa de voluntariado que 
reúne quase 1 000 dos cerca de 7 000 funcionários da empresa no 
Brasil, um código de conduta que proíbe o trabalho infantil entre os 
fornecedores, e autonomia para que os funcionários decidam, por 
exemplo, como administrar da melhor maneira o orçamento para 
refeições. É esse tipo de postura que hoje faz da C&A um dos 
maiores exemplos de responsabilidade social no país. E de como 
só é possível chegar a esse ponto se crenças e valores corporativos 
forem mais do que um pedaço de papel colocado na parede da sala 
do presidente. 
 
Na C&A, parte dessa visão de integração com a comunidade foi 
herdada dos fundadores da empresa. Apoiar a comunidade é um 
dos princípios da cultura da empresa. No Brasil e na Argentina, a 
empresa tem 75 lojas e fatura mais de 1 bilhão de dólares ao ano. 
O ritmo anual de expansão é de cinco novas lojas. “Nossos valores 
vêm do passado”, diz Luiz Antônio de Moraes Carvalho, vice-
presidente e membro do conselho da C&A no Brasil e na Argentina. 
“Estamos nesse negócio para ganhar dinheiro. Acreditamos no 
capitalismo. Mas queremos ter resultados da maneira mais coerente 
e correta possível. Sempre acreditamos que o que determina o 
sucesso de uma empresa são suas atitudes.” A mudança da C&A 
de hoje em relação à empresa criada pelos irmãos Brenninkmeyer 
se traduz na forma como os valores são vistos. Não se trata mais 
14 
 
de altruísmo. Responsabilidade social hoje não é mais uma questão 
de opção, mas de sobrevivência corporativa a longo prazo. 
 
Os funcionários-voluntários têm tantos compromissos com 
resultados quanto os funcionários-colaboradores. Em média, 
algumas horas da jornada mensal de trabalho são dedicadas à 
comunidade. Nem um minuto desse tempo é descontado do salário 
no final do mês. Também não há privilégios para aqueles que 
escolhem o voluntariado. O pagamento, as obrigações e a 
avaliação de desempenho são iguais para todos os funcionários. 
“As pessoas produzem mais e melhor quando dão o coração”, diz 
Evandro Ferrer, diretor de recursos humanos da empresa. “É um 
resultado natural.” 
 
“Nossa cultura é baseada no exemplo”, diz Carvalho. “Tratamos 
nossos funcionários da maneira como gostaríamos que eles 
tratassem nossos clientes. Conhecemos suas necessidades e o 
peso de suastarefas porque todos nós um dia tivemos que executá-
las. Qualquer executivo sabe que tem de descarregar caminhão se 
for necessário”, diz ele. “Isso é a cultura do exemplo.” A carreira dos 
executivos da empresa costuma ser longa. O tempo médio de casa 
dos gerentes é de 15 anos. A maioria deles é formada dentro da 
cultura C&A. Todos os anos, cerca de 500 alunos recém-formados 
nas melhores faculdades do país são entrevistados por diretores e 
gerentes da empresa. 
Os selecionados um dia serão gerentes de loja ou de compras. 
Talvez cheguem a diretores da empresa ou membros do conselho. 
Mas antes terão de passar por um treinamento com duração de até 
dois anos. Durante esse período, vestem uniformes de vendedores 
e vão para trás do balcão, descarregam caminhões, arrumam a 
área de vendas, dão informações a clientes e ajudam na 
manutenção. Trabalho em equipe, consenso e cooperação fazem 
parte do código de conduta para executivos da C&A, quatro páginas 
de papel azul distribuídas a todos os que iniciam uma carreira na 
empresa. O código de conduta é um espelho da cultura de 
austeridade corporativa. Executivos não aceitam brindes ou 
convites para almoços (a menos que eles paguem a fatura) de 
quem quer que seja. O diretor financeiro não pode manter sua conta 
pessoal no banco que tem negócios com a companhia. A vida 
acadêmica é a única atividade profissional permitida fora da C&A. 
Compras só podem ser acertadas dentro dos escritórios do 
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fornecedor ou da empresa. E as atitudes na vida familiar e pessoal 
são tão importantes quanto aquelas tomadas no ambiente 
profissional. No Brasil, esse índice pode chegar a 80% ao ano. Na 
C&A, a rotatividade média anual fica abaixo de 20% entre o pessoal 
das lojas. Salários maiores? Não é dinheiro que faz a diferença 
nesse caso. A política da C&A é acompanhar a média do setor em 
cada praça onde atua e distribuir resultados anuais a todos os 
associados, como são chamados os funcionários da empresa. Os 7 
000 associados da empresa — do carregador de caminhão aos 
diretores — sofrem avaliações periódicas de desempenho. Cada 
um passa pelo crivo do superior imediato e de pelo menos mais um 
executivo da empresa. Durante as avaliações, se discutem pontos 
fortes e fracos, oportunidades de carreira, capacidade de trabalho 
em grupo, valores. “Qualquer um tem o direito de saber onde está 
acertando ou errando e o que a empresa espera dele”, diz 
Carvalho. “Não esperamos ter funcionários perfeitos. Esperamos ter 
equipes perfeitas.” 
 
 A C&A nunca conseguiu contabilizar em lucros suas atitudes junto 
a clientes, fornecedores, funcionários e comunidade. Seus 
executivos acham que não é possível saber qual será o retorno em 
vendas provocado pelo apoio que a companhia dá à educação de 
crianças carentes. Ou quantos novos consumidores irão às lojas 
motivados pela preocupação que a empresa tem com seus 
funcionários, com o meio ambiente e com as pessoas que 
trabalham para seus fornecedores. Sabem que tudo isso — bem-
feito — pode trazer à C&A o respeito do mercado, a dedicação dos 
funcionários, a satisfação dos consumidores, os lucros e a 
perenidade da organização. “Temos certeza de que ganhamos 
muito indiretamente”, diz Carvalho. “Mas mesmo que isso não 
acontecesse, continuaríamos a fazer tudo o que fazemos. Porque 
são nossos valores e realmente acreditamos neles.” 
 
Case: "Banco Garantia e Jorge Paulo Lemmann" 
 
Nos últimos meses, muitas coisas têm mudado na vida de Jorge 
Paulo Lemann, o mais influente e fascinante empresário brasileiro 
das últimas décadas. A começar pelo fato de que ele já não está à 
frente do Garantia, um dos maiores bancos de investimento do país. 
Um dos maiores e, por muitos anos, o melhor. Criado por Lemann 
há 27 anos, o Garantia se transformou numa legenda. Seu estilo de 
16 
 
gestão, muito à frente do que se via no Brasil há 10 ou 20 anos, foi 
imitado, admirado e invejado pelos concorrentes. Lemann fez 
história ao derrubar paredes, garantir sociedade a executivos 
brilhantes, transformar a meritocracia em lei, colocar fim aos velhos 
símbolos da hierarquia. Algumas dessas coisas já haviam sido 
feitas antes. Mas com ele coisas como mesas coletivas e ausência 
de gavetas assumiram um ar de modernidade nunca visto. Tudo 
isso fez de Lemann um mito. 
 
Durante muito tempo, ele e seu banco foram um o espelho do outro. 
O Garantia, tal como foi concebido por Lemann, não existe mais. 
Desde junho, pertence ao suíço CS First Boston, um dos maiores 
bancos de investimento do mundo, ligado ao Credit Suisse. A venda 
do Garantia é emblemática não apenas porque reforça tudo o que 
se disse até agora sobre globalização, competitividade internacional 
e tempos incrivelmente mais duros para quem quer ganhar dinheiro. 
Mas porque com ela boa parte do “Estilo Garantia”, forjado por 
Lemann durante mais de duas décadas, chega ao fim. “É como se o 
Garantia tivesse perdido a final depois de vencer todas as partidas 
que disputou”, diz um ex-executivo do grupo. 
 
Jorge Paulo Lemann foi (e para muitos ainda é) o mais brilhante 
empresário que o Brasil teve nos últimos 20 anos. Mas sozinho não 
conseguiu evitar que o Garantia se juntasse a nomes como a Metal 
Leve, a Cofap e a Freios Varga. Durante anos, ele estimulou jovens 
profissionais a buscar o máximo de ganhos. Em troca, oferecia 
sociedade e participação nos ganhos. Só que isso não bastou. 
Jorge Paulo não conseguiu transmitir a sua equipe o mais 
importante: valores. Isso fez com que ele ficasse isolado em suas 
posições. O sucesso explica, em grande parte, a antipatia com que 
o mercado financeiro passou a olhar o banco nos últimos anos. 
Seus executivos, sempre avessos à exposição pública, se 
consideravam eleitos. Passaram a ser vistos como arrogantes e 
dogmáticos. Aqueles que saíam do banco eram tratados como 
traidores. Os sócios do banco, e mesmo aqueles envolvidos em 
outros negócios, não raro deixaram claro que a amizade acabava 
quando o vínculo no trabalho era rompido. Quando começaram a 
aparecer as primeiras notícias sobre as dificuldades do Garantia, 
logo após o estouro da crise asiática, a concorrência foi ao delírio. 
Ao ser demitido da presidência da Ford, antes de reerguer a 
Chrysler, Lee Iacocca disse que havia caído do Everest. É provável 
17 
 
que os sócios do Garantia — Jorge Paulo Lemann entre eles — 
tenham tido a mesma sensação. 
 
Case: "A Experiência Prática da SEMCO S.A." 
 
"No começo do Plano Cruzado, fomos procurados por inúmeros 
corretores e bancos para fazer a abertura de capital da Semco na 
Bolsa de Valores. A época era propícia, e era possível vender as 
ações da Semco a um valor bastante superior ao real. Naquela 
ocasião, como em muitas outras iguais, trocamos o fácil de curto 
prazo pelos nossos princípios. Talvez tenha parecido um erro 
depois do fracasso do Plano Cruzado, quando amargamos imensos 
custos financeiros, que teriam sido evitados pela abertura de 
capital. Porém, a consecução de políticas de longo prazo 
infelizmente implica abrir mão de algumas vantagens tentadoras do 
curto prazo. 
 
A mesma coisa acontece com a política de abertura da empresa ao 
mundo exterior. Recebemos por ano dezenas de pedidos de 
empresas para visitar a Semco, e somos incapazes de atender a 
maioria, porque a nossa política é a de deixar estes visitantes 
totalmente à vontade para visitar o que quiserem, onde quiserem. 
Isto dá aos visitantes a possibilidade de conhecer a empresa como 
realmente é, e não como os diretores gostam de achar que ela é. O 
mesmo acontece com a imprensa. Praticamente todos os jornais, 
revistas e redes de tv do país já tiveram livre acessopara 
entrevistar quem quisessem dentro da empresa. Acontece que isto 
tudo acaba gerando um transtorno razoável no interior das fábricas, 
e tivemos que limitar um pouco este tipo de intercâmbio. “Porém, a 
abertura e transparência fazem parte de nossa filosofia.” 
 
Ricardo Semler, diretor-presidente da SEMCO. 
 
 
 
 
2. Crenças e pressupostos 
 
Tanto as crenças (opiniões adotadas com fé e convicção), quanto 
os pressupostos (suposições antecipadas) têm sido usados como 
sinônimos para expressar aquilo que é tido como Verdade na 
18 
 
organização. A síntese feita pelos autores Peters & Waterman (em 
1982) demonstra o conteúdo das crenças mais importantes para 
empresas norte-americanas consideradas de alto padrão. 
 
 ser o melhor; 
 cuidado nos detalhes da execução; 
 importância das pessoas enquanto indivíduos (“o maior ativo da 
nossa empresa são as pessoas...”); 
 assistência e qualidade superiores; 
 colaboradores que constantemente inovem; 
 informalidade como estímulo à comunicação; 
 lucros e crescimento econômico. 
 
Aos administradores cabe o reforço destas crenças, através de 
suas ações, de forma que não ocorram discrepâncias entre o 
discurso e a prática. 
 
Quando uma organização resolve seus problemas coletivos, este 
processo inclui alguma visão do mundo, alguma percepção, 
algumas hipóteses sobre a realidade, e se o sucesso na resolução 
dos problemas ocorre, aquela visão de mundo passa a ser 
considerada como sendo correta e válida. A formação deste 
conjunto de pressupostos atende a uma necessidade humana de 
consciência e ordem, desde que determinado grupo tenha tido 
tempo suficiente para que tal formação ocorra. 
 
Por exemplo, segundo Peter Drucker, o paradoxo central do 
management encontra-se na corda bamba entre a mudança e a 
necessidade de continuidade, que é o pressuposto de qualquer 
empresa. Pois, não se podem gerenciar mudanças, apenas estar "à 
sua frente". 
 
Outro exemplo: um produto competitivo é apenas um pressuposto. 
Um avião não tem só de ser bom. Ele tem de parecer bom. 
 
Case: “Natura” 
 
Uma das crenças mais propagadas pela Natura, descrita em um 
documento distribuído aos funcionários, é o chamado compromisso 
com a verdade em sua comunicação. No mundo dos cosméticos, 
em particular, tem prevalecido o engano, o ilusório, o falso, na 
busca do êxito a qualquer preço. Você não verá anúncios da Natura 
19 
 
com promessas de rejuvenescimento. Ela prefere usar a expressão 
“anti-sinais” ao se referir a tratamentos estéticos, por considerar que 
ninguém pode parar a marcha do tempo. Uma de suas campanhas 
mais bem-sucedidas, intitulada “Mulheres Bonitas de Verdade”, é 
uma exaltação à beleza na meia-idade. Em vez de modelos, as 
protagonistas desses comerciais são consumidoras dos produtos 
Natura. Todas com 30 anos ou mais, identificadas pelo nome, 
profissão e idade. Convites para participar da campanha aparecem 
estampados em anúncios de revista. 
 
Veja uma previsão de autoria de Faith Popcorn, uma das mais 
reputadas especialistas americanas em tendências de 
comportamento: “As mulheres vão querer relacionar-se com 
empresas que reconheçam diretamente a realidade de suas vidas. 
Em vez de diálogos rápidos, estarão buscando aquelas que se 
comuniquem com honestidade”. Isso é música aos ouvidos da 
Natura. 
 
Um dos traços marcantes da cultura corporativa da Natura é o zelo 
extremado no relacionamento com o público. São 3 000 ligações 
recebidas a cada dia. A cliente não gostou de uma fragrância? A 
troca é feita sem discussão, ainda que o frasco esteja quase 
esvaziado. O pressuposto disso? “A pessoa pode estar tão carente 
que talvez esse gesto lhe devolva a confiança”, diz o diretor-
presidente SEABRA. Na prática, gestos como esse é que ajudam a 
elevar o índice de fidelidade à marca. Tal princípio não se aplica 
apenas aos consumidores. A Natura dispensa o mesmo tratamento 
às integrantes de seu exército de revendedoras. São 206 000 
revendedoras (ou consultoras, como as chama a Natura) 
espalhadas pelo país. Este é o canal exclusivo de vendas da 
Natura. Produto nenhum chega às mãos do consumidor sem passar 
pelas consultoras. A Natura tem, reputadamente, excelência em 
venda direta. 
 
 
3. Símbolos 
 
São as mais básicas e menores unidades de expressão cultural. 
Um símbolo é algo que, por analogia, representa ou sugere algo 
mais, que é invisível. As organizações usam toda a sorte de 
símbolos concretos para cobrir idéias abstratas, muitas vezes 
20 
 
designando uma realidade complexa. Os uniformes usados pelos 
funcionários de um hospital são concebidos de modo a denotar as 
habilidades e status de seus usuários. O enorme espaço, carpete e 
móveis caros, encontrados na maior parte dos escritórios 
executivos de grandes empresas, representam poder e status. 
 
Alguns símbolos claramente representam um papel chave dentro de 
uma dada cultura organizacional, porque expressam a subliminar 
substância daquela cultura, de uma forma relativamente pura. 
Símbolos de autoridade incluem barreiras físicas entre empregados 
e clientes, trajes formais ou informais de recepcionistas, emblemas 
de autoridade (bandeiras, timbres, certificados, diplomas, fotos de 
líderes) e cartazes proibindo certos comportamentos. Símbolos de 
“serviço”, incluem tipos de arranjo de cadeiras e assentos ou outros 
itens físicos denotando “aconchego”. Igualmente: revistas, plantas, 
e decoração em geral. 
 
A penetração dos símbolos de status em uma dada organização, 
logicamente diz muito sobre sua cultura e ideologias. Organizações 
com grandes distinções de status expressam ideologias de 
hierarquia rígida e burocracia. As que não possuem tais diferenças 
acentuadas, tendem a possuir ideologias mais democráticas e 
participativas. 
 
Case: “McDonald’s” 
 
Um estudo mais atento das lojas desta cadeia de fast-food 
demonstra uma enorme similaridade entre elas, mesmo enquanto 
franquias, como a sugerir um intento consciente de passar um certo 
significado cultural unificado. Todas as lojas são tipicamente 
localizadas em prédios retangulares de tijolos com janelas enormes 
para deixar o sol entrar de forma a iluminar completamente o 
ambiente. Os estacionamentos são grandes e bem pavimentados. 
O mais proeminente e óbvio símbolo da cadeia são os famosos 
arcos em forma de “M”. Embora menos padronizados, os interiores 
das lojas são invariavelmente ensolarados, com decoração alegre e 
colorida e extremamente assépticos. A limpeza é um ato contínuo e 
se inicia quando o cliente chega na loja. Todos estes símbolos 
exteriores e interiores visam a passagem das ideologias centrais 
que dominam a cultura desta organização: previsibilidade, 
eficiência, velocidade, cortesia, amizade e limpeza. Além disso, um 
21 
 
palhaço como artista símbolo em publicidade e promoções, sugere 
diversão e um sentimento de “intimidade” para com as crianças. 
 
 
4. Ritos, Rituais e Cerimônias 
 
Os rituais (conjunto de práticas consagradas pelo uso e que se 
deve observar de forma invariável em ocasiões determinadas), ritos 
(normas do ritual) e cerimônias (reuniões/atitudes de caráter solene, 
por ocasião de um acontecimento) são exemplos de atividades 
planejadas que têm conseqüências práticas e expressivas, tornando 
a cultura organizacional mais tangível (não tão abstrata) e coesa. 
 
Partindo do pressuposto que as realizações na organização 
merecem reconhecimento, e que este leva a feitos ainda maiores, 
estas formas culturais têm um papel muito importante em tornar 
expressiva a cultura, à medida que: 
 
 comunicam claramente deque maneira as pessoas devem se 
comportar na organização e quais são os padrões de correção 
moral aceitável; 
 chamam a atenção para a maneira como as pessoas podem "jogar" 
e "divertir-se"; 
 exercem uma influência visível e penetrante; 
 apresentam o lado criativo da cultura, que libera tensões e encoraja 
inovações, aproximando as pessoas, reduzindo os conflitos, criando 
novas visões e valores; 
 guiam o comportamento, através da dramatização dos valores 
básicos, visto que por trás de cada ritual está um mito que simboliza 
a crença central da corporação; 
 exibem e fornecem experiências a serem lembradas pelos 
colaboradores. 
 
As organizações praticam estes ritos para atender a objetivos de 
integração (como nas famosas festas de final de ano), passagem 
(para facilitar mudanças de status, incluindo iniciações), degradação 
(com em demissões, "frituras" e outras), reforço (reconhecimento: 
celebração pública de resultados positivos ou de identidades 
sociais), renovação e redução de conflitos. 
 
Case: “Magazine Luiza” 
 
22 
 
Foi justamente a busca de uma maneira descomplicada de tocar o 
negócio que a levou a transformar o Magazine Luiza num exemplo 
para o varejo brasileiro. Desde que assumiu o comando da 
empresa, em 1991, a rede de lojas, que se espalham pelo interior 
de São Paulo, Minas Gerais, Paraná e Mato Grosso do Sul, pulou 
de 30 para 93 unidades. Ali, vende-se tudo, de móveis e roupas, 
passando por fogões, geladeiras, televisores e produtos de 
informática, até objetos de decoração e brinquedos. Nos últimos 
quatro anos, o faturamento — 466 milhões de reais em 1998 — 
vem crescendo a uma taxa anual de 23%. 
 
Uma novidade introduzida no Magazine foi o chamado rito da 
comunhão — desde então seguido religiosamente, às segundas-
feiras, na sede e em todas as lojas da rede. Dividido em quatro 
partes, o ritual inicia-se às 7h45 com todos os funcionários em 
semicírculo ouvindo as últimas novidades relacionadas à empresa e 
ao país. No início do mês, por exemplo, falaram sobre o 
desempenho de vendas das lojas, mas também das medalhas 
ganhas por atletas brasileiros. Depois, cantam o Hino Nacional e o 
hino da empresa. Em seguida, inicia-se uma dinâmica de grupo, 
que varia a cada semana. Na quarta parte do ritual, todos, de mãos 
dadas, rezam o pai-nosso. A presença não é compulsória, mas a 
imensa maioria dos funcionários chega ao trabalho, nas segundas-
feiras, 45 minutos mais cedo para participar do rito. “O espiritual tem 
de estar na empresa também”, diz Luiza Helena, diretora-presidente 
da empresa. A maneira como é feito o rito também demonstra o 
estilo de gerência de Luiza Helena. São os funcionários que têm 
responsabilidade pelas atividades. “Ela costuma fazer assim, cria e 
depois descentraliza”, diz sua assistente, Adriana Souza. A 
descentralização não se limita à escolha de atividades matinais sem 
relação imediata com o negócio. Pelo contrário. Cada loja é 
considerada uma unidade de negócios e o gerente tem 
independência para estabelecer rumos, criar promoções, fixar 
preços, distribuir prêmios. Quando uma loja ultrapassa os 
resultados esperados, o prêmio pelo excedente de produtividade vai 
para o gerente, que pode distribuí-lo da maneira que achar melhor. 
Ele pode até mesmo embolsar o dinheiro extra — mas todos os 
funcionários da loja têm que assinar um termo dizendo estar de 
acordo. Se não, nada feito. 
 
 
23 
 
5. Tabus 
 
Enquanto rituais são comportamentos programados para as 
pessoas fazerem, tabus (palavra de origem polinésia, que 
inicialmente significava "sagrado") representam comportamentos 
proibidos. Tais proibições convencionais são impostas pela 
organização por tradição ou costume, a certos atos, modos de 
vestir, temas, palavras, etc., que não podem ser violadas, sob pena 
de reprovação e até mesmo "perseguição" no ambiente corporativo. 
 
Como importante elemento cultural, o tabu também possui um papel 
de orientar o comportamento, demarcando áreas de proibições, 
colocando em evidência o aspecto disciplinar da cultura com ênfase 
no não permitido. 
 
Um tabu comum no meio corporativo é falar abertamente sobre 
salários ou sobre verdadeiros sentimentos e emoções a respeito da 
empresa na qual se trabalha. Outro exemplo se refere ao trabalho 
da mulher "em ambientes tipicamente masculinos", no qual elas não 
têm acesso a determinados círculos, tais como eventos sociais 
("sinuquinha") e pessoas (presidente da companhia), prejudicando-
as no desenvolvimento de suas funções, visto que determinadas 
decisões são tomadas em reuniões informais. 
 
Rituais e tabus são especialmente interessantes e ilustrações 
convincentes da cultura organizacional por que raramente têm 
conseqüências práticas de importância. Contudo, a razão primária 
para eles crescerem e persistirem deve residir nas suas 
conseqüências expressivas. Além disso, eles demonstram como as 
pessoas, em ambientes racionais como os locais de trabalho, 
buscam comportamentos não-racionais para administrar suas 
ansiedades e conflitos, para dissipar suas próprias incertezas. 
Fazendo o que a cultura prescreve, e não fazendo o que ela proíbe, 
as pessoas esperam evitar o que mais temem. 
 
Case: “Lojas Arapuã” 
 
Em 1996, a Lojas Arapuã alcançou um faturamento de 2,2 bilhões 
de reais. Foi um crescimento de mais de 50% sobre o ano anterior. 
A rentabilidade em relação ao patrimônio ficou em 53%. Sua 
principal concorrente, a rede carioca Ponto Frio, não passou dos 
24 
 
26%. O lucro líquido atingiu 119 milhões de reais, um crescimento 
de 250% em relação a 1995. A Arapuã lucrou 6,8% em 1996. 
 
Em 1993, todos os 2 200 vendedores foram trocados por jovens de 
18 a 25 anos, batizados de atendentes de loja. Havia um motivo 
forte para que a medida fosse tomada. Como acontece na maioria 
dos varejistas, os vendedores da Arapuã ganhavam por comissão. 
Quanto mais vendiam, mais recebiam. Eles sabiam que o 
faturamento da empresa iria explodir com o Real. Se os salários dos 
vendedores acompanhassem as vendas na mesma proporção, as 
margens de lucro seriam menores. Atualmente, os mais de 2 600 
atendentes da empresa ganham um salário médio mensal de 700 
reais. A Arapuã derrubou um tabu do setor. As empresas não 
mexem na comissão com medo de perder faturamento. Como a 
Arapuã evitou a síndrome do vendedor acomodado? Estabelecendo 
metas de vendas individuais. Cada vez que elas são atingidas, os 
vendedores ganham bônus. Adotaram uma espécie de 
remuneração variável. Em 1994, a venda média mensal por 
funcionário foi de 37 000 dólares. No ano de 1996, ficou em 73 000 
dólares. 
 
 
6. Narrativas: Histórias, Mitos, Lendas e Sagas 
 
Histórias são narrativas metódicas baseadas em eventos notáveis 
ocorridos, que informam sobre a organização, reforçam o 
comportamento existente e enfatizam como este comportamento se 
ajusta ao ambiente organizacional. Mitos (do grego mythos, que 
significa "fábula") se referem a histórias consistentes com os 
valores da organização, porém, não sustentadas pelos fatos, tendo 
apenas significação simbólica. Sagas (da raiz germânica "sagen" e 
do inglês "say", "dizer") diferem dos mitos por serem baseados em 
uma narrativa real, rica em incidentes, embora nem todos 
necessariamente reais. Elas descrevem crenças e feitos únicos de 
organizações e seus líderes, durante um período de tempo, 
normalmente em termos até "heróicos" e "românticos" (vide item 7, 
deste trabalho). Lendas (do latim "legenda", "coisas que devem ser 
lidas") também são narrativas históricas. Elas diferem das sagas e 
histórias na medida que incorporam alguns elementos literalmentefantásticos, pendendo freqüentemente para o lado humorístico 
devido às deformidades inerentes a narrativa. 
25 
 
 
As narrativas exercem um papel relevante na divulgação de 
exemplos concretos de ações administrativas passadas, que faz a 
filosofia da administração estar sempre presente entre seus 
membros, culminando com a consolidação da cultura. Elas operam 
de forma que os participantes tenham suas ações coordenadas 
para um objetivo comum, ao mesmo tempo em que elas fornecem 
sugestões suficientes a respeito da maneira de agir. As narrativas 
são simbólicas e flexíveis, podendo ser reinterpretadas e mudadas 
de acordo com a situação em que devem ser aplicadas. 
 
O compartilhar de algumas narrativas clássicas parece dar aos 
administradores e empregados um senso concreto do que é 
importante na organização e um vocabulário comum que ajuda as 
pessoas das diferentes partes da companhia a se comunicarem 
mais facilmente uns com os outros. 
 
As funções mais comuns para as narrativas são: 
 
 Narrativas como mapas - Auxiliam os colaboradores a saber como 
as coisas são feitas na organização ou em determinado grupo. 
Esses mapas fornecem uma idéia a respeito de limites ("território 
social"), sobre quais são as exceções às regras e quais regras 
"podem" ser violadas sem causar maiores repercussões (enquanto 
outras são consideradas sagradas). 
 Narrativas como símbolos - Dão contam de eventos concretos, os 
quais podem ser exemplos dos objetivos e princípios 
compartilhados. 
 Narrativas como scripts - Dizem aos empregados quais 
comportamentos ou atitudes são aceitáveis ou o que eles podem 
esperar que a organização faça no futuro. Elas podem ensinar os 
tipos de decisões que são aceitáveis em determinadas situações. 
 
As narrativas são tidas como muito poderosas porque são 
experiências de outras pessoas que podem ser usadas para 
preencher lacunas em nossa própria vida. Em apresentando 
detalhes concretos, elas serão geralmente bastante persuasivas. 
São mais rápida e longamente memorizadas que idéias abstratas 
isoladas. 
 
Assim como "os valores", as narrativas apresentam traços comuns 
e, em geral, abordam temas relacionados com a igualdade entre os 
26 
 
membros da organização, segurança (enfocando política e práticas 
de recursos humanos) e controle. 
 
Existe ainda o aspecto da liderança, muitíssimo importante no 
contexto de uma cultura organizacional. Especialistas como Noel 
Tichy, afirmam que todo bom líder necessariamente é um bom 
contador de histórias. O verdadeiro líder é aquela pessoa que tira 
lições das próprias experiências para inspirar e guiar suas equipes. 
Ele não precisa viver experiências extraordinárias para se inspirar. 
Todos nós vivemos experiências — traumáticas, frustrantes ou 
hilariantes — que podem ser uma fonte inesgotável de aprendizado 
para os outros. Em todas as esferas da vida, líderes de sucesso são 
capazes de articular, de traçar um cenário, de contar uma história 
sobre o lugar para onde todos estão indo. O que os torna líderes, e 
não apenas contadores de histórias, é que seus relatos são tão 
convincentes que as pessoas acabam se juntando a eles. 
 
 Segundo Tichy, há três tipos de histórias de liderança. A primeira é 
“Quem sou eu?”, na qual o líder se expõe como profissional e 
pessoa. A segunda é “Quem somos nós?”, que dá identidade ao 
grupo, e a terceira é “Para onde estamos indo?” Um bom exemplo 
de discurso desse último tipo é aquele de Martin Luther King, que 
começava com a frase “Eu tenho um sonho...” Nesse discurso, ele 
falava de crianças negras e brancas se dando as mãos e de um 
mundo em que as pessoas seriam julgadas por seu caráter, não 
pela cor da pele. Ele era muito convincente. Suas histórias davam a 
exata dimensão do caminho que o movimento deveria seguir. Esse 
homem literalmente morreu pelo que acreditava, então ninguém 
pensou que ele era um hipócrita. Ele deu uma identidade às 
pessoas que tentavam viver de acordo com esses valores. Líderes 
como Jack Welch têm uma idéia muito clara da direção para onde 
caminham. Ele disse que a GE deveria ter os músculos de uma 
grande corporação e a agilidade de uma empresa pequena. 
Passaram-se 18 anos e o enredo da história continua o mesmo. 
 
Episódios bons e ruins ajudam a construir o futuro. As histórias 
contadas devem engajar as pessoas para compeli-las e agir ou 
sentir. Outro especialista, Professor Howard Gardner, da Harvard 
Graduate School of Education, notou em seus estudos, que 
liderança sempre envolve a criação de narrativas poderosas, que 
são muito mais do que frases sobre a missão da empresa. São 
27 
 
histórias em que há objetivos e obstáculos, em que coisas boas e 
ruins podem acontecer pelo caminho e nas quais as pessoas 
envolvidas se sentem parte de um empreendimento que está 
tentando terminar num lugar melhor. Ainda segundo ele, para que a 
história seja eficiente a longo prazo, o indivíduo ou a empresa deve 
ser coerente em relação a ela. Não podemos contar uma história e 
viver outra. 
 
Os melhores líderes são aqueles que conseguem contar uma 
história que é estranha o suficiente para capturar a atenção das 
pessoas, mas não tão estranha que elas não a possam fazer parte 
de sua própria consciência. É por isso que histórias existenciais são 
muito importantes. Elas dizem quem somos nós e o que estamos 
tentando conseguir. Não importa se é uma família, um negócio ou 
um país que você está tentando liderar. As histórias dos líderes 
eficientes surgem de sua própria vida. Elas não são artificiais. Os 
líderes também são hábeis para mudar suas histórias quando é 
necessário. 
 
Case: "Yahoo!" 
 
Mais do que uma empresa de sucesso na internet, a Yahoo!, criada 
por Jerry Yang e por seu sócio David Filo, tornou-se uma espécie 
de rito de passagem para a nova economia. Há mais ou menos 
cinco anos, os dois tiveram a idéia de lançar na rede um guia on-
line para as pessoas localizarem páginas na internet. A idéia hoje é 
banal. Há cinco anos era revolucionária. Ampliando a concepção 
original, a dupla conquistou na nascente economia da internet um 
peso equivalente ao de Henry Ford na indústria automobilística ou 
ao de Bill Gates no mundo dos computadores pessoais. Ford não 
inventou o automóvel mas o popularizou descobrindo uma maneira 
rápida e eficiente de fabricá-lo. Gates desenvolveu o Windows, o 
sistema operacional que tirou o computador do laboratório e das 
empresas e o levou às casas. Yang e o sócio Filo pegaram o bonde 
da internet andando. Enquanto a internet se transformava num 
trem- bala, eles fizeram do Yahoo! parada obrigatória diária para 
mais de 3 milhões de internautas em todo o mundo. 
 
A empresa de Jerry Yang era maior do que a AOL nos meses que 
antecederam a fusão. Yahoo! valia cerca de 95 bilhões de dólares 
contra quase 90 bilhões da AOL. Agora Yahoo! está sendo 
28 
 
assediado por gigantes como a Ford, a General Motors e o 
bilionário australiano da imprensa Rupert Murdoch. O mercado dá 
como iminente um movimento espetacular do Yahoo!. Especula-se 
que a empresa de Filo e Yang poderá comprar a Disney ou mesmo 
se fundir com a Microsoft. 
Difícil acreditar que esse garoto de ascendência asiática, míope, 
quase sempre metido num par de jeans e camisa quadriculada, seja 
o epicentro de uma revolução tecnológica e comercial tão profunda 
quanto a internet. Falante como um bom vendedor e convicto como 
um evangelista, Yang não se lembra de ter usado uma gravata na 
vida. "Quando senti necessidade disso sugeri a David Filo que era 
hora de contratarmos um presidente executivo para a companhia", 
diz. Nascido em Taiwan, ele semudou ainda de calças curtas para 
a Califórnia com a mãe, um irmão mais novo e a avó. O pai morreu 
quando ele tinha apenas 2 anos. Nos Estados Unidos, entrou na 
rotina de sacrifícios e disciplina que marca a vida dos imigrantes 
asiáticos. Naturalizou-se americano, mudou o nome Chia-Yuan para 
Jerry e começou a trabalhar e estudar. Aluno brilhante, não teve 
problemas para entrar no curso de engenharia elétrica da 
Universidade Stanford, uma das cinco melhores dos Estados 
Unidos. Jerry conheceu Filo na universidade, mas só se aproximou 
dele em 1992, quando os dois passaram seis meses no Japão, num 
programa de intercâmbio. Foi no Japão que Yang aprofundou o 
gosto pelo sumô, seu esporte predileto, e conheceu Akiko, sua 
mulher, descendente de japoneses criada na Costa Rica, que 
também estudava em Stanford. 
 
Henry Ford descobriu que o automóvel só se popularizaria se fosse 
barato o bastante para que o operário que o fabricava pudesse 
comprá-lo. Bill Gates construiu sua fortuna inventando um sistema 
gráfico, o Windows, que transformaria o computador num aparelho 
de uso doméstico. Jerry Yang descobriu desde cedo que a internet 
só saltaria com fúria das fronteiras da universidade se pudesse ser 
organizada, indexada e pesquisada com facilidade. Ele acabou 
fazendo com o conteúdo das páginas da internet o que a 
Enciclopédia Britânica fizera séculos antes com o conhecimento 
acadêmico. Colocou o internauta no controle. Essa é sua 
contribuição básica. "O sistema de indexação e busca do Yahoo! 
permitiu ao mais despreparado dos internautas navegar pela rede 
como se tivesse um mapa nas mãos", diz Mike Moritz, o capitalista 
que deu ao Yahoo! seu primeiro milhão de dólares. 
29 
 
 
Yang descobriu a web no final de 1993, ainda na pré-história da 
internet, quando se podiam visitar todas as suas páginas em 
algumas horas de navegação. A idéia original e que se tornaria 
bilionária nasceu exatamente nessa época, quando era possível 
estocar a totalidade das páginas da rede num único computador 
pessoal. Ele criou um serviço chamado O Guia de Jerry para a 
World Wide Web, que ficava à disposição dos alunos de Stanford 
no computador da escola. Quando o guia virou uma febre entre os 
estudantes, ele e Filo deram-lhe o nome com que se tornou uma 
marca mundial tão conhecida na rede quanto a Coca-Cola no 
mundo real. Yahoo! é um termo tirado da obra-prima Viagens de 
Gulliver, do genial irlandês Jonathan Swift, que o utiliza como 
sinônimo de pessoa rude, bruta, sem cultura. No oeste dos Estados 
Unidos é uma interjeição usada pelos vaqueiros para demonstrar 
excitação. Jerry e Filo gostam de dizer que Yahoo é uma sigla para 
"yet another hierarchical officious oracle". Numa tradução livre 
significa "mais um oráculo hierárquico não oficial". Enfim, um nome 
pomposo para índice. 
 
O primeiro ímpeto de Yang foi organizar o caos. É exatamente o 
que o Yahoo! vem fazendo desde o começo: pôr ordem na bagunça 
da internet, fazer um índice dinâmico da rede, colocar toda a 
tonelagem de informação ao alcance de um clique do mouse. Ele 
dividiu a internet em cerca de 20.000 categorias e passou a indexar 
a rede no ritmo de 150 novas páginas por dia. O Yahoo! cataloga 
atualmente quase 20.000 páginas por semana. O resultado é que 
todos os meses 100 milhões de usuários – um em cada três de 
todos os internautas do planeta – fazem pelo menos um "pit stop" 
no Yahoo! Não é por outra razão que a empresa de Jerry Yang e 
David Filo é vista pelas megaempresas da economia tradicional 
como uma espécie de portal de entrada para a economia do futuro. 
 
Sem o tipo de orientação pioneira proporcionada pelo Yahoo!, cuja 
presença no Brasil é ainda pouco significativa, a internet seria um 
labirinto impenetrável. Seria também inútil como ferramenta de 
comércio. Em cinco anos, a empresa, que nasceu num trailer 
estacionado no pátio da Universidade Stanford, na Califórnia, 
transformou-se num colosso. Desde seu lançamento em bolsas as 
ações do Yahoo! valorizaram-se mais de 6.000%. A história de 
sucesso do Yahoo! é a chave para entender a transformação pela 
30 
 
qual está passando a economia mundial neste começo de milênio, 
com a migração desordenada e em massa dos negócios para a 
internet. 
 
 
7.Heróis 
 
O heróis personificam os valores e condensam a força da 
organização. Enquanto os administradores conduzem a 
organização, são os heróis os responsáveis pela sua criação, pois 
eles têm a coragem e a persistência de "fazer aquilo que todos 
almejam, porém têm medo de tentar”. 
 
Estas são as funções mais comuns dos heróis, dentro da 
organização: 
 
 tornam o sucesso atingível e humano; 
 fornecem modelos (outros membros podem seguir seu exemplo); 
 simbolizam a organização para o mundo exterior; 
 preservam o que a organização tem de especial; 
 estabelecem padrões de comportamento e desempenho; 
 motivam os empregados, fornecendo uma influência duradoura. 
 
Contrariamente ao esperado, nem todos os heróis tendem a ser 
carismáticos, demonstrando às vezes serem pessoas difíceis e 
insensíveis. Apesar da admiração e confiança que despertam, o 
relacionamento com eles nem sempre é algo fácil. 
 
A produção de heróis é inerente ao processo cultural, seja tal 
processo cultural, de uma obscura tribo primitiva, ou de uma 
portentosa corporação econômica ocidental. Os heróis são modelos 
sintéticos de um complexo de pensar (sentir), de agir próprio de 
cada cultura que os engendra, e são fundamentais para o 
funcionamento cotidiano e rotineiro de seus membros. 
 
Tomando o substrato da figura do "herói", encontram-se aí homens 
que se destacam por elevada competência técnica, transformada 
com o tempo, em competência política. Isto lhe dá ampla 
credibilidade e legitimidade em suas ações, pois é consistente com 
o sistema de valores em vigência na empresa. 
 
31 
 
Case: "Lee Iacocca" 
 
Lee Iacocca é uma figura lendária nos E.U.A.: o homem de 
negócios obstinado que salvou do desastre a Chrysler. Um 
empresário que se tornou poderoso, a personificação do sonho 
americano. 
Em 1978, a empresa era como a Itália de 1860. A companhia 
consistia num amontoado de pequenos ducados, cada um deles 
dirigido por uma prima-dona. Havia 31 vice-presidentes, cada um 
com sua área de responsabilidade. Não existia uma verdadeira 
organização. Iacocca tinha que eliminar os 31 ducados. 
Necessitava criar alguma coesão e unidade na companhia. Tinha 
que se livrar de pessoas que não sabiam o que estavam fazendo. 
Era preciso substituí-las, arranjando indivíduos com experiência que 
pudessem ser contratados imediatamente. Iacocca acreditava que 
com a nova equipe pronta, seria apenas uma questão de tempo a 
recuperação da Chrysler, como de fato aconteceu. 
Desenvolvimento e Manutenção da Cultura 
Desenvolvimento e Manutenção da Cultura 
 
Cultura = aprendizado coletivo ou compartilhado, que uma unidade 
social ou qualquer grupo desenvolve enquanto sua capacidade para 
fazer face ao ambiente externo e lidar com suas questões internas. 
 
Definições básicas que as organizações fazem para lidar com esses 
dois ambientes (externo e interno): 
A) senso de missão ou tarefa básica; 
B) objetivos concretos; 
C) sentido de realização desses objetivos; 
D) sentido de acompanhamento do progresso e 
E) sentido de reparo para estruturas e processos. 
32 
 
 
Para que funcionem as definições acima: 
 
1. linguagem comum e categorias conceituais compartilhadas; 
2. alguma maneira de definir suas fronteiras e selecionar seus 
membros; 
3. alguma formade alocar autoridade, poder, status, 
propriedade e outros recursos; 
4. normas; 
5. recompensas e punições com critérios e 
6. formas de lidar com o que não é lógico. 
 
Para o autor Schein: A cultura é aprendida através da redução da 
dor e ansiedade e através de reforços/recompensas. 
 
Ansiedade: os membros aprendem a lidar com situações de crise, 
podendo ser-lhes útil essa experiência no futuro. 
 Problema: as pessoas tendem a evitar situações que possa pô-las 
em risco, perdendo assim oportunidades. 
 
Reforço: as pessoas repetem o que dá certo e descartam o que não 
dá certo. 
33 
 
 Problema: tendem as pessoas a fazer tudo do mesmo jeito, 
resistindo às mudanças. Com um ambiente de mudanças, isso pode 
acarretar um fracasso. 
 
A cultura não é criada pelos executivos, mas sim pelo pessoal do 
chão de fábrica. 
Mede-se a integração da cultura com a rotatividade de pessoal, o 
tempo de convívio destes e o que têm aprendido na cultura. 
Schein também relaciona estágios em que se encontram as culturas 
das organizações: 
 Nascimento: primeiros momentos da organização. A cultura é uma 
“cola”, é a identidade da organização. 
 Diversificação: fase intermediária. Integração cultural declinante. 
 Maturidade: fase avançada. Nessa fase, ou a cultura transforma-se 
ou morre. 
 
Cuidados necessários com a cultura: 
1) Cultura é complexa, 
2) Cultura é aprendida, 
3) Observar os conceitos intrínsecos da cultura, 
4) Não é fácil mudar a cultura e 
5) Cultura depende do estágio da organização. 
 
Para Gibb Dyer Jr., para analisarmos as culturas, temos três 
correntes: 
1) Fundadores impõem a cultura aos empregados; 
34 
 
2) Cultura emerge com os próprios membros que dela fazem 
parte e 
3) Membros individuais podem ser criadores de cultura. 
 
A mudança cultural decorre de elementos imprevisíveis. 
Para Kilmann, as culturas são rapidamente formadas. 
As culturas mantêm-se devido a três causas: 
 Cada membro acredita que o que ele está fazendo é o melhor para 
a companhia 
 Há um consenso em relação às regras não escritas 
 O papel dos grupos na observação dessas normas. 
 
Richard Pascale faz referência ao processo de socialização. Para 
ele, o desafio dos administradores é conseguir uma eficácia 
organizacional conciliada à busca das pessoas por uma ação 
independente. 
O autor cita 7 (sete) passos do processo de socialização. São eles: 
 
1) Seleção 
2) Introdução de experiências nos primeiros meses para que a 
pessoa faça um autoquestionamento sobre seus valores 
3) Treinamento 
4) Avaliação de Resultados e Recompensa pela Performance 
Individual 
5) Identificação com os valores da firma 
35 
 
6) Reforço ao Folclore 
7) Consistência das pessoas chamadas “modelo”, ou seja, 
aqueles que exercem influência sobre os mais jovens na 
organização. 
 
Com os itens acima sendo consistentes, a cultura poderá ser forte e 
coesa. Para a cultura passe as suas referências aos novos 
membros, ela precisa ser forte o bastante para quebrar a 
autoestima destes novos membros. Assim ele estará com a mente 
aberta para os valores da organização. 
 
 Identificação da Cultura 
 
Mudanças no comportamento não produzem necessariamente 
mudanças na cultura. O conteúdo de uma cultura é o conjunto de 
pressupostos dos seus fundadores, líderes e empregados e as 
experiências que as pessoas têm. 
Sua força está relacionada com a clareza, o quão compartilhados e 
importantes são os pressupostos da organização. 
 
Para decifrar uma cultura: 
1) Inferir o conteúdo; 
2) Observar as qualificações e status dos investigadores. (Nesse 
ponto, os recém-chegados levam desvantagem quanto ao acesso 
de informações) e 
3) Estimar a força da cultura. 
36 
 
 
Deal & Kennedy fez dois tipos de análise. 
A primeira com aspectos observáveis de fora da organização: 
a) O Ambiente Físico diz um pouco do orgulho que as empresas 
têm de si mesmas. 
b) Como a organização se vê. 
c) Como a companhia cumprimenta estranhos à organização. 
d) Entrevistar as pessoas 
e) Comparar o que as pessoas falam e fazem. 
 
A Segunda com relação a questões internas. 
a) Entender o sistema de progressão de carreiras; 
b) Observar quanto tempo as pessoas ficam em determinado 
cargo; 
c) Ver os conteúdos dos memorandos e discursos; 
d) Notar as Anedotas e Estórias que circulam na organização. 
 
Paul Shrivastava sugere a análise de quatro categorias de 
indicadores culturais: 
 Mitos e Sagas; 
 Sistema de Linguagem e Metáforas; 
37 
 
 Simbolismo, Cerimônias e Rituais e 
 Sistema de Valores e Normas de Comportamento. 
 
 
Mudança Cultural 
 
A mudança é especialmente necessária quando ocorrem grandes 
perturbações ambientais e mudar torna-se uma questão de 
sobrevivência. 
A cultura de uma organização desenvolve-se através de muitos 
anos e está enraizada em valores profundamente defendidos com 
os quais os empregados estão fortemente comprometidos. Além 
disso há várias forças operando para manter uma dada cultura . 
Seriam declarações escritas sobre a missão e filosofia da empresa, 
o planejamento de espaços, o estilo de liderança dominante, os 
critérios de contratação, as práticas de promoção, os critérios de 
avaliação de desempenho, e a estrutura formal da organização. 
Políticas de seleção e treinamento são dispositivos especialmente 
importantes que trabalham contra a mudança cultural. Os 
empregados escolhem uma organização porque percebem seus 
valores são uma boa combinação com a organização. Eles tornam-
se à vontade com essa combinação e resistirão firmemente aos 
esforços para quebrar o equilíbrio. Até tentativas de contratar um 
novo executivo chefe fora da organização são improváveis de ser 
eficazes. A evidência mostra que é mais fácil a cultura modificar o 
executivo do que o contrário. É improvável que qualquer coisa 
menor do que uma crise seja eficaz para promover uma mudança 
cultural. 
A evidência sugere que a mudança cultural tem mais probabilidade 
de acontecer quando existe uma ou mais das seguintes situações: 
 
38 
 
 Uma crise dramática – choque que mina o status quo e traz para a 
atenção a relevância da cultura atual. 
 Rotatividade em liderança – uma liderança de topo nova, capaz de 
fornecer um conjunto alternativo de valores-chave, pode ser 
percebida como mais capaz de responder a crises. 
 Organização pequena e jovem – quanto mais jovem a empresa, 
menos entrincheirada sua cultura estará. E quanto menor, mais fácil 
para a organização comunicar seus novos valores. 
 Cultura fraca – quanto mais amplamente estabelecida uma cultura, 
e quanto mais seus membros se encontram de acordo com esses 
valores mas difícil modificar essa cultura. 
 
Kanter considera que as mudanças culturais devem basear-se nos 
pontos fortes da empresa. Para a autora, a arquitetura da mudança 
requer profunda avaliação do passado da empresa e a verificação 
da existência de relações de confiança e cooperação que suportem 
o processo. É preciso desvendar a superfície e rescrever a historia 
oficial do grupo. Kanter considera como grandes elementos da 
cultura: usar a tradição como ponto de partida, criar ou utilizar 
eventos catalisadores, tomar decisões estratégicas de ação e 
utilizar "campeões" (heróis) como veículos de ação para mudança. 
Considera importante também, alem de técnicas e racionalidade, a 
utilização de intuição, arte e símbolos para a mudança. 
Nãodevemos nos esquecer, contudo, que, não raro, um processo 
de mudança cultural pode imprimir nos empregados um sentimento 
de ansiedade, culpa e perda de autoconfiança. 
 Papel da Liderança 
O papel da liderança 
 
O objetivo humano da administração é restaurar e manter o 
equilíbrio do grupo e a adaptação pessoal perturbada pela 
mudança. 
Cabe à liderança encorajar os empregados de forma a minimizar os 
sentimentos de frustração e insegurança decorrentes do processo 
de mudança, estabelecendo bases sólidas de comunicação e 
participação dos mesmos no processo. 
39 
 
Se as condições apoiam a mudança cultural, você deve considerar 
as seguintes questões: 
 
 Faça com que todos percebam a real necessidade da 
mudança. 
 Comunique claramente os objetivos e as alterações a serem 
implementadas. 
 Dê atenção especial ao treinamento dos funcionários. 
 Encoraje a ideia de mudança como adequação ao meio. 
 Faça as pessoas do topo tornarem-se modelos, determinando 
assim o tom de seus comportamentos. 
 Crie novas histórias, símbolos e rituais para substituir aqueles 
atualmente em voga. 
 Selecione divulgue e apoie empregados que apoiam os novos 
valores buscados. 
 Replaneje os processos de socialização para se alinharem 
aos novos valores mude o sistema de recompensas para estimular 
a aceitação de um novo conjunto de valores. 
 Substitua normas não escritas por regras e regulamentos 
formais que serão estritamente seguidos. 
 Sacuda as atuais subculturas através de transferências, 
rotação de cargo e/ou demissões. 
 Trabalhe para conseguir consenso de colegas através a 
utilização de participação de empregados e da criação de um clima 
com alto nível de confiança. 
40 
 
 Um processo de mudança cultural certamente não se dá de 
uma hora para a outra, mas a questão é: A cultura pode ser 
modificada? A resposta é: SIM! 
 
A cultura organizacional é um tema extremamente complexo e 
ambíguo, mas que é de vital importância para as organizações em 
geral. Ela é a identidade que será apresentada para uma sociedade 
, clientes, fornecedores , concorrentes e os próprios funcionários , 
nela estará inserida todas as variáveis que de uma forma ou outra 
influenciam o comportamento e as percepções que os indivíduos 
tem desta organização, podendo ser estas variáveis a cultura de 
uma nação, os valores , crenças e pressupostos , personalidade da 
gerencia e funcionários etc. Essa percepção é um dos pontos 
básicos , pois através dela os indivíduos reagem à proposta da 
organização , salientando que elas podem ser influenciadas ou 
influenciar a cultura organizacional de uma empresa. Estas 
respostas são passíveis de serem medidas e o resultado disto pode 
ser o sucesso ou o fracasso de uma empresa . 
Portanto a partir da década de 70 houve uma grande preocupação 
no estudo desta cultura organizacional percebendo as empresas 
que elas mesmas não eram apenas uma máquina de produção de 
bens de consumo e serviços elas são um instrumento social 
complexo , que além de produzir bens de consumo e serviços 
produzem artefatos sociais , pois tem característica própria e estão 
muito ligadas ao meio social que convivem. 
Passou-se então a ter uma preocupação maior com esses 
relacionamentos e percepções, houve uma valorização do ser 
humano , buscando entendê-lo melhor e o encaixar onde melhor 
pudesse trazer retorno para a empresa , na intenção de diminuir os 
atritos, reclamações , perda de qualidade e aumentar os resultados 
e qualidade de vida no trabalho , satisfazendo da melhor forma 
possível aos seus funcionários e acionistas . 
Essas transformações nas empresas , buscando obter uma cultura 
organizacional forte e coesa foi praticamente que imposta pelo 
mercado altamente competitivo e em constante mudança e por uma 
sociedade crítica e pretensiosa de uma qualidade de vida melhor no 
trabalho. 
41 
 
Cultura Empreendedora 
A IMPORTÂNCIA DO DESENVOLVIMENTO DA CULTURA 
EMPREENDEDORA 
 
 
Devido às mudanças tecnológicas e sócio-econômicas verificados 
em escala mundial cresceu substancialmente, nas últimas décadas, 
a importância dos pequenos empreendimentos como gerador do 
desenvolvimento econômico face a sua habilidade para inovar, 
diversificar e criar novos empregos. Tal fenômeno coloca, perante 
os agentes de desenvolvimento, órgãos governamentais, 
universidades e institutos de treinamento, o desafio de fomentar o 
desenvolvimento de novos empreendimentos através da formação 
de uma cultura empreendedora. 
Por tudo isto a educação para o empreendedorismo está se 
tornando um componente importante na integração dos programas 
acadêmicos de universidades e escolas, com nítida tendência a 
expansão propelida pelas forças sócio-econômicas. 
Recentes pesquisas confirmam a nossa previsão: Scott e Twomey 
baseados em dados coletados junto a estudantes ingleses relata 
que 25% deles tinham em mente a idéia de iniciar um negócio e 
41% aspiravam por tornar-se patrão de si próprio. Cifras reveladas 
nas pesquisas de Harrison & Hart mostram que 47% dos 
estudantes irlandeses expressavam o desejo de gerenciar seu 
próprio empreendimento. Sandholtz revela que 45% dos 1.000 
estudantes de pós-graduação em Administração de Empresas da 
Universidade de Pittsburg desejavam ser empreendedores. Welsh 
pesquisando 2.000 estudantes descobriu que 82% expressaram 
interesse em cursar uma das disciplinas relacionadas com 
empreendedorismo. 
Durante os últimos seis anos temos feito similar levantamento junto 
aos estudantes de Administração Mercadológica das minhas 
classes na Universidade Católica (UCSAL) e observamos que 
enquanto nas primeiras contagem apenas 10% revelaram ter 
intenção de iniciar seu próprio negócio, seis anos depois (1998) 
este percentual eleva-se a 48% ! 
42 
 
Por outro lado, a demanda por ocupações vinculadas ao auto-
emprego ou empreendimento próprio está refletida no crescente 
número de universidades que iniciaram novas disciplinas ou 
programas relacionados com empreendedorismo, tais como 
centenas delas no exterior e algumas no Brasil, notadamente : USP, 
UFSC, UFPe, UNB. 
A criação de empregos e oportunidades de trabalho através do 
empreendedorismo está atual e mundialmente bastante pesquisada 
e documentada. Líderes regionais e governamentais sentem-se 
obrigados a estimular a criação de novos empreendimentos. Tanto 
inovações como a criação de postos de trabalho implica no 
desenvolvimento de algum tipo de organização para operar o 
conjunto das atividades de várias pessoas em busca de um objetivo 
a ser realizado, pois, as inovações tecnológicas não tem serventia 
até que alguém as explora organizadamente. Historicamente o 
realizador é aquele que toma a inovação e cria a equipe para 
aproveita-la socialmente. 
As implicações desta realidade em um mundo de rápida 
descontinuidade afeta as tradicionais políticas administrativas das 
organizações. Para elas sobreviverem e progredirem haverá 
necessidade de novas competências administrativas semeadas de 
empreendedorismo. Recentemente visitamos a USF (Universidade 
São Francisco) em Bragança Paulista e verificamos o planejamento 
para a transição da organização burocrática envelhecida para uma 
organização moderna, em busca dos "entrepreneurs", de modo a 
aproveitar o empreendedorismo latente na maioria dos seus 
docentes. 
Visualizamos o emergir de uma economia baseada em pequenos e 
médios negócios o que nos leva a realçar a necessidade de 
preparar e educar potenciais empreendedores para que 
identifiquem oportunidades, equipando-os com os conhecimentos e 
as habilidades necessárias ao gerenciamento