apostila gestão de qualidade

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Gestão de Qualidade
Segurança do Trabalho
Prof. Wagner Teixeira dos Santos 
Wagner Teixeira dos Santos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DA QUALIDADE 
 
 
 
Educação a Distância 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1 Metodologia de implementação do sistema de gestão da 
qualidade 
15
Figura 2 Definição da unidade de negócio 16
Figura 3 Modelo de um processo genérico 18
Figura 4 Ciclo PDCA 20
Figura 5 Fluxograma da lógica operacional 23
Figura 6 Seqüência e interação dos processos 24
Figura 7 Triângulo da documentação 25
Figura 8 Esforços para melhoria contínua do SGQ 32
Figura 9 Folha de verificação 50
Figura 10 Gráfico de PARETO 51
Figura 11 Histograma 51
Figura 12 Carta de controle 52
Figura 13 Diagrama de causa e efeito 53
Figura 14 Diagrama de dispersão 54
Figura 15 Fluxograma simplificado do processo de fabricação 55
Figura 16 Tipos de auditoria da qualidade 62
 
 
 
 
LISTA DE TABELAS 
 
Tabela 1 A Série de Normas ISO 9000 13
Tabela 2 Objetivos e metas da qualidade 17
Tabela 3 Processos das etapas de padronização e delineamento do SGQ 22
Tabela 4 Tipos de MQ 25
Tabela 5 Desdobramento das metas da empresa WHBS 30
Tabela 6 Programa de auditoria 46
Tabela 7 Plano de ação corretiva 58
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 INTRODUÇÃO 7
1 HISTÓRICO 9
2 CONCEITOS, PRINCÍPIOS E ESTRATÉGIA DE 
IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE 
11
2.1 CONCEITOS 11
2.2 PRINCÍPIOS 13
2.3 ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DA 
QUALIDADE 
14
2.3.1 Definição da Unidade de Negócio 15
2.3.2 Definição da Política e dos Objetivos da Qualidade 16
2.3.3 Gerenciamento e Mapeamento de Processos 17
2.3.4 Padronização dos Processos 21
2.3.5 Delineamento do SGQ 22
3 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE 23
3.1 REQUISITOS GERAIS 23
3.2 DOCUMENTAÇÃO 24
3.2.1 Generalidades 24
3.2.2 Manual da Qualidade (MQ) 25
3.2.3 Controle de Documentos 26
3.2.4 Controle de Registros 26
4 RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO 28
4.1 COMPROMETIMENTO DA DIREÇÃO 28
4.2 FOCO NO CLIENTE 28
4.3 POLÍTICA DA QUALIDADE 29
4.4 PLANEJAMENTO 30
4.4.1 Objetivos da Qualidade 30
4.4.2 Planejamento da Qualidade 31
4.5 RESPONSABILIDADE, AUTORIDADE E COMUNICAÇÃO 31
4.6 ANÁLISE CRÍTICA PELA DIREÇÃO 31
 
5 GESTÃO DE RECURSOS 34
5.1 PROVISÃO DE RECURSOS 34
5.2 RECURSOS HUMANOS 34
5.3 INFRA-ESTRUTURA 35
5.4 AMBIENTE DE TRABALHO 35
6 REALIZAÇÃO DO PRODUTO 38
6.1 PLANEJAMENTO DA REALIZAÇÃO DO PRODUTO 38
6.2 PROCESSOS RELACIONADOS A CLIENTES 38
6.3 PROJETO E DESENVOLVIMENTO 39
6.4 AQUISIÇÃO 40
6.5 PRODUÇÃO E FORNECIMENTO DE SERVIÇO 41
6.5.1 Controle de Produção e Fornecimento de Serviço 41
6.5.2 Validação dos Processos de Produção e Fornecimento de 
Serviço 
41
6.5.3 Identificação e Rastreabilidade 41
6.5.4 Propriedade do Cliente 42
6.5.5 Preservação do Produto 42
6.6 CONTROLE DE DISPOSITIVOS DE MEDIÇÃO E 
MONITORAMENTO 
42
7 MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA 43
7.1 GENERALIDADES 43
7.1.1 Custos da Qualidade 43
7.2 MEDIÇÃO E MONITORAMENTO 44
7.2.1 Satisfação de Clientes 44
7.2.2 Auditoria 44
7.2.3 Medição e Monitoramento de Processos 46
7.2.4 Medição e Monitoramento de Produto 47
7.3 CONTROLE DE PRODUTO NÃO-CONFORME 48
7.4 ANÁLISE DE DADOS 49
7.4.1 Folha de Verificação / Lista de Verificação 49
7.4.2 Gráfico de PARETO 50
7.4.3 Histograma 51
7.4.4 Cartas de Controle 52
 
7.4.5 Diagrama de Causa e Efeito 53
7.4.6 Diagrama de Dispersão 53
7.4.7 Fluxograma 54
7.5 MELHORIAS 55
7.5.1 Melhorias Contínuas 55
7.5.1.1 Kaizen 56
7.5.1.2 Poka-yoke 57
7.5.2 Ação Corretiva 57
7.5.3 Ação Preventiva 58
8 CERTIFICAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA 
QUALIDADE 
59
 CONSIDERAÇÕES FINAIS 64
 REFERÊNCIAS 65
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 7
INTRODUÇÃO 
 
Hoje em dia estamos vivenciando um cenário em que a qualidade não 
significa apenas controle de produção, ou a qualidade inerente de bens e serviços, 
ou o uso de ferramentas e métodos de gestão, ou mesmo uma assistência técnica 
adequada. Ampliando o entendimento, o conceito de qualidade total ou gestão de 
qualidade passou a significar um modelo de gerenciamento que busca eficiência e a 
eficácia das organizações. O fato é que a gestão da qualidade influencia o ser 
humano em sua maneira de pensar e agir, pois compreende uma visão macro da 
existência humana (MARSHALL JUNIOR, 2006). 
O TQC (Total Quality Control), iniciado pelos japoneses há 
aproximadamente meio século, originou o Controle para Gestão e, posteriormente, o 
conceito da Gestão da Qualidade Total (GQT), o qual foi adotado em diversas 
organizações do mundo. O GQT possui uma gama de ações que normalmente 
possibilitam as organizações a superarem as constantes crises no mundo dos 
negócios, pois permite contornar os problemas através da criatividade e 
comprometimento dos trabalhadores. Outro ponto de destaque do GQT é 
proporcionar às organizações a facilidade em adequar o sistema de gestão da 
qualidade, conforme os modelos da “família ISO 9000” (VIEIRA FILHO, 2007). 
 
A série de normas ISO 9000 é um conjunto de normas e diretrizes 
internacionais para sistemas de gestão da qualidade. Desde sua 
primeira publicação, em 1987, ela tem obtido reputação mundial 
como a base para estabelecimento de sistemas de gestão da 
qualidade. 
 
A norma ISO 9000, assim como a ISO 14000, são conhecidas como 
normas genéricas de sistemas de gestão, sendo que (MELLO, 2008): 
• genérico: significa que a mesma norma pode ser aplicada a qualquer 
tipo de organização, grande ou pequena, seja qual for seu produto, 
inclusive quando ela é na verdade um serviço, em qualquer setor de 
atividade, e seja qual for seu meio de negócio, podendo ser uma 
administração pública ou um departamento do governo; 
 8
• sistema de gestão: refere-se a tudo o que a organização faz para 
gerenciar seus processos e atividades. 
Objetiva-se, aqui, mostrar a importância de um Sistema de Gestão da 
Qualidade (SGQ) com base na norma ISO 9001:2000, incorporando a este modelo 
de sistema de gestão algumas das ferramentas gerencias do GQT. 
 
Wagner Teixeira dos Santos 
 
 
 9
1 HISTÓRICO 
 
Apesar de o conceito qualidade ser conhecido há milhares de anos, 
somente de modo recente a qualidade apareceu como uma função gerencial, a qual 
se ampliou e atualmente é considerada uma ferramenta essencial para o sucesso 
estratégico das organizações. A história e evolução do entendimento da qualidade 
como gestão passou por quatro estágios marcantes: inspeção do produto, controle 
estatístico da qualidade, garantia da qualidade e a gestão estratégica da qualidade. 
O GQT alavancou os princípios da gestão da qualidade e possibilitou a abordagem 
da qualidade no âmbito estratégico dos negócios, criando um antagonismo favorável 
às organizações que possuía um SGQ versus os tradicionais modelos de controle de 
qualidade. Igualmente, o código de defesa do consumidor, as normas internacionais, 
como a “família ISO 9000”, revolucionaram o conceito qualidade, consolidando-a em 
todos os pontos do negócio (MARSHALL JUNIOR, 2006). 
Com o aparecimento das normas BS 4891 e BS 5179, as quais tinham 
caráter de código de práticas, sem qualquer aplicação em situações contratuais, mas 
que, em 1979 orientaram o surgimento da norma BS 5750, que continha, na sua 
parte 1, uma especificação para sistema da qualidade, e nas partes 2 e 3, 
especificações para sistemas de inspeção, o que permitiu a parte 1 da BS 5750 ser 
utilizada em relações contratuais. Estas normas contribuíram para um padrão de 
referência internacional paranormalização de sistemas da qualidade e permitiram o 
Bristish Standard Institute (BSI) iniciar um processo de certificação de terceira parte, 
para avaliar e cadastrar empresas que estiverem em conformidade com o requisito 
dessa norma. 
Em 1987, a ISO lançou a família de normas ISO 9000, profundamente 
baseada em normas britânicas da qualidade e nas experiências e contribuições de 
especialistas e representantes de diversos países, os quais conseguiram superar 
barreiras de terminologia, conceitos e práticas e chegar a um resultado que 
podemos considerar histórico e um marco na evolução da garantia da gestão da 
qualidade. Em 1994, foi realizada a primeira revisão geral, com o objetivo de 
melhorar a sua interpretação e garantir a inclusão dos aspectos preventivos da 
qualidade. Em 2000 ocorreu a segunda revisão, mais significativa, tendo maior 
 10
ênfase não só aos aspectos industriais de manufatura, mas também os de serviços 
(MARSHALL JUNIOR, 2006). 
O protocolo da ISO requer que todas as normas sejam revisadas a cada 
cinco anos para determinar se elas devem ser confirmadas, revisadas ou 
aperfeiçoadas. A versão 1994 da família ISO 9000 foi revisada pelo Comitê Técnico 
TC 176 da ISO (International Organization for Standardization) (MELLO, 2008). 
 
 11
2 CONCEITOS, PRINCÍPIOS E ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO 
DA GESTÃO DA QUALIDADE 
 
2.1 CONCEITOS 
 
Segundo a norma NBR ISO 9000:2000 – Sistemas de gestão da 
qualidade – Fundamentos e vocabulário, qualidade significa: grau no qual um 
conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos. Outras explicações para o 
termo qualidade são: conformidade com as especificações; “valor” por dinheiro; 
adequação para o uso; atratividade de mercado; e satisfação do cliente 
(MARANHÃO, 2006). 
Há ainda outras cinco definições do conceito qualidade (MARTINS; 
LAUGENI, 2005): 
• transcendental: entende-se qualidade como sendo constituída de 
padrões elevadíssimos, mundialmente reconhecidos; 
• focada no produto: a qualidade é constituída de variáveis e atributos 
que podem ser medidos e controlados, além de ser determinada e 
percebida pelo cliente. Para fins de controle, devemos considerar os 
seguintes elementos: características operacionais principais, 
características operacionais adicionais, confiabilidade, conformidade, 
durabilidade, assistência técnica, estética e qualidade percebida; 
• focada no usuário: segundo Juran, “a qualidade é a adequação ao 
uso”, mas existem enormes dificuldades na conceituação de termos 
como: uso, satisfação, durabilidade ou mesmo na identificação clara de 
usuário/cliente do produto; 
• focada na fabricação: segundo P. Crosby a “qualidade é a adequação 
às normas e às especificações”; 
• focada no valor: Feigenbaum entende que, para o consumidor, a 
qualidade é uma questão de o produto ser adequado ao uso e ao 
preço. 
 12
Sistema é um conjunto organizado de recursos e “regras” que faz com 
que um ser permaneça vivo, em outras palavras, sistema é o composto de vários 
subsistemas (partes), que trabalham de maneira harmônica para atender a um 
objetivo comum para o qual o sistema foi criado. Já a NBR ISO 9000 define Sistema 
de Gestão da Qualidade como: “Sistema para estabelecer políticas e objetivos, e 
para atingir estes objetivos para dirigir e controlar uma organização, no que diz 
respeito à Qualidade” (MARANHÃO, 2006). 
Devido à necessidade de padrões internacionais de engenharia, no 
período pós-guerra foi realizada uma reunião em Londres, Inglaterra em 1946, com 
representantes de 25 países, os quais decidiram criar uma organização internacional 
com a finalidade de facilitar, em nível mundial, a coordenação e a unificação de 
normas industriais. Com sede em Genebra, Suíça essa organização começou a 
funcionar oficialmente em 23 de fevereiro de 1947 com a denominação International 
Organization for Standardization (ISO), ou Organização Internacional de 
Normalização (MARSHALL JUNIOR, 2006). 
Não é raro alguém notar a falta de correspondência entre a sigla oficial 
ISO e o nome International Organization for Standardization, pois deveria ser IOS. O 
fato é que “iso” é uma palavra derivada do grego isos, significando “igual”, a qual 
deu origem ao prefixo “iso-“, utilizado em grande quantidade de termos (por 
exemplo, isométrico, isômero e isonomia). Além disso, a sigla é válida nos dois 
idiomas oficiais da organização internacional: inglês e francês (MARSHALL JUNIOR, 
2006). 
A “família ISO 9000” é composta de quatro normas conforme Tabela 1. E 
é neste arranjo que a Norma NBR ISO 9000 é o ponto de partida, uma vez que ela 
fixa as bases para construção dos Sistemas de Gestão da Qualidade: fundamentos 
e vocabulários, pois sem a terminologia não há base consistente para estabelecer 
parâmetros para a desejada padronização. O objetivo da terminologia é limitar a 
variedade de interpretações, permitindo fixar termos comuns como referências para 
negociação de contratos (MARANHÃO, 2006). 
 
 
 
 
 
 13
Tabela 1 – A série de normas ISO 9000 
Número Título Finalidade 
NBR ISO 9000 Sistemas de Gestão da 
qualidade – Fundamentos e 
vocabulário 
Estabelecer os fundamentos e o 
vocabulário da qualidade. 
NBR ISO 9001 Sistemas de Gestão da 
qualidade – Requisitos 
Especificação dos requisitos de 
sistemas de gestão da qualidade 
para uma organização “produzir” 
produtos conformes e obter 
satisfação dos clientes. É a única 
norma de natureza contratual da 
série 9000. 
NBR ISO 9004 Sistemas de Gestão da 
qualidade – Diretrizes para 
melhorias de desempenho 
Prover guia para sistemas de 
gestão da qualidade, incluindo 
melhorias contínuas, para 
satisfação dos clientes e outras 
partes interessadas. 
NBR ISO 
19011 
Diretrizes para auditoria de 
SGQ e gestão ambiental 
Prover requisitos e diretrizes para 
processos de auditoria (SGQ/SGA).
 
2.2 PRINCÍPIOS 
 
Tanto a NBR ISO 9000 quanto a NBR ISO 9004 apresentam oito 
princípios de gestão da qualidade, os quais formam a base para as normas de 
sistema de gestão da qualidade da “família ISO 9000”. A NBR ISO 9000 esclarece 
que os oitos princípios de gestão da qualidade têm como objetivo ajudar as 
organizações a alcançarem um sucesso sustentado. E a NBR ISO 9004 ainda 
reforça que tais princípios, se utilizados com sucesso pela Alta Direção, resultarão 
em melhoria de desempenho, em benefícios financeiros, na criação de valor e no 
aumento de estabilidade. A seguir listaremos os oitos princípios de gestão da 
qualidade conforme descrito na NBR ISO 9000, os quais são (MELLO, 2008): 
I - Foco no cliente: organizações dependem de seus clientes e, 
portanto, é recomendável que atendam as necessidades atuais e 
futuras do cliente, seus requisitos e procurem exceder as 
expectativas. 
II - Liderança: líderes estabelecem uma unidade de propósito e o rumo 
da organização. Convém que eles criem e mantenham o ambiente 
 14
interno, no qual as pessoas possam ficar totalmente envolvidas no 
propósito de alcançar os objetivos da organização. 
III - Envolvimento de pessoas: pessoas de todos os níveis são a base 
de uma organização, e seu total envolvimento possibilita que as suas 
habilidades sejam usadas para o benefício da organização. 
IV - Abordagem de processo: um resultado desejado é alcançado mais 
eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são 
gerenciados como um processo. 
V - Abordagem sistema para a gestão: identificar, entender e 
gerenciar os processos inter-relacionados, como um sistema, 
contribui para a eficácia e eficiência da organização no sentido desta 
alcançar os seus objetivos. 
VI - Melhoria contínua: melhoria contínua do desempenhoglobal da 
organização deve ser um objetivo permanente da organização. 
VII - Tomada de decisão baseada em fatos: decisões eficazes são 
baseadas na análise de dados e informações. 
VIII - Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: uma 
organização e seus fornecedores são interdependentes, e uma 
relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos em 
agregar valor. 
 
2.3 ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE 
 
A implementação do SGQ com base na “família ISO 9000” obedece ao 
princípio da abordagem por processo, conforme sistemática apresentada na Figura 1 
(MELLO, 2008). 
 
 
 
 
 15
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1. Metodologia de implementação do sistema de gestão da qualidade 
 
2.3.1 Definição da Unidade de Negócio 
 
Unidade de negócios é um conjunto de pessoas que se unem para 
processar energia, materiais e informações (conhecimento) 
provenientes da sociedade e, assim, produzir produtos para 
satisfazer às necessidades de sobrevivência das pessoas dessa 
mesma sociedade. 
 
Assim sendo, toda organização é composta por diversas unidades de 
negócio, ou seja, a unidade de negócios é uma unidade organizacional, com 
definição de autoridade sobre processos afins e responsabilidades sobre os 
resultados operacionais, que contribui para a realização da missão da empresa. O 
comprometimento pessoal é vital para o sucesso da unidade de negócio e poderia 
estar representado em termos de: missão, fornecedores, insumos, macro processo, 
produtos e clientes, conforme apresentado na Figura 2 (MELLO, 2008). 
 
ENTRADAENTRADA
Realização do
produto
Medição, 
Análise e
Melhoria
Responsabilidade
da 
Direção
Gestão 
de 
Recursos
Produto
SAÍDA
Produto
SAÍDA
Melhoria Contínua
Sistema de Gestão da Qualidade
Clientes
Requisitos
Clientes
Satisfação
4
5
6
7
8
 16
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2. Definição da unidade de negócio 
 
2.3.2 Definição da Política e dos Objetivos da Qualidade 
 
Primeiramente precisamos entender que visão, missão e política são 
termos distintos e não abordam o mesmo assunto (MELLO, 2008): 
• visão: a visão expressa o sonho da alta direção de como ela deseja 
que a sua empresa se encontre dentro de uma ou meia década; 
• missão: é o compromisso e dever da organização com as partes 
interessadas, ou seja, os stakeholders, grupos de interesse, os quais 
podem ser influenciados ou influenciar a operação produtiva. Os 
stakeholders são classificados como: internos (empregados da 
operação) ou externos (sociedade, grupos comunitários, acionistas, 
fornecedores, clientes e consumidores); 
• política: uma política da qualidade reflete intenções e diretrizes globais 
de uma organização, relativas à qualidade, expressas pela alta direção. 
Assim, o processo de formulação da política da qualidade deve levar 
UNIDADE DE NEGÓCIO
Fornecedores: 
aqueles que 
abastecem e 
propiciam os 
insumos 
necessários, 
podem ser 
internos ou 
externos.
Insumos: o 
que é
transformado, 
modificado ou 
tratado na 
execução de 
um processo.
(Macro)
Processo: 
representação 
esquemática da 
seqüência de 
processos que 
levam a um 
resultado 
esperado 
(efeito 
desejado)
Produtos: 
bens ou 
serviços, com 
determinadas 
características, 
que satisfazem 
às 
necessidades e 
aos desejos 
dos clientes
Clientes: todo 
aquele que 
recebe um 
produto ou 
serviço e é
afetado, direta 
ou 
indiretamente, 
por sua 
qualidade; 
pode ser 
interno ou 
externo.
MISSÃO:compromisso 
e dever da unidade para 
com a empresa.
 17
em consideração a visão e missão da organização, bem como o estudo 
da situação estratégica em relação aos seus concorrentes e ao 
mercado, para que possa servir como uma diretriz para futuras ações 
gerenciais. 
“Um objetivo da qualidade indica o que pretendemos atingir, enquanto a 
meta nos informa o quanto e quando pretendemos atingir esse objetivo”. A NBR ISO 
9001:2000, determina que os objetivos da qualidade sejam instituídos nas funções e 
níveis pertinentes da organização, mensuráveis e consistentes com a política da 
qualidade. É interessante que os objetivos da qualidade devam ser: mensurável, 
compreensível, abrangente, aplicável, atingível, mantido com facilidade e 
econômico. A Tabela 2 apresenta exemplos de objetivos e metas da qualidade 
(MELLO, 2008). 
 
Tabela 2 – Objetivos e metas da qualidade 
Empresa WH 
Objetivos Metas 
• Atender os compromissos assumidos 
com os clientes. 
• Cumprir 90% de entrega mensal de 
nossos produtos. 
• Prevenir a ocorrência de não-
conformidades. 
• Reduzir 40% ao ano as devoluções 
de campo. 
• Reduzir 50% as falhas em lotes-
pilotos para cada novo produto 
lançado. 
• Melhorar continuamente os 
processos. 
• Possuir 95% de fornecedores com 
qualidade assegurada em dois anos. 
• Reduzir em 10% ao ano o número de 
reclamações de clientes. 
• Aumentar o faturamento em 15% ao 
ano. 
 
2.3.3 Gerenciamento e Mapeamento de Processos 
 
A NBR ISO 9000 define processo como: conjunto de atividades inter-
relacionadas ou interativas que transformam entradas em saídas. Na realidade tudo 
o que acontece na terra, tudo que percebemos ou fazemos são processos. A cada 
 18
processo, identificamos a presença de três agentes: entrada, transformação e 
resultado da transformação. “O cliente é a razão de ser do processo”. A Figura 3 
exibe o que denominamos intuitivamente de processo (MARANHÃO, 2006). 
 
 
Figura 3. Modelo de um processo genérico 
 
Há quatro processos centrais, fundamentais que praticamente 
movimentam as organizações, dos quais depende sua capacidade de proporcionar 
expressivo valor ao cliente, além de sua sobrevivência e crescimento, os quais são: 
desenvolver o produto/serviço; gerar pedidos; atender aos pedidos; e atender os 
clientes. Outro conceito é a existência dos processos fundamentais ou primários, 
processos de apoio e processos gerenciais, este último é aplicável quando a 
organização parte do foco do cliente. (MELLO, 2008): 
• processos primários: são os que tocam o cliente. Qualquer falha, o 
cliente logo identifica; 
• processos de apoio: são os que colaboram com os processos 
primários na obtenção do sucesso junto aos clientes; 
• processos gerenciais: são os que existem para coordenar as 
atividades de apoio e dos processos primários. 
Embora os processos possuam características comuns, eles podem variar 
expressivamente quanto aos termos de modo de operação, conforme seu estágio de 
evolução, sua inter-relação com outros processos e a natureza específica dos 
resultados produzidos. Além das características comuns, os processos também 
compõem a estrutura organizacional por meio de uma hierarquia (MELLO, 2008): 
 19
• macro processo: é um processo que geralmente envolve mais que 
uma função na estrutura organizacional e sua operação tem impacto 
significativo no modo como a organização funciona; 
• processo: é um conjunto de atividades seqüenciais (conectadas), 
relacionadas e lógicas que tomam uma entrada com um fornecedor, 
acrescentam valor a esta e produzem uma saída (resultado) para o 
consumidor; 
• atividades: são as coisas que ocorrem dentro do processo ou 
subprocesso; 
• tarefa ou operação: é uma parte específica do trabalho, ou melhor, o 
menor micro-enfoque do processo, podendo ser um único elemento 
e/ou subconjunto de uma atividade. 
Para atendimento de todas as dimensões que envolvem os processos de 
uma organização, faz-se necessária a identificação e gerenciamento dos processos 
inter-relacionadose interativos, evento denominado de “abordagem de processo” 
pela “família ISO 9000” (MELLO, 2008). 
A NBR ISO 9000:2000 traz o seguinte esclarecimento sobre a importância 
da abordagem por processo: 
 
Para que as organizações funcionem de forma eficaz, elas têm que 
identificar e gerenciar processos inter-relacionados e interativos. 
Quase sempre, a saída de um processo se constitui na entrada do 
processo seguinte. A identificação sistemática e a gestão dos 
processos empregados na organização, e, particularmente, as 
interações entre tais processos são conhecidas como “abordagem de 
processos” (MELLO, 2008). 
 
Apesar de toda a potencialidade, a abordagem por processos ainda não 
está devidamente compreendida pelas organizações. A gestão organizacional com 
foco na abordagem por processos provoca grandes melhorias na forma em que as 
atividades são realizadas, proporcionando as organizações a oferecerem produtos e 
serviços de qualidade, aplicando processos eficientes e eficazes para produzi-los e 
vendê-los. Em meio aos diversos benefícios em adotar uma abordagem por 
processos, podemos citar os seguintes (MARANHÃO, 2006): 
 20
• aproximar o funcionamento da organização aos inúmeros exemplos 
existentes na natureza, tornando-a mais eficaz e eficientemente 
possível, mais sinérgica; 
• identificar, com precisão, quais são os clientes de cada processo; 
• alinhar os processos com a missão, a visão e a estratégia; 
• identificar e solucionar problemas e implementar melhorias; 
• facilitar o alinhamento e a consistência da arquitetura organizacional; 
• viabilizar as necessidade de mudanças na organização; 
• auxiliar a identificação de inconsistências, duplicidades e omissões; e 
• possibilitar a visualização de interações com entidades externas. 
Além das vantagens acima relacionadas, a abordagem de processo 
proporciona a utilização do Ciclo PDCA. O ciclo PDCA, também conhecido como 
ciclo de Shewhart, seu idealizador, ou como ciclo de Deming, o responsável por seu 
desenvolvimento e conhecimento. O ciclo PDCA é um método gerencial para 
promoção da melhoria contínua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia 
do melhoramento contínuo. Praticando-as de forma cíclica e ininterrupta, acaba-se 
por promover a melhoria contínua e sistemática nas organizações, consolidando a 
padronização das práticas. As quatro fases são mostradas na Figura 4 e explicadas 
a seguir (MELLO, 2008): 
 
Figura 4. Ciclo PDCA 
 21
• Planejar (Plan): estabelecer os objetivos e processos necessários 
para alcançar os resultados de acordo com os requisitos dos clientes a 
com as políticas da organização; 
• Executar (Do): implementar os processos; 
• Verificar (Check): monitorar e medir os processos e produtos em 
relação às políticas, objetivos e requisitos para o produto e registrar os 
resultados; 
• Atuar corretivamente (Act): tomar ações para continuamente 
melhorar o desempenho do processo. 
Objetiva-se com a aplicação do PDCA a melhoria contínua de cada 
processo, proporcionando a melhoria do macro processo e, conseqüentemente, a 
melhoria contínua do SGQ (MELLO, 2008). 
 
2.3.4 Padronização dos Processos 
 
Objetivando o complemento do mapeamento dos processos críticos, o 
fornecimento dos detalhes a respeito da operacionalização de cada atividade, 
definindo quem, onde, como, quando, e por que é imprescindível a padronização 
dos processos. Tal padronização busca atender dois objetivos (MELLO, 2008): 
• obter resultados previsíveis em processos repetitivos, garantindo assim 
a qualidade previsível aos clientes; 
• proporcionar e manter o domínio tecnológico das organizações. 
A padronização dos processos é realizada mediante dois tipos de padrões 
(MELLO, 2008): 
• padrões de sistemas: são documentos instituídos para assuntos que 
dizem respeito à organização e suas interfaces. Exemplo: 
organograma, procedimento de aquisição, procedimento de controle de 
documento, procedimento de projeto; 
• padrões técnicos: são documentos instituídos para assuntos técnicos 
relacionados direta ou indiretamente a um produto ou processo. 
 22
Exemplo: especificação de matéria-prima, desenhos técnicos de 
componente, planos de controle, folha de processo. 
 
2.3.5 Delineamento do SGQ 
 
Após a definição do mapeamento dos processos e a definição da 
padronização, deve-se descrever o SGQ. Para tanto, estaremos utilizando como 
base a norma NBR ISO 9001:2000. A Tabela 3 apresenta os processos das etapas 
de padronização e delineamento do SGQ (MELLO, 2008). 
 
Tabela 3 – Processos das etapas de padronização e delineamento do SGQ 
Etapa de Padronização 
(Exemplos de Processos) 
 
Etapa de Delineamento 
 
• controle de documentos 
• projeto e desenvolvimento de 
produtos 
• controle de processos produtivos 
• aquisição 
• planejamento da produção (PCP) 
• vendas e serviços associados (pós-
vendas) 
• instalação de obras 
• admissão e demissão de 
funcionários 
• contas a pagar e a receber 
• treinamento 
• custos industriais 
• recebimento de materiais 
• inspeção de produtos 
• definição do organograma 
organizacional 
• identificação de produtos 
 
• controle de registros 
• elaboração do manual da qualidade 
• definição de autoridades e 
responsabilidades (descrição de 
cargos) 
• análise crítica do sistema da 
qualidade pela alta direção 
• planejamento da qualidade 
• controle de dispositivos de medição e 
monitoramento 
• rastreabilidade de produtos 
• propriedade do cliente 
• preservação do produto 
• análise de dados e técnicas 
estatísticas 
• auditoria interna da qualidade 
• medição da satisfação do cliente 
• controle de produto não conforme 
• ação corretiva e ação preventiva 
• melhoria contínua 
 
 
 
 23
3 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE 
 
3.1 REQUISITOS GERAIS 
 
Primeiramente devemos definir a estrutura e documentação do sistema de 
gestão, ou seja, quais são as etapas necessárias para implementação do SGQ e 
empregar o ciclo PDCA para definir a sua lógica operacional, conforme exemplo 
apresentado na Figura 5 (MARANHÃO, 2006). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 5. Fluxograma da lógica operacional 
 
O SGQ deve focar a satisfação do cliente com produtos adequados. Para 
tanto, a organização deve identificar os processos necessários, a sua aplicação por 
toda a organização e determinar a seqüência e interação desses processos. A 
Figura 6 é um exemplo de seqüência e interação dos processos. (MARANHÃO, 
2006). 
Mapear os Processos
- Finalidade (produto)
- Escopo de aplicação
- Interações
- Métodos e critérios
- Controle e medidas
- Provimento de recursos
- Indicadores de desempenho
Monitorar o Processo e Medir os 
Resultados
Analisar os resultados
Planejar e Implementar Ações de 
Melhoria
 24
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 6. Seqüência e interação dos processos 
 
O SGQ também deve determinar critérios e métodos necessários para 
assegurar que a operação e o controle desses processos sejam eficazes; assegurar 
a disponibilidade de recursos e informações necessárias para apoiar a operação e o 
monitoramento desses processos; monitorar, medir e analisar esses processos, e 
implementar ações necessárias para atingir os resultados planejados e a melhoria 
contínua desses processos. Além disso, o SGQ deve contemplar a identificação e o 
controle de processos terceirizados, caso a organização opte em adquirir 
externamente algum processo que afete a conformidade do produto (MARANHÃO, 
2006). 
 
3.2 DOCUMENTAÇÃO 
 
3.2.1 Generalidades 
 
A documentação do SGQ pode variar de acordo com o tamanho da 
organização e tipo de atividades,a complexidade dos processos e suas interações e 
com a competência do pessoal. No entanto, de um modo geral, a documentação do 
 
APOIO
C
L
I
E
N
T
E
Marketing
Vendas
C
L
I
E
N
T
E
C
L
I
E
N
T
E
Projeto e
Desenv.
P.C.P.
Suprimentos Produção Expedição
Recursos Humanos
Contábil-Financeiro
Tecnologia da Informação
Atividades agregam valorAtividades agregam valor
COMERCIAL INDUSTRIALCOMERCIAL INDUSTRIAL
 25
SGQ deve incluir: declarações documentadas da política da qualidade e dos 
objetivos da qualidade; Manual da Qualidade (MQ); procedimentos; registros da 
qualidade; e outros documentos necessários à organização para assegurar o 
planejamento, a operação e o controle eficazes de seus processos. É importante 
enfatizar que a documentação pode estar em qualquer forma ou tipo de mídia. A 
Figura 7 é uma das formas de ilustrar os documentos do SGQ (MARANHÃO, 2006). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 7. Triângulo da documentação 
 
3.2.2 Manual da Qualidade (MQ) 
 
O MQ é o documento que descreve o escopo do SGQ em sua íntegra, 
especificando e/ou referenciando os demais documentos e a descrição de e 
interação entre os processos do SGQ. O MQ pode ser utilizado para a organização 
demonstrar o seu SGQ para clientes ou fornecedores. Há dois tipos de MQ, 
conforme Tabela 4 (MELLO, 2008). 
 
Tabela 4 – Tipos de MQ 
Tipos de MQ Fundamentação na Norma 
Auto-suficiente (stand 
alone) 
O MQ inclui os procedimentos documentados. 
Referência (rood map) O MQ faz referência aos procedimentos documentados. 
 
MQ
Procedimentos / 
Planos da 
Qualidade
Instruções de Trabalho, 
Métodos, Folhas de Processo, 
Especificações, etc.
REGISTROS
Relatórios, resultados de auditoria, registros 
de treinamento, fichas de controle de 
processo.
Nível: Estratégico
“o que” a empresa faz (para proporcionar 
confiança para si e para o cliente)
Nível: Tático
“como” a empresa faz
Nível: Operacional
detalhes de “como” a empresa faz
Nível: Operacional
como a empresa 
demonstra a qualidade 
efetivamente aplicada
MQ
Procedimentos / 
Planos da 
Qualidade
Instruções de Trabalho, 
Métodos, Folhas de Processo, 
Especificações, etc.
REGISTROS
Relatórios, resultados de auditoria, registros 
de treinamento, fichas de controle de 
processo.
MQ
Procedimentos / 
Planos da 
Qualidade
Instruções de Trabalho, 
Métodos, Folhas de Processo, 
Especificações, etc.
REGISTROS
Relatórios, resultados de auditoria, registros 
de treinamento, fichas de controle de 
processo.
Nível: Estratégico
“o que” a empresa faz (para proporcionar 
confiança para si e para o cliente)
Nível: Tático
“como” a empresa faz
Nível: Operacional
detalhes de “como” a empresa faz
Nível: Operacional
como a empresa 
demonstra a qualidade 
efetivamente aplicada
 26
3.2.3 Controle de Documentos 
 
Os documentos do SGQ devem ser controlados. Para tanto, deve ser 
instituído um procedimento que defina os seguintes controles (MARANHÃO, 2006): 
a) aprovar documentos quanto a sua adequação, antes da sua emissão; 
b) analisá-los criticamente e atualizá-los quando necessário, e reaprovar 
documentos; 
c) assegurar que alterações e a situação da revisão atual dos 
documentos sejam identificadas; 
d) assegurar que as versões pertinentes de documentos aplicáveis 
estejam disponíveis nos locais de uso; 
e) assegurar que os documentos permaneçam legíveis e prontamente 
identificáveis; 
f) assegurar que documentos de origem externa sejam identificados e 
que sua distribuição seja controlada, e 
g) prevenir o uso não intencional de documentos obsoletos, e aplicar 
identificação adequada nos casos em que forem retidos por qualquer 
propósito. 
 
3.2.4 Controle de Registros 
 
Os registros da qualidade podem ser usados para documentar a 
rastreabilidade do produto, avaliar de fornecedores, fornecerem evidências de 
verificações/monitoramento de produto, evidenciar ações preventivas e ações 
corretivas. Os registros da qualidade, por serem um tipo especial de documento, não 
necessitam de revisão, uma vez que eles apresentam uma atividade realizada e não 
precisam ser atualizados. A principal diferença entre registro da qualidade e 
documento é que o registro relaciona-se ao passado (registro de uma atividade / 
qualidade realizada ou praticada), enquanto que o documento relaciona-se ao 
presente e ao futuro (como tenho que fazer a minha atividade e como irei fazê-la 
 27
quando ela vier a ser melhorada). A implementação dos registros requer a instituição 
de um procedimento documentado para definir os seguintes controles (MELLO, 
2008): 
• Identificação: código ou título pelo qual o registro é conhecido; 
• Armazenamento: a forma e o local onde os registros são guardados, 
como, por exemplo, pasta suspensa, pasta A-Z, etc.; 
• Proteção: o tipo de proteção necessária para impedir uma possível 
perda ou deterioração do registro, como, por exemplo, backup distante 
de campos magnéticos, em ambiente com temperatura controlada, 
etc.; 
• Recuperação: a forma ou ordem como os registros são recuperados 
para consulta depois de armazenados, como, por exemplo, por data, 
mês, número seqüencial, código, diretório, etc.; 
• Tempo de retenção: o tempo necessário que o registro deve ser 
mantido para fins de comprovação da qualidade praticada, como, por 
exemplo, seis meses, cinco anos, etc.; e 
• Descarte: a forma de disposição do registro da qualidade depois de 
vencido o tempo de retenção, como, por exemplo, picotamento, 
incineração, etc. 
 
 
 
 28
4 RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO 
 
4.1 COMPROMETIMENTO DA DIREÇÃO 
 
A identificação da alta direção da empresa pode mudar de acordo com o 
tamanho da organização e tipo de atividades. Independente da organização, a alta 
direção deve ser composta pelo(s) principal(is) executivo(s), ou seja, o(s) 
executivo(s) que possui(em) autonomia para a disponibilização dos recursos. A 
eficácia do SGQ está diretamente ligada ao comprometimento da alta direção, o qual 
pode ser evidenciado pelos seguintes pontos (MELLO, 2008): 
a) a comunicação à organização da importância em atender os requisitos 
dos clientes, como também, os requisitos regulamentares e 
estatutários; 
b) a instituição da política da qualidade; 
c) a garantia de que os objetivos da qualidade são instituídos; 
d) a condução de análises críticas do SGQ, e; 
e) a garantia da disponibilidade de recursos. 
 
4.2 FOCO NO CLIENTE 
 
O CLIENTE: Um cliente é o visitante mais importante da nossa casa. 
Ele não depende de nós. Nós dependemos dele. Ele não é uma 
interrupção em nosso trabalho. Ele é o propósito deste trabalho. Ele 
não é um estranho ao nosso negócio; Ele faz parte deste negócio. 
Nós não estamos fazendo favor em servi-lo; Ele está fazendo um 
favor em nos dar esta oportunidade. 
 
Ou seja, “as organizações dependem de seus clientes e, portanto, é 
recomendável que atendam as necessidades atuais e futuras do cliente, e seus 
requisitos do cliente e procurem exceder as expectativas”. (MARANHÃO, 2006). 
Um SGQ eficaz deve assegurar a satisfação do cliente. Para tanto, é 
dever de a alta direção assegurar que os requisitos do cliente são determinados e 
 29
atendidos com o objetivo de aumentar, ou melhor, melhorar continuamente a 
satisfação do cliente. Deve-se ressaltar que clientes exigem produtos com 
características que satisfaçam as suas necessidades e expectativas. Essas 
necessidades e expectativas são expressas nas especificações de produto, e são, 
geralmente, designadas como requisitos do cliente (MARANHÃO, 2006). 
 
4.3 POLÍTICA DA QUALIDADE 
 
Apolítica da qualidade é a “porta de entrada” do SGQ, sendo de 
responsabilidade da alta direção assegurar que a política seja apropriada ao 
propósito da organização. Inclua um comprometimento com o atendimento aos 
requisitos e com a melhoria contínua da eficácia do SGQ, proporcione uma estrutura 
para instituição e análise critica dos objetivos da qualidade, comunicada, entendida e 
exeqüível aos diversos níveis hierárquicos da organização; e analisada criticamente 
para manutenção de sua adequação (MELLO, 2008). 
Ao elaborar a política da qualidade, convém que a organização considere 
as seguintes questões: atender os objetivos dos stakeholders, ou seja, das partes 
interessadas da organização. A política deve permitir que todos saibam o que fazer; 
e estar explícito o desejo da organização em relação à qualidade. Abaixo um 
exemplo de política da qualidade (VIEIRA FILHO, 2007): 
• Clientes: atender seus clientes com produtos de qualidade; 
• Empregados: desenvolver e capacitar seus empregados para um 
melhor desempenho profissional e pessoal em um ambiente favorável 
à participação, criatividade e inovação; 
• Melhoria contínua: buscar continuamente a melhoria de seus 
processos; 
• Sucesso duradouro: ter visão de competitividade nos negócios. 
 
 
 
 30
4.4 PLANEJAMENTO 
 
“Planejar é definir aquilo que deve ser feito para que a meta seja atingida” 
(VIEIRA FILHO, 2007). 
 
4.4.1 Objetivos da Qualidade 
 
É impossível gerenciar aquilo que não é medido, em outras palavras, só 
gerenciamos aquilo que medimos. Para tanto, a alta direção deve definir a 
qualificação (relacionados com a realização do produto) e a quantificação 
(mensuração) dos objetivos da qualidade, os quais devem ser instituídos e 
consistentes com a política da qualidade (MARANHÃO, 2006). 
Os objetivos da qualidade fundamentam a melhoria contínua e as 
análises críticas da alta direção e devem ser comunicados nas funções e níveis 
pertinentes, para que os colaboradores da organização contribuam para o seu 
atendimento. Convém que estes objetivos sejam desdobrados, analisados e 
revisados sistematicamente. A Tabela 5 é um exemplo de desdobramento de 
objetivo e meta (MELLO, 2008). 
 
Tabela 5 – Desdobramento das metas da empresa WHBS 
Motivo Devoluções Setor responsável 
Meta 
Valor Prazo 
Erro de especificação 0,4% Engenharia 0,2% Junho de 2010 
Montagem errada 0,5% Produção 0,1% Junho de 2010 
Componente fora do 
especificado – 
fabricação interna 
0,4% Processos 0,1% Outubro de 2010 
Componente fora do 
especificado – 
fabricação interna 
0,6% 
Controle de 
Qualidade do 
Recebimento 
0,3% Setembro de 2010 
Outros 0,1% --- 0,1% Dezembro de 2010 
Total 2% --- 0,8% Dezembro de 2010 
 31
4.4.2 Planejamento da Qualidade 
 
“O planejamento da Qualidade envolve identificar que padrões da 
qualidade são relevantes para o projeto e determinar como atingi-los”. Convém que 
o gerenciamento da qualidade contemple os seguintes pontos: definir os requisitos 
que satisfaçam as especificações do cliente; definir a equipe e suas 
responsabilidades; desenvolver os procedimentos e padrões; e monitorar o 
desempenho (MARSHALL JUNIOR, 2006). 
Em relação ao planejamento do SGQ em si, o mesmo deve assegurar o 
atendimento de todos os elementos do sistema de gestão; e, caso haja a 
necessidade de mudança no sistema, as mesmas são planejadas e implementadas, 
objetivando a manutenção da sua integridade (MARANHÃO, 2006). 
 
4.5 RESPONSABILIDADE, AUTORIDADE E COMUNICAÇÃO 
 
A alta direção da organização deve garantir que (MARANHÃO, 2006): 
• as responsabilidades, autoridades e suas inter-relações sejam 
definidas e comunicadas por toda a organização. 
• os canais de comunicação apropriados sejam instituídos na 
organização e que seja efetuada comunicação com relação à eficácia 
do SGQ. 
Adicionalmente, é dever de a alta direção indicar e formalizar um membro 
da administração para ser o seu representante, o qual terá a responsabilidade de 
gerenciar, monitorar, avaliar e coordenar o SGQ (MELLO, 2008). 
 
4.6 ANÁLISE CRÍTICA PELA DIREÇÃO 
 
O Ciclo PDCA, conforme abordado no item 2.3.3, é um método gerencial 
amplamente empregado e quando praticado de forma cíclica e ininterrupta, acaba-se 
por promover a melhoria contínua e sistemática nas organizações, consolidando 
 32
assim a padronização das práticas para a melhoria contínua dos processos. Girar o 
ciclo PDCA significa obter previsibilidade nos processos e melhoria do SGQ; a 
previsibilidade acontece pelo atendimento aos elementos do SGQ, pois, quando a 
melhoria é evidente, adota-se o método planejado, fundamentando ainda mais o do 
SGQ adotado. Para que o PDCA atue como uma ferramenta de melhoria contínua 
no SGQ é preciso criar uma cultura de esforços e padronização em toda a 
organização. A alta direção precisa ter coragem para mudar, sendo essencial criar 
massa crítica em toda organização; não podendo os colaboradores ou mesmo a alta 
administração agir o PDCA sozinho (MARSHALL JUNIOR, 2006). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 8. Esforços para melhoria contínua do SGQ 
 
A análise crítica pela direção é grande instrumento do SGQ, o centro 
nervoso e com a competência suficiente para tornar a organização mais competitiva. 
Como uma das atividades-chave, a análise crítica proporciona que se analisem os 
dados das diferentes medições efetuadas, objetivando uma eventual mudança de 
rumo em relação à política, estratégias, planos, objetivos, metas e indicadores. O 
processo da análise crítica deve obrigatoriamente obedecer as informações de 
entrada e incluir as decisões de saídas, conforme abaixo (MARANHÃO, 2006): 
• As entradas para a análise crítica pela direção devem incluir 
informações sobre: 
- resultados de auditorias; 
 
Esforços de todos para 
Melhoria Contínua do 
SGQ
Esforços de todos para 
Melhoria Contínua do 
SGQ
 33
- realimentação do cliente; 
- desempenho de processo e conformidade de produto; 
- situação das ações preventivas e corretivas; 
- acompanhamento das ações das análises críticas anteriores da 
direção; 
- mudanças planejadas que possam afetar o sistema de gestão da 
qualidade, e; 
- recomendações para melhoria. 
• As saídas da análise crítica pela direção devem incluir quaisquer 
decisões e ações relacionadas a: 
- melhoria da eficácia do sistema de gestão da qualidade e de seus 
processos; 
- melhoria do produto em relação aos requisitos do cliente, e 
necessidades de recursos. 
 
 34
5 GESTÃO DE RECURSOS 
 
5.1 PROVISÃO DE RECURSOS 
 
O funcionamento, melhoria contínua do SGQ e conseqüente satisfação do 
cliente, está diretamente atrelada à necessidade da alta direção em prover recursos, 
os quais são sempre finitos e normalmente escassos, enquanto que as demandas 
são ilimitadas. Três são as classes de recursos para atendimento ao SGQ: recursos 
humanos; infra-estrutura; e ambiente de trabalho (MARANHÃO, 2006). 
 
5.2 RECURSOS HUMANOS 
 
“Para obter Qualidade, é preciso treinar, treinar, treinar e continuar 
treinando”. Os colaboradores que executam atividades que afetam a qualidade do 
produto devem ser competentes com base em: educação, treinamento, habilidades e 
experiência apropriada (MARANHÃO, 2006). 
Educação (formação apropriada), treinamento, habilidade e experiência 
são definidos como (MELLO, 2008): 
• Educação: subtende-se o período de graduação que a pessoa 
adquiriu ao longo de sua vida, desde o ensino básico, médio, superior, 
podendo chegar até o doutorado; 
• Treinamento: é o ato ou processo de fornecer ou receber instrução 
para uma habilidade, profissão ou ocupação particular,tais como 
cursos de pequena carga horária, como, por exemplo: metrologia, 
auditoria interna, leitura de mudanças, etc.; 
• Habilidade: é a capacidade que uma pessoa possui (especialmente 
manual ou física) de fazer algo bem feito, tal como atender um cliente, 
liderar uma equipe gerencial, operar um equipamento; 
• Experiência: é o conhecimento prático obtido por meio de fatos ou 
eventos, considerados como fonte de conhecimento, tal como as 
 35
capacitações adquiridas pelo trabalho em dada atividade por um longo 
período de tempo. 
 
5.3 INFRA-ESTRUTURA 
 
A alta direção deve prover recursos necessários para realização dos 
processos, tais como: edifícios, espaço de trabalho e instalações associadas, 
equipamentos de processo, logísticas de transportes, matérias-primas, entre outros 
(MARANHÃO, 2006). 
 
5.4 AMBIENTE DE TRABALHO 
 
A organização deve determinar e administrar as condições do ambiente 
de trabalho necessárias para alcançar a conformidade com os requisitos do produto, 
abrangendo os seguintes fatores (MARANHÃO, 2006): 
a) fatores tecnológicos: segurança, salubridade, tecnologia, etc.; 
b) fatores psicológicos: ou emocionais: relacionamento interpessoal, 
confiança, humor, etc. 
O 5S é uma filosofia que proporciona a mobilização dos colaboradores e 
mudança no ambiente de trabalho, o qual devidamente implementado é um 
potencial programa de melhoria do SGQ. É praticamente impossível uma fábrica 
japonesa suja e desorganizada, fato esse que era corriqueiro no Japão (derrotado) 
pós-guerra. Foi no final da década de 1960, que nasceu o movimento 5S, como 
parte do esforço empreendido para reconstruir o país, contribuindo assim, em 
conjunto com outros métodos e técnicas, o reconhecimento da poderosa inscrição 
“made in Japan”. O método é chamado 5S porque, em japonês, as palavras 
designam cada fase de implantação e começam com o som da letra “S”, a saber 
(MARSHALL JUNIOR, 2006): 
1) Seire – organização/utilização/descarte; 
2) Seiton – arrumação/ordenação; 
 36
3) Seisou – limpeza/higiene; 
4) Seiketsu – padronização; 
5) Shitsuke – disciplina. 
O objetivo principal do 5S é mudar a maneira de pensar dos 
colaboradores, a procurarem ter um comportamento melhor em toda a vida, seja 
profissional ou familiar. Incentivando a capacidade criativa de cada colaborador da 
empresa. As metodologias das atividades apresentam-se em: sensibilização e 
perpetuação e divididas em duas fases. A Primeira Fase, a aplicação da filosofia tem 
início fixando cartazes com o objetivo de sensibilizar os colaboradores. É 
interessante criar um símbolo para a campanha, uma figura que transmita 
segurança, simpatia e que consolide tudo o que se espera do programa; em 
seguida, estrutura-se todo plano de ação, que envolva o treinamento a todos os 
colaboradores. A próxima etapa é determinar o “dia da limpeza” ou a “semana da 
limpeza”, no qual todos os colaboradores são mobilizados a organização, utilização, 
descarte, arrumação, ordenação e limpeza. Em uma Segunda Fase, começa a 
perpetuação do processo, a fim de tornar a prática do 5S uma constante no dia-a-dia 
do colaborador. Neste momento são criadas as comissões, para definir as condições 
ideais de trabalho, os grupos de auditoria do 5S, os quais irão estabelecer a 
pontuação correspondente aos itens planejados versus realizados. Os resultados 
esperados no programa 5S são (MARSHALL JUNIOR, 2006): 
• eliminação de estoques intermediários; 
• eliminação de documentos sem utilização; 
• melhoria nas comunicações internas; 
• melhoria nos controles e na organização dos documentos; 
• maior aproveitamentos dos espaços; 
• melhoria do layout; 
• maior conforto e comodidade; 
• melhoria do aspecto visual da área; 
• mais limpeza em todos os ambientes; 
• padronização dos procedimentos; 
 37
• maior participação dos colaboradores; 
• maior envolvimento e empowerment; 
• economia de tempo e de esforços; 
• melhoria geral do ambiente de trabalho. 
 38
6 REALIZAÇÃO DO PRODUTO 
 
6.1 PLANEJAMENTO DA REALIZAÇÃO DO PRODUTO 
 
O princípio da abordagem por processo, ou seja, a seqüência e interação 
dos processos, conforme citado nos itens 3.3 e 4.1, deve ser utilizado no 
planejamento da realização do produto. É conveniente que o planejamento da 
realização do produto seja documentado através de um Plano da Qualidade e que a 
saída deste planejamento seja adequada ao método de operação da organização. 
Quando apropriado, o planejamento da realização do produto deve determinar o 
seguinte (MELLO, 2008): 
a) objetivos da qualidade e requisitos para o produto; 
b) a necessidade para instituir processos e documentos e prover recursos 
específicos para o produto; 
c) verificação, validação, monitoramento, inspeção e atividades de 
ensaios requeridos, específicos para o produto, bem como critério para 
a aceitação do produto; 
d) registros necessários para fornecer evidência de que o processo de 
realização e o produto resultante atendam os requisitos. 
 
6.2 PROCESSOS RELACIONADOS A CLIENTES 
 
Os requisitos relacionados ao produto a ser entregue ao cliente devem 
determinar: os requisitos especificados pelo cliente, incluindo os requisitos para 
entrega e para atividades de pós-entrega; os requisitos não declarados pelo cliente, 
mas necessários para o uso especificado ou para uso pretendido, conhecido; 
requisitos estatutários e regulamentares relacionados ao produto, e; qualquer 
requisito adicional determinado pela organização (MARANHÃO, 2006). 
Partindo-se da premissa de que “o que é combinado não é caro”, é 
imprescindível que a organização analise criticamente os requisitos relacionados ao 
produto. Esta análise crítica deve ser realizada antes da organização assumir o 
 39
compromisso de fornecer um produto para o cliente (por exemplo, submissão de 
ofertas, aceitação de contratos ou pedidos, aceitação de alterações em contratos ou 
pedidos). Objetiva-se aqui evitar erros de interpretação de requisitos, evitando assim 
prejuízos desnecessários (MARANHÃO, 2006). 
E, fechando os processos relacionados a clientes, a organização deve 
prover um ou mais canal de comunicação eficaz com o cliente, objetivando a: 
informações do produto; tratamento de indagações, contratos ou pedidos, incluindo-
se complementos; e realimentação do cliente, incluindo-se reclamações 
(MARANHÃO, 2006). 
 
6.3 PROJETO E DESENVOLVIMENTO 
 
O SGQ deve abranger o projeto e desenvolvimento de produto e/ou 
serviço, visando melhorar as suas condições, minimizar os riscos e facilitar o 
monitoramento. Para tanto, é necessária uma abordagem especifica dos projetos, a 
fim de resguardar os seus conceitos essenciais. O projeto de um novo produto e/ou 
serviço deve ser entendido como um processo, com entradas e saídas bem 
definidas. O conceito do ciclo PDCA pode ser aplicado objetivando o planejamento, 
execução, controle e eventuais correções do projeto (MARSHALL JUNIOR, 2006). 
A qualidade do projeto é discernida em duas dimensões: a primeira se 
relaciona com a qualidade dos resultados do projeto, o produto em si; e a segunda 
se refere à qualidade dos processos internos do projeto, a saber (MARSHALL 
JUNIOR, 2006). 
• produto do projeto: propriedades e funções que caracterizam um 
produto; 
• projeto: ou trabalho: que deve ser feito com o objetivo de obter um 
produto de acordo com as funções especificadas. 
O projeto deve atender a definição das dimensões do “produto do projeto” 
e do “projeto”. Qualquer falha irá influenciar de forma expressiva o resultado e 
gerenciamento do projeto. Essas dimensões devem se refletir no planejamento, na 
garantia e no controle da qualidade. Tanto o SGQ, quanto ogerenciamento de 
projetos devem estar pautados em: atender as necessidades do cliente; privilegiar a 
 40
prevenção em vez da correção de não-conformidades; atribuir a responsabilidade 
pela gestão da qualidade à alta direção ou ao gerente de projeto; e buscar a 
melhoria contínua (MARSHALL JUNIOR, 2006). 
O processo do projeto e desenvolvimento está divido em setes fases 
(MELLO, 2008): 
1) planejamento do projeto e desenvolvimento; 
2) entradas de projeto e desenvolvimento; 
3) saídas de projeto e desenvolvimento; 
4) análise crítica de projeto e desenvolvimento; 
5) verificação de projeto e desenvolvimento; 
6) validação de projeto e desenvolvimento; e 
7) controle de alterações de projeto e desenvolvimento. 
 
6.4 AQUISIÇÃO 
 
A seleção, avaliação e reavaliação de fornecedores-parceiros são 
fundamentais para os insumos que impactam na realização subseqüente do produto 
ou no produto final. A homologação de fornecedores deve estar embasada na sua 
capacidade em fornecer produtos de acordo com os requisitos da organização. A 
organização deve determinar os critérios para a seleção, avaliação e reavaliação de 
fornecedores (MARANHÃO, 2006). 
A organização deve definir as informações de aquisições do produto a ser 
adquirido, onde for apropriado. É dever da organização garantir as informações de 
aquisição antes da sua comunicação ao fornecedor (MARANHÃO, 2006). 
Finalizando o processo de aquisição, é dever da organização assegurar 
que o produto adquirido esteja conforme aos requisitos de aquisição. Para tanto, a 
organização deve instituir e implementar inspeção ou outras atividades necessárias 
para assegurar que o produto adquirido atenda os requisitos de aquisição 
especificados (MARANHÃO, 2006). 
 
 41
6.5 PRODUÇÃO E FORNECIMENTO DE SERVIÇO 
 
6.5.1 Controle de Produção e Fornecimento de Serviço 
 
Conforme o item 4.2, o SGQ deve assegurar a satisfação do cliente. 
Objetivando atender a referida satisfação, a organização deve planejar e realizar a 
produção e o fornecimento de serviço sob condições controladas. Estas condições 
devem incluir a disponibilidade de informações que descrevam as características do 
produto; a disponibilidade de instruções de trabalho; o uso de equipamento 
adequado; a disponibilidade e uso de dispositivos para monitoramento e medição; a 
implementação de monitoramento e medição; e a implementação da liberação, 
entrega e atividades pós-entrega (MELLO, 2008). 
 
6.5.2 Validação dos Processos de Produção e Fornecimento de Serviço 
 
A organização deve validar os processos em que a saída resultante não pode 
ser verificada por monitoramento ou medição subseqüente, ou seja, os processos 
especiais. Isso inclui, também, qualquer processo em que a não-conformidade só 
fica evidente depois que o produto esteja em uso ou o serviço tenha sido entregue 
(MARANHÃO, 2006). 
 
6.5.3 Identificação e Rastreabilidade 
 
A eficácia do SGQ abrange a necessidade da identificação e 
rastreabilidade do produto e/ou serviço. Quando aplicável, estas ferramentas podem 
proporcionar a excelência no desempenho da operação. São três os aspectos da 
identificação: identificação do produto (matéria-prima, produtos intermediários e 
produto final), situação do produto após inspeção (aprovado/reprovado) e 
identificação de lote quando a rastreabilidade (capacidade de recuperar o histórico, a 
 42
aplicação ou localização daquilo que está sendo considerado) for determinada 
(MARANHÃO, 2006). 
 
6.5.4 Propriedade do Cliente 
 
Caso o cliente forneça qualquer item que seja agregado na operação e, 
por conseguinte, no produto e/ou serviço, a organização deve zelar pela propriedade 
do cliente. O cuidado com a propriedade do cliente pode estar embasada em 
questões legais e éticas, devendo a organização identificar, verificar, proteger e 
salvaguardar a propriedade do cliente fornecida para uso ou incorporação no 
produto. Caso a propriedade do cliente for perdida, danificada ou considerada 
inadequada para uso, isso deve ser informado ao cliente (MARANHÃO, 2006). 
 
6.5.5 Preservação do Produto 
 
Objetivando a garantia da conformidade, os produtos acabados e as 
partes constituintes do produto devem ser preservados. A preservação do produto 
deve ser estendida até a entrega no destino pretendido, ou seja, até a chegada ao 
cliente. Esta preservação deve incluir identificação, manuseio, embalagem, 
armazenamento e proteção (MELLO, 2008). 
 
6.6 CONTROLE DE DISPOSITIVOS DE MEDIÇÃO E MONITORAMENTO 
 
Finalizando o item “Realização do Produto”, a organização deve controlar 
os dispositivos de medição e monitoramento. Do mesmo modo, a organização deve 
determinar as medições e monitoramentos a serem realizados e os dispositivos de 
monitoramento e medição necessários para evidenciar a conformidade do produto 
com os requisitos determinados; além de instituir processos para assegurar que 
medição e monitoramento podem ser realizados e executados de uma maneira 
consistente com os requisitos de medição e monitoramento (MARANHÃO, 2006). 
 43
7 MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA 
 
7.1 GENERALIDADES 
 
Este item visa o planejamento e implementação dos processos 
necessários de monitoramento, medição, análise e melhoria, devendo a 
organização: demonstrar a conformidade do produto; assegurar a conformidade do 
sistema de gestão da qualidade; melhorar continuamente a eficácia do sistema de 
gestão da qualidade; e incluir determinação dos métodos aplicáveis, incluindo 
técnicas estatísticas, e a extensão de seu uso (MARANHÃO, 2006). 
 
7.1.1 Custos da Qualidade 
 
A medição, análise e conseqüente melhoria dos custos da qualidade 
devem ser compreendidas no SGQ. O conceito adotado para custo da qualidade é 
mesmo enfocado por diversos especialistas, a saber, “os custos decorrentes da falta 
de qualidade”, os quais são classificados como: de prevenção; avaliação; falhas 
internas e falhas externas. Objetivando amenizar os custos da qualidade, as 
organizações podem adotar a implantação de um programa de custos da qualidade 
com as seguintes etapas: primeiramente, buscar o apoio da alta direção; depois, 
desenvolver um plano de trabalho, o qual deve abordar as regras para o custeio da 
qualidade e divulgação a toda a empresa; treinamento dos funcionários envolvidos; 
definição de metas e objetivos; realizações de auditorias periódicas; e divulgação 
dos resultados a todos os funcionários da organização (MARTINS; LAUGENI, 2005). 
 
 
 
 
 
 
 
 44
7.2 MEDIÇÃO E MONITORAMENTO 
 
7.2.1 Satisfação de Clientes 
 
“O que importa em Qualidade é a percepção do cliente”. O SGQ deve 
compreender os métodos para a obtenção e uso de informações concernentes à 
satisfação do cliente. A organização deve monitorar informações relativas à 
percepção dos clientes sobre se a organização atendeu aos requisitos dos clientes 
(MARANHÃO, 2006). 
Exemplos de informações relativas aos clientes incluem: 
• pesquisa de clientes e usuários; 
• realimentação sobre aspectos relativos ao produto; 
• requisitos de clientes e informações contratuais; 
• necessidades de mercado; 
• dados relativos ao serviço de entrega; e 
• informações relativas a concorrência. 
 
7.2.2 Auditoria 
 
“Auditoria é um processo sistemático, documentado e independente para 
obter evidências de auditoria e avaliá-las objetivamente para determinar a extensão 
na qual os critérios de auditoria são atendidos” (MELLO, 2008). Indiscutivelmente a 
auditoria é a melhor ferramenta de avaliação do SGQ, o objetivo deste instrumento é 
aferir a conformidade e monitorar a adequação do SGQ, além de promover a 
oportunidadeda melhoria contínua (MARANHÃO, 2006). 
Existem três tipos de auditoria, sendo uma de origem interna e duas de 
origem externa (MARANHÃO, 2006): 
• Auditorias de Primeira Parte: Algumas vezes chamadas de auditoria 
interna, são as auditorias conduzidas pela própria organização, ou em 
 45
seu nome, para análise crítica pela administração e outros propósitos 
internos. Podem formar a base para uma auto-declaração de 
conformidade do SGQ. Em muitos casos, particularmente em 
pequenas organizações, a independência pode ser demonstrada pela 
liberdade de responsabilidades pela atividade sendo auditada. 
• Auditorias de Segunda Parte: são auditorias externas que são 
realizadas por partes que têm um interesse na organização, tais como 
clientes, ou por outras pessoas em seu nome. 
• Auditorias de Terceira Parte: são auditorias externas que são 
realizadas por organizações externas de auditoria independente, tais 
como organizações que provêem certificados ou registros de 
conformidade. 
O SGQ deve compreender a execução de auditorias em intervalos 
planejados para determinar a conformidade com as disposições planejadas e com os 
requisitos do SGQ instituídos pela organização, além de verificar se o SGQ está 
mantido e implementado eficazmente (MARANHÃO, 2006). 
O SGQ deve compreender o planejamento de um programa de auditoria, 
levando em consideração a situação e a importância dos processos e áreas a serem 
auditadas, bem como os resultados de auditorias. Os critérios da auditoria, escopo, 
freqüência e métodos devem ser definidos. A seleção dos auditores e a execução 
das auditorias devem assegurar objetividade e imparcialidade ao processo de 
auditoria. Os auditores não devem auditar o seu próprio trabalho. A administração 
responsável pela área a ser auditada deve assegurar que as ações para eliminar 
não-conformidades e suas causas sejam tomadas sem demora indevida. As 
atividades de acompanhamento devem incluir a verificação das ações tomadas e o 
relato dos resultados de verificação (MARANHÃO, 2006). 
A Tabela 6 apresenta um exemplo de programa de auditoria. 
 
 
 
 
 46
Tabela 6 – Programa de auditoria 
WHBS Programas de auditoria 
Programação das Auditorias Internas 
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ 
Datas Parcial/Completa Item/Setores 
03 a 04 de fevereiro Parcial 04 a 06 
23 e 24 de abril Parcial 07 a 08 
22 a 24 de setembro Completa 04 a 08 
Escopo: 
Todas as unidades de negócio da organização. 
Critérios: 
Requisitos do SGQ. 
Equipe Auditoria: 
Pedro (Produção), Joelma (Qualidade), Rodrigo (Engenharia) e Daniella (Vendas) 
Emissão: ___/___/___ Elaboração: Aprovação: 
 
7.2.3 Medição e Monitoramento de Processos 
 
O SGQ deve aplicar métodos adequados para monitoramento e, quando 
aplicável, a medição dos processos da organização. Esses métodos devem 
demonstrar a capacidade dos processos em alcançar os resultados planejados. 
Quando os resultados planejados não são alcançados, devem ser tomadas 
correções e ações corretivas, como apropriado, para assegurar a conformidade do 
produto. Exemplos incluem (MELLO, 2008): 
• avaliar a capacidade de processo; 
• analisar o tempo de ciclo operacional; 
• avaliar o rendimento; 
• medir a eficácia e a eficiência do pessoal da organização; 
• utilização de tecnologia; 
• medir a redução do desperdício; e 
• avaliar a redução e alocação de custos. 
 47
O SGQ deve compreender, além da abordagem por processos, a 
agregação da eficiência e eficácia dos processos e, por conseguinte, da 
organização. Como “só podemos gerenciar aquilo que medimos!”, os processos do 
SGQ devem ser gerenciados através de indicadores, obtidos por monitoramento ou 
medidas. Daí a necessidade da instituição de indicadores de eficiência e eficácia 
para os processos do SGQ. Os termos eficácia e eficiência são definidos como 
(MARANHÃO, 2006): 
• eficácia: é a extensão na qual as atividades planejadas são realizadas 
e os resultados planejados, alcançados; 
• eficiência: “é a relação entre o resultado alcançado e os recursos 
utilizados.” 
 
7.2.4 Medição e Monitoramento de Produto 
 
Objetiva-se com este item a medição e monitoramento das características 
do produto para verificar se os requisitos do produto são atendidos. A medição e 
monitoramento devem ocorrer em estágios apropriados do processo de realização 
do produto de acordo com as providências planejadas. A evidência de conformidade 
com os critérios de aceitação deve ser mantida. É importante que haja registros para 
indicar a(s) pessoa(s) autorizada(s) a liberar o produto. A liberação do produto e a 
entrega do serviço não devem prosseguir até que todas as providências planejadas 
tenham sido satisfatoriamente concluídas, a menos que aprovado de outra maneira 
por uma autoridade pertinente e, quando aplicável, pelo cliente. A seleção dos 
métodos apropriados de medição deve considerar (MELLO, 2008): 
• os tipos de características do produto, que por sua vez determinam os 
tipos de medição, os meios adequados de medição, a precisão 
requerida e as habilidades necessárias; 
• equipamento, software e ferramentas necessárias; 
• a localização dos pontos adequados de medição na seqüência do 
processo de realização ; 
 48
• características a serem medidas em cada ponto e a documentação e 
critérios de aceitação a serem utilizados; 
• pontos estabelecidos pelo cliente para testemunhar ou verificar as 
características selecionadas do produto; 
• inspeções ou ensaios exigidos a serem testemunhados ou executados 
por autoridades estatutárias ou regulamentares; 
• onde, quando e como a organização pretende , ou é solicitada pelo 
cliente ou por autoridades estatutárias ou regulamentares, empregar 
terceira parte qualificada para executar: ensaio de tipo, inspeção 
ou ensaios durante o processo, verificação do produto; validação do 
produto e qualificação do produto; 
• qualificação de pessoas, materiais, produtos, processos e do sistema 
de gestão da qualidade; 
• inspeção final para confirmar que as atividades de verificação e 
validação tenham sido concluídas e aceitas; e 
• registro dos resultados de medição do produto. 
 
7.3 CONTROLE DE PRODUTO NÃO-CONFORME 
 
Como introdução ao item, estaremos apresentando as seguintes 
definições para não-conformidade e correção (MELLO, 2008): 
• não-conformidade: não atendimento de um requisito; e 
• correção: ação tomada para eliminar uma não-conformidade 
identificada. 
O SGQ deve assegurar que produtos que não estejam conforme os 
requisitos do produto sejam identificados e controlados para evitar seu uso não 
intencional ou entrega. Além de definir os controles e as responsabilidades e 
autoridades relacionadas para lidar com produtos não-conformes, o SGQ deve tratar 
os produtos não-conformes por uma ou mais das seguintes formas (MARANHÃO, 
2006): 
 49
• tomada de ações para eliminar a não-conformidade detectada; 
• autorização do seu uso, liberação ou aceitação sob concessão por uma 
autoridade pertinente e, onde aplicável, pelo cliente; 
• tomada de ação para impedir a intenção original de seu uso ou 
aplicação. 
Quando o produto não conforme for corrigido, esse deve ser reverificado 
para demonstrar a conformidade com os requisitos (MARANHÃO, 2006). 
 
7.4 ANÁLISE DE DADOS 
 
As decisões devem ser baseadas na análise de dados obtidos de 
medições e em informações coletadas; as decisões baseadas em fatos requerem 
ações eficazes e eficientes. A organização deve analisar os dados oriundos de suas 
diferentes fontes para avaliar o desempenho em relação aos planos, objetivos e 
outras metas definidas e identificar áreas para melhoria, incluindo possíveis 
benefícios paraas partes interessadas (MELLO, 2008). 
Os dados coletados devem ser usados para avaliar o desempenho do 
SGQ e identificar oportunidades de melhoria contínua; os dados também devem 
proporcionar informações para a análise crítica da alta direção, conforme item 4.6, 
objetivando tomadas de decisões que proporcionem as correções devidas e as 
melhorias necessárias. Os dados podem ser gerados de diversas fontes, tais como: 
objetivos e metas da qualidade, análise crítica de projeto e desenvolvimento, 
auditoria interna, medição e monitoramento de processos, monitoramento de 
produto, controle de produtos não conforme, entre outros (MELLO, 2008). 
Entre as técnicas e ferramentas que podem ser empregadas para análise 
de dados, apresentamos as seguintes. 
 
7.4.1 Folha de Verificação / Lista de Verificação 
 
A folha de verificação é uma ferramenta de fácil compreensão, usada para 
responder a pergunta “Com que freqüência certos eventos acontecem, num certo 
 50
período de tempo?”. A Figura 9 apresenta a aplicação de uma folha de verificação 
em relação a reclamações de hóspedes em uma rede de hotel, durante o mês de 
abril (MARSHALL JUNIOR, 2006). 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 9. Folha de verificação 
 
7.4.2 Gráfico de PARETO 
 
O diagrama de PARETO é uma forma especial do gráfico de barras 
verticais que nos permite determinar quais problemas resolverem e qual a 
prioridade. O diagrama de PARETO, elaborado com base em uma folha de 
verificação ou em outra fonte de coleta de dados, nos ajuda a dirigir nossa atenção e 
esforços para problemas verdadeiramente importantes. Em geral, teremos então 
melhores resultados se atuarmos na barra mais alta do gráfico do que nos 
embaraçando nas barras menores. A Figura 10 apresenta um exemplo de gráfico de 
PARETO (MARSHALL JUNIOR, 2006). 
 
78Total
208) Outras categorias
107) Falta de toalhas ou cobertas
96) Defeito no sistema telefônico
65) Problemas com chuveiro
34) Defeitos na TV ou ar condicionado
153) Demora na entrega das refeições
52) Limpeza não realizada
101) Check in e check out
TotalAbrilCategoria das Reclamações
78Total
208) Outras categorias
107) Falta de toalhas ou cobertas
96) Defeito no sistema telefônico
65) Problemas com chuveiro
34) Defeitos na TV ou ar condicionado
153) Demora na entrega das refeições
52) Limpeza não realizada
101) Check in e check out
TotalAbrilCategoria das Reclamações
 51
0
30
60
90
120
150
NC 1 NC 2 NC 3 NC 4 NC 5 Outras
N
úm
er
o 
de
 n
ão
-c
on
fo
rm
id
ad
es
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Pe
rc
en
tu
al
 a
cu
m
ul
ad
o 
(%
)
 
Figura 10. Gráfico de PARETO 
 
7.4.3 Histograma 
 
O histograma é uma ferramenta gráfica, empregada pela estatística, que 
possibilita uma visualização global de um grande número de dados, organizando-o 
em uma série de barras divididas de acordo com as respectivas categorias. Para sua 
elaboração, devemos dispor dos valores numéricos que cada uma dessas classes 
pode assumir. O exemplo da Figura 11 apresenta um histograma que obedece a 
uma distribuição, também conhecida como “curva de sino” ou “curva de Gauss” 
(MARSHALL JUNIOR, 2006). 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 11. Histograma 
 52
7.4.4 Cartas de Controle 
 
A carta de controle é mais uma ferramenta visual, estatística, utilizada 
para avaliar a estabilidade ou as flutuações de um processo, distinguindo as 
variações em razão das causas especiais (aleatórias) das causas comuns 
(intrínsecas) ao processo. As variações das causas comuns repetem-se 
aleatoriamente dentro de limites previsíveis. As variações decorrentes de causas 
especiais necessitam de tratamento especial. É necessário, então, identificar, 
investigar e colocar sob controle os fatores que afetam o processo (MARSHALL 
JUNIOR, 2006). 
A carta de controle está fundamentada em cálculos estatísticos que 
definem o Limite Superior de Controle (LSC), o Limite Inferior de Controle (LIC) e a 
Média de um processo. Caso os dados do processo estejam dentro dos limites de 
controle, isso caracteriza, estatisticamente, que o processo está sob controle 
(estável) e com flutuações consistentes e constantes, ou seja, inerentes ao 
processo. Caso a variabilidade apresente dados foras do limite de controle, tal fato 
caracteriza ocorrências de causas especiais, merecendo conseqüentemente, análise 
pormenorizada. A Figura 12 apresenta um exemplo de carta de controle 
(MARSHALL JUNIOR, 2006). 
 
Média
LSC
LIC
LSE
LIE
In
di
ca
do
r d
a 
Q
ua
lid
ad
e
 
Figura 12. Carta de controle 
 53
7.4.5 Diagrama de Causa e Efeito 
 
O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar a relação 
entre “efeito” e todas as possibilidades de “causa” que podem contribuir para este 
efeito. O efeito ou problema é colocado no lado direito do gráfico e os eventuais 
responsáveis ou “causas” são listados à esquerda. Este diagrama, também chamado 
de diagrama de Ishikawa ou diagrama de espinha de peixe, é utilizado para mostrar 
a relação entre causas e efeitos ou alguma característica de qualidade e seus 
fatores envolvidos. As causas principais podem ainda, por sua vez, ser ramificadas 
em causas secundárias e/ou terciárias. A Figura 13 ilustra um exemplo do diagrama 
de causa e efeito (MARSHALL JUNIOR, 2006). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 13. Diagrama de causa e efeito 
 
7.4.6 Diagrama de Dispersão 
 
O diagrama de dispersão é outra ferramenta gráfica utilizada para mostrar 
relações entre dois conjuntos de dados associados que ocorrem aos pares, ou seja, 
ajuda a visualizar a alteração sofrida por uma variável quando outra se modifica. Por 
exemplo: o impacto do positivo do incremento de fertilizantes sobre a produtividade, 
Processo
EfeitoItens de Verificação
Causas
(fatores da qualidade)
Meio Ambiente Mão-de-obra
Instrumentos
InstruçãoMental
Matéria-prima Máquina Medida
Oficina
Fornecedor
Local
Clima Procedimento
Físico
Emocinal
Método
Inspeção
Informação
Deteriorização Condições Locais
DefeitoDepósito
Manutenção
Interno
 54
conforme demonstrado na Figura 14, à medida que se aumenta o fertilizante, 
aumenta-se o índice de produtividade (MARSHALL JUNIOR, 2006). 
 
Fertilizante
Pr
od
ut
iv
id
ad
e
 
Figura 14. Diagrama de dispersão 
 
7.4.7 Fluxograma 
 
O fluxograma é uma representação gráfica mostrando todos os passos de 
um processo, ou seja, esta ferramenta é empregada para representar de forma 
seqüencial as etapas de um processo de produção, sendo uma fonte de 
oportunidades de melhorias para o processo, pois fornece um detalhamento das 
atividades, concedendo um entendimento global do fluxo produtivo, de suas falhas e 
de seus gargalos. Os fluxogramas são elaborados com uma série de símbolos 
padronizados. O fluxograma utiliza símbolos reconhecidos para representar cada 
etapa do processo. A Figura 15 é um exemplo da utilização de fluxograma 
(MARSHALL JUNIOR, 2006). 
 
 
 
 
 
 55
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 15. Fluxograma simplificado do processo de fabricação 
 
Finalizando este item, é importante que a análise de dados forneça 
informações relativas à: satisfação dos clientes, conformidade com os requisitos do 
produto, características e tendências dos processos e produtos, incluindo 
oportunidades para ações preventivas e fornecedores (MELLO, 2008). 
 
7.5 MELHORIAS 
 
7.5.1 Melhorias Contínuas 
 
A organização deve melhorar continuamente a eficácia