GESTÃO DE DESEMPENHO E MÉTRICAS
78 pág.

GESTÃO DE DESEMPENHO E MÉTRICAS


DisciplinaGestão de Desempenho e Métricas677 materiais1.461 seguidores
Pré-visualização19 páginas
GESTÃO DE DESEMPENHO E MÉTRICAS 
Aula 1: As organizações e o ambiente que elas vivenciam 
Introdução 
\u201cNão existe nada mais difícil, mais perigoso de conduzir, ou mais incerto em seu sucesso, do 
que liderar a introdução de uma nova ordem das coisas.\u201d Niccolò Machiavelli, 1469-1527. 
 
\u201cTudo flui e nada permanece parado.\u201d 
\u201cA mudança é constante e inexorável.\u201d 
\u201cVocê não consegue se banhar duas vezes na mesma água do mesmo rio, pois outras águas e 
ainda outras vão fluindo...\u201d Heráclito, fragmentos 
 
AMBIENTE EM CONSTANTE TRANSFORMAÇÃO 
 
Como podemos observar, o ambiente em que vivemos está em constante mudança e isso 
significa que devemos estar preparados para que elas não tenham um impacto negativo nos 
nossos resultados. 
Estar sempre preparado é o que garantirá o sucesso ou insucesso das organizações. 
Quem perceber a necessidade de mudança e a fizer de forma rápida e eficaz levará vantagem 
perante os seus concorrentes e ganhará credibilidade dos seus clientes. 
Se pensarmos como Ford (Henry Ford) na sua célebre frase: \u201cvocê pode adquirir qualquer 
carro, desde que seja Ford, da cor preta e modelo T\u201d, chegaremos à conclusão de que o cliente 
não tinha opções. 
Hoje, essa realidade é completamente diferente. Estamos verificando a existência de um 
número cada vez maior de ofertas de produtos muito bem elaborados, com uma qualidade 
que atende aos requisitos dos clientes a um preço atraente e outras características que fazem 
com que o cliente tenha várias opções para satisfazê-lo. 
Benjamin Curiat, em seu livro \u201cPensar pelo avesso\u201d, retrata a sua experiência vivida no Japão, 
quando foi adotada uma posição em que as organizações se colocavam no lugar dos seus 
próprios clientes. 
Pensar pelo avesso significa pensar de forma contrária à de Ford. 
O que ELES realmente querem e desejam adquirir. O que EU realmente quero e desejo 
adquirir. Colocar-se diante do \u201cbalcão de vendas\u201d e não atrás dele. Fazer-me cliente de mim 
mesmo. 
Essa foi a grande quebra de paradigma. O foco do cliente. 
E agindo dessa forma, as organizações começaram a se preocupar com o ambiente em que 
atuavam, começaram a conhecer melhor os relacionamentos entre os dois ambientes (externo 
e interno) e no próprio ambiente interno. 
 
As setas que retornam são mais conhecidas como feed-back ou retroalimentação. Elas 
significam um retorno a um momento anterior para dar qualquer tipo de informação. 
Hoje esse retorno (feedback) deve ser tratado como uma oportunidade de aprendizagem, ou 
seja, verificar o resultado obtido e fazer um questionamento. O resultado foi positivo ou 
negativo? 
Se o resultado foi positivo, o que pode ser feito para que haja um processo de melhoria. Como 
podemos melhorar e / ou aumentar o nosso desempenho. 
Se o resultado foi negativo, verificar o que ocasionou o erro, corrigir para que essa situação, já 
vivenciada, não se repita. 
Pois bem, a isso chamamos de LIÇÕES APRENDIDAS (vide www.google.com.br \u2013 PMI \u2013 Gestão 
de Projetos - a importância de documentar as Lições Aprendidas). 
O que queremos dizer é que devemos perceber o que ocorreu, se acertos ou erros. Se forem 
acertos, procurar melhorar. Se forem erros, identificar o que ocorreu, o que causou esse erro, 
corrigir, documentar e disseminar para que todos tenham ciência do que está ocorrendo. 
Para que se possa fazer uma análise da organização é preciso que saibamos como ela se 
posiciona, como se relaciona com os módulos que compõem o ambiente que elas vivenciam. 
A seguir, uma representação desses relacionamentos. 
 
O AMBIENTE EM QUE AS ORGANIZAÇÕES CONVIVEM 
 
Nessa representação, podemos notar cinco (5) macromódulos: 
1 \u2013 Mercado Fornecedor 
2 \u2013 A própria organização (ao centro) 
3 \u2013 Mercado Receptor 
4 \u2013 Concorrência 
5 \u2013 Órgãos regulamentadores 
Podemos iniciar a análise do gráfico verificando a entrada de insumos para a organização. Ela, 
por sua vez, com a capacidade de desenvolver um produto, oferece ao mercado receptor que 
aceita ou não. 
Essa aceitação pelo mercado receptor (cliente) só se dará se esse produto for desenvolvido de 
forma a atender plenamente o desejo e a expectativa do mesmo. 
O que garantirá essa aceitação é a resposta que o cliente dará à organização, através do 
pagamento do produto adquirido. 
Esse processo aqui descrito é o que acontece em todo mercado competitivo. Existem várias 
ofertas de produtos ao mercado e quem tiver a melhor oferta garantirá a sua permanência. 
Esse processo é o que acontece sempre. Alguém recebe insumos, desenvolve um produto e 
oferece ao mercado receptor. 
Se todos agem dessa maneira, o que se pode fazer para criar um diferencial competitivo? 
Uma das estratégias é fechar uma parceria com o fornecedor para garantir sempre o melhor 
insumo, no momento certo, a um preço acessível. 
Por outro lado, para que o cliente seja atendido em suas expectativas e necessidades é preciso 
criar uma estratégia que o \u201caproxime\u201d da organização. Hoje já existem várias formas de 
aproximar os clientes das organizações. 
É o \u201cpensar pelo avesso\u201d de Benjamin Curiat. 
Nesse caso, o conceito de Lições Aprendidas é perfeitamente aplicado. 
O módulo da Concorrência, pelo que se pode notar, está em todo o processo, vai desde o 
mercado fornecedor até o mercado receptor. 
No módulo de Órgãos Regulamentadores fica evidenciado que é necessário haver 
regulamentos e legislações para que a organização atue. Entre os órgãos regulamentadores, 
estão os governos (nos três níveis \u2013 federal, estadual e municipal), os conselhos regionais, 
agências regulamentadoras, etc.. 
E finalmente o módulo da Organização. Ele é composto basicamente de uma estrutura 
organizacional que possibilita à organização desenvolver todas as suas atividades, traduzidas 
no gráfico como fluxos das ações e o tipo de gestão que é utilizado para obtenção dos 
melhores resultados e aumento de desempenho. 
Reco-Reco \u2013 É uma estratégia de motivação desenvolvida para que os colaboradores tenham 
uma maior participação nas ações ou projetos desenvolvidos. 
Reco-Reco significa: RECONHECER e RECOMPENSAR 
 
 
Como falamos anteriormente, o mercado está muito dinâmico e cada vez mais competitivo. 
Diante dessa realidade, as organizações estão adotando estratégias que venham a garantir a 
sua posição no mercado e buscar novos negócios. 
Essa estratégia é buscar no mercado em que ela atua as oportunidades de novos negócios 
(ONN). 
Essa representação nos mostra como a organização deve agir na busca de oportunidades de 
novos negócios. 
Percebe-se que a organização está dividida em três níveis hierárquicos: a Alta Administração 
(AA), o nível intermediário (Gerencial ou Tático) e o nível operacional. 
A preocupação da AA é identificar no ambiente externo (acima da linha pontilhada) as 
oportunidades de novos negócios e, ao mesmo tempo, verificar internamente a capacidade da 
organização em absorver e atender essas oportunidades. 
Isso é verificado nos três níveis. Toda a organização deve estar envolvida. 
O questionamento que se faz é o seguinte: Temos capacidade para absorver essa nova 
oportunidade? 
A resposta a ser dada, deve ser tal, que possibilite à AA voltar ao ambiente externo, a tempo 
de ainda \u201cbrigar\u201d por essa oportunidade. 
Se a resposta demorar muito, pode ser que a oportunidade tenha passado ou, pior, alguém foi 
mais rápido e conseguiu absorvê-la. 
Podemos concluir, então, que oportunidade é algo que todos estão à busca e que deve ser 
percebida, absorvida, fazendo com que a Oportunidade de Novos Negócios (ONN) se 
transforme em Novos Negócios (NN) 
 
CONCLUSÃO 
 
\u201cVocê não consegue se banhar duas vezes na mesma água do mesmo rio, pois outras águas e 
ainda outras vão fluindo...\u201d Heráclito 
 
 
CONCEITUAÇÃO 
 
Começamos com a conceituação das palavras-chave do nosso estudo: 
Avaliação: segundo Aurélio, é levantar valores, avaliar as competências, as metas e os