GESTÃO DE DESEMPENHO E MÉTRICAS

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GESTÃO DE DESEMPENHO E MÉTRICAS 
Aula 1: As organizações e o ambiente que elas vivenciam 
Introdução 
“Não existe nada mais difícil, mais perigoso de conduzir, ou mais incerto em seu sucesso, do 
que liderar a introdução de uma nova ordem das coisas.” Niccolò Machiavelli, 1469-1527. 
 
“Tudo flui e nada permanece parado.” 
“A mudança é constante e inexorável.” 
“Você não consegue se banhar duas vezes na mesma água do mesmo rio, pois outras águas e 
ainda outras vão fluindo...” Heráclito, fragmentos 
 
AMBIENTE EM CONSTANTE TRANSFORMAÇÃO 
 
Como podemos observar, o ambiente em que vivemos está em constante mudança e isso 
significa que devemos estar preparados para que elas não tenham um impacto negativo nos 
nossos resultados. 
Estar sempre preparado é o que garantirá o sucesso ou insucesso das organizações. 
Quem perceber a necessidade de mudança e a fizer de forma rápida e eficaz levará vantagem 
perante os seus concorrentes e ganhará credibilidade dos seus clientes. 
Se pensarmos como Ford (Henry Ford) na sua célebre frase: “você pode adquirir qualquer 
carro, desde que seja Ford, da cor preta e modelo T”, chegaremos à conclusão de que o cliente 
não tinha opções. 
Hoje, essa realidade é completamente diferente. Estamos verificando a existência de um 
número cada vez maior de ofertas de produtos muito bem elaborados, com uma qualidade 
que atende aos requisitos dos clientes a um preço atraente e outras características que fazem 
com que o cliente tenha várias opções para satisfazê-lo. 
Benjamin Curiat, em seu livro “Pensar pelo avesso”, retrata a sua experiência vivida no Japão, 
quando foi adotada uma posição em que as organizações se colocavam no lugar dos seus 
próprios clientes. 
Pensar pelo avesso significa pensar de forma contrária à de Ford. 
O que ELES realmente querem e desejam adquirir. O que EU realmente quero e desejo 
adquirir. Colocar-se diante do “balcão de vendas” e não atrás dele. Fazer-me cliente de mim 
mesmo. 
Essa foi a grande quebra de paradigma. O foco do cliente. 
E agindo dessa forma, as organizações começaram a se preocupar com o ambiente em que 
atuavam, começaram a conhecer melhor os relacionamentos entre os dois ambientes (externo 
e interno) e no próprio ambiente interno. 
 
As setas que retornam são mais conhecidas como feed-back ou retroalimentação. Elas 
significam um retorno a um momento anterior para dar qualquer tipo de informação. 
Hoje esse retorno (feedback) deve ser tratado como uma oportunidade de aprendizagem, ou 
seja, verificar o resultado obtido e fazer um questionamento. O resultado foi positivo ou 
negativo? 
Se o resultado foi positivo, o que pode ser feito para que haja um processo de melhoria. Como 
podemos melhorar e / ou aumentar o nosso desempenho. 
Se o resultado foi negativo, verificar o que ocasionou o erro, corrigir para que essa situação, já 
vivenciada, não se repita. 
Pois bem, a isso chamamos de LIÇÕES APRENDIDAS (vide www.google.com.br – PMI – Gestão 
de Projetos - a importância de documentar as Lições Aprendidas). 
O que queremos dizer é que devemos perceber o que ocorreu, se acertos ou erros. Se forem 
acertos, procurar melhorar. Se forem erros, identificar o que ocorreu, o que causou esse erro, 
corrigir, documentar e disseminar para que todos tenham ciência do que está ocorrendo. 
Para que se possa fazer uma análise da organização é preciso que saibamos como ela se 
posiciona, como se relaciona com os módulos que compõem o ambiente que elas vivenciam. 
A seguir, uma representação desses relacionamentos. 
 
O AMBIENTE EM QUE AS ORGANIZAÇÕES CONVIVEM 
 
Nessa representação, podemos notar cinco (5) macromódulos: 
1 – Mercado Fornecedor 
2 – A própria organização (ao centro) 
3 – Mercado Receptor 
4 – Concorrência 
5 – Órgãos regulamentadores 
Podemos iniciar a análise do gráfico verificando a entrada de insumos para a organização. Ela, 
por sua vez, com a capacidade de desenvolver um produto, oferece ao mercado receptor que 
aceita ou não. 
Essa aceitação pelo mercado receptor (cliente) só se dará se esse produto for desenvolvido de 
forma a atender plenamente o desejo e a expectativa do mesmo. 
O que garantirá essa aceitação é a resposta que o cliente dará à organização, através do 
pagamento do produto adquirido. 
Esse processo aqui descrito é o que acontece em todo mercado competitivo. Existem várias 
ofertas de produtos ao mercado e quem tiver a melhor oferta garantirá a sua permanência. 
Esse processo é o que acontece sempre. Alguém recebe insumos, desenvolve um produto e 
oferece ao mercado receptor. 
Se todos agem dessa maneira, o que se pode fazer para criar um diferencial competitivo? 
Uma das estratégias é fechar uma parceria com o fornecedor para garantir sempre o melhor 
insumo, no momento certo, a um preço acessível. 
Por outro lado, para que o cliente seja atendido em suas expectativas e necessidades é preciso 
criar uma estratégia que o “aproxime” da organização. Hoje já existem várias formas de 
aproximar os clientes das organizações. 
É o “pensar pelo avesso” de Benjamin Curiat. 
Nesse caso, o conceito de Lições Aprendidas é perfeitamente aplicado. 
O módulo da Concorrência, pelo que se pode notar, está em todo o processo, vai desde o 
mercado fornecedor até o mercado receptor. 
No módulo de Órgãos Regulamentadores fica evidenciado que é necessário haver 
regulamentos e legislações para que a organização atue. Entre os órgãos regulamentadores, 
estão os governos (nos três níveis – federal, estadual e municipal), os conselhos regionais, 
agências regulamentadoras, etc.. 
E finalmente o módulo da Organização. Ele é composto basicamente de uma estrutura 
organizacional que possibilita à organização desenvolver todas as suas atividades, traduzidas 
no gráfico como fluxos das ações e o tipo de gestão que é utilizado para obtenção dos 
melhores resultados e aumento de desempenho. 
Reco-Reco – É uma estratégia de motivação desenvolvida para que os colaboradores tenham 
uma maior participação nas ações ou projetos desenvolvidos. 
Reco-Reco significa: RECONHECER e RECOMPENSAR 
 
 
Como falamos anteriormente, o mercado está muito dinâmico e cada vez mais competitivo. 
Diante dessa realidade, as organizações estão adotando estratégias que venham a garantir a 
sua posição no mercado e buscar novos negócios. 
Essa estratégia é buscar no mercado em que ela atua as oportunidades de novos negócios 
(ONN). 
Essa representação nos mostra como a organização deve agir na busca de oportunidades de 
novos negócios. 
Percebe-se que a organização está dividida em três níveis hierárquicos: a Alta Administração 
(AA), o nível intermediário (Gerencial ou Tático) e o nível operacional. 
A preocupação da AA é identificar no ambiente externo (acima da linha pontilhada) as 
oportunidades de novos negócios e, ao mesmo tempo, verificar internamente a capacidade da 
organização em absorver e atender essas oportunidades. 
Isso é verificado nos três níveis. Toda a organização deve estar envolvida. 
O questionamento que se faz é o seguinte: Temos capacidade para absorver essa nova 
oportunidade? 
A resposta a ser dada, deve ser tal, que possibilite à AA voltar ao ambiente externo, a tempo 
de ainda “brigar” por essa oportunidade. 
Se a resposta demorar muito, pode ser que a oportunidade tenha passado ou, pior, alguém foi 
mais rápido e conseguiu absorvê-la. 
Podemos concluir, então, que oportunidade é algo que todos estão à busca e que deve ser 
percebida, absorvida, fazendo com que a Oportunidade de Novos Negócios (ONN) se 
transforme em Novos Negócios (NN) 
 
CONCLUSÃO 
 
“Você não consegue se banhar duas vezes na mesma água do mesmo rio, pois outras águas e 
ainda outras vão fluindo...” Heráclito 
 
 
CONCEITUAÇÃO 
 
Começamos com a conceituação das palavras-chave do nosso estudo: 
Avaliação: segundo Aurélio, é levantar valores, avaliar as competências, as metas e osparâmetros estabelecidos para obtenção de resultados desejados. 
DESEMPENHO: é uma ação ou um conjunto de ações, de uma pessoa, dirigida a obtenção de 
um resultado específico (ou um conjunto de resultados), que tem lugar em um momento 
particular de fatores q eu forma seu contexto. 
 
Para um bom desempenho é necessário estabelecer determinadas ações direcionadas a 
metas, tais como: 
Para um bom desempenho é necessário estabelecer determinadas ações direcionadas a 
metas, tais como: 
 
 
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: 
É o processo através do qual uma ou mais pessoas formulam julgamentos sobre o 
desempenho dos outros, através dos seguintes itens: 
a) Observação sistemática de comportamentos e ações realizadas. 
b) Registro de Incidentes Críticos. 
c) Utilização de instrumentos e/ou escalas. 
d) Critérios de desempenho satisfatórios. 
OBEJTIVOS PRINCIPAIS 
 
A Avaliação de Desempenho é importante para as organizações, pois auxilia o gestor no 
processo decisório e tem como objetivos principais: 
a) Aferir os níveis de produtividade individual – Esse item é importante porque todas as 
pessoas envolvidas em qualquer atividade nas organizações devem ter como base o que 
fazer, como fazer e o que se espera dessas ações. 
b) Aferir os níveis de produtividade organizacional – Os níveis de produtividade 
organizacional devem refletir o somatório dos níveis de produtividade individual. Se o nível 
individual for considerado crítico, o nível organizacional terá como resultado um nível 
também considerado crítico. 
c) Reavaliar tecnologia, procedimentos e materiais – Esse item é muito importante, pois 
avaliar o nível tecnológico que a organização utiliza e serve para comparar se as 
competências e as habilidades dos colaboradores que estão envolvidos nessas ações são 
compatíveis com o que a organização pratica. 
d) Adequar os suportes internos às demandas externas – Essa adequação é fundamental, 
pois ela é que poderá garantir se a organização continuará atendendo às demandas do 
ambiente em que ela convive. O atendimento ou não dessas demandas poderá levar as 
organizações ao sucesso ou à sua morte. 
e) Aperfeiçoar políticas de incentivos e benefícios – Esse é outro item muito importante e 
que deve atender à maioria das reivindicações dos colaboradores. Os gestores começam a 
se preocupar com os seus colaboradores, proporcionando bem-estar e diferenciais, como 
uma política de retenção de talentos e incentivos não só financeiros, mas também de 
capacitação e promoções. 
f) Reorientar metas, diretrizes e políticas – Esse item deve ser o reflexo dos resultados 
obtidos após os resultados da avaliação de desempenho. Isso significa que a organização 
deve estar sempre se preocupando em estar adequada com as metas estabelecidas e a sua 
real capacidade de atendê-las. 
g) Subsidiar processo decisório – Todo processo decisório depende exclusivamente de 
informações. As decisões devem proporcionar aos gestores escolher alternativas que 
venham a atender aos objetivos e metas estabelecidas. O processo decisório está 
intimamente ligado ao realinhamento das estratégias, ajustando-se sempre que necessário 
a uma nova realidade. 
 
A IMPORTÂNCIA DA AVALIAÇÃO PARA OS GESTORES 
 
Podemos perceber claramente a importância da avaliação de desempenho como um 
instrumento impulsionador para: 
PRIMEIRO: a) Desenvolver habilidades de comunicação e discussão de objetivos: Diz respeito à 
necessidade que os gestores têm em discutir e difundir os objetivos a serem alcançados por 
todos os níveis organizacionais, levando-se em consideração as reais capacidades das mesmas 
em atingi-los. Somente desta forma será possível obter êxito. 
SEGUNDO: b) Negociar padrões de desempenho: Estabelecer padrões compatíveis com as 
competências dos colaboradores, tendo sempre como meta a obtenção dos objetivos 
individuais e organizacionais. Esses padrões servirão de parâmetros para que a organização se 
mantenha competitiva. 
TERCEIRO: c) Identificar e diagnosticar problemas de desempenho: A avaliação de 
desempenho, como já foi dito anteriormente, deve ser um processo contínuo de 
monitoramento através de medições dos resultados obtidos, que possibilite aos gestores 
tomarem decisões que venham a atender os padrões de desempenho estabelecidos. 
QUARTO: d) Elaborar planos de ação e planos de acompanhamento de carreiras: Esse item é 
de extrema importância. Planos devem ser elaborados através do pleno conhecimento do 
ambiente interno da organização, dos resultados obtidos e dos resultados desejados. 
 
 
CONCLUSÃO 
 
Podemos perceber os principais objetivos da Avaliação de Desempenho: 
a) Diagnosticar discrepâncias de desempenho. 
b) Identificar necessidades de capacitação. 
c) Validar sistema de promoção e carreira. 
d) Avaliar e orientar políticas e diretrizes. 
e) Apoiar processos de tomada de decisão administrativa. 
f) Validar processo seletivo e apoiar sistema de acompanhamento de pessoal. 
g) Orientar programas de desenvolvimento de pessoal e de higiene e segurança do trabalho. 
h) Apoiar programas de mudança e desenvolvimento organizacional. 
 
Aula 2: Conceitos de Sistemas 
 
 
 
Essas setas são conhecidas como REALIMENTAÇÃO. 
Elas significam uma reentrada ou retorno ao sistema dos resultados alcançados e que passam 
a influenciar todas as ações de funcionamento da organização. 
Ela atua basicamente como um mecanismo que permite à organização orientar-se em relação 
às expectativas e necessidades do ambiente externo e verificar se elas foram atendidas ou nã. 
 
Esse resultado (atendido ou não) é que garantirá que a organização se posicione no ambiente 
externo. 
A REALIMENTAÇÃO também pode ser chamada de LIÇÕES APRENDIDAS. 
Lições Aprendidas é algo que todos devem aprender. Diz respeito à jornada de melhoria 
contínua e aumento de desempenho. 
Lições Aprendidas implica em aprender antes de fazer, enquanto fazemos e depois de ter feito. 
Lições Aprendidas são aquelas que temos condições de relatar, após ter executado uma 
atividade. 
Lições Aprendidas é a constatação de algo que fugiu à normalidade. Nesse momento é preciso 
fazer uma análise do que ocorreu. 
O que pode ter acontecido que gerou essa não conformidade ou uma conformidade? 
Nesse ponto é preciso reunir as pessoas envolvidas e refazer os planos. Aprender com os erros 
e com os acertos. Isso caracteriza uma Lição Aprendida. 
 
Os procedimentos que os gestores devem executar são: 
a) Identificação da situação; 
b) Planejamento de uma ação corretiva; 
c) Colher um resultado positivo ou negativo; 
d) Registrar e distribuir o aprendizado. 
 
 
 
A visão sistêmica de uma organização e atuação das pessoas como responsáveis na execução 
de atividades, que deverão atender às necessidades e expectativas do mercado e acionista. 
Essa representação nos mostra uma visão sistêmica de uma organização com os componentes 
característicos de um sistema (entrada, processamento e saída). 
Podemos perceber uma estrutura vertical (por funções) e uma estrutura horizontal (por 
atividades). 
 
Essa representação é muito útil para os nossos estudos de Gestão de Desempenho, pois nos 
mostra as pessoas envolvidas nas atividades e o quanto elas são importantes para o 
desempenho individual e organizacional. 
 
DEFINIÇÃO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
Ao iniciarmos o nosso estudo, precisamos perceber o que é planejar estrategicamente. 
Planejar estrategicamente é o processo de formulação dos objetivos a serem alcançados pela 
organização. 
Elaboração de programas de ações, que viabilizarão atingir esses objetivos. 
O ambiente interno, aliado ao ambiente externo, deve ser considerado pela alta 
administração. 
 
Como componentes do ambiente interno, podemos perceber: 
a) Conhecer a visão de futuro; 
b) Conhecer a missão do negócio; 
c) Conhecer os princípios de valores; 
d) Conhecer o clima e a cultura;e) Conhecer as ações desenvolvidas ou os fluxos das ações – pontos fortes ou fracos; 
f) Conhecer os manuais de procedimentos. 
 
Como componentes do ambiente externo, podemos perceber: 
a) Os clientes; 
b) Os fornecedores; 
c) Os concorrentes; 
d) Os órgãos regulamentadores; 
e) As tendências do mercado que atua (oportunidades e ameaças). 
Através desses componentes é que a Alta Administração poderá estabelecer planos 
empresariais, partindo de uma premissa sustentada pela COERÊNCIA entre esses dois 
ambientes. 
Esses planos empresariais compreendem o estabelecimento dos objetivos (resultados 
esperados), as estratégias (escolha de uma alternativa para alcançar os objetivos esperados), a 
alocação dos recursos necessários e a identificação dos profissionais devidamente capacitados 
para executá-los. 
O Planejamento Estratégico viabiliza o processo de tomada de decisão e deverá atender aos 
objetivos esperados. 
Ele permite o alinhamento dos componentes do planejamento. 
 
VALORES 
 
Os valores (crenças ou princípios) da organização funcionam como diretrizes de conduta para 
os colaboradores, orientam a definição de políticas e permitem o modelo de gestão. 
Quando eles representam as práticas da organização, ou seja, estão incorporados nas ações do 
dia a dia dos gestores e colaboradores, eles determinam a cultura organizacional e influenciam 
o clima organizacional. 
Os valores devem ser traduzidos em comportamentos para que possam ser percebidos e 
avaliados. 
Eles têm um impacto direto na imagem da organização e fazem parte dos bens intangíveis, que 
compõem seu capital intelectual. 
São importantes no relacionamento com os seus clientes, parceiros e fornecedores e demais 
entidades envolvidas e podem garantir a sua permanência no mercado, que pode ser traduzida 
com a satisfação e encantamento dos seus clientes. 
Uma vez definidos e difundidos os valores, eles devem ser vivenciados pelos colaboradores. De 
nada adiantará, se os valores não forem implementados no dia a dia da organização. 
Os valores bem disseminados por todos os níveis da organização promovem a uniformidade na 
atitude dos seus colaboradores. 
Quando uma organização estabelece como valor a “ética nas relações”, esse valor deve ser 
traduzido em um conjunto de comportamentos, que irão orientar as ações das pessoas nas 
suas relações internas e externas, enquanto estiverem representando a organização. 
Esses comportamentos deverão ser observados, cobrados e avaliados pela organização, pois 
seu intuito é criar uma identidade empresarial, que favoreça o seu negócio e a sua 
perpetuação no mercado. 
 
Segundo Thiry-Cherques, em seu livro “Ética para Executivos”, a ética aplicada às 
organizações compreende questões do tipo: 
a) Quais os deveres em relação aos ambientes em que a organização está inserida? 
b) É justo “blefar” em uma negociação? 
c) A competição é moralmente justificada? 
d) Devemos aceitar algum agrado das pessoas envolvidas nas transações da organização? 
 
 
 
 
 
ESTRATÉGIAS 
 
As estratégias, por sua vez, representam o meio ou o caminho escolhido pela organização para 
atingir seus objetivos. Um único objetivo pode ser alcançado de diversas maneiras. 
A estratégia envolve decisões compatíveis com o prazo estabelecido para alcançar o objetivo 
(Visão de Futuro). 
A estratégia é a forma como estipulamos as ações a serem desenvolvidas. Podemos visualizar 
as estratégias em todos os níveis da organização (alta administração, gerencial ou tático e 
operacional). 
O alinhamento da estratégia com os ambientes em que ela atua (interno e externo), é 
condição sine qua non (necessária) para a sua sobrevivência em um ambiente competitivo. 
A adequação da estratégia às mudanças do mercado proporcionará um diferencial 
competitivo, que garantirá uma vantagem também competitiva. 
 
PLANOS DE AÇÕES 
 
A partir das estratégias e prioridades da organização, formaremos o Plano de Ações da 
organização. 
 
Um Plano de Ações é consequência natural das decisões sobre sete questões. As palavras em 
inglês, no início, permitem afirmar que um Plano de Ações fica pronto quando conseguimos 
responder aos 5W 2H, que significa: 
WHAT - O que será feito? 
WHY - Por que será feito? 
WHERE - Onde? 
WHEN - Quando? 
WHO - Por quem? 
HOW - Como? 
HOW MUCH - Quanto? 
 
O QUE SERÁ FEITO? Título de uma ação a ser implementada. 
POR QUE SERÁ FEITO? Resultado esperado ou meta a ser atingida. 
COMO SERÁ FEITO? As etapas, ou grandes marcos da ação, que deverão ser implementadas. 
QUANDO SERÁ FEITO? Prazos de início e término das etapas. 
QUEM DEVERÁ FAZER? Responsabilidades ou quem deverá fazer cada etapa prevista. ONDE 
SERÁ FEITO? Responsabilidades ou quem deverá fazer cada etapa prevista. 
ONDE SERÁ FEITO? Local onde as etapas deverão ser implementadas 
QUANTO VAI CUSTAR? Custo de cada etapa e o valor consolidado, representando o 
orçamento do plano. 
 
Aula 3: Elementos de entrada associados à estrutura 
 
INTRODUÇÃO 
 
Como vimos na aula anterior, a representação conhecida como Nível de Trabalho apresenta os 
elementos fundamentais para a avaliação de desempenho. Que elementos são esses? 
Os insumos, as áreas, as pessoas, o produto desenvolvido, os acionistas e o mercado 
propriamente dito. 
As pessoas estão representadas pelos cargos que ocupam e as atividades que desenvolvem. 
O que podemos entender como cargos? 
Os cargos são definidos, hoje em dia, como algo que requer maior flexibilidade e capacitação 
contínua de quem os ocupa devido à necessidade de seu desempenho ser cada vez maior. 
O cargo é a forma pela qual podemos conhecer e analisar todas as atividades desenvolvidas 
em uma organização. Através dele podemos identificar responsabilidades e ter conhecimento 
de onde o indivíduo que o exerce está situado na estrutura representada pelo organograma. 
É através dessa representação que podemos visualizar os níveis hierárquicos, a posição que 
um determinado cargo ocupa na estrutura organizacional, a quem o mesmo se reportará (seus 
superiores imediatos) e sobre quem terá autoridade (seus subordinados imediatos). 
 
Segundo o modelo de análise de estrutura de Peter Drucker, o cargo deve ser avaliado sob 
três tipos: 
a)Análise da Atividade: O que deve ser feito? Quais os trabalhos que têm afinidades e que 
podem ser reunidos sob uma única direção. Por exemplo, as atividades financeiras ficarem 
reunidas em um órgão, que centralize todas essas atividades. Qual a importância dessa 
atividade para que seja atribuído um processo de tomada de decisão? 
b)Análise das Decisões: Qual a importância dessa atividade para que seja atribuído um 
processo de tomada de decisão? 
Autoridade e responsabilidade necessárias em diferentes níveis hierárquicos. 
c)Análise das Relações: As relações devem ser analisadas em todos os sentidos. A tendência é 
que seja feita uma análise de cima para baixo. A análise do chefe para quem executa as 
atividades. As relações de baixo para cima também devem ser analisadas, como também as 
relações laterais. A relação lateral é muito importante, pois proporciona e contribui para que o 
gerente de uma atividade fique ciente do quanto está sendo atendido em suas necessidades e 
vice-versa. 
 
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS POR FUNÇÃO 
 
Como vimos anteriormente, o organograma apresenta toda a estrutura hierárquica de uma 
organização. 
Ele é definido como uma representação gráfica da estrutura da organização. 
 
Existem vários tipos de representação, cada qual atendendo a uma necessidade específica. 
No nosso caso, por se tratar de avaliação de desempenho, vamos nos deter na projeção de 
estruturas organizacionais por FUNÇÃO. 
A principal característica deste tipo de estrutura é o agrupamento das atividades de mesma 
natureza. 
Por exemplo, todas as atividades/tarefas ligadas à produção deverão estar centralizadas num 
único órgão – diretoria/departamentode Produção –, tendo um gestor responsável. 
Para montarmos essa estrutura, precisamos estar atentos aos Princípios de Fayol (Henry 
Fayol), que falam sobre Unidade de Comando. 
 
 
 
Uma alternativa que as organizações estão adotando, com sucesso, são as estruturas por 
processos ou a gestão por processos. 
Como vimos na representação da organização por Nível de Trabalho (ao lado), os processos 
permeiam toda a organização e são interligados de forma que um processo alimente o outro. 
 
Podemos dizer que um processo é fornecedor quando o produto desse processo serve de 
insumo para outro processo que, nesse caso, pode ser chamado de cliente. 
Esse ciclo forma uma cadeia de fornecedores e clientes que tem início no fornecedor externo e 
término no cliente externo. 
Fica bem caracterizada uma cadeia de causas e efeitos. 
Para a avaliação de desempenho, essa cadeia de causas e efeitos permitirá a intervenção dos 
gestores responsáveis a qualquer tempo, pois permite monitorar todas as ações 
desenvolvidas. 
 
É importante perceber os dois grandes ambientes: na representação à esquerda do diagrama, 
podemos observar a empresa e os processos que são desenvolvidos (meio, fim e gerenciais), 
todos direcionados para a entrega do produto final. À direita está representado o ambiente, 
que é o mercado em que a organização atua. 
Processos meio são aqueles considerados como apoio e suporte aos processos fim. 
Processos fim são aqueles que estão diretamente ligados ao desenvolvimento do produto 
final. 
Processos gerenciais são aqueles que monitoram tanto os processos meio como os processos 
fim. 
Para a execução das atividades é preciso que façamos um escalonamento da estrutura 
organizacional. 
A menor estrutura organizacional de uma empresa é definida como cargo. Aos cargos/funções 
são atribuídas responsabilidades e atividades (que geram produtos) e definidas as 
competências necessárias para exercê-los. 
 
As competências (CHA) 
 
As competências (CHA) representam um conjunto de: 
Conhecimento – Gerado através da troca do saber das pessoas envolvidas. Inclui formação e 
informação. 
Habilidade – Saber fazer. Aplicação prática e experiência adquirida e necessária. 
Atitude – Comportamento, moral e ética no fazer. 
Portanto, todas as pessoas que exercem algum cargo/função, dentro de uma organização, 
geram algum tipo de produto, que vai ser consumido/utilizado por alguém, dentro ou fora 
dessa organização (clientes/usuários). Para gerar esses produtos com qualidade (atendendo às 
necessidades do cliente/usuário), precisam dominar um determinado conjunto de 
competências. 
Esses produtos são gerados mediante atividades de rotina (processos) e, para executá-las, as 
organizações dispõem de recursos como máquinas, ferramentas, matérias-primas, materiais, o 
próprio tempo, entre outros, que devem ser otimizados (bem utilizados) para manter os custos 
dentro de padrões definidos. É por meio desses elementos que iremos identificar a eficácia 
(produtos) e a eficiência (processos) das pessoas envolvidas nas atividades operacionais. 
 
 
PLANO DE SUCESSÃO 
 
As organizações que trabalham com plano de sucessão procuram identificar os profissionais 
com potencial para assumir novos desafios na estrutura organizacional. 
O critério de avaliação deve ser diferenciado entre cargos gerenciais e técnicos, mas não se 
prende somente ao domínio de competências e/ou resultados apresentados na função. 
 
 
 
A competitividade está ligada diretamente aos diversos conceitos básicos da gestão da 
qualidade, entre eles: baseada no produto, baseada no usuário, baseada na produção e 
baseada no valor. 
Baseada no produto: 
“Diferenças de qualidade correspondem a diferenças de quantidade de algum ingrediente ou 
atributo desejado” – Lawence Abbott 
 
 
Baseada no usuário: 
“Qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos” – Corwin Edwards 
“Qualidade é adequação ao uso” – Edward Deming 
“Na análise final de mercado, a qualidade de um produto depende de até que ponto se ajusta 
aos padrões das preferências do consumidor” – Alfred Kuehn e Ralph Day 
 
Baseado na produção: 
“Qualidade significa conformidade com as exigências” – Philip Crosby 
“Qualidade é o grau em que o produto específico está de acordo com o projeto ou 
especificação” – Harold Gilmore 
 
Baseado no valor: 
“Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o controle da variabilidade a um 
custo aceitável” – Robert Broh 
“Qualidade quer dizer o melhor para certas condições de cliente. Essas condições são: a) o 
verdadeiro uso, b) o preço de venda do produto” – Armand Feigenbaum 
 
Para que essa competitividade possa ser verificada e conquistada, podemos atribuir a ela 
alguns desdobramentos básicos dos conceitos de qualidade, segundo David Garvin: 
a) Desempenho; 
b) Confiabilidade; 
c) Conformidade; 
d) Durabilidade; 
e) Atendimento; 
f) Estética; 
g) Qualidade percebida. 
Desta forma, podemos perceber que a competitividade das organizações está associada à sua 
eficácia e eficiência. 
A eficácia está relacionada à capacidade de atingir os objetivos ou fazer o que é certo. 
A eficiência está relacionada à capacidade da minimização dos recursos utilizados ou fazer bem 
as coisas. 
 
A COMPETITIVIDADE COMO FATOR DE SOBREVIVÊNCIA 
 
Ela significa a posição que uma organização ocupa, diante das outras organizações, no mesmo 
mercado. 
Essa corrida entre as organizações faz com que as mesmas adotem medidas que visem ocupar 
a melhor posição no mercado. 
O que pode ser percebido hoje é que existe um número maior de ofertas de produtos cada vez 
melhores. 
Em contrapartida, há do lado de fora das organizações uma demanda exigente, conhecedora 
do que deseja adquirir e com mais alternativas de escolha para compra. 
As organizações só sobreviverão se forem (ou se tornarem) competitivas. 
As organizações atuam em um ambiente dinâmico e complexo. 
Esse ambiente de mudanças e transformações fará com que as organizações venham a obter o 
sucesso esperado se tiverem a capacidade de perceber e se adequar a essa nova realidade. 
Se as organizações não tiverem essa capacidade, elas fatalmente perderão a competitividade e 
gradativamente diminuirão a sua participação no mercado. 
 
Para sobreviver e ter sucesso, as organizações precisam adotar ações que despertem um 
interesse maior dos seus clientes. Essas ações passam por processos de inovação contínua, 
atraindo para si os clientes e fornecedores. 
A competitividade das organizações está associada à sua eficácia e à sua eficiência. 
A eficácia está relacionada à capacidade de atingir os objetivos ou fazer o que é certo. 
Os indicadores de eficácia estão associados às metas ou aos produtos das atividades 
desenvolvidas nas organizações. 
As metas podem ser associadas às rotinas ou às inovações definidas pelas organizações. 
 
METAS ASSOCIADAS ÀS ROTINAS OU ÀS INOVAÇÕES 
 
METAS ASSOCIADAS ÀS ROTINAS: 
As metas associadas às rotinas fazem parte das atribuições dos cargos/funções e podem ser 
identificadas no instrumento de descrição do cargo. Nesse instrumento, cada cargo tem 
definido um conjunto de atividades/metas que resultam em “produtos”. Por exemplo, um 
analista de recursos humanos pode ter como atribuição/meta fazer o fechamento da folha de 
pagamento. Logo, o produto do seu trabalho é a folha de pagamento elaborada. Um analista 
contábil, por sua vez, pode ter como atribuição/meta montar o balancete mensal. Logo, o 
produto do seu trabalho é o balancete montado. Ao vendedor caberá a atribuição de vender 
determinada quantidade de produtos. Logo, o produto do seu trabalho é uma determinada 
receita de vendas. Nesses casos, a eficácia pode ser verificada pelo resultado desses produtos 
– a folha de pagamento e o balancete devidamente montados e sem erros e a receita de 
vendas planejada devidamente atingida. 
 
METASASSOCIADAS ÀS INOVAÇÕES: 
As metas associadas às inovações são estabelecidas a partir da necessidade de 
mudanças/inovações identificadas pela organização. Pode ser uma nova linha de produtos, um 
novo sistema de gestão, abertura de uma nova filial, criação de um sistema de vendas por 
computador (vendas online), etc. Essas metas são desdobradas entre as diversas unidades 
administrativas, conforme suas atribuições. Por exemplo, a abertura de uma nova filial vai 
demandar ações de profissionais da área de logística (abastecimento da nova filial), de 
manutenção (instalações físicas), de RH (contratação e treinamento de pessoal), de 
suprimentos (aquisição de maquinários, móveis, etc.) e de operações (operacionalizar a filial). 
Cada uma dessas áreas deverá designar profissionais para fazer a parte que lhes foi atribuída 
no plano, dentro de um cronograma e orçamento preestabelecidos. Nesse caso, a eficácia 
desses profissionais pode ser verificada pelo cumprimento das atividades previstas no plano de 
ação para abertura da nova filial. 
 
ATENDER ÀS NECESSIDADES SOS CLIENTES: 
A qualidade é um importante fator de manutenção das relações com os clientes, sejam 
internos ou externos. 
Independente dos resultados alcançados (positivos ou negativos) através das medições dos 
indicadores, esses resultados afetarão direta ou indiretamente o relacionamento com os 
clientes. 
É importante frisar que é o resultado obtido após a medição do indicador, que possibilitará ao 
gestor analisar esse resultado e agir de forma adequada. 
 
OS INDICADORES PODEM SER CONSIDERADOS COMO: OBJETIVOS E SUBJETIVOS 
 
Um indicador classificado como objetivo é autoexplicativo. Quando a sua identificação não 
gera nenhum tipo de dúvidas do que está sendo medido. 
 
Por exemplo: Quantidade de vendas por mês, número de novos clientes, quantidade de cursos 
oferecidos e quantidade de cursos realizados. 
Um indicador classificado como subjetivo é aquele que precisa ser demonstrado e 
interpretado para que não haja dúvidas na hora da sua medição. 
Por exemplo: IDH – Índice de Desenvolvimento Humano. 
 
INDICADORES DE EFICIÊNCIA 
 
Os indicadores de eficiência, por sua vez, estão associados ao como fazemos. Isto envolve a 
administração/uso dos recursos disponibilizados, dos processos organizacionais e dos métodos 
de trabalho – eficiência é fazer do modo certo. 
Esses indicadores estão associados aos métodos de trabalho, que por sua vez determinam os 
recursos (tipo e quantidade) utilizados para realização das atividades (tempo, matéria-prima, 
equipamentos, ferramentas, mão de obra, etc.) e a forma como devem ser empregados 
(normas e procedimentos), estabelecendo o know-how (tecnologia empregada) das atividades 
(processos). 
Os indicadores de eficiência também podem ser classificados como indicadores de 
produtividade. 
 
Os indicadores de produtividade são de natureza objetiva, normalmente traduzida em 
números ou percentuais, e estabelecem a relação entre produtos/insumos – quanto se gasta 
para fazer uma atividade/produto. Eles representam o quanto foi utilizado de recursos para 
gerar uma determinada quantidade de produtos. 
 
As respostas ás perguntas do diagrama medirão o índice de produtividade: 
A produtividade pode ser afetada: 
- Pelo método empregado (tecnologia de transformação de insumos em produtos). 
- Pelo profissional responsável pela execução da atividade (domínio das competências 
necessárias para a execução das atividades). 
Uma pessoa pode ser eficaz (o produto do seu trabalho atender às necessidades dos 
clientes/usuários) sem ser eficiente (gastar mais recursos do que o previsto no procedimento 
padrão) ou ser eficiente (utilizar os recursos previstos ou menos) sem ser eficaz (a 
atividade/produto não ser concluído e/ou não alcançar o resultado esperado pelos 
clientes/usuários). 
 
A frase abaixo caracteriza perfeitamente o pensamento pelo qual as organizações devem 
seguir: 
“As organizações devem estar à busca de níveis de desempenho nunca antes alcançados.” 
A busca desses resultados deve ser o foco de toda organização e isso se deve da maneira como 
a sua gestão atua, tendo como premissas a visão e missão da mesma. 
Tornar o trabalho produtivo e o trabalhador realizado é o grande desafio da administração. O 
homem é o mais nobre dos recursos produtivos, por sua capacidade de criar, adaptar e inovar. 
Ele representa o capital intelectual, recurso produtivo de maior valor agregado da organização. 
O capital intelectual é inerente ao homem. Ele agrega valor à organização quando este 
conhecimento se transforma em produtos, processos e políticas (capital estrutural). 
Os produtos (bens ou serviços) são os resultados pelos quais as organizações alcançam sua 
eficácia, que por sua vez está associada à satisfação de necessidades e expectativas dos 
clientes (internos ou externos) e relacionada diretamente com a manutenção ou ampliação 
das atividades (receita). 
Através do desenvolvimento dos processos (conjunto de ações integradas, direcionadas a um 
objetivo), as organizações alcançam sua eficiência. Eles estão diretamente relacionados ao 
método, à tecnologia e aos recursos empregados e são determinantes do custo de operação e 
sua rentabilidade (lucro). 
 
 
Esses processos podem ser divididos em três grandes grupos: 
PROCESSOS-MEIO: São os processos de apoio que sustentam os processos-fim. 
PROCESSOS-FIM ou PRIMÁRIOS: São os processos que estão ligados diretamente ao produto 
final. 
PROCESSOS GERENCIAIS: São os processos de controle e monitoramento dos dois processos. 
Em cada processo executado encontramos indicadores de desempenho. Esses indicadores são 
medidos periodicamente, apresentando resultados. 
É através desses resultados que se pode constatar os níveis de eficácia e eficiência. 
 
 
 
 
 
ONDE PODEMOS PERCEBER A GESTÃO DE DESEMPENHO? 
 
Um dos principais ativos das organizações são os seus recursos humanos. Para que esse ativo 
dê o melhor rendimento, é preciso fazer com que ele esteja motivado, preparado, organizado 
e alinhado ao plano organizacional. 
Portanto, o sistema de gestão de desempenho tem como missão avaliar a qualidade dos 
produtos e a produtividade nos processos de cada pessoa, no exercício de um cargo/função 
organizacional. Assim como o domínio das competências inerentes a esses cargos/funções. 
Quanto mais específico for o conjunto de parâmetros, maior será a precisão de diagnóstico e 
mais efetivas se tornarão as ações de manutenção ou correção de desempenho. 
Praticamente a gestão de desempenho pode ser considerada um sistema de informações que 
possibilita ao gestor ter uma visão ampla e integrada e tomar decisões. 
Diante da necessidade das organizações se manterem competitivas no mercado, a gestão de 
desempenho deve auxiliar na busca da excelência dos seus processos e produtos, tendo como 
fator preponderante a valorização dos seus recursos humanos. 
 
Aula 4: PROCESSAMENTO – ESCOLHENDO A METODOLOGIA E 
DEFININDO O PROCESSO 
 
INTRODUÇÃO 
A definição do método de avaliação de desempenho está diretamente relacionada aos 
ambientes que fazem parte da organização. 
Esses ambientes são: ambiente interno e externo. 
No ambiente interno, temos os seguintes fatores: a visão de futuro, a missão do negócio, os 
processos desenvolvidos, os princípios e valores, clima e cultura organizacional. 
No ambiente externo, temos os seguintes fatores: os fornecedores (insumos), os concorrentes, 
os clientes, os órgãos reguladores e os principais acionistas. 
A seta de retorno é conhecida como retroalimentação ou feedback. 
Essa retroalimentação tem como objetivo dar toda e qualquer informação sobre os resultados 
obtidos pelas organizações. 
Como vimos na aula anterior (a necessidade que as organizações têm de se manter 
competitivas), todas as informações adquiridas são importantes e devem ser analisadas. 
É através dessa análiseque os gestores poderão tomar as decisões cabíveis para a avaliação de 
desempenho. Assim sendo, a retroalimentação está sendo denominada como “LIÇÕES 
APRENDIDAS”. 
O termo “Lições Aprendidas” é encontrado em diversos artigos - livros, blogs e sites - como se 
tivesse uma única definição. A maior parte dessas referências trata uma lição aprendida como 
um conceito único e do conhecimento de todos. Contudo, existem diversas definições que 
encontramos na literatura, a saber: 
“Uma lição é realmente aprendida quando modificamos nosso comportamento para refletir o 
que sabemos agora.” 
(Fonte: The Centre for Wildfire Lessons em: http://www.wildfirelessons.net/) 
É um conhecimento obtido a partir da vivência de uma experiência e o mesmo gera a 
modificação de um comportamento, seja este em nível tático, operacional ou estratégico da 
organização. 
(Fonte: Army Lessons Learned Program (ALLP); Headquarters; Department of the Army; 
Washington, DC; 17 October 2006; http://www.army.mil/usapa/epubs/pdf/r11_33.pdf) 
São narrativas que explicitam conhecimentos ou um entendimento adquirido através de uma 
experiência, que pode ser tanto positiva como negativa. A lição relata o que era esperado 
acontecer, os fatos e desvios ocorridos, a análise das causas desses desvios e o que pôde ser 
aprendido durante o processo. (Fonte: Milestone, 2009 em http://www.milestone-ti.com.br) 
E quando ocorre uma lição aprendida? 
Uma lição aprendida ocorre quando planejamos uma atividade com o intuito de obter um 
resultado final e este não acontece, ocorrendo um desvio. 
Quando após a análise de uma situação, um grupo ou equipe define o que deve ser feito de 
forma diferente da próxima vez. 
Quando é feito o registro de um aprendizado? 
Quando ocorre um desastre ou um problema, como foi o caso na Campanha de Vacinação da 
Rubéola, e se faz uma análise do que poderia ter sido evitado. 
(Fonte: Estratégia de Eliminação da Síndrome da Rubéola Congênita; Maria de Lourdes de 
Sousa Maia; em: http://www.saude.rio.rj.gov.br/media/palestra_rubeola_Dra%20Lourdes.pdf) 
Resumindo, podemos dizer que Lições Aprendidas é o registro dos resultados obtidos pela 
organização. 
Esses resultados podem ser favoráveis ou desfavoráveis. 
A organização tem que ser capaz identificar os resultados, discuti-los, registrá-los e disseminá-
los pelas pessoas envolvidas. 
Aprender com os erros e com os acertos. 
Para a gestão de Desempenho é fundamental que as organizações adotem essa postura, pois 
ela permitirá identificar o que deu errado e corrigir para não errar novamente e o que deu 
certo para continuar melhorando cada vez mais, de acordo com a política de melhoria 
contínua. 
 
PROCESSAMENTO – ESCOLHENDO A METODOLOGIA E DEFININDO O PROCESSO 
 
O processamento das informações é feito através de um conjunto de ações, que podem ser 
conhecidas como um sistema. Dependendo de algumas características da organização, esse 
sistema pode ser automatizado (informatizado) ou manual. 
 
A escolha pela forma do sistema de avaliação de desempenho pode ser feita a partir das 
seguintes situações: 
a) Do porte da organização, no que diz respeito à quantidade de cargos cadastrados na 
organização. 
b) Pela complexidade operacional, no que diz respeito ao número de variáveis a serem 
analisadas. 
c) Pela velocidade de processamento das informações necessária para o processo de tomada 
de decisão. 
Qualquer processo de cálculos de estatísticas e tabulações é muito complexo. 
Essa complexidade está diretamente relacionada aos fatores que queremos conhecer, à 
quantidade de itens a serem processados e à velocidade com que as informações chegam até 
os gestores. 
Organizações com grande número de cargos/funções ou não tão grandes, mas com modelos 
de múltiplas fontes e individualização dos fatores de avaliação por tipo de cargo/função, irão 
demandar maior esforço para apurar os resultados. Nesses casos, é recomendado que as 
empresas desenvolvam ou contratem sistemas informatizados que facilitem o processo. 
O emprego de formulários manuais demandaria um tempo excessivo de tabulação e 
tratamento dos dados e atrasaria a informação necessária ao processo decisório. 
Esse aspecto será determinante e o sistema deverá ser informatizado ou manual. 
A periodicidade da avaliação varia de empresa para empresa. O ideal é que o ciclo de avaliação 
seja compatível com as características do negócio. 
Empresas que sofrem transformações rápidas, ou possuem ciclos de negócios curtos, devem 
adotar ciclos de avaliação em prazos menores (mensal, bimestral ou trimestral). As menos 
sensíveis podem adotar um ciclo semestral ou anual. 
É importante ressaltar que, a cada ciclo, os fatores de avaliação devem ser ajustados à nova 
realidade do negócio. 
 
FATORES QUE INFLUENCIAM NO MODELO DE AVALIAÇÃO 
 
A cultura organizacional influencia na escolha do modelo de avaliação a ser empregado, na 
medida em que representa os valores praticados pela administração. Conforme o estilo de 
liderança, o modelo de avaliação pode assumir características distintas. 
O modelo formal, ou explicitado pela organização, é que determina a responsabilidade pelo 
processo avaliativo. 
 
Ele pode ser: 
• Conservador - baseado na percepção da chefia imediata. 
• Liberal - onde é solicitado que cada empregado se autoavalie. 
• Democrático – modelo de múltiplas fontes em que pessoas que podem contribuir para 
avaliar a performance do funcionário e da própria organização são convocadas a participar do 
processo e manifestar suas percepções. 
 
As características da cultura organizacional também serão determinantes para: 
 
• Seleção dos parâmetros de avaliação - o que é importante avaliar. 
• Escolha de quem vai avaliar - quem julga o desempenho. 
• Definição das ações decorrentes - interação com os demais processos de gestão de pessoas 
(treinamento e desenvolvimento, reconhecimento e recompensa, plano de sucessão, 
remuneração, transferências e desligamentos). 
O estilo de liderança, decorrente da cultura organizacional, pode influenciar o modelo de 
avaliação. Clique aqui e veja um quadro explicativo. 
 
MODELOS DE AVALIAÇÃO: 
 
MODELO AUTOCRÁTICO 
O modelo autocrático é baseado na percepção do chefe imediato. As organizações que 
utilizam este modelo acreditam que o gestor deve ser o único responsável pela avaliação de 
sua equipe. Predomina o princípio da hierarquia, onde o chefe possui plenos poderes para 
julgar o desempenho e determinar as ações decorrentes desta avaliação. 
 
MODELO LIBERAL 
O modelo liberal consiste na autoavaliação e parte do princípio de que as pessoas possuem 
uma autocrítica apurada, sendo capazes de perceber seus pontos fortes e fracos e determinar 
os aspectos que devem ser desenvolvidos e/ou reforçados. 
O chefe só se manifesta se consultado pelo subordinado e atua mais como um “mentor”, 
auxiliando na escolha dos caminhos de desenvolvimento das competências de excelência da 
função. 
 
MODELO DE MÚLTIPLAS FONTES 
Modelo Híbrido 
Algumas empresas adotam um sistema híbrido, onde o chefe avalia seus subordinados e cada 
empregado se autoavalia, aplicando-se um mecanismo de busca de um termo comum. 
No caso de não haver consenso sobre a avaliação final e a empresa optar pela versão da 
chefia, o modelo deixa de ser híbrido e passa à condição de autocrático. 
Se a empresa optar pela média entre as avaliações, o modelo deixa de ser de consenso e passa 
a ser de média; não espelha necessariamente a real performance do avaliado, já que a média 
pode distorcer a realidade (um desempenho avaliado como excelente por uma pessoa e 
péssimo por outra pessoa terá como resultado um desempenho médio, que não condiz com a 
visão de nenhum dos observadores). 
No caso da empresa optar pela versão do empregado, o modelo deixa de ser híbrido e passa à 
condição de liberal. 
 
Comitês 
Algumas organizações formam um comitê, com a participaçãodos principais executivos da 
empresa e do profissional responsável pela área de Recursos Humanos (algumas vezes, este 
papel é exercido pela pessoa responsável pelo DP). 
São normalmente organizações pequenas e com a operação centralizada em único escritório, 
de tal forma que todos se conhecem e a interação entre avaliados e avaliadores é constante. 
Trata-se de um modelo de múltiplas fontes, no qual o processo de avaliação se dá em reuniões 
fechadas, em que cada executivo apresenta sua percepção do desempenho de sua equipe e 
sugere as ações decorrentes para cada caso. 
As avaliações são submetidas ao grupo que manifesta sua concordância ou discordância da 
análise apresentada e busca-se um consenso sobre as ações decorrentes. 
Como as ações decorrentes incluem a questão de recompensa (bônus) e existe um limite 
predefinido de verba para esse fim, os gestores buscam defender os profissionais de sua 
equipe pelos quais nutrem maior empatia ou consideram como pessoas-chave. 
 
ATENÇÃO: 
Neste processo, alguns profissionais que apresentaram bom desempenho no período tendem 
a ser preteridos e ficam desmotivados. 
Existe, ainda, a questão dos gestores com maior capacidade de influência e persuasão sobre o 
comitê, que podem conduzir o grupo para sua percepção pessoal, independente da 
subordinação do profissional sob avaliação. 
 
Modelo 180 graus. 
O modelo de 180 graus inclui a auto-avaliação, a avaliação do gestor imediato e a avaliação 
dos pares (mesmo nível hierárquico) que interagem profissionalmente com o avaliado (clientes 
e fornecedores internos), podendo fazer rodízios a cada ciclo avaliativo (mudar os pares que 
avaliam). O grupo formado pelos pares costuma ser composto por indicação do próprio 
avaliado, do gestor imediato e do RH. O modelo de 180 graus não inclui a avaliação dos 
subordinados, devido à resistência dos gestores. 
 
MODEO 360 GRAUS 
O modelo de avaliação 360 graus foi criado no final da década de 80 por profissionais da área 
de Recursos Humanos. Inicialmente, o processo era utilizado somente com o objetivo de 
desenvolvimento profissional. Nestes casos, o sistema é confidencial, para preservar 
incógnitos os graus atribuídos pelos avaliadores e o resultado final da avaliação, aos quais 
somente o próprio avaliado tem acesso. 
Poderíamos dizer que é a última etapa para adoção do modelo 360 graus e confere à avaliação 
um resultado mais confiável. 
A exclusão dos subordinados pode acarretar a perda de informações importantes para o 
processo de desenvolvimento gerencial. 
Para chegar ao processo de 360º graus, a organização precisa ter a cultura da avaliação 
bastante madura, tanto para líderes, quanto para liderados. Ou seja, que fique bem claro que 
o processo de avaliação é feito para desenvolvimento das pessoas - na melhoria das 
competências técnicas, organizacionais e pessoais - e também na relação entre chefes e 
subordinados, cargos pares, fornecedores, clientes etc. Passos a seguir, antes de preencher a 
avaliação de desempenho: 
Devido à credibilidade deste modelo, algumas organizações têm utilizado o feedback 360 graus 
também para avaliar a remuneração. Nestes casos, permanece o sigilo dos avaliadores, mas o 
gestor passa a ter acesso ao resultado final. 
Essa metodologia incorpora a percepção de atores importantes para aferição da qualidade do 
trabalho, assim como o modelo 180 graus, com a diferença de incluir os subordinados no rol 
dos avaliadores. 
A inclusão de subordinados no processo permite a identificação de necessidades de 
desenvolvimento de competências inerentes aos cargos de liderança. 
Na Europa, o modelo emprega a relação de 20/1, ou seja, para cada avaliado existem, em 
média, 20 avaliadores, que se relacionam com o mesmo. 
Alguns dos avaliadores são alternados a cada ciclo de avaliação. 
Este modelo vem sendo empregado por algumas empresas no Brasil. 
A característica predominante tem sido o foco na identificação e desenvolvimento de 
competências profissionais. Contudo, assim como na Europa e nos EUA, a tendência é que as 
organizações passem a utilizar o modelo de múltiplas fontes para definir remuneração (bônus) 
e sucessão. 
 
AS PRINCIPAIS VANTAGENS DO MODELO DE AVALIAÇÃO DE MÚLTIPLAS FONTES SÃO: 
 Maior credibilidade, uma vez que a avaliação deixa de se referenciar em uma só pessoa e 
passa a integrar a percepção de pares, clientes e fornecedores (internos e/ou externos) e 
subordinados, além do gestor. 
 Melhora no clima organizacional, devido à sensação de que os processos de gestão de 
pessoas (treinamento, desenvolvimento, sucessão e carreira, reconhecimento e 
recompensa) são alimentados por informações mais fidedignas, que por sua vez passam a 
definir ações mais assertivas. 
 Motivação para mudar comportamentos e buscar o aprimoramento profissional, devido à 
pressão que os resultados da avaliação causam nos avaliados. 
 
PRINCÍPIOS FILOSÓFICOS QUE NORTEIAM A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
 
Verdade amor – Avaliação sincera que evidencia os fatos, os pontos fortes e fracos e o que 
deve ser mantido e/ou aprimorado, assim como modificado (corrigido) e/ou desenvolvido 
(crescimento quantitativo e qualitativo). 
Mentira amor – Avaliação com omissão dos aspectos negativos de forma a proteger o 
avaliado. Não leva em consideração as consequências desse modelo. Trata-se de uma falsa 
avaliação e proteção em que o responsável pela avaliação, ao invés de procurar o 
aprimoramento do avaliado, acoberta-o. 
A avaliação não condiz com os resultados práticos apresentados ao longo do tempo e logo a 
verdade e suas consequências aparecerão. 
Verdade desamor – A avaliação enfatiza os pontos fracos (negativo) e pouca ou nenhuma 
importância é concedida aos aspectos positivos. A impressão para o avaliado é de que o 
processo se destina somente a apontar as falhas sem se dar valor às virtudes (desmotivação). 
Mentira desamor – A avaliação é contaminada por críticas com pouco ou nenhum fundamento 
prático (evidências). Nenhum aspecto positivo é ressaltado. 
Trata-se de uma avaliação em que o avaliador, por motivos de ordem pessoal, mascara a 
performance de seu subordinado com a intenção de prejudicá-lo (perseguição). 
 
 
O “EU ABERTO” – É aquele que tanto você quanto as outras pessoas conhecem e percebem. 
O “EU OCULTO” – É aquele que só você conhece. 
O “EU CEGO” – É aquele que só você não vê, mas os outros têm acesso. 
O “EU DESCONHECIDO” – É aquele que nem você nem os outros têm acesso. 
Para a avaliação de desempenho ser uma estratégia para a competitividade, a janela JOHARI 
pode auxiliar o gestor nas seguintes situações: 
Com a aplicação da técnica da janela JOHARI, é possível perceber em que bases cada um de 
nós atuamos em nossos relacionamentos e os resultados obtidos. 
 
Uma abordagem estratégica e competitiva pode ser feita da seguinte maneira: 
a) O que você vê no mercado? O que você conhece do mercado? 
b) O que você não conhece do mercado? 
c) O que seus concorrentes veem no mercado, o que eles conhecem do mercado? 
d) O que seus concorrentes não conhecem do mercado? 
Esta abordagem tem excelente utilidade para a competitividade entre as organizações. 
 
Na Janela JOHARI há quatro áreas a serem conhecidas: 
a)“EU ABERTO” – É aquela área onde tanto você quanto seus concorrentes têm o mesmo 
conhecimento. É uma área de IGUALDADE do conhecimento, portanto representa uma área 
onde se tem completa e igual noção da competição que está em curso. 
b)“EU CEGO” – É aquela que os concorrentes estão enxergando as dificuldades e 
oportunidades e você não vê nada. Você é limitado pelo seu desconhecimento e esta área 
exige sua ATENÇÃO. 
c)“EU OCULTO” – É aquela onde, para você, estão claras as dificuldades e oportunidades, mas 
só você e sua empresa estão enxergando isso. Representa uma OPORTUNIDADE para a sua 
empresa. 
d)“EU DESCONHECIDO” – É aquela área onde ninguém vê nada, nem sua organização,nem 
seus concorrentes. Aqui estão os mapas do sucesso para serem explorados e descobertos. É a 
área mais PROMISSORA. 
 
 
PRINCIPAIS FALHAS NAS AVALIAÇÕES: 
Efeito Halo – Ocorre esse efeito quando o avaliador sofre influência exagerada de uma 
característica do avaliado sobre as demais, criando um estereótipo que não condiz com a 
realidade. 
É a possibilidade de que o resultado de uma avaliação seja influenciado através de julgamento 
de outros fatores, independente dos fatores técnicos. 
Esse efeito é a interferência que o avaliador dá à pessoa avaliada devido a questões de 
afinidade ou não, simpatia ou antipatia. 
O efeito Halo é considerado o mais sério e o mais difundido de todos os erros de avaliação. 
 
Origem do Termo 
O termo foi desenvolvido pelo psicólogo americano Edward Thomas Bastos durante a Primeira 
Guerra Mundial. Thorndike conduziu uma série de experimentos junto ao Exército de seu país 
para verificar de que forma os comandantes analisavam seus subordinados. 
Os resultados foram surpreendentes na medida em que havia uma forte correlação entre a 
avaliação, as aptidões dos soldados e sua aparência física. Algo como se o soldado mais bonito 
- mais forte, ou com melhor postura - atirasse melhor do que os outros, fosse mais veloz, mais 
habilidoso com uma faca, bom de cálculo e tocasse piano como ninguém. Resumindo, ele 
identificou a tendência em atribuir características positivas a quem tem resultados positivos e 
vice-versa. 
Apesar de parecer inequívoca, a associação entre o sucesso (ou fracasso) de alguma 
empreitada e a pessoa responsável por ela não é necessariamente verdadeira. É fácil acreditar 
que ideias que funcionaram eram boas e que planos de sucesso foram bem elaborados. E que 
os que deram errado tinham defeitos. 
Também não é difícil apontar heróis dentre as pessoas do topo e olhar com desdém para as da 
base. Entretanto, habilidade não garante realizações, nem são as realizações proporcionais à 
habilidade. Por isso, sempre é bom ter em mente o outro termo da equação: a sorte (ou, claro, 
a falta dela). 
A noção de que o sucesso ou o fracasso às vezes não resulta de grandes habilidades nem de 
tamanha incompetência, mas de circunstâncias fortuitas, soa como heresia para os teóricos da 
administração. Mas eventos extraordinários podem acontecer sem causas extraordinárias. Tão 
importante quanto extrair significado onde ele existe é não extrair onde ele não existe. 
Fonte Wikipedia: http://pt.wikipedia.org/wiki/Efeito_halo 
 
PRINCIPAIS FALHAS NAS AVALIAÇÕES - CONTINUAÇÃO: 
 
EFEITO PRECONCEITO PESSOAL 
Acontece quando a avaliação do desempenho é distorcida por puro preconceito em relação à 
pessoa avaliada (cor, sexo, religião, forma física, etc.). 
 
EFEITO CENTRAL 
Ocorre quando o avaliador não quer se comprometer ou não tem uma ideia formada sobre o 
avaliado e tende a escolher um grau de avaliação neutro. Sua avaliação é propensa sempre ao 
centro da escala de graus. Este efeito pode ser neutralizado com a adoção de escala de 
avaliação com um número par de opções, o que elimina a opção do centro (1 a 4 ou excelente, 
bom, médio e fraco). 
 
EFEITO RECENTICIDADE 
Acontece quando o avaliador analisa as ações mais recentes e não aquelas de todo o período 
correspondente à avaliação. 
 
EFEITO COMPLACÊNCIA OU RIGOR 
Efeito contrário ao da tendência central. Ocorre quando o avaliador tende a radicalizar sua 
percepção, enquadrando o avaliado como muito bom (complacente) ou muito ruim (rigoroso). 
 
EFEITO CURVA FORÇADA 
Quando os empregados que apresentaram um desempenho acima do esperado são 
enquadrados como tendo um desempenho dentro ou até abaixo do esperado, apenas para 
compor um critério de bonificação. Neste caso, a reação é de descontentamento e indignação, 
aumentando o turnover da organização. 
Essa falha se baseia na distorção de uma pesquisa realizada nos EUA envolvendo um número 
significativo de empresas. Foi demonstrado que, no cômputo geral, o desempenho de uma 
empresa apresenta a seguinte distribuição: 
- 10% das pessoas apresentam um desempenho acima do esperado. 
- 70% das pessoas apresentam um desempenho conforme o esperado. 
- 20% das pessoas apresentam um desempenho abaixo do esperado. 
Este estudo é útil como referência para comparar o resultado final do processo de avaliação de 
uma organização com o que seria um “padrão”, mas isso não quer dizer que todas as áreas 
têm essa composição e sim que as empresas, de uma forma geral, apresentam essa 
distribuição. Contudo, algumas empresas determinam que seus gestores façam o 
enquadramento de suas equipes com base nessa distribuição (daí o nome de curva forçada), o 
que gera descontentamentos com graves reflexos no clima organizacional - imagine uma 
equipe de 10 pessoas em que todos atingiram as metas estabelecidas e o gerente é obrigado a 
colocar um deles no pedestal, outros sete como normais e dois ficam mal na empresa. Como 
ficaria a motivação dessa equipe? 
A curva forçada é, normalmente, empregada por empresas que vinculam a remuneração 
variável à avaliação de desempenho e querem limitar o número de beneficiários a 10% do 
quadro de pessoal. Seria melhor desvincular a remuneração variável da avaliação de 
desempenho e relacioná-la a outros critérios, pois essa prática acaba desacreditando o sistema 
de avaliação. 
 
 
Mesmo os modelos que empregam avaliação de múltiplas fontes podem ser contaminados por 
distorções de ordem pessoal e psicológica. 
Portanto, o sistema de tratamento estatístico deve ser adotado de forma a identificar, separar 
e tratar as avaliações tendenciosas e não deixar que as mesmas possam influenciar o resultado 
final. 
Essas distorções devem ser investigadas e suas causas têm que ser trabalhadas, no sentido de 
preparar melhor os profissionais envolvidos por meio de treinamento e desenvolvimento de 
competências que modifiquem seus comportamentos. 
O emprego do tratamento por desvio padrão é bastante eficiente. A média das notas 
apontadas pelos diversos avaliadores serve como ponto de referência. Sobre esta média, 
calcula-se os desvios- padrão e os limites superior e inferior de aceitação são estabelecidos. 
Todas as avaliações, fora dos limites aceitáveis, devem ser eliminadas do conceito final do 
avaliado e investigadas junto aos avaliadores. As origens das distorções podem ser diversas e a 
apuração das causas é fundamental para o refinamento do processo. 
 
A SUBJETIVIDADE NAS AVALIAÇÕES 
 
Nas avaliações feitas ultimamente, eram utilizados métodos científicos cujos resultados 
correspondiam apenas aos aspectos quantitativos para analisar as diferenças entre os 
desempenhos esperados e obtidos. 
Desta forma, a subjetividade da análise da avaliação era desconsiderada. 
No novo modelo de gestão de desempenho, devemos levar em consideração as avaliações de 
forma qualitativa. Essa subjetividade inclui aspectos pessoais e singulares, que às vezes 
extrapolam as análises “exatas” sobre o desempenho das pessoas envolvidas (avaliado e 
avaliador). 
Cada pessoa é diferente uma da outra e, por isso, devem ser tratadas de forma diferenciada. 
Cada um percebe o que tem de ser feito de forma individual, respeitando suas características 
como pessoa (forças e fraquezas). 
A avaliação de desempenho deve ir além do conhecimento das potencialidades do avaliado. 
Segundo Bergamini e Beraldo, “cada pessoa utiliza suas forças ou recursos pessoais para 
conseguir sucesso em quaisquer situações de sua vida”. 
O que devemos acumular de conhecimento para perceber e agir de forma a entender essas 
subjetividades, para que elas sejam vistas com imparcialidade? 
Toda e qualquer pessoa precisa ser vista de forma diferenciada, através dos seus atos, 
costumes, hábitos, conhecimentos, competências técnicas, habilidades humanas, operacionais 
e gerenciais. 
 
Aula 5: O INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO – INSTRUMENTOS 
TRADICIONAISINSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO – INSTRUMENTOS TRADICIONAIS 
 
Os instrumentos de avaliação de desempenho servem para auxiliar os gestores na obtenção de 
dados sobre os seus avaliados, possibilitando tomar decisões para realinhamento da 
estratégia, no caso de algum desvio da estratégia anterior, e manutenção ou melhoria do 
mesmo com o intuito de aumentar o desempenho individual e organizacional. 
 
Os instrumentos de avaliação permitem aos gestores: 
a)Auxiliar o avaliador a conhecer o desempenho dos avaliados; 
b)Criar um padrão de avaliação por toda a organização; 
c)Proporcionar ações de “lições aprendidas” aos avaliados sobre o seu desempenho. Como 
“lições aprendidas”, entendemos que devemos aprender tanto com os erros, como também 
com os acertos; 
 
d)Identificar formas para ações corretivas, de manutenção e de melhoria (aumento de 
desempenho); 
e)Identificar as necessidades de realinhamento de objetivos e de estratégias organizacionais; 
f)Identificar a necessidade de readequação dos avaliados ao seu cargo e à organização. 
 
Abaixo, podemos observar aspectos relevantes que devem estar presentes 
nos instrumentos de avaliação que possibilitem identificar junto aos avaliados: 
a) Capacidade de desenvolver as suas atividades – a capacidade profissional; 
b) Capacidade de desenvolver ideias, ser criativo e desenvolver novas formas de realizar as 
suas atividades – a criatividade; 
c) Capacidade de agir proativamente – ter iniciativa; 
d) Capacidade de relacionamento com os demais colegas de trabalho – relacionamento 
pessoal e profissional; 
e) Capacidade de ter preocupação e cuidado com os resultados – atenção com as ações; 
f) Capacidade e disposição de organizar as atividades desenvolvidas e os materiais utilizados – 
organização; 
g) Capacidade de estar sempre frequente em dias de trabalho e à disposição – assiduidade; 
h) Capacidade de dialogar com a chefia imediata e demais colegas – respeito com o superior e 
seus pares; 
i) Capacidade de reagir de forma adequada em determinadas situações – equilíbrio nas 
decisões; 
j) Capacidade de liderança – aglutinador, se fazer respeitar; 
k) Capacidade de análise crítica e de síntese – análise de forma simples e transparente; 
l) Capacidade de aprendizagem contínua – estar disposto a participar do processo de 
aprendizagem. 
 
MÉTODO DA ESCALA GRÁFICA 
 
É o método mais utilizado e divulgado. Avalia o desempenho das pessoas através de fatores de 
avaliação previamente definidos e graduados. Utiliza um formulário de dupla entrada no qual 
as linhas horizontais representam os fatores de avaliação e as colunas verticais os graus de 
variação daqueles fatores. 
Os fatores são previamente selecionados e escolhidos para definir, em cada pessoa, as 
qualidades que se pretende avaliar. Cada fator é definido por uma descrição sumária, simples 
e objetiva. Cada fator é dimensionado para retratar desde um desempenho fraco ou 
insatisfatório até um desempenho ótimo ou excelente. 
 
Vantagem 
a) Fácil entendimento; 
b) Aplicação simples; 
c) Permite uma visão integrada dos fatores de avaliação (o que a empresa considera 
importante); 
d) Pouco trabalho do avaliador no registro de avaliação. 
 
Desvantagem 
a) O avaliador deve se ajustar ao instrumento e não às características do avaliado. (Obs.: isso 
ocorre quando são empregados os mesmos fatores para todo o público-alvo, sem distinção de 
fatores pelos diferentes cargos); 
b) É sujeito a distorções e interferências de ordem psicológica e pessoal - efeito Halo. (Obs.: 
isso ocorre quando é empregado o modelo autocrático de avaliação. 
Se usado o modelo de múltiplas fontes, esse efeito é diluído e, se houver tratamento 
estatístico das avaliações, o mesmo não aparece); 
c) Tende a virar rotina e bitolar os resultados das avaliações (Obs.: isso ocorre quando são 
empregados os mesmos fatores para todo público-alvo - sem distinção de fatores pelos 
diferentes cargos). 
 
MÉTODO DE ESCOLHA FORÇADA 
 
É um método de avaliação desenvolvido por uma equipe de técnicos americanos durante a 
Segunda Guerra Mundial, para a escolha de oficiais das forças armadas americanas que 
deveriam ser promovidos. A intenção era desenvolver um sistema que neutralizasse os efeitos 
de halo, o subjetivismo e o protecionismo típicos do método da escala gráfica, que permitisse 
resultados de avaliação mais objetivos e válidos. 
Os métodos até então utilizados não permitiam resultados eficientes, e o método da escolha 
forçada, aplicado experimentalmente, possibilitou resultados amplamente satisfatórios, sendo 
adaptado e implantado em várias empresas. 
O método da escolha forçada consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio 
de frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. 
Em cada bloco ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve 
escolher forçosamente a mais representativa do desempenho do empregado. 
Há duas formas de composição das frases: blocos com duas frases positivas e duas negativas 
ou blocos com quatro frases positivas. Essa segunda opção tem demonstrado melhores 
resultados. 
As frases que compõem os conjuntos ou blocos são selecionadas criteriosamente, por meio de 
um procedimento estatístico que tem o objetivo de verificar sua adequação aos critérios 
existentes na empresa e sua capacidade de discriminação através de dois índices: 
aplicabilidade e discriminação. 
 
Vantagem: 
a) Resultados mais confiáveis e isentos de influências subjetivas e pessoais (efeito halo); 
b) Simples aplicação e não exige grande preparo dos avaliadores. 
 
Desvantagem: 
a) Montagem e elaboração complexa; 
b) Necessita de informações complementares para identificar necessidades de treinamento; 
c) Deixar o avaliador sem noção alguma do resultado final sobre a avaliação do seu 
funcionário. 
Exemplo: Modelo de Escolha Forçada 
 
MÉTODO DE PESQUISA DE CAMPO 
 
Desenvolvido com base em entrevistas feitas por um especialista em avaliação com o gestor 
responsável. 
É um método que permite, além da avaliação do desempenho, a possibilidade de planejar, 
juntamente com o gestor, seu desenvolvimento no cargo e na organização. 
O especialista baseia sua entrevista obedecendo a um roteiro composto pelas seguintes 
etapas: 
1) Avaliação inicial – classificação do desempenho em uma das três alternativas: mais do que 
satisfatório, satisfatório e menos do que satisfatório. 
2) Análise suplementar – aprofundamento da análise inicial através de perguntas que 
complementam a análise da avaliação. 
3) Planejamento – plano de ação adequado ao diagnóstico, que pode envolver: 
aconselhamento, readaptação, treinamento, desligamento ou substituição, promoção ou 
manutenção do cargo. 
4) Acompanhamento – verificação dos resultados. 
 
Questionário Modelo de Entrevista: 
Avaliação inicial 
Como o senhor classifica o desempenho do seu funcionário? 
Satisfatório 
Insatisfatório 
Por que o desempenho foi (in) satisfatório? 
Que motivos podem justificar este desempenho? 
Que responsabilidades, a ele atribuídas, (não) foram atendidas? Por quê? 
Foram atribuídas outras responsabilidades ao funcionário? Como se saiu? 
Por que o funcionário teve que assumir estas responsabilidades? 
Ele possui qualidades e/ou deficiências? 
 
Análise complementar 
Que tipo de ajuda o funcionário recebeu? 
O funcionário já realizou tarefas mais complexas ou já substituiu alguém em cargo mais alto? 
Quais foram os resultados? 
Já recebeu treinamento? 
Ele precisa de treinamento? 
Demonstra potencial para desenvolver? 
 
Conceito final da avaliação do funcionário: _____________________________ 
 
Vantagem: 
• Aprofundamento do conhecimento do conteúdo do cargo, assim como as competências 
requeridas por parte dos gestores; 
• Desenvolvimento da habilidade de avaliação dos gestores devido à ajuda dos especialistas. 
Avaliação com maior profundidade,imparcial e objetiva de cada funcionário, identificando 
causas de comportamento e as fontes de problemas; 
• Planejamento consistente para remover obstáculos e melhorar o desempenho; maior 
entrosamento com outros processos de RH (treinamento, carreira, etc.); 
• É o método mais completo dentre os modelos tradicionais. 
 
Desvantagem: 
• Custo operacional elevado; 
• Morosidade devido ao sistema de entrevista para levantamento de performance de cada 
funcionário. 
 
MÉTODO DOS INCIDENTES CRÍTICOS 
 
Este método não se preocupa com a análise das normalidades, e sim com os extremos de 
desempenho, ou seja, a performance dos sucessos e a performance dos fracassos. 
A técnica orienta que as chefias registrem somente os eventos extremamente positivos ou 
extremamente negativos a respeito do desempenho de seus subordinados. 
 
 
 
A ESCALA DE AVALIAÇÃO 
 
Este método não se preocupa com a análise das normalidades, e sim com os extremos de 
desempenho, ou seja, a performance dos sucessos e a performance dos fracassos. 
A técnica orienta que as chefias registrem somente os eventos extremamente positivos ou 
extremamente negativos a respeito do desempenho de seus subordinados. 
( ) SUCESSO TOTAL 
( ) FRACASSO TOTAL 
 
A escala descritiva deve estabelecer a condição da ação a ser medida. 
Nesse sentido, um fator que aborda o cumprimento das normas da organização apresenta 
como opção de escala de avaliação a intensidade com que as mesmas são cumpridas, com 
intervalos definidos entre os extremos de sempre e nunca. 
A adoção de um número par de opções é aconselhável para evitar a tendência central (em que 
o avaliador busca sempre a opção central da escala). 
( ) SEMPRE 
( ) NUNCA 
 
EXPLICAÇÃO EXPANDIDA 
 
A escala também deve permitir que se retratem situações em que o avaliado supera o 
desempenho esperado. Como exemplo, podemos citar uma escala numérica de 1 a 6 onde o 
grau cinco representa o pleno atendimento da performance esperada, e o grau seis a 
superação. Numa escala descritiva, teríamos, por exemplo, as opções: raramente cumpre as 
metas, frequentemente cumpre as metas, sempre cumpre as metas e supera com frequência 
as metas. 
A adoção de uma escala percentual permite realizar análises comparativas de fatores e 
funções diferentes. 
Considere que uma empresa determina um conjunto específico de fatores de avaliação para 
cada cargo, e que ela determina pesos diferentes (variando de 1 a 3) para cada fator, conforme 
a importância relativa no desempenho do cargo. 
 
A escala de graus (nota) adotada é de 1 a 10. 
Assim, os fatores com peso 1 podem alcançar 10 pontos; os fatores com peso 2 podem 
alcançar 20 pontos e os fatores com peso 3 podem alcançar 30 pontos. 
 
PONTUAÇÃO PONTECIAL 
A pontuação potencial será obtida pela multiplicação da nota máxima (10) pelo peso atribuído 
ao fator (exemplo: 1, 2 ou 3), que pode variar de cargo para cargo em função da importância 
relativa do mesmo para o desempenho do cargo. Partindo do princípio de que a pontuação 
potencial representa 100% dos pontos possíveis de cada cargo, colocamos todos eles na 
mesma base (percentual) e temos a condição necessária para fazer análise comparativa de 
cargos distintos. 
 
 
PONTUAÇÃO EFETIVA 
A pontuação efetiva, de forma semelhante, será obtida pela multiplicação da nota, atribuída 
pelo avaliador ao avaliado (variando de 1 a 10) pelo peso atribuído ao fator (exemplo: 1,2 ou 
3). 
Comparando-se a pontuação efetiva com a pontuação potencial (ambas em percentual) 
teremos o percentil de excelência que cada pessoa conseguiu obter e podemos ainda realizar 
análises comparativas de desempenho, estabelecendo um ranking no qual o maior percentil 
está em primeiro lugar e o menor percentil em último. 
 
 
Podemos listar algumas precauções que podem ser adotadas para dar maior credibilidade ao 
sistema: 
a) Utilizar um modelo de avaliação de múltiplas fontes – envolvendo pessoas que são 
diretamente afetadas pelo trabalho do avaliado; 
b) Utilizar fatores objetivos – qualificando (conceito) e/ou quantificando os mesmos; 
c) Utilizar tratamento estatístico – identificando e corrigindo avaliações tendenciosas; 
d) Utilizar mecanismos de check (verificação) de consistência – promovendo, em paralelo, 
avaliações de setores, áreas, processos e produtos. Deve haver consistência entre a avaliação 
de uma área (que é feita pelas áreas que utilizam seus serviços) e das avaliações das pessoas 
que nela trabalham (principalmente se for baseada exclusivamente na percepção do gestor); 
e) Sensibilizar, mediante encontros, oficinas e treinamento, os gestores e colaboradores 
quanto ao princípio filosófico que deve permear o processo (verdade amor), aos objetivos e 
benefícios do sistema. 
 
ELEMENTOS DE SAÍDA 
 
Os elementos de saída ou os resultados representam o produto final dos dados de entrada 
processados pela metodologia escolhida. Este produto deve ser utilizado para alimentar outros 
sistemas de gestão de pessoas e promover melhorias no próprio sistema avaliativo. 
 
Interface com outros sistemas de Gestão de Pessoas 
Resultados interagidos 
a) Histórico de RH 
b) Reconhecimento e Recompensa (reco – reco) 
c) Sucessão e Carreira 
d) Desligamento 
e) Transferência 
f) Treinamento & Desenvolvimento (T&D) 
As informações obtidas com o processo de avaliação de desempenho devem orientar os 
demais processos de gestão de pessoas. 
A identificação de que uma determinada competência está abaixo do nível adequado 
(causando perda de eficácia ou de eficiência), deve suscitar ações de treinamento; da mesma 
forma, a identificação de potencial deve implicar ações de desenvolvimento que, por sua vez, 
estão associadas aos planos de Sucessão e Carreira. 
Da mesma maneira que é identificado um perfil que não seja compatível com as ações 
desenvolvidas deve sugerir ações de transferência interna. Desempenhos abaixo do esperado 
de forma sistemática devem ser analisados quanto à necessidade de desligamento. 
Assim como, resultados que extrapolam as expectativas devem sugerir ações de 
reconhecimento e recompensa. 
O critério de distribuição de lucro (PLR) deve estar atrelado à contribuição individual de cada 
profissional para os resultados. Aumento das receitas, redução dos custos, inovações em 
produtos e processos, fidelização de clientes, etc., são aspectos que devem ser medidos e 
recompensados exemplarmente. 
 
FEEDBACK – COMO E QUANDO DEVE SER DADO 
 
Não devemos esperar o calendário oficial de avaliação para dar o feedback aos nossos 
colaboradores. 
Quando um subordinado apresentar resultado acima do esperado, esta ação ou 
comportamento deve ser prontamente elogiado, de preferência em público, para mostrar a 
todos o nosso reconhecimento (reforço positivo). 
Quando, ao contrário, os resultados forem abaixo do esperado, devemos pontualmente e 
prontamente alertá-lo para que corrija sua ação ou atitude (reforço negativo). Deixar para 
alertá-lo posteriormente, poderá causar um prejuízo muito grande e conforme for a ação esse 
prejuízo pode ser irreversível. 
No encerramento de um ciclo avaliativo deve-se formalizar a percepção do avaliador sobre o 
desempenho dos avaliados. 
É responsabilidade do gestor dar o feedback formal aos seus subordinados, seja ele resultante 
da sua percepção ou da percepção de um grupo de pessoas. 
O feedback ao avaliado deve ser planejado e programado de forma a agregar valor ao 
processo de melhoria contínua no desenvolvimento profissional do avaliado e dos resultados 
da organização. 
Neste sentido, algumas recomendações se fazem necessárias: 
• O relatório da avaliação deve ser de conhecimento antecipado de ambos; 
• As reuniões devem ser programadas com antecedência, para dar tempo ao preparo de 
argumentações; 
• Iniciar o contato com um cumprimento, seguindo-se a apresentação do objetivo do 
encontro; 
• Deve-se