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NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS 
NAS ORGANIZAÇÕES
Didatismo e Conhecimento 1
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
Prof Danilo Vieira.
Atua na área administrativa e acadêmica. Bacharel em Administração de Empresas (UNESP). Técnico em Assessoria Gerencia-
mento Empresarial (ETEC).
1 CONCEITOS, IMPORTÂNCIA, 
RELAÇÃO COM OS OUTROS SISTEMAS 
DE ORGANIZAÇÃO.
Organização é um sistema que visa realizar determinado conjunto de objetivos, formados por partes independentes capazes de 
processar recursos e transformá-los em negócios (BATEMAN e SNELL, 1998). Com este conceito, podemos focalizar à atenção nos 
indivíduos que compõem a empresa, no qual formam um grupo social secundário ou grupo formal, que possuem relações regidas por 
regulamentos baseados em normas explícitas, criando direitos e obrigações.
A Administração é um processo que consiste no planejamento, organização, atuação e controle, para determinar e alcançar os ob-
jetivos da organização pelo uso de pessoas e recursos. É o alcance de resultados por meio dos esforços de outras pessoas. É o processo 
de tomada de decisão e o controle sobre as ações dos indivíduos, para o expresso propósito de alcance de metas predeterminadas. 
Administrar é desenhar organizações, definir as metas e formular políticas e estratégias de acordo com as condições ambientais 
prevalecentes. É um conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente e dos recursos, no sentido de alcançar resultados ou metas 
organizacionais. 
Organização privada
O objetivo de urna organização privada é o lucro. Mas também a função social, o que a sociedade espera como retorno para 
permitir aquela espécie de acumulação. Assim, o social também é um objetivo de uma empresa privada. A manutenção para um meio 
ambiente saudável também é um objetivo de urna empresa privada, pois é dele que a organização tira seu próprio sustento. 
De acordo com Weber, na administração privada às pessoas tem a oportunidade de trabalhar para ter seu dinheiro, ter reconhe-
cimento profissional e ser promovido de cargo por mérito próprio. As pessoas podem escolher em qual das classes sociais quer estar 
incluída e lutar por essa posição. Na administração privada a pessoa que tem mais ambição pode trabalhar mais e consequentemente 
ganhar mais dinheiro para satisfazer suas necessidades tanto pessoais quanto profissionais. As pessoas também tem a liberdade de 
mudar de vida e abrir seu próprio negócio e assim administrá-lo da maneira que melhor lhe convém.
Segundo Max Weber à burocracia forneceu uma base para as reformulações contemporâneas da análise da organização, analisou 
a burocracia destacando as seguintes características:
•	 Principio das atribuições oficiais (grau de especialização);
•	 Principio da hierarquia funcional (sistema racionalmente organizado de mando e subordinação, linha de comando);
•	 Uniformidade na organização de tarefas (conjunto específico de regras para tomada de decisão);
•	 Formação profissional (recrutamento baseado no conhecimento técnico e perícia);
•	 Eficiência dos funcionários;
•	 Normas;
•	 Promoção por mérito e estabilidade no cargo;
•	 Formalização de procedimento.
As funções da administração são aquelas atividades básicas que devem ser desempenhadas por administradores para alcançar os 
resultados determinados e/ou/ esperados pelas organizações. Essas funções constituem o processo administrativo e são: 
• Planejamento - determinação de objetivos e metas para o desempenho organizacional futuro, e decisão das tarefas e recursos 
utilizados para alcance daqueles objetivos; 
• Organização - processo de designação de tarefas, de agrupamento de tarefas em departamentos e de alocação de recursos para 
os departamentos; 
• Direção - influência para que outras pessoas realizem suas tarefas de modo a alcançar os objetivos estabelecidos, envolvendo 
energização, ativação e persuasão daquelas pessoas; 
• Controle - função que se encarrega de comparar o desempenho atual com os padrões predeterminados, isto é, com o planejado. 
Didatismo e Conhecimento 2
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
Organização pública
O objetivo de uma organização pública é servir da melhor forma possível, ao conjunto da sociedade. 
As últimas décadas foram marcadas por uma série de transformações, tanto na economia nacional como na economia mundial. 
De uma forma geral essas modificações estão relacionadas ao processo denominado globalização, que se manifesta em diferentes 
aspectos: comercial, produtivo, financeiro e institucional. Essa nova fase tem levado a profundas readaptações nas estruturas econô-
micas nacionais, com destaque para urna ampla valorização do “mercado”, uma preocupação crescente com a “competitividade” e 
urna menor participação do Estado, configurando-se a volta do chamado liberalismo econômico. 
No pós-Segunda Guerra Mundial, o mundo viveu um período de rápido crescimento econômico, que persistiu até o inicio dos 
anos 70. Essa fase, chamada por alguns de “Idade de Ouro” do capitalismo, caracterizou-se por uma forte presença do Estado na 
economia, na qual o Estado teria, entre outras funções, garantir um elevado nível de emprego. 
Nos países desenvolvidos, criou-se urna ampla rede de proteção social - sistemas previdenciários, assistência social, seguro-
-desemprego, sistemas públicos de saúde etc. - que permitia a manutenção da renda e a demanda dos indivíduos, mesmo quando estes 
não estivessem gerando renda, o chamado Estado do Bem-Estar. Além disso, os gastos públicos foram de extrema importância para 
o desenvolvimento tecnológico e o aumento da produtividade. 
Nos anos 70, verifica-se a crise desse modelo de desenvolvimento. Há urna retração nos ganhos de produtividade, que impedia 
o crescimento contínuo de salários e lucros, levando a manifestações do conflito distributivo. 
No final dos anos 70, começa a ganhar destaque o diagnóstico de que a crise econômica dos países centrais decorria de profundas 
ineficiências associadas a imperfeições no funcionamento do Estado: excesso de intervenção do setor público, excesso de regula-
mentações, sindicatos etc. 
Assim, assistimos, no inicio dos anos 80, a um processo de desmantelamento do Estado do Bem-Estar com a implantação de urna 
série de reformas pró-mercado, denotando o esgotamento da estratégia estatizante de intervenção do Estado, a qual se revestia de 
varias formas: o Estado do bem-estar social nos países desenvolvidos, a estratégia de substituição de importações no terceiro mundo 
e o estadismo nos países comunistas; e a superação da forma de administrar o Estado, isto é, a superação da administração pública 
burocrática, com a prevalência da administração pública gerencial. 
A administração pública gerencial representa urna grande convergência entre a administração pública e a privada. Ela constitui 
um avanço e, ate um certo ponto, um rompimento com a administração pública burocrática, mas isso não significa, entretanto, que 
negue todos os seus princípios. A administração pública gerencial está apoiada na anterior, da qual conserva, embora flexibilizando, 
alguns dos seus princípios fundamentais. 
Na administração pública gerencial, há urna busca para que haja: 
I. a definição precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir em sua unidade; 
II. a garantia de autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados à 
disposição para que possa atingir os objetivos contratados; e 
III. o controle ou cobrança a posteriori dos resultados. 
Em suma, afirma-se que a administração pública deve ser permeável à maior participação dos agentes privados e/ ou/ organiza-
ções da sociedade civil e deslocar a ênfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins). 
A administração pública gerencial inspira-se na administração privada, mas não pode ser confundida com essa última. 
1. Enquantoa receita das empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente na compra de seus produtos e 
serviços, a receita do Estado deriva de impostos, ou seja, de contribuições obrigatórias, sem contrapartida direta. 
2. Enquanto o mercado controla a administração das empresas, a sociedade por meio de políticos eleitos controla a administração 
pública. 
3. Enquanto a administração de empresas está voltada para o lucro privado, para a maximização dos interesses dos acionistas, 
esperando-se que, por meio do mercado, o interesse coletivo seja atendido, a administração pública gerencial está explicita e direta-
mente voltada para o interesse público. “o governo não pode ser urna empresa, mas pode se tomar mais empresarial”. 
O setor público não está numa situação em que as velhas verdades possam ser reafirmadas. É uma situação que requer o desen-
volvimento de novos princípios. A administração pública deve enfrentar o desafio da inovação mais do que confiar na imitação. A 
melhora da gerência pública não e só uma questão de pôr-se em dia com o que está ocorrendo na iniciativa privada: significa também 
abrir novos caminhos. 
Veja abaixo o conceito de eficiência, eficácia e efetividade.
a) Eficiência: A eficiência é a medida da utilização dos recursos quando se faz alguma coisa: refere-se à relação entre as “entra-
das” e “saídas” num processo. Quanto mais saídas são obtidas com as mesmas entradas, maior o grau de eficiência alcançada. Assim, 
eficiência é operar de modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados. O conceito é bem intuitivo: diz respeito a quem 
consegue obter o mesmo resultado com menos recursos. Por exemplo, se alguém trabalha, dispõe de menos tempo do que outro que 
só estuda. Se ambos conseguirem o mesmo número de pontos prestando um concurso público, é claro que aquele que trabalha foi 
mais eficiente do que aquele que apenas estuda. 
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NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
b) Eficácia: A eficácia está relacionada ao alcance dos objetivos/ resultados propostos. Está relacionada à realização das ativida-
des que provoquem o alcance das metas estabelecidas. A eficácia é a medida de alcance do objetivo ou resultado. Eficácia significa 
fazer as coisas certas, do modo certo, no tempo certo. Não basta ser eficiente; é preciso ser eficaz. Só se é eficaz, todavia, sendo 
eficiente, isto é, os resultados só serão alcançados se alguém trabalhar para isso. Numa visão mais ampla, eficiência significa “fazer 
certo as coisas” e eficácia, “fazer certo as coisas certas”. Isso porque se pode fazer certo as coisas erradas, o que significaria eficiên-
cia, mas não eficácia. 
c) Efetividade : Temos de recorrer a Avaliação de Políticas Públicas, pois, nesse campo, o conceito de efetividade é bem utili-
zado. A efetividade é realizar a coisa certa para modificar a realidade. Logo, a efetividade é que vai servir para fazer a avaliação de 
todo o processo. A formulação do objetivo que vai guiar todo o processo de avaliação é um elemento fundamental para a qualidade 
e efetividade da avaliação. Ter clareza dos objetivos e metas é um passo importante para mensurar o grau de mudanças ocorridas e o 
quanto elas correspondem efetivamente aos objetivos que se queria alcançar. Embora essa afirmação pareça óbvia, em muitos casos, 
a imprecisa definição dos objetivos toma-se uma fonte de problemas para se avaliar se determinada ação deu realmente certo, isto é, 
se foi realmente efetiva. 
TIPOS DE ORGANIZAÇÃO 
Organização Linear
Tem origem na organização dos antigos exércitos e na organização eclesiástica medieval. 
A denominação “linear” indica que entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e únicas de autoridade e de respon-
sabilidade. 
Características da organização linear
 Autoridade linear ou única - autoridade única e absoluta do superior sobre seus subordinados (decorrente do princípio da unidade 
de comando). 
Linhas formais de comunicação - as comunicações entre os órgãos ou cargos são efetuadas unicamente através das linhas exis-
tentes no organograma. 
Centralização das decisões - só existe uma autoridade máxima que centraliza todas as decisões e o controle da organização. 
Aspecto piramidal - à medida que se sobe na escala hierárquica diminui o número de cargos ou órgãos. 
Vantagens da Organização Linear
-Estrutura simples e de fácil compreensão.
-Nítida e clara delimitação das responsabilidades dos órgãos ou cargos.
-Facilidade de implantação.
-Estabilidade, permitindo uma tranquila manutenção do funcionamento.
Desvantagens da Organização Linear
- Mais adequado para pequenas empresas.
- Estabilidade pode levar à rigidez e à inflexibilidade da organização.
- Pode tornar-se autocrática.
- Ênfase exagerada na função de chefia e comando.
- Chefe torna-se um generalista, não pode se especializar.
- Congestionamento das linhas formais de comunicação na medida em que a empresa cresce.
- Comunicações demoradas e sujeitas a intermediários e a distorções.
Organização Funcional
Tipo de estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou princípio da especialização das funções para cada tarefa. 
Princípio funcional separa, distingue e especializa: é o germe do staff. 
Características da Organização Funcional 
Autoridade funcional ou dividida. Nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados, mas autoridade parcial e rela-
tiva, decorrente de sua especialidade. 
Linhas diretas de comunicação. Comunicação efetuada diretamente, sem necessidade de intermediação. 
Descentralização das decisões. Não é a hierarquia, mas a especialidade quem promove as decisões. 
Ênfase na especialização. As responsabilidades são delimitadas de acordo com as especializações. 
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NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
Vantagens da Organização Funcional
	Proporciona o máximo de especialização nos órgãos ou cargos.
	Permite a melhor supervisão técnica possível.
	Desenvolve comunicações diretas, rápidas e com menos distorções.
	Separa as funções de planejamento e controle da função execução.
Desvantagens da Organização Funcional
	Diluição e consequente perda de autoridade de comando.
	Subordinação múltipla.
	Tendência à concorrência entre os especialistas.
	Tendência à tensão e conflitos dentro da organização.
	Confusão quanto aos objetivos.
Organização Linha-Staff 
Resultado da combinação dos tipos de organização linear e funcional, buscando-se incrementar as vantagens e reduzir as desvan-
tagens dos dois tipos de organização. 
Na organização linha-staff existem órgão de execução (linha) e de apoio (staff). 
É o tipo de organização mais empregado atualmente. 
Principais Funções do Staff 
Serviços: atividades especializadas como: contabilidade, compras, pessoal, pesquisa, informática, propaganda etc. 
Consultoria e assessoria: assistência jurídica, organização e métodos etc. 
Monitorização: acompanhar e avaliar determinada atividade ou processo. 
Planejamento e controle: planej. e controle orçamentário, controle de qualidade etc. 
Características da Organização Linha-Staff 
- Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional, com predomínio da primeira. 
- Coexistência entre as linhas formais de comunicação com as linhas diretas de comunicação. 
- Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio (assessores). 
- Hierarquia versus especialização. 
Vantagens da Organização Linha-Staff
- Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o princípio da autoridade única. Os serviços prestados não precisam 
ser aceitos com estão recomendados.
- Atividade conjunta e coordenada dos órgãos de linha e órgãos de staff.
Desvantagens da Organização Linha-Staff
- Possibilidade de conflitos entre a assessoria e os demais órgãos e vice-versa.
- Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio dinâmico entre linha e staff.
Decorrênciasda Abordagem Neoclássica: Departamentalização
Especialização
Para os autores clássicos, a especialização na organização pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal. Ambas, a especia-
lização vertical a horizontal, se completam e dificilmente andam separadas. 
- Especialização Vertical: Caracteriza-se pelo aumento do número de níveis hierárquicos (crescimento vertical do organograma). 
Adotada quando se verifica a necessidade de aumentar a qualidade da supervisão ou chefia, acrescentando mais níveis hierárqui-
cos na estrutura. 
É uma divisão do trabalho em termos de autoridade e responsabilidade. 
- Especialização Horizontal: Caracteriza-se pelo crescimento horizontal do organograma. Adotada quando se verifica a necessi-
dade de aumentar a perícia, a eficiência e a melhor qualidade do trabalho em si. Mais conhecida pelo nome de departamentalização. 
É uma divisão do trabalho em termos de diferenciação entre os diversos e diferentes tipos de tarefas executadas pelos órgãos. 
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NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
Organização informal
A organização informal pode ser conhecida como o conjunto de interações e relacionamentos que se estabelecem entre as pes-
soas, em contraposição à organização formal, que é constituída pela estrutura organizacional composta de órgãos, cargos, relações 
funcionais, níveis hierárquicos. O comportamento dos grupos sociais está condicionado a dois tipos de organização: a organização 
formal ou racional e a organização informal ou natural.
Para Thewatha (1982, p.370), não há motivo para se acreditar que as organizações formais e informais estejam se antagonizando. 
Se houver cooperação apropriada entre as duas, talvez haja um alinhamento de objetivos. Naturalmente, essa cooperação depende 
das atitudes administrativas que não negam nem rejeitam a existência natural das organizações informais. O termo organização 
informal na literatura de administração é normalmente usado para referir-se aos grupos que estão fora dos padrões organizacionais 
prescritos. Não estamos falando de organizações formais operando de modo informal. Devemos ter em mente que o termo organização 
informal refere-se às infinitas «disposições» de pessoas que existem dentro de uma estrutura formal. 
Para Stoner (1985, p. 242), a estrutura da organização informal decorre dos relacionamentos não documentados e não reconhe-
cidos oficialmente entre os membros de uma organização que surgem inevitavelmente em decorrência das necessidades pessoais e 
grupais dos empregados.
A organização formal é conduzida pela práticas estabelecidas pela empresa e por uma política empresarial traçada para atingir 
objetivos da empresa. Segundo Argyris (1968, p. 82) 
A organização formal se caracteriza pelo uso de princípios de “organização” como especialização de tarefa, unidade de direção, 
cadeia de comando (estrutura hierárquica) e âmbito de controle (extensão do controle), e, se esses princípios forem usados correta-
mente, os empregados trabalharão em situações nas quais tenderão para a dependência, para a subordinação e passividade em relação 
ao líder. A estruturação de uma organização no momento em que ela começa a ser elaborada faz-se por meio de dois componentes 
básicos fundamentais, que devem ser muito bem conhecidos: os indivíduos que irão trabalhar nela através de um relacionamento 
necessário à realização de tarefas, de forma cooperativa, que conduzirão ao alcance dos objetivos, e a Organização Formal, que é 
composta de níveis hierárquicos estabelecidos nos organogramas.
A organização informal concretiza-se nos usos e costumes, nas tradições, nos ideais e nas normas sociais. Traduz-se por meio de 
altitudes e disposições baseadas na opinião e no sentimento. É a expressão da necessidade de “associar-se” e não se modifica rapida-
mente e nem procede da lógica: estão relacionadas com o senso dos valores, os estilos de vida e com as aquisições da vida social que 
a pessoa se esforça por preservar e pela defesa das quais está disposta a lutar a resistir.
Características da Organização Informal
A organização informal apresenta as seguintes características:
a) Relação de coesão ou de antagonismo. As pessoas em associação com as outras, situadas em diferentes níveis de setores da 
empresa, criam relações pessoais de simpatia (de identificação) ou de antagonismo (de antipatia).
b) Status. Os indivíduos interagem em grupos informais, dentro dos quais cada um, independentemente da sua posição na orga-
nização formal, adquire certa posição social ou status em função do seu papel e participação e integração na vida do grupo.
c) Colaboração espontânea. A organização informal é um reflexo da colaboração espontânea que pode e deve ser aplicado a favor 
da empresa.
d) A possibilidade da oposição à organização informal. Quando não bem entendida ou manipulada inadequadamente, a organiza-
ção informal pode se desenvolver em oposição à organização formal e em desarmonia com os objetivos da empresa.
e) Padrões de relações e atitude. Os grupos informais desenvolvem, espontaneamente, padrões de relações e atitudes aceitos e 
assimilados pelas pessoas, pois traduzem os interesses e aspirações do grupo.
f) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais. As pessoas participam de vários grupos informais em face das relações 
funcionais que mantêm com outras pessoas em outros níveis e setores da empresa. Os grupos informais tendem a se alterar com as 
modificações na organização formal.
g) A organização informal transcende a organização formal. A organização informal é constituída por interações relações espon-
tâneas, cuja duração e natureza transcendem as interações e relações formais. Enquanto a organização formal está circunscrita ao 
local físico e ao horário de trabalho da empresa, a organização informal escapa a essas limitações.
h) Padrões de desempenho nos grupos informais. Os padrões de desempenho e de trabalho estabelecidos pelo grupo informal 
nem sempre correspondem aos padrões estabelecidos pela administração. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em 
perfeita harmonia ou em completa oposição, dependendo do grau de motivação do grupo quanto aos objetivos da empresa.
Na organização informal, o indivíduo preocupa-se com o reconhecimento e aprovação social do grupo ao qual pertence. O seu 
ajustamento social reflete sua integração ao grupo. A organização informal tem sua origem na necessidade do indivíduo de conviver 
com os demais seres humanos.
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NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
Origens da Organização Informal
Existem quatro fatores que condicionam os grupos informais:
a) Os “interesses comuns” das pessoas e que, através deles, passam a se sintonizar mais intimamente. Coma as pessoas passam 
juntas a maio parte de seu tempo nos locais de trabalho, é comum que passem a identificar interesses comuns quanto a assuntos de 
política, esportes, acontecimentos públicos, atividades etc. Os interesses comuns aglutinam as pessoas.
b) A interação provocada pela própria organização formal. O cargo que cada pessoa ocupa na empresa exige contatos e relações 
formais com outras pessoas. A inter-relação decorrente das atividades do cargo se prolonga e se amplia além dos momentos do tra-
balho, propiciando a formação de contatos informais. Assim, as relações estabelecidas pela organização formal dão margem a uma 
vida grupal intensa que se realiza fora dela.
c) A flutuação do pessoal dentro da empresa provoca a alteração dos grupos sociais informais. A rotatividade, a movimentação 
horizontal e vertical do pessoal, as transferências etc. causam mudanças na estrutura informal, pois as interações se alteram e com 
elas os vínculos humanos.
d) Os períodos de lazer, ou seja, os “tempos livres” permitem a interação entre as pessoas que estabelece e fortalece os vínculos 
sociais entre elas. Os períodosde lazer ou tempos livres são os intervalos de tempo nos quais o indivíduo não trabalha, mas durante 
os quais permanece ao redor de seu local de trabalho, em contato com outras pessoas.
Os grupos informais, também chamados grupos de amizade, se organizam naturalmente por meio de adesões espontâneas de pes-
soas que com eles se identificam. A hierarquia funcional existente na organização formal nem sempre prevalece nos grupos informais.
2 A FUNÇÃO DO ÓRGÃO DE GESTÃO
 DE PESSOAS: ATRIBUIÇÕES BÁSICAS 
E OBJETIVOS, POLÍTICAS E SISTEMAS 
DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS.
A Gestão de Pessoas pode ser entendida como o processo de PLANEJAR, ORGANIZAR, DIRIGIR E CONTROLAR pessoas 
em uma organização. Idalberto Chiavenato, afirma que o capital humano tem sido cada vez mais valorizado pelas organizações, pois 
elas entenderam que devem oferecer o suporte necessário para que essas pessoas desenvolvam novas aptidões e aperfeiçoem caracte-
rísticas que já possuem. Se as pessoas dentro das organizações tiverem oportunidade de progressão, elas darão o melhor, originando 
resultados positivos para a empresa em questão. Uma boa gestão dos elementos de uma organização causa um crescimento contínuo, 
onde todos contribuem para um ambiente de eficiência e eficácia.
Gestão de pessoas pode ser definida como um conjunto de estratégias, técnicas e procedimentos focados na mobilização de ta-
lentos, potenciais, experiências e competências do quadro de colaboradores de uma organização.
As organizações brasileiras sejam públicas ou privadas, percebem a importância da revisão dos seus modelos de gestão: as em-
presas privadas objetivando a sua sobrevivência e sustentabilidade no mercado; e as empresas públicas motivadas pela capacidade de 
cumprir seu dever de fornecer serviços/produtos de qualidade à sociedade.
Nesse contexto, novas práticas de gestão vão aparecendo ou sofrendo alterações decorrentes ou provocadas por mudanças macro 
ambientais que tornam obsoletas as práticas anteriormente utilizadas. 
Pereira (1995) procurou descrever a evolução dos modelos de gestão através da análise de três níveis conceituais: as ondas de 
transformação, as eras empresariais e os modelos de gestão. 
As Ondas de Transformação evidencia momentos históricos de evolução da sociedade humana: a Revolução Agrícola (até 1750 
D.C.), a Revolução Industrial dividida em três períodos: 1º período 1750 a 1870, 2º período 1870 a 1950 e 3º período a partir de 1950 
e a Revolução da Informação a partir de 1970. Configurando cada período com seus modelos relacionados aos aspectos político, eco-
nômico, social, tecnológico e organizacional. A Revolução Agrícola caracterizada pela “Era Agrícola” (até 1750 D.C.) configurando 
a primeira onda tinha como base da economia a terra, os meios utilizados para produção eram através da força muscular humana e 
animal, e fontes renováveis (vento, chuva, etc.) a produção era basicamente artesanal e para subsistência.
A Revolução Industrial 
Caracterizada pelas Eras Empresariais evidencia os estágios da evolução empresarial, configurando a Segunda Onda de Trans-
formação, com ênfase em seu modelo gestão próprio caracterizado cada período por Eras como: a Era da Produção em massa, a Era 
da Qualidade e em desenvolvimento a Era da Informação e do Conhecimento.
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NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
A Revolução da Informação 
Caracterizada pela terceira onda O surgimento da Era da Informação, personalizada pela evolução da informática nas tecnologias 
de comunicação está influenciando os modelos de gestão, onde o uso de sistemas de informação atua como agente facilitador de 
mudança juntamente com o com comportamento das pessoas. 
A necessidade de se promover mudanças no modelo de gestão é inevitável, os velhos paradigmas não se adaptam ao mundo 
globalizado, onde não há lugar para uma gestão centralizadora, lenta, burocrática e tradicionalista. 
Os modelos de gestão são marcados por características próprias como:
Era da Produção em Massa;
Caracterizou-se pela ênfase da quantidade de produção e na padronização de bens, visando obter produtividade. A empresa não 
se preocupava com o cliente, havia a preocupação em determinar a especificação do produto, no processo na linha de montagem. 
Procurava-se atingir grandes volumes de produção a fim de para baixar o custo;
Era da Qualidade 
Caracterizou-se pela ênfase em buscar a satisfação do cliente. Através da filosofia da melhoria contínua dos processos. Desenvol-
veu-se uma gestão através de equipes, visando motivar e comprometer as pessoas com os resultados;
Era da Informação/Conhecimento 
Sua principal característica é ênfase a informação/conhecimento, buscando a sobrevivência e sustentabilidade da empresa, numa 
economia cada vez mais globalizada, em um mercado cada vez mais competitivo.
Segundo Chiavenato (1999), há seis processos básicos da Gestão de Pessoas:
Processos de Agregar Pessoas – São os processos de incluir novas pessoas, de suprimento de novos funcionários. Nesse processo 
estão as atividades de recrutamento e seleção de pessoas.
Processos de Aplicar Pessoas – Processos utilizados para modelar as atividades que os funcionários irão realizar na organização, 
acompanhar e orientar seu desempenho. As atividades encontradas nesse processo são de desenhos de cargos e avaliação de desempenho.
Processos de Recompensar Pessoas – Processos utilizados para motiva e incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades 
individuas. Nesse processo podemos encontrar as atividades de remuneração e benefícios. 
Processos de Desenvolver Pessoas – Processos utilizados para capacitar, treinar e desenvolver pessoas. Aqui encontramos as 
atividades de treinamento, mudanças e comunicação.
Processos de Manter Pessoas – São os processos de criação de condições ambientais e psicológicas satisfatórias para o trabalho 
dos funcionários.
Processos de Monitorar Pessoas – São os processos utilizados para acompanhar e controlar o trabalho dos funcionários e analisar 
os resultados. Incluem nesse processo os banco de dados e sistemas de informações gerencias.
Modelo de Gestão de Pessoas
Entende-se por modelo de gestão de pessoas a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o compor-
tamento humano no trabalho. Para isso, a empresa se estrutura definindo princípios, estratégias, políticas e práticas ou processos de 
gestão. Através de mecanismos, implementa diretrizes e orienta os estilos de atuação dos gestores em sua relação com aqueles que 
nela trabalham.
Quanto mais os negócios se sofisticam em qualquer de suas dimensões, mais seu sucesso fica dependente de um padrão de com-
portamento coerente com esses negócios.
O desempenho que se espera das pessoas no trabalho e o modelo de gestão correspondente é determinado por fatores internos e 
externos ao contexto organizacional. 
Entre os Fatores internos destacam-se: 
•	 o produto ou serviço oferecido:
•	 a tecnologia adotada, 
•	 a estratégia de organização do trabalho, 
•	 a cultura e a estrutura organizacional. 
Entre os fatores externos, destacam-se:
•	 a cultura de trabalho de dada sociedade, 
•	 sua legislação trabalhista 
•	 o papel conferido ao Estado 
•	 o papel conferido aos demais agentes que atuam nas relações de trabalho (vão estabelecer os limites nos quais o modelo de 
gestão poderá atuar).
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O padrão de máquinas utilizado pela empresa determina fortemente o comportamento que se espera dos funcionários. Operários 
que trabalham em linhas de produção acompanham o ritmo ditado pela velocidade da máquina. Deles não se esperam iniciativa nem 
autocontrole, bastando que o cartão de ponto, na entrada da fábrica, registre sua presença.
A automatização ou robotização do processo transformará esse trabalhador de provedor de força e guia deferramentas em mo-
nitor da atividade sob sua responsabilidade. Ele passará a atuar na irregularidade, o que tornará o trabalho dependente de autonomia 
e capacidade de antecipação.
Diferentes formas de organização do trabalho são, na verdade, diferentes maneiras de buscar o comportamento exigido pelo 
processo de trabalho adotado. Desse modo, pode-se dizer que trazem o mesmo impacto da tecnologia para o modelo de gestão.
Praticas de gestão de produção serão totalmente inócuos se não estiverem acompanhados de políticas e práticas de gestão de 
pessoas que estimulem e orientem o padrão de desempenho desejado pela técnica de gestão de trabalho utilizada.
Na verdade, pode-se dizer que é quase impossível separar o modelo de gestão de pessoas do modelo de gestão do trabalho. Trata-
-se de dois conjuntos de práticas que incidem sobre as mesmas instâncias organizacionais: as relações humanas na empresa a busca 
e alcance dos objetivos, em determinado padrão de desempenho no trabalho.
A estrutura ou modelo organizacional delineia também as características do modelo de gestão de pessoas dominante na empresa. 
Uma estrutura departamental, explicitamente orientada para a cadeia de comando e controle, implica um modelo igualmente seg-
mentado e restritivo. À iniciativa limitada, à ordem superior, ao manual de procedimentos, à ação voltada para os objetivos setoriais 
sem perspectiva sistêmica nem do conjunto da empresa corresponde determinada forma de remunerar, capacitar e recrutar pessoas.
Por outro lado, uma estrutura matricial, por unidades de negócios ou em rede, demanda práticas de recursos humanos através 
das quais se perceba a empresa como uma totalidade. O processo de treinamento deve incentivar a visão sistêmica da organização 
e o recrutamento deve ser feito dentro de um perfil de competências que atendam ao conjunto da corporação, e não só às demandas 
da unidade em que a pessoa irá atuar.
Os fatores externos à organização devem ser classificados segundo sua origem no mercado. Os fatores sociais correspondem à 
forma pela qual a sociedade regula o trabalho e as relações de trabalho que ocorrem em seu âmbito. Prevalecem a cultura do trabalho 
dessa sociedade, a legislação e a intervenção dos diferentes agentes, dentre os quais se destacam o Estado e as instituições sindicais.
As variáveis sociais, na maior parte das vezes, exercem mais um papel de restrição que de definição das características do mo-
delo, ou seja, definem os limites até os quais a organização e seus gestores podem decidir e agir na configuração de suas políticas e 
práticas de gestão.
O mercado, por seu lado, deve ser considerado o fator preponderante na constituição do modelo, pois define o perfil de compe-
tências organizacionais exigido pelo negócio do setor de atividade em que atua.
O reconhecimento do caráter dependente do modelo de gestão de pessoas e a identificação de seus fatores condicionantes permi-
tem perceber as variações que ocorrem em seus diversos níveis de manifestação: a empresa (nível micro), o setor de atividade (nível 
meso) e a nação ou outra unidade demográfica (nível macro). À medida que ocorrem alterações nas variáveis básicas que atuam em 
uma das dimensões desses níveis, o modelo sofre mudanças de configuração.
O senso comum, a observação empírica não sistematizada e pesquisas recentes indicam que é possível, e até muito provável, 
encontrar mais de um tipo de modelo de gestão convivendo harmoniosamente dentro da mesma empresa.
Gestão de Pessoas no Serviço Público
As empresas públicas são motivadas pela capacidade de cumprir seu dever de fornecer serviços ou produtos de qualidade à 
sociedade.
Os funcionários do setor público diferentemente das empresas privadas são contratados a partir de concursos públicos. Com 
as grandes transformações e reforma na Administração Pública foram criadas políticas de gestão de pessoas que visam motivar os 
funcionários, prepará-los por meios de treinamentos esperando assim obter um melhor desempenho no serviço oferecido ao cidadão 
e a coletividade. A área de gestão de pessoas tem a responsabilidade de exercer práticas de gerenciamento, planejamento, avaliação 
e recompensas, criando e mantendo um ambiente profissional e positivo na organização. Embora esta política esteja presente na Ad-
ministração Pública, nem todas as áreas e órgãos públicos exercem políticas de gestão de pessoas.
A gestão de pessoas não pode ficar distanciada da missão da organização. Para tanto, torna-se necessário um comportamento 
quase missionário dos dirigentes, no tocante de saber cumprir a missão organizacional através do trabalho e da atividade em conjunto.
As organizações privadas atuam em um mercado globalizado extremamente competitivo, por isso, buscar a satisfação dos clien-
tes é palavra de ordem. A estratégia que a empresa adotar seja por meio da diferenciação (alta qualidade), baixo custo ou por uma 
estratégia combinada de diferenciação e baixo custo e a forma que organizar seus recursos para conquistar os clientes pode trazer 
vantagens competitivas.
A sociedade evoluiu e os clientes ficaram mais exigentes. As novas formas de gestão experimentadas e aperfeiçoadas no setor 
privado, também foram inseridas no setor público devido à demanda da sociedade por serviços de qualidade e atuação voltada para 
o alcance de resultados. A prática da melhor relação custo-benefício não satisfaz os cidadãos se os resultados almejados não forem 
alcançados ou se não atenderem necessidades legítimas da população.
Didatismo e Conhecimento 9
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
Os usuários dos serviços públicos são os clientes do governo, e os órgão e entidades da administração pública devem adequar os 
serviços públicos às necessidades dos cidadãos para apresentar um bom desempenho.
A gestão privada apoia-se na redução de custos para aumentar sua margem de lucro, mas não pode deixar de seguir princípios 
éticos. A gestão pública também deve seguir os princípios de transparência, ética, eficiência, eficácia e descentralização para lidar 
com a escassez de recursos em todas as esferas e para aproximar-se do usuário.
Para lidar com essa realidade, o poder público pode contar com o uso de tecnologias da informação, modernização da estrutura 
normativa, organizacional e de pessoal.
Mudança organizacional não é tarefa fácil no setor privado, não haveria de ser no setor público. No entanto, se o servidor público 
e a sociedade puderem entender o significado do que é PÚBLICO, as organizações públicas poderão repensar seus objetivos e rever 
suas estruturas e processos para o alcance do desempenho desejado.
Rosane Schikmann, descreve as características das organizações públicas em: Gestão de pessoas: bases teóricas e experiências no setor 
público/organizado por Marizaura Reis de Souza Camões, Maria Júlia Pantoja e Sandro Trescastro Bergue. – Brasília : ENAP, 2010:
 
Características das organizações públicas
a) Rigidez imposta pela legislação – nas entrevistas e discussões com o pessoal que atua em organizações públicas, percebe-se 
que eles têm, muitas vezes, ideias para solucionar os problemas que se apresentam, mas muitas das soluções esbarram na legislação, 
que os impede de implementá-las. No entanto, ainda que dependa de um processo legislativo complexo, é inerente à administração 
pública cogitar as hipóteses de mudança na legislação, inclusive como forma de preservar o interesse público;
b) Desvinculação da visão do cidadão como destinatário do serviço público – em diversas organizações públicas ainda não é 
clara a ideia de que o cidadão é a razão de ser da organização, pois é para ele que qualquer serviço público trabalha. Por outro lado, 
o próprio cidadão desacredita o papel do serviço público como forma de solução para seus problemas. Como está muito arraigado na 
cultura da população, sugere-se a necessidade de mudança de mentalidade dos dois lados.
c)Pouca ênfase no desempenho – muitas organizações públicas ainda não vinculam a realização do trabalho com o adequado 
desempenho. Apesar dos esforços orientados para a introdução dos valores da meritocracia que remontam à década de 1930 e dos 
movimentos mais recentes de avaliação de desempenho que alcançam a década de 1970, também por conta da falta de visão do cida-
dão como cliente, o desempenho nem sempre é considerado na realização do trabalho. Entenda-se por desempenho a realização do 
trabalho de forma eficiente, eficaz e efetiva. Em outras palavras, o trabalho sendo realizado da melhor forma possível, direcionado 
para o alcance dos objetivos e metas da organização, atingindo os resultados desejados no prazo previsto e satisfazendo aqueles para 
os quais o trabalho é realizado de forma permanente e contínua.
d) Mecanismos de remuneração que desvinculam os vencimentos do desempenho – os funcionários sentem-se pouco estimula-
dos a melhorar seu desempenho, uma vez que a remuneração independe desse fator. De um lado, pode-se referir que esse fenômeno 
é capaz de provocar a inércia e a falta de comprometimento dos funcionários. Por outro, entretanto, se tomado o fato de que desde a 
década de 1970 são experimentadas sucessivas frustrações em termos de propostas de remuneração associadas ao desempenho, então 
resta manifesto o imperativo de repensar as bases desses processos.
e) Limites à postura inovativa – além da questão remuneratória, a própria rigidez da legislação estimula a inércia gerencial, 
uma vez que muitas iniciativas esbarram nas limitações da legislação.
f) Poucos mecanismos de planejamento e pouca preocupação com a gestão – a fraca ênfase no desempenho conduz a uma 
atuação voltada para o cumprimento das tarefas do dia a dia, sem preocupação com um planejamento que contemple uma visão para 
o curto, médio e longo prazo. Por conta disso também não há uma cultura de monitoramento de resultados, feedback (retorno) e 
envolvimento dos funcionários na melhoria contínua da gestão.
g) Rotatividade na ocupação de posições de chefia – por conta da rotatividade, as posições de chefia podem apresentar intensa 
alternância entre os membros da equipe de trabalho ou do órgão. Nesse particular, todavia, caberia uma investigação empírica en-
volvendo o mapeamento dos fluxos, o destino daqueles que deixam as posições de chefia e da percepção das pessoas em relação ao 
impacto desses condicionantes no desempenho da equipe, em particular no que diz respeito às medidas de responsabilização.
h) O papel da gratificação – em muitas situações nas organizações públicas a gratificação é utilizada como forma improvisada 
de compensação à impossibilidade de aumento salarial. Tal fator constitui uma deformação da verdadeira função da gratificação, que 
foi criada para contemplar funções desempenhadas que apresentam algum risco ou esforço adicional aos previstos na execução da 
maior parte das tarefas da organização.
Adaptação: A evolução do conceito de servidores públicos.
Clovis Bueno de Azevedo, Dicionário de Políticas Públicas. 
São muitas as designações atribuídas aos trabalhadores do setor público-estatal no Brasil.
De acordo com a terminologia jurídica, ou do direito administrativo, denominam-se agentes públicos o conjunto de pessoas que 
exercem funções estatais ou da administração pública. Os agentes públicos se dividem em agentes políticos, agentes honoríficos e 
agentes administrativos.
Didatismo e Conhecimento 10
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
Os agentes políticos têm com o Estado (com a administração pública) uma relação de natureza política ou institucional. Trata-
-se das pessoas eleitas para os cargos políticos, assim como dos membros do primeiro escalão, nos Poderes Executivo, Legislativo e 
Judiciário (em caráter mais amplo, dentre elas se incluem os membros da cúpula dos Tribunais de Contas e do Ministério Público). 
São os gestores do setor público. Os agentes políticos não se enquadram, então, propriamente, na condição de trabalhadores públicos, 
ou das pessoas a serem geridas no setor público.
Os agentes honoríficos são as pessoas que exercem funções públicas em caráter transitório ou provisório, tais como jurados ou 
mesários.
Finalmente, são agentes administrativos aqueles que, analogicamente à condição dos empregados privados (ou à semelhança da 
relação empregatícia), prestam serviços profissionais ao Estado (à administração pública) pessoalmente, mediante remuneração, em 
caráter continuado, permanente, por meio de um vínculo de dependência e subordinação. Os agentes administrativos são os recursos 
humanos da administração pública. São eles as pessoas do setor público a serem geridas. São eles os trabalhadores públicos.
Os trabalhadores públicos podem ser classificados com base em três critérios: o regime jurídico a que estão submetidos, o tipo 
de organização a que se vinculam e a forma de ingresso na administração pública.
De acordo com o regime jurídico, dividem-se em: trabalhadores estatutários, trabalhadores celetistas e trabalhadores submetidos 
a regime especial. De acordo com o tipo de organização a que se vinculam, há: trabalhadores dos órgãos da administração direta; 
trabalhadores das autarquias e fundações, e trabalhadores das empresas públicas e das sociedades de economia mista. De acordo com 
a forma de ingresso, dividem-se em: trabalhadores concursados, trabalhadores que exercem postos em comissão (ou de confiança) e 
trabalhadores admitidos em caráter temporário.
A par dessa classificação, temos no Brasil as seguintes expressões para denominar os agentes administrativos (ou trabalhadores 
públicos): funcionários públicos, servidores públicos e empregados públicos.
Funcionário público, no linguajar ou no senso comum, refere-se a todo e qualquer trabalhador da administração pública (no 
Código Penal aplica-se até mesmo a dirigentes públicos), inclusive aos trabalhadores da administração indireta. Equivale, nessa 
perspectiva ampla, a todo e qualquer funcionário, servidor, ou empregado do Estado.
Em sentido rigoroso, todavia, a expressão se refere exclusivamente aos trabalhadores da administração direta submetidos ao regi-
me estatutário. Apenas os trabalhadores que satisfazem essas duas condições podem ser denominados funcionários públicos. Todos 
os demais trabalhadores públicos, seja por não pertencerem à administração direta, seja por não se submeterem ao regime estatutário, 
não são funcionários públicos, mas servidores públicos ou empregados públicos, conforme o caso. Os funcionários públicos sempre 
ocupam cargos e se dividem em duas categorias. Exercem cargos efetivos, quando ingressam por concurso público; ou exercem 
cargos em comissão (de confiança, para os quais não se exige concurso). Não há funcionários públicos, nem tampouco trabalhadores 
estatutários, admitidos em caráter temporário.
Servidores públicos são todos os trabalhadores da administração direta, das autarquias ou das fundações, independentemente do 
regime jurídico (estatutário, especial, ou celetista) ou da forma de ingresso (por concurso, para posto de confiança, ou para trabalho 
temporário). Serão também funcionários públicos se pertencerem à administração direta e estiverem submetidos ao regime estatutário. 
Serão também empregados públicos se o regime jurídico for o celetista. Serão somente servidores públicos (mas não funcionários) se 
o regime jurídico for o estatutário, mas não pertencerem à administração direta. Nesse caso, tampouco serão empregados públicos, 
por não se submeterem à CLT.
Empregados públicos, por fim, são os trabalhadores submetidos ao regime celetista, o da Consolidação das Leis do Trabalho 
(CLT), independentemente da forma de ingresso (se por concurso público, se para posto de confiança, ou por vínculo temporário), 
quer trabalhem nos órgãos da administração direta, quer seja nas entidades da administração indireta. Exercem empregospúblicos. 
Não são, portanto, jamais, funcionários públicos, pois estes exercem cargos e se submetem ao regime estatutário. Empregados pú-
blicos serão também servidores públicos quando pertencerem a autarquias ou fundações. São apenas empregados públicos (não fun-
cionários, nem tampouco servidores) os trabalhadores das empresas públicas e das sociedades de economia mista. Os trabalhadores 
dessas organizações obrigatoriamente submetem-se a regime celetista.
A expressão clássica e original - adotada pela primeira vez na Constituição Republicana de 1891 e consolidada nas Constituições 
de 1934 e 1937 - é funcionário público. Foi cunhada quando não havia - ou era sem importância - a administração indireta e quando 
se presumia que apenas o regime estatutário, por ser de natureza pública, fazia sentido como regime jurídico para os trabalhadores 
das organizações estatais. Para a esfera privada, principalmente a partir de década de 40, ficariam reservadas a CLT e a expressão 
empregados.
Com o surgimento e ampliação da administração indireta, inicialmente por intermédio de autarquias e depois das fundações, sur-
ge a expressão servidor público, para se referir aos trabalhadores dessas entidades. Mesmo sendo trabalhadores estatutários, tratava-
-se de servidores e não de funcionários públicos.
Didatismo e Conhecimento 11
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
A mesma expressão, servidor público, inaugurada na Constituição de 1946, passou também a ser utilizada para se referir aos mui-
tos trabalhadores da administração direta recorrentemente contratados sem concurso: de um lado, trabalhadores horistas, diaristas, ou 
extranumerários, admitidos para tarefas simples ou braçais; ou ainda para designar os trabalhadores teoricamente temporários, mas 
que no mais das vezes (de modo irregular) permaneciam indefinidamente na administração pública. Todos esses trabalhadores não 
pertenciam aos quadros de carreira da administração pública, ficando em uma condição de segunda classe, sem boa parte dos direitos 
dos funcionários públicos.
Com o surgimento e expansão, a partir da década de 60, das empresas estatais - empresas públicas e sociedades de economia 
mista -, retornou a expressão empregados (públicos), posto que, tal qual os empregados privados, os trabalhadores dessas entidades 
se submetem ao regime da CLT. A expressão firmou-se igualmente pelo fato de que, a partir da década de 70, grande parte dos tra-
balhadores públicos no país, inclusive na administração direta, passou a ser contratada não mais pelo regime estatutário, mas pela 
CLT, para fugir seja do concurso público, seja da estabilidade. O suposto, ou a alegação, era que o modelo estatutário e os princípios 
clássicos do direito administrativo impediriam uma administração pública eficiente, inclusive quanto à gestão de pessoas. 
A Constituição Federal (CF) de 1988 trouxe uma reviravolta. A denominação funcionário público foi abandonada, não por conta 
de preferência por modelos privados, posto que os princípios da administração pública foram expressamente (re)afirmados e esten-
didos para toda a administração pública (inclusive para as estatais), mas em decorrência de naquela ocasião ter sido determinado que 
houvesse um Regime Jurídico Único (RJU) para os trabalhadores da administração direta, das autarquias e das fundações. A partir de 
então, haveria apenas as expressões servidor público e empregado público.
Nos termos da CF/88, a expressão funcionário público teria perdido sentido na medida em que, doravante, os trabalhadores da 
administração direta, os autárquicos e os fundacionais estariam todos submetidos ao mesmo regime jurídico (o RJU). Não mais ha-
veria razão para diferenciar os funcionários públicos (trabalhadores estatutários da administração direta) desses outros trabalhadores 
públicos não submetidos ao regime estatutário, ou não pertencentes à administração direta. Daí em diante, os trabalhadores da admi-
nistração direta, das autarquias e das fundações seriam todos denominados servidores públicos.
Para alguns, esse regime jurídico único poderia ser tanto o celetista quanto o estatutário, desde que fosse o mesmo para o con-
junto desses trabalhadores. Mas, para outros, esse regime, além de único, teria de ser forçosamente o estatutário, na medida em que 
a administração direta, as autarquias e as fundações estariam submetidas aos princípios do direito público, ao passo que a CLT seria 
o regime jurídico típico das organizações privadas. Enquanto alguns interpretaram essas mudanças como um avanço republicano, 
outros a consideraram um retrocesso burocrático.
A exigência do RJU foi retirada da CF, dez anos depois, pela Emenda Constitucional (EC) 19, de 1998, conhecida como a Emen-
da da Reforma da Administração Pública. Tratou-se de uma reação à Constituição de 88, um esforço para trazer princípios privados 
para a gestão pública e para a gestão de pessoas. Mas o RJU a ela retornou, embora em caráter liminar, em 2008, por decisão do 
Supremo Tribunal Federal (STF), em face de uma ação direta de inconstitucionalidade contra a EC-19. Desde então, não há decisão 
definitiva do STF a esse respeito, o que deixa também em suspenso o sentido de abandonar, ou a necessidade de se retomar a expres-
são funcionário público.
A questão fundamental, por certo, não se refere às expressões ou às designações, embora elas também tenham sua importân-
cia. Muito mais relevante do que isso é o problema da indefinição quanto a como devem ser reguladas as relações de trabalho dos 
trabalhadores públicos. De um lado, há quem defenda que o regime jurídico seja único, igual para todos os trabalhadores públicos 
da administração direta, autarquias e fundações. Estes se dividem entre os que propugnam pela obrigatoriedade de tal regime ser o 
estatutário e os que afirmam que se possa escolher entre um e outro regime jurídico. De outro lado, há quem sustente que deva ou 
possa haver mais de um regime jurídico. Há ainda quem sustente a manutenção do regime estatutário apenas para as chamadas car-
reiras típicas de Estado (por exemplo, diplomatas, área jurídica e fiscalização) e que se adote o regime celetista para todos os demais 
trabalhadores (professores, médicos, área administrativa etc.). Essa última é a posição assumida pela referida Emenda 19, por meio 
da qual se pretendeu dar base legal à chamada reforma gerencial da administração pública no Brasil.
Independentemente da decisão judicial, e do regime jurídico que venha a prevalecer, a Constituição Federal de 1988, no capítulo 
concernente à administração pública, determinou que todos os órgãos da administração direta, assim como todas as entidades da 
administração indireta (não só autarquias e fundações, mas também empresas públicas e sociedades de economia mista, e até mesmo 
suas subsidiárias) estão submetidos aos princípios da legalidade, da impessoalidade, da moralidade e da publicidade. Como os prin-
cípios jurídicos afirmados na Constituição prevalecem sobre a lei ordinária, a consequência é que a gestão dos trabalhadores públicos 
não pode deixar de se distinguir dos modelos privados, mesmo quando se adote o regime celetista, e ainda que se trate das empresas 
estatais (empresas públicas e sociedades de economia mista). A Constituição de 1988, portanto, trouxe consigo a reafirmação dos 
modelos e das regras do direito público, ou do direito administrativo clássico.
Didatismo e Conhecimento 12
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
Apesar disso, a controvérsia permanece em relação a diversos aspectos da relação trabalhista e ao estatuto dos trabalhadores pú-
blicos, como que a refletir o descompasso existente entre os regimes estatutário e celetista vigentes e o país que vem sendo construído 
a partir das fortes mudanças que afetaram a economia, a política, a sociedade, a cultura, a tecnologia, as organizações e o mundo do 
trabalho. A controvérsia também sugere a urgência deuma reforma em ambos os regimes. No caso da CLT (isso vale também para a 
esfera privada), haveria que melhor equilibrar, de um lado, a preservação - ou até a ampliação - dos direitos e as garantias dos traba-
lhadores e, de outro, a construção de formatos mais ágeis e flexíveis nas regras e normas trabalhistas. No caso da esfera pública, seja 
qual for o regime jurídico, é imperativo não impedir, nem dificultar, a eficiência e a eficácia, vale dizer, a obtenção de resultados. Mas 
é necessário, igualmente, preservar os princípios públicos, como o da legalidade e o da impessoalidade.
Especialmente quanto ao regime estatutário, três mudanças mostram-se importantes.
	 Em primeiro lugar, superar a falsa premissa de que haja contradição entre a obrigatoriedade de respeitar o concurso público e 
a necessidade de sistemas menos rígidos de evolução funcional. Desde 1988, inclusive por decisão do STF, não se admitem em nosso 
país planos de carreira por meio dos quais um trabalhador evolua para outro cargo (ou mesmo emprego) cujo provimento exija grau 
de escolaridade formal superior ao posto de trabalho anterior. Isso está hoje vedado até mesmo quando haja uma relação lógica entre 
eles. Embora a regra do concurso público seja inviolável, ela precisa ser compatibilizada com a evolução funcional, flexibilizada se 
preferir, sob pena de, no limite, impedir-se a existência de verdadeiros planos de carreira, o que bloqueia o crescimento e desestimula 
a busca de aprendizagem pelos trabalhadores públicos.
	 Em segundo lugar, independentemente de correções salariais e de mecanismos adequados de reajustamento, é preciso criar 
mecanismos de remuneração variável, ou por resultados, que associem parcelas importantes da remuneração dos trabalhadores públi-
cos aos resultados atingidos e aos esforços por eles despendidos. É fundamental premiar, inclusive financeiramente, o trabalho eficaz 
e o desempenho, tanto individualmente quanto do conjunto dos trabalhadores.
	 Em terceiro lugar, há que se superar a posição de que o regime estatutário, não sendo “contratual”, impede a negociação 
entre patrões (no caso, o governo) e os trabalhadores públicos. Na verdade, também os trabalhadores celetistas, até mesmo os em-
pregados das empresas estatais, estão a rigor impedidos de promover efetivas negociações com seus patrões (repita-se o governo), na 
medida em que, passados mais de 20 anos da promulgação da Constituição de 1988, nem sequer se regulamentou ainda o direito de 
greve, ali previsto, dos trabalhadores públicos.
Em síntese, a superação da condição de recursos, ainda imposta aos trabalhadores públicos, surge como uma das exigências para 
que se profissionalize definitivamente a gestão de pessoas no setor público brasileiro.
Atribuições básicas e objetivos. 
A gestão de pessoas ou recursos humanos passou a desempenhar um papel fundamental nas organizações, tornando-se responsá-
vel pelas políticas de RH, pela elaboração das estratégias correlacionadas com os objetivos organizacionais, assim como as demais 
áreas. De acordo com Chiavenato (2005), as organizações passaram a perceber a importância do trabalho integrado entre os recursos 
humanos e as outras áreas da empresa, e a necessidade de enriquecimento das atividades tradicionais, estabelecendo e desenvolvendo 
políticas de estratégias centradas na qualidade, como: avaliação de desempenho, gestão por habilidades e competências, recrutamen-
to e seleção, treinamento e desenvolvimento, qualidade de vida, cargos e salários e processo de comunicação.
 
Conceitos e práticas de RH relativas ao servidor público.
As mudanças na área de recursos humanos, com a reforma do Estado, englobam um trabalho efetivo no sentido de dar atenção 
especial à capacitação permanente dos servidores pelo treinamento. Conforme Pacheco (2002), a partir de 1995 foram intensificados 
os treinamentos na Escola Nacional de Administração Pública (Enap), na Escola de Administração Fazendária (Esaf), além de outras 
instituições públicas e privadas contratadas pelos diversos órgãos federais. O aumento do número de treinamentos foi, em parte, 
possibilitado por nova visão sobre o papel da capacitação no setor público, pois, tradicionalmente, a capacitação era vista como um 
requisito para promoção na carreira.
Ainda no que se refere à capacitação no setor público, Pacheco (2002) afirma que a maior efetividade no uso de recursos desti-
nados à capacitação depende, também, de um realinhamento estratégico das áreas de recursos humanos nas organizações públicas. 
No que se refere aos investimentos em treinamento, existe a hipótese de que se gasta muito com capacitação e não se sabe como 
esses recursos são gastos, pois, os resultados não são mensurados. Marques (2002), também, comenta que o volume de gastos com 
a capacitação no âmbito do governo federal é uma indagação, cuja resposta é difícil de ser obtida, uma vez que se trata de um dado 
bastante disperso.
Didatismo e Conhecimento 13
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
Em se tratando de treinamento no setor público, Marconi (2005) ressalta que na maioria das instituições públicas não existem 
políticas definidas para o desenvolvimento do funcionário pelo treinamento e a progressão na carreira. Essa situação carece de mo-
dernização e atualização da força de trabalho, para atender às mudanças constantes nas exigências dos cidadãos. Nunberg (1998) 
afirma que os processos de ascensão na carreira e programas de treinamento adequados para os servidores públicos são praticamente 
inexistentes em muitos países, inclusive no Brasil. Ressalta que as iniciativas de treinamento para o desenvolvimento de dirigentes 
precisam ser aprofundadas na administração pública e, além disso, os mecanismos de avaliação de desempenho precisam ser aprimo-
rados. O desafio é demonstrar como os investimentos em profissionalização melhoram os resultados do serviço público.
Grillo (1990) declara que as universidades constituem ambiente propício para o desenvolvimento de programas de aperfeiçoa-
mento e atualização, visto que o quadro de pessoal é composto por grande diversidade de especialistas, tanto no corpo docente quanto 
no de servidores técnico-administrativos. No entanto, declara que mesmo possuindo condições favoráveis, nem sempre a universi-
dade consegue estimular seus servidores no sentido do aperfeiçoamento. Isso porque esse estímulo, em muitos casos, diz respeito à 
vinculação que o aperfeiçoamento deve ter com a carreira e, no caso das universidades, principalmente para técnico-administrativos, 
a carreira é pouco motivadora devido a problemas, como política salarial defasada, indefinição de atribuições dos cargos, falta de 
incentivos e ausência de relação entre treinamento e carreira.
Todavia, na percepção de Marques (2002), as novas exigências advindas de mudanças na gestão pública tendem a demandar das 
universidades a criação de mecanismos para o incentivo e a valorização dos seus recursos humanos, por meio do desenvolvimento de 
ações de capacitação, direcionadas para a democratização do saber no âmbito institucional. O desenvolvimento de recursos humanos 
nas universidades deve estar voltado para a promoção da satisfação dos servidores, que se inserem na esfera das instâncias técnicas e 
administrativas, visto que o bem-estar e a melhoria da qualidade de vida desses servidores são aspectos diretamente inter-relacionados. 
Tais propósitos de treinamento e desenvolvimento nas universidades podem ser considerados um avanço, no sentido de tentar melhorar 
a profissionalização da gestão de RH, o que é coerente com as exigências impostas pelo contexto de modernização do setor público.
As organizações por meio da gestão e das ferramentas implantadas buscam modelar o comportamento dos respectivos membros, 
incentivando a produtividade dando respostas as estratégias estabelecidas, superando pressões sociais, culturais, tecnológicas, eco-
nômicase políticas.
Segundo Soares et al. (2009), com o grande crescimento das empresas e da competitividade o planejamento estratégico e controle 
em recursos humanos vem a ser um excelente meio para se estabelecer e acompanhar os resultados da empresa, certificar o funcio-
namento dos recursos humanos, identificar problemas e também não conformidades. Aspectos como serviço e qualidade, rotinas de 
gestão. As operações trabalhistas, responsabilidades e designações atribuídas ao empregado e ao empregador. 
 Segundo Nunes (2005) pode-se utilizar auditoria de recursos humanos em várias áreas na empresa, o que pode ocasionar em 
muitas contribuições como: 
•	 Acompanhar os modelos já estabelecidos para ser utilizado como comparação, com o intuito de mensurar os resultados e 
possíveis irregularidades; 
•	 Estudar a melhor política de gestão de pessoas; 
•	 Verificar a implementação das políticas de recrutamento e política de cargos e carreira; 
•	 Treinamento e desenvolvimento de pessoas; 
•	 Monitoramento e avaliação de desempenho profissional; 
•	 Verificação da gestão de prevenção e controle de riscos de acidentes (segurança no trabalho);
•	 Averiguar as condições do ambiente interno vinculado aos aspectos de estrutura física, tecnológica, cultural e psicossocial; 
•	 Observar a aplicação da legislação e normas trabalhistas; 
•	 Estruturar os valores institucionais, como o estatuto, código de ética e conduta, normas operacionais e administrativas; e 
acompanhar a sua aplicação e executadas integralmente; 
•	 Apurar se o planejamento estratégico está alinhado ao planejamento estratégico de recursos humanos. 
 Os problemas que ocorrem na empresa normalmente estão relacionados com a área de recursos humanos. No passado uma 
das principais medidas tomadas em meio à crise eram as demissões. O cenário atual, ao identificar determinados problemas são rea-
lizadas ações como treinamentos, capacitação para exercer determinadas funções.
Políticas e sistemas de informações gerenciais. 
Segundo Dalfovo (2000), os Sistemas de Informação (SI) surgiram como uma forma de manter o executivo preparado, com visão 
integrada de todas as áreas da empresa, isto sem gastar muito tempo ou requerer do mesmo um conhecimento aprofundado de cada 
área. Fonseca et al, defende que as informações contidas nos sistemas das organizações não são mais somente para fins de controle e 
sim, se bem utilizadas, são um grande diferencial competitivo no mercado de hoje. 
De acordo com Dalfovo (2000), o uso eficaz da informação nas organizações passa a ser um patrimônio, que é considerado um 
fator chave para o sucesso. SI são sistemas que ajudam os empreendedores a compreender e agir melhor sobre as suas empresas. Os 
SI apresentam aos executivos fatos e informações que nem sempre podem ser percebidas no nível gerencial. Os SI são a base para 
a construção de um Data Warehouse (DW), mediante a necessidade de reunir informações de várias áreas da empresa, controladas 
por diferentes sistemas. O DW é necessário por prover agilidade e flexibilidade, visando atender as necessidades de consulta dos 
executivos (Dalvofo, 2000). 
Didatismo e Conhecimento 14
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
A organização e os sistemas de informação
O comércio e os negócios eletrônicos requerem uma mudança completa de estado de espírito infraestrutura. A tecnologia da informação provê 
um conjunto de tecnologias universal e fácil de usar além de implantar padrões tecnológicos que podem ser adotados por todas as organizações. 
O compartilhamento de informações permitido pela Internet proporcionou a união entre riqueza (profundidade da informação) e 
alcance (quantidade de pessoas atingidas) para as empresas. No interior das organizações, a troca rápida de informações proporcio-
nou maior abrangência do controle da gerência e melhoria nos processos de negócios. 
No caso do uso da Internet para compras e transações, houve a criação do conceito de determinação dinâmica dos preços, defini-
do como a grande facilidade de interação entre compradores e vendedores para a modificação dos preços dos produtos e serviços. Os 
sites Web estão disponíveis aos consumidores 24 horas por dia e podem ser interpretados como canais de distribuição expandidos, já 
que são lojas criadas para atrair clientes que, caso não fossem os serviços digitais, não optariam pelos produtos de determinada em-
presa. O comércio eletrônico proporciona também o fenômeno chamado de desintermediação da cadeia produtiva, definido como a 
eliminação de várias etapas intermediárias do processo que geram a redução significativa dos custos de transação. Em alguns setores, 
a Internet está sendo responsável pelo processo de reintermediação, ou seja, contrário ao anterior, cria funções e oportunidades em 
alguns campos antes inexistentes na cadeia produtiva. Abaixo, um esquema do fenômeno da desintermediação:
Ainda no caso do comércio eletrônico, as redes setoriais privadas são o tipo de rede que mais tem crescido. Elas têm como objetivo 
focar na continuação dos processos de negócios entre empresas, o qual se refere ao comércio colaborativo e ao gerenciamento da cadeia 
de suprimentos. Além disso, permitem que a empresa se conecte aos seus fornecedores, distribuidores e outros parceiros de negócio, sen-
do possível o compartilhamento de projetos, o desenvolvimento de produtos, a programação de produção e o gerenciamento de estoque.
Atualmente, houve o desenvolvimento do conceito de e-marketplace, definido como praças de mercado on-line nas quais múl-
tiplos compradores podem fazer negócios com múltiplos vendedores. O e-marketplace pode ser dos seguintes tipos: insumos, con-
tratos e mercado. O primeiro pode ser dividido em insumos diretos – bens usados em um processo de produção – e indiretos – todos 
os outros bens que não estão envolvidos diretamente no processo de produção. O e-marketplace de contrato, por sua vez, pode ser 
desmembrado em contratos a longo prazo e à vista, conforme a forma de pagamento escolhida pelo cliente. Por fim, os mercados do 
e-marketplace podem ser analisados de maneira horizontal – quando atendem diferentes setores industriais – ou vertical – quando 
trabalham com transações para setores específicos. O comércio eletrônico pode ter diversas formas de pagamento, como:
SISTEMA DE 
PAGAMENTO DESCRIÇÃO
Cartão de Crédito Pagamento por cartão de crédito pela Internet. Protegem as informações transmitidas pelos usuários.
Carteira Digital Armazena dados de cartão de crédito e outras informações para facilitar o pagamento de compras pela Internet.
Sistema de Pagamento de Saldo Devedor O saldo devedor das compras eletrônicas deve ser pago periodicamente por cartão de crédito ou contas de telefone. 
Sistema de Pagamento de Valor Pré-Armaze-
nado
Os consumidores podem fazer pagamentos instantâneos com base em valor armazenado 
em uma conta digital.
Dinheiro Digital Moeda digital usada para micropagamentos ou compras maiores.
Sistema Peer-to-peer Envio de dinheiro via web a indivíduos que não estão equipados para aceitar pagamen-tos por cartão de crédito.
Cheque Digital Cheque eletrônico com assinatura digital.
Sistema de Pagamento de Apresentação e Pa-
gamento de Faturas Apóiam pagamento eletrônico de compras efetuadas em lojas on-line ou reais.
Figura 1: Esquema ilustrativo do fenômeno da desintermediação.
Fonte: LAUDON & LAUDON, 2004.
Didatismo e Conhecimento 15
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
No que diz respeito à Intranet, o sistema pode ser interpretado como “uma versão privada da Internet”, ou uma mini-Internet 
confinada à organização. Elas são softwares com interface uniforme para integrar diversos processos e sistemas da empresa e são ca-
pazes de fornecer conectividade instantânea, unindo todos os computadores em um único sistema de rede praticamente sem descon-
tinuidade. As intranets criam ambientes colaborativos nosquais os membros da empresa trocam ideias, compartilham informações e 
trabalham em conjunto em projetos e atribuições comuns independente da localização geográfica de cada um. No caso das extranets, 
o sistema é utilizado para coordenar processos da cadeia de suprimentos compartilhados com seus parceiros de negócios. 
De acordo com Laudon (2004, p. 135), a futura cadeia de suprimentos orientada pela disseminação da Internet é a seguinte:
Figura 2: Futura cadeia de suprimentos orientada pela Internet
Fonte: LAUDON & LAUDON, 2004.
Manter uma empresa que comercializa produtos via web exige grandes desafios, como a conquista e fidelização dos clientes, a 
manutenção das centrais de atendimento e dos sites e a resolução de problemas ético-legais, que ainda não apresentam legislação 
completamente estabelecida. No caso de empresas desse tipo, há também o que se chama de conflito de canal, em que clientes adqui-
rem produtos/serviços diretamente de fornecedores, sem intermédio de nenhum distribuidor.
O que é intranet? 
O conceito de intranet pode ser interpretado como “uma versão privada da Internet”, ou uma mini-Internet confinada a uma organização.
Como as intranets apoiam os negócios eletrônicos?
Fornecem conectividade instantânea, unindo todos os computadores em um único sistema de rede praticamente sem descontinuidade.
Software com interface uniforme para integrar muitos processos e sistemas diferentes por toda empresa.
Principais utilizações: Criar arquivos de informação on-line. Ex: Catálologos de produtos, manuais para funcionários, listas telefônicas, etc.
Permite que as empresas respondam rápidos a mudanças que podem ocorrer no dia a dia.
Benefícios organizacionais das intranets
	 Conectividade: pode ser acessada da maioria das plataformas de computação.
	 Pode ser vinculada aos sistemas corporativos e bancos de dados de transações essenciais.
	 Pode criar aplicações interativas com texto, áudio e vídeo.
	 Acompanha a ampliação ou redução das plataformas de computação quando os requisitos são alterados.
	 Fácil de usar, interface Web universal.
	 Baixos custos de implantação.
	 Ambiente de informação mais rico e receptivo.
	 Redução dos custos de distribuição de informação.
Didatismo e Conhecimento 16
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
Intranets e colaboração em grupo 
Criam ambientes colaborativos nos quais os membros de uma empresa trocam ideias, compartilham informações e trabalham em 
conjunto em projetos e atribuições comuns independente de sua localização geográfica.
Aplicações de intranet em negócios eletrônicos:
Finanças e contabilidade: Oferecem uma visão integrada on-line das informações financeiras e contábeis em formato de fácil 
utilização.
Recursos humanos: Podem utilizar intranets para a publicação on-line dos manuais de política da empresa, planos de cargo, ins-
crição em planos de saúde, de poupança, fazer testes on-line de avaliação e competência além de passar rapidamente aos funcionários 
informações sobre eventos ou desenvolvimentos futuros da empresa.
Vendas e marketing: Supervisiona e coordena atividades da força de vendas, obtenção de dados atualizados de preços, promo-
ções, clientes, apresentação e documentos personalizados de acordo com o cliente além de conseguir informações sobre concorrentes.
Fabricação e produção: Coordenam o fluxo de informações entre tornos, controladores sistemas de estoque e outros componen-
tes de um sistema de produção, aumentando a precisão e reduzindo os custos.
Gerenciamento da cadeia de suprimentos e comércio colaborativo
	 Intranets: Melhoram a coordenação entre seus processos internos da cadeia de suprimentos.
	 Extranets: Coordenam processos da cadeia de suprimentos compartilhados com seus parceiros de negócios.
	 Internet: Possibilita a comunicação instantânea um com os outros e dispõe de informações atualizadas para ajustar com-
pras, logística, fabricação, embalagem e programações.
Proporciona ferramentas de comunicação e colaboração para conectar projetistas, engenheiros, marketing e produção.
Empresas trabalham com maior eficiência internamente ou com seus parceiros de negócios.
 Introduzem produtos no mercado mais rapidamente, desde o projeto e a engenharia inicial até o marketing e a venda.
Didatismo e Conhecimento 17
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
3 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: 
RELAÇÕES INDIVÍDUO/ORGANIZAÇÃO, 
MOTIVAÇÃO, LIDERANÇA.
O comportamento organizacional abrange todos os fatores relacionados ao comportamento humano tais como atitudes da li-
derança, relacionamento interpessoal, resistência à mudança, condições de trabalho, motivação, satisfação, ações e atitudes dos 
indivíduos, grupos no ambiente das organizações. Por lidar com grupos e indivíduos, é atendido pela área da sociologia e psicologia. 
O comportamento organizacional pode ser influenciado pela cultura organizacional. O poder e as normas organizacionais forçam 
padrões de condutas.
As finalidades do comportamento organizacional correspondem a explicação, previsão e controle do comportamento humano. 
A explicação refere-se a identificação das causas ou razões que impulsionaram determinados fatos/acontecimentos/fenômenos. A 
previsão está direcionada para eventos futuros estabelecendo os resultados alcançados através de uma ação específica. O controle 
apresenta-se como um objetivo controverso, pois há em si uma dificuldade em monitorar o comportamento do ser humano, o qual 
é integrante fundamental nas organizações. O controle implica na contribuição mais valiosa que o comportamento organizacional 
acarreta para o trabalho gerando eficácia.
Ao observar as pessoas trabalhando torna-se evidente seus diferentes estilos e hábitos de trabalho. Algumas sempre colocam em 
dia os afazeres e ficam até mais tarde no trabalho até completarem suas tarefas. Outras são menos pontuais e tendem a realizar seus 
afazeres sem grande dedicação. O desempenho de cada pessoa está fortemente relacionado com suas aptidões e habilidades. Requer 
também motivação para trabalhar. O bom desempenho depende de quão motivado está o empregado.
Em termos de comportamento, a motivação pode ser conceituada como o esforço e tenacidade exercidos pela pessoa para fazer 
algo ou alcançar algo. A motivação é um dos inúmeros fatores que contribuem para o bom desempenho no trabalho. A razão pela qual 
se focaliza tão insistentemente a motivação é que ela é mais facilmente influenciável do que as demais características das pessoas 
como traços de personalidade, aptidões, habilidades etc.
Há muita literatura escrita sobre as características comportamentais típicas do funcionário motivado e muito mais ainda sobre o 
funcionário desmotivado. Nem sempre o que está no papel corresponde à realidade. O terreno da motivação é ainda muito nebuloso. 
Apesar da enorme quantidade de pesquisas sobre a motivação não existem ainda conclusões cientificamente corretas sobre o assunto. 
As ciências humanas carecem do rigor e do determinismo das ciências físicas.
Qual a empresa que não está interessada em ter funcionários motivados?
Na realidade, funcionários motivados são avidamente procurados pelas empresas. Mas são ainda criaturas raras. Quase uma raça 
em extinção. E a ação organizacional nem sempre cria condições motivacionais suficientes para melhorar a qualidade de vida das 
pessoas e trazer interesse e satisfação no trabalho. As empresas querem empregados motivados. Mas não sabem como motivá-los. 
Nem sempre a ação organizacional corresponde ao discurso ou à intenção. Por quê?
De um lado, porque ainda não se sabe distinguir entre o que é causa e o que é efeito no comportamento motivado. E também 
ainda não se descobriu se o comportamento é causado por fatores intrínsecos ou extrínsecos ao indivíduo ou ao grupo. Fica no ar a 
razão pela quais certas pessoas são impulsionadas por um forte desejo de realizar um ótimo trabalho