LIVRO CULTURA E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

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Cultura e 
Comportamento 
Organizacional
Cultura e 
Comportamento 
Organizacional
Prezado(a) aluno(a), seja bem-vindo(a) à disciplina Cultura e Compor-tamento Organizacional.
Aqui, você terá contato com conteúdos diversificados e significativos 
para a continuidade do seu conhecimento.
Esta disciplina se propõe a discutir uma gama de temas pertinentes à 
formação e compreensão da cultura e do comportamento das organiza-
ções; entender como transformações significativas das últimas décadas 
provocaram rupturas paradigmáticas em relação às variáveis envolvidas 
com a cultura, processos e comportamento organizacional na gestão 
das pessoas e dos negócios, objetivando aproximá-lo da realidade em-
presarial.
Você receberá subsídios para refletir sobre o comportamento das pes-
soas e das equipes de trabalho no contexto das organizações. Para tanto, 
acompanhar as aulas, realizar as leituras e atividades será fundamental 
para o pleno desenvolvimento.
Lembre: só sabe gerir aquele que tem conhecimentos amplos. Por-
tanto, esta disciplina vem com esse enfoque, de preparar VOCÊ profissio-
nal para obter aprimoramento tanto no desenvolvimento da produtividade 
da organização, quanto na satisfação do ambiente de trabalho junto aos 
recursos humanos.
Apresentação
iv Cultura e Comportamento Organizacional
Para facilitar compreender alguns termos colocados, você poderá con-
sultar o Glossário no final deste caderno de estudo.
Boas atividades!
Professora Cláudia Falavigna Abbud
Sumário
 1 A Cultura Organizacional .....................................................1
 2 Processos Organizacionais e as Pessoas como Agentes de 
Mudanças ...........................................................................25
 3 O Comportamento Organizacional .....................................54
 4 Gestão dos Negócios Focados na Cultura e no 
Comportamento Organizacional .........................................75
Capítulo 1
A Cultura 
Organizacional1
ÂÂ Este capítulo tem por objetivo apresentar como as orga-nizações, a partir do século XVIII foram se adaptando 
às mudanças e demandas do mercado de trabalho.
Esse enfoque permitirá revisitar, brevemente, alguns 
períodos da história e seus processos de desenvolvimento. 
Ao relembrar etapas da caminhada histórica das organi-
1 Doutoranda em Educação pelo Programa de Pós-Graduação da Universidade 
Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), mestre em Educação e Especialista 
em Gestão e Desenvolvimento Humano pela Universidade Luterana do Brasil. 
Atualmente, coordenadora pedagógica de Pós-Graduação/ULBRA e professora das 
disciplinas de Gestão Tecnológica, e Marketing da Moda na graduação e disciplinas 
de Gestão de Pessoas, Educação, Contemporaneidade e Estudos Culturais na 
modalidade Lato Sensu, presencial e no ensino à distância, respectivamente.
Cláudia Falavigna Abbud1
2 Cultura e Comportamento Organizacional
zações e suas peculiaridades administrativas nos possibili-
tará ter outros olhares ao tema em estudo. Uma visão his-
tórica da Administração não só nos ajuda a avaliar nossa 
posição atual como também alertar para não cometer 
erros do passado.
Além disso, o conteúdo apresentado servirá de guia 
para planejar atividades futuras quando você reconhecer 
as diferentes identidades organizacionais. A história fre-
quentemente nos dá essa perspectiva.
Se você pensar que estrutura, pessoas e processos dife-
rem uns dos outros, certamente vai perceber que cada or-
ganização terá uma história, um processo, um diferencial.
Bons estudos.
Tópico 1
A transformação das organizações no cenário 
mundial
Objetivo deste tópico: Retratar as transformações que per-
passaram pelas instituições organizadas, de acordo com as 
mudanças e demandas do mercado, a partir da Revolução 
Industrial até os dias de hoje.
Pense comigo:
 Â Qual o modelo ideal de empresa que você gostaria de 
trabalhar?
 Â Existem modelos para gerir empresas e obter sucesso?
Capítulo 1 A Cultura Organizacional 3
 Â Depois que se encontrou o caminho do sucesso é pre-
ciso mudar?
(vá pensando a respeito, e no final deste capítulo retomaremos)
Antes de chegarmos a algumas respostas, é primordial re-
tomar acontecimentos e transformações que marcaram a his-
tória das organizações.
Em seu livro, As Consequências da modernidade, Giddens 
(1991) aponta três características que marcaram mudanças na 
sociedade. A primeira foi o ritmo das mudanças, rapidez extre-
ma, com grande ênfase no campo tecnológico; a segunda é 
o alcance das mudanças, a interconexão global que provocou 
(e ainda provoca) entre as diversas regiões do mundo; e a 
terceira diz respeito à natureza específica das instituições mo-
dernas, uma vez que as atuais formas sociais não encontram 
precedentes ou paralelos em outros períodos históricos.
Não se pode desconsiderar todo um conjunto de condições, 
de diversas naturezas que esteve presente nas transformações 
no mundo do trabalho, porém, para este estudo, vamos abor-
dar as transformações, a partir da Revolução Industrial, que 
surgiu como uma nova concepção de trabalho, modificando 
completamente a estrutura social e comercial no início do sé-
culo XVIII na Europa, provocando profundas e rápidas mudan-
ças de ordem econômica, política e social, estendendo-se até 
o limiar do século XX. Foi o período da história considerado o 
mais significativo nas transformações da produção do trabalho 
humano, delineando uma nova caracterização ao processo 
de trabalho, tornando-o, entre outros aspectos, formalizado. 
Também foi um período atravessado por uma série de ino-
4 Cultura e Comportamento Organizacional
vações técnicas, como, por exemplo: a descoberta da eletri-
cidade, o avanço nos meios de transporte, permitindo cortar 
distâncias físicas, que por sua vez foi vencida pelo surgimento, 
do telégrafo e do telefone. Aqui, pode-se dizer que os avanços 
tecnológicos e a aceleração nos deslocamentos alteraram sig-
nificativamente os ritmos da vida.
Importante destacar que essa Revolução, iniciou-se na In-
glaterra e rapidamente alastrou-se pela Europa. Provocou a 
substituição do artesanato das oficinas pela industrialização, 
preparando o caminho para o aparecimento das modernas 
empresas e dos desafios da Administração. Principalmente 
pelo aumento da população nas grandes cidades e das tran-
sações comerciais como resultado do surgimento de gran-
des fábricas, pois a agricultura já não era o fator econômi-
co dominante no ocidente. Como resultado, muitas pessoas 
começaram a estudar as companhias em crescimento e o 
pioneiro foi o engenheiro norte-americano Frederick Taylor 
(1856-1915), considerado o criador da Teoria da Adminis-
tração Científica.
Com base no modelo de Taylor, a industrialização, pode-
-se dizer assim, foi marcada pela racionalização2 dos proces-
sos produtivos, no sentido de identificar uma única maneira 
de melhor executar a tarefa. Cabe salientar que os estudos 
desenvolvidos pela Escola da Administração Científica fizeram 
2 A racionalização de que falo está ligado ao trabalho que tinha como objetivo 
evitar movimentos desnecessários dos operários durante a execução das tarefas. A 
simplificação dos movimentos, o arranjo físico do local de trabalho e o uso correto 
do instrumento de trabalho levariam ao aumento da produtividade.
Capítulo 1 A Cultura Organizacional 5
eclodir, entre seus seguidores3, outras práticas, outros discur-
sos associados ao trabalho em relação à dimensão do contro-
le de tempo e do espaço.
Um dos seguidores de Taylor, no que diz respeito à pro-
dução em massa e ao trabalho em série, foi Henry Ford. Esse 
empresário da indústria automobilística fez inovações, sendo 
o primeiro a colocar em prática o modelo de Administração 
do trabalho de Taylor. Ou seja, a produção em massa que 
Fordimplementou estava calcada na ideia da racionalização 
dos elementos de produção e também no aperfeiçoamento 
na linha de montagem, pelo princípio da padronização e pelo 
controle de recursos – matéria-prima, energia, transporte e 
mão de obra. Ao ocupar-se da produção e do consumo em 
massa, Ford implantou (como estratégia para a produtividade) 
a jornada de trabalho de 8 horas e um sistema de recom-
pensa de cinco dólares para os trabalhadores de sua linha 
de montagem. Na concepção do empresário, tal estratégia 
administrativa facilitou o aumento da produtividade, do lazer 
e, consequentemente, do consumo. Além dessas diretrizes que 
passaram a estabelecer a cultura organizacional do negócio, 
Ford acreditava que poder corporativo viabilizaria regulação 
3 Com a Revolução Industrial e a inerente corrida ao aumento de produção, 
surgiu à necessidade de rentabilizar as empresas, ao máximo. Várias teorias 
foram levadas a cabo como: A Teoria Clássica desenvolvida na França por Henry 
Fayol preconizou que o sucesso estaria na estrutura da organização hierárquica 
das empresas, dando ênfase, à estrutura de cúpula. Nessa perspectiva, Fayol 
considerou algumas funções fundamentais para administrar baseadas em previsão, 
organização, comando, e controle como garantias para o sucesso empresarial. A 
Teoria das Relações Humanas foi um movimento de valorização das relações no 
trabalho, a partir de estudos desenvolvidos pelo psicólogo americano Elton Mayo, 
ao considerar a relevância dos fatores psicológicos e sociais na produtividade do 
sujeito (CHIAVENATO, 2013).
6 Cultura e Comportamento Organizacional
da economia. Assim, para o campo da Administração, se abriu 
um fértil espaço para a preconização do controle das tarefas 
produtivas de uma forma mais sutil e centralizada, com uma 
visão de hierarquia piramidal.
Tais transformações foram consolidando modos de pensar, 
estabelecendo valores, instituindo regras, formalizando diretri-
zes, estabelecendo comportamentos, traços que serviram para 
prever as atitudes e os comportamentos dos processos e das 
pessoas que constituem as organizações. Pode-se dizer que 
esses movimentos agora cientificamente comprovados foram 
os pioneiros na formação da cultura dentro das organizações.
Geus (1998) em seu livro a Empresa Viva: como as organi-
zações podem aprender a prosperar e se perpetuar, fala que:
todas as empresas ricas em cérebros não podem ser ge-
ridas no velho estilo orientado para ativos. Seus gerentes 
tiveram de modificar suas prioridades: de gerir empresas 
com o intuito de otimizar o capital para gerir empresas 
com o intuito de otimizar as pessoas. As pessoas, nessas 
empresas, são as portadoras do conhecimento e, portan-
to a fonte de vantagem competitiva. (GEUS, 1998, p. 5)
O autor mostra em seu livro que as empresas precisam 
mudar seu modo de pensar e deixar de perpetuar velhos e an-
tigos comportamentos como suas estruturas rígidas e estáticas. 
Nessa perspectiva de mudanças apresentada pelo autor nos 
faz entender que as organizações ao perceberem que não só 
as tecnologias, mas as pessoas fazem parte das prioridades 
para se manterem no mercado profissional.
Capítulo 1 A Cultura Organizacional 7
Atualmente, organizações bem-sucedidas participam de 
premiações como as melhores empresas apresentadas con-
forme aponta a Revista Exame4 de julho de 2013 para se 
trabalhar. E, nesse caso, apresentam-se as mais conhecidas 
como: Google, Volvo, Unimed São José do Rio Preto, Grupo 
Votorantim, Ambev e Embraer que, através do conhecimento, 
visão, investimento e valorização do cliente (interno e externo) 
de suas organizações, atingem suas metas anuais.
Tópico 2
Como se constrói uma Cultura Organizacional. 
Conceitos e influências nos processos de 
trabalho.
Objetivo deste tópico: Compreender a Cultura Organizacio-
nal para o desenvolvimento da identidade organizacional.
Refletindo:
Ao ser contratado por uma empresa seja de (pequeno, médio 
ou grande porte), você se depara com políticas internas, rotinas 
de trabalho, procedimentos, comportamentos, hábitos, peculia-
ridades e ‘manias’ que tipificam, a cultura dos agrupamentos 
humanos, que balizam posições, hierarquizam poderes. Se você 
já passou por mais de uma empresa, certamente percebeu que 
cada uma delas tem sua identidade, sua cultura organizacional, 
ou seja, o modo como conduz os processos e pessoas.
4 Disponível em: http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/104402/
noticias/um-novo-brasil-em-40-anos.
8 Cultura e Comportamento Organizacional
Então se você percebeu essa distinção entre uma e outra(s) 
empresa(s) certamente vivenciou o estilo de cultura. Quer di-
zer o ‘jeito’ como as pessoas se relacionam, se comunicam, 
tomam decisões, protelam soluções, estabelecem critérios for-
mais e informais, reforçam preconceitos, instituem um ambien-
te favorável ou não, isto é, estabelecem as regras do jogo da 
organização. Características que promovem e materializam a 
cultura de uma empresa, lembrando que cada organização 
tem uma cultura própria, (mesmo que semelhanças possam 
ser comuns). Se tomarmos como exemplo todas as pessoas 
que habitam este planeta, certamente vamos encontrar muitas 
semelhanças, mas não são iguais, cada pessoa tem sua identi-
dade, sua digital, nas organizações é exatamente assim, afinal 
essas estruturas são constituídas de pessoas, certo?
Portanto, como afirma Johann (2004, p. 11) “a cultura 
de uma organização contém uma boa dose de DNA cultural 
dessas pessoas”. Isso significa que culturas bem estabelecidas, 
estruturadas e geridas, têm correlação com o alto desempe-
nho organizacional. Pode-se pensar que a cultura da organi-
zação é uma ferramenta estratégica de gestão, principalmente 
quando esta se consolida com o cliente (interno e externo) e 
confere uma identidade, tanto aos seus membros (elementos 
intangíveis), mas também a toda uma estrutura física (elemen-
tos tangíveis). Conforme argumenta o autor, quanto mais forte 
ou densa a cultura, menor será a incidência da contracultura.
Segundo afirma Torquato (2012), as empresas modelam 
sua cultura através do somatório dos inputs técnicos, adminis-
trativos, políticos, estratégicos, táticos, misturados às cargas 
Capítulo 1 A Cultura Organizacional 9
psicossociais, que justapõem fatores humanos individuais, re-
lacionamentos grupais, interpessoais e informais.
A cultura organizacional pode ser identificada mediante 
três aspectos:
 1. Os preceitos que se baseiam na autoridade, no conjunto 
de regulamentos e valores explícitos e implícitos que regem 
a vida organizacional, dentre eles destaca-se: normas e re-
gulamentos que orientam as condutas das pessoas; as po-
líticas administrativas que orientam as tomadas de decisão.
 2. Os hábitos e costumes sociais das pessoas; os estilos de 
liderança, que servem de modelo para as atitudes dos tra-
balhadores; rituais e cerimônias, que reforçam de forma 
positiva ou negativa aos comportamentos; tradições, san-
ções e dogmas que determinam as condutas esperadas 
das pessoas.
 3. A tecnologia vista como um conjunto de instrumentos, 
equipamentos e processos utilizados no ambiente organi-
zacional, o que determina a relação das pessoas com seu 
trabalho.
A tecnologia inclui a arquitetura organizacional (tema que 
veremos no Capítulo 3) com a divisão de atribuições e respon-
sabilidades; as condições de trabalho e recursos materiais dis-
poníveis; a estruturação das redes de comunicação interna e 
externa, bem como o jargão que identifica o tipo de negócio 
(que será discutido no Capítulo 4); os métodos de trabalho uti-
lizados, mais arcaicos ou modernos. Esses fatores intervêm dire-
tamente nas relações estabelecidas entre pessoas e o trabalho.
10 Cultura e Comportamento Organizacional
Para finalizar este tópico, ressalto dois aspectos para vocêrefletir:
O primeiro aspecto refere-se ao fenômeno globalização, 
que vem impondo às pessoas uma formação cada vez mais 
aproximada/adaptada às mudanças do mercado competiti-
vo, conferindo a todos aqueles que buscam enquadrar-se aos 
protocolos das profissões atuais, um caráter de cidadão do 
mundo. Mais do que isso, adaptar-se às diferentes culturas 
organizacionais.
O segundo aspecto está voltado aos modismos e ‘novas’ 
receitas de sucesso que acenam para a sobrevivência dos ne-
gócios, em que muitas vezes comprometem toda a estrutura 
construída de confiabilidade mútua entre empresa, pessoas e 
capital.
O que você pensa a respeito desses dois aspectos? Deixe 
sua impressão registrada.
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Capítulo 1 A Cultura Organizacional 11
Tópico 3
Ambientes da Cultura Organizacional
Objetivo deste tópico: compreender os problemas de inte-
gração interna e questões relativas à adaptação ao ambiente 
externo.
Compreender e analisar o ambiente e as relações entre 
as pessoas e as organizações é uma tarefa complexa e de-
safiadora para se desvendar problemas e pensar estrategica-
mente. Quando institucionaliza uma cultura, sua identidade é 
forte, e as pessoas que ali trabalham acabam por incorporar 
os princípios, valores, crenças e pressupostos organizacionais, 
naturalizando e digamos ‘vendendo credibilidade’ ao ambien-
te externo.
Basta vermos as premiações lançadas pela Associação de 
Recursos Humanos – ABRH Nacional como o Top Ser Humano, 
ou acessarmos as revistas como Você S/A, Revista Exame, Me-
lhor Gestão de Pessoas (veiculada apenas para assinantes) ou 
resultado de pesquisa elaborada por instituições renomadas 
em pesquisa como Great Place to Work (GPTW), Fundação 
Getúlio Vargas (FGV) e Fundação Dom Cabral.
Porém alguns cuidados devem ser tomados quando essa 
cultura ficar engessada no seu “modelo”, interferindo nos ní-
veis de insatisfação interna, tensões. Já Gustavo Boog em seu 
livro “O Desafio da Competência” nos apresenta, de maneira 
muito assertiva, uma abordagem sobre cultura organizacio-
nal e, entre os vários tipos de cultura, o autor descreve uma 
abordagem que considero relevante apontar neste estudo, 
12 Cultura e Comportamento Organizacional
denomina de Inferno Organizacional. É o tipo característico 
da empresa (que nos desafia) em que a busca pelo lucro de-
senfreado imperar de forma intransigente! Não existe respeito 
pelas pessoas, nem pelas leis e o investimento em tecnologia e 
processos é inexistente ou escasso. O autoritarismo e o medo 
são práticas desveladas, tornando a mão de obra cada vez 
mais ‘escravizada’. Os salários são baixos ou não aumentam 
e as condições de trabalho ruim, evidentemente com exceções 
para algumas classes privilegiadas. Outro aspecto importante 
é o índice de acidente de trabalho ser elevado e as punições 
de caráter extremado: advertências, suspensões e justa causa 
são mecanismos altamente utilizados. Isso me faz lembrar, há 
algum tempo, uma reportagem veiculada em janeiro de 2011, 
no jornal o Globo a seguinte chamada: Justiça de MT indeniza 
homem por levar ‘Troféu Lanterna’ no trabalho. Percebam a 
essência da reportagem:
Em Mato Grosso, uma fábrica de refrigerantes na Região 
Metropolitana de Cuiabá, queria motivar os funcioná-
rios. A empresa tinha o costume de fazer uma premiação 
diferente. Os piores vendedores da semana ganhavam o 
“Troféu Tartaruga”, e os coordenadores de equipes uma 
“lanterna”.
Constrangido, um ex-funcionário denunciou o caso à 
Justiça do Trabalho. Por cinco vezes, ele ganhou o “Tro-
féu Lanterna” pelo baixo desempenho da equipe que era 
responsável. A empresa entregava os prêmios na frente 
de todos os vendedores e gerentes.
Uma testemunha disse que o troféu ficava a semana toda 
na mesa do ganhador. Para o juiz, a técnica ridiculariza-
Capítulo 1 A Cultura Organizacional 13
va o empregado. Segundo a advogada são doze casos 
com esse mesmo pedido de danos morais pela prática de 
competição nociva dentro da empresa, uma prática abu-
siva que traz humilhação, porque submete o empregado 
a uma condição de humilhação.
Em nota, a fábrica informou que o prêmio era uma técni-
ca para motivar, que nunca teve a intenção de humilhar 
os funcionários. Informou também que acabou com a 
premiação e que vai recorrer da decisão da Justiça.
Assim como essa empresa, quantas outras, você conhe-
ce ou ouviu falar (de forma mais sutil) que pode ser nociva 
aos processos? Muitas vezes, na tentativa de acertar, cometem 
erros irreversíveis. Outro aspecto que chamo a atenção está 
voltado para os critérios de seleção e de promoção dos funcio-
nários quando é subjetivo, pouco claro e, normalmente ligado 
a questões pessoais.
É aqui que você entra, pense comigo: Do que adianta fren-
te ao mercado competitivo que vivemos atualmente “achar” 
que tal modo ou maneira de agir vai dar certo, ou ainda se 
a empresa X implantou determinada estratégia servirá como 
receita de sucesso?
Um dos primeiros condicionantes para não se “achar” e 
pensar estrategicamente é conhecer a cultura da organização, 
as atividades dos profissionais que a compõem, analisar as 
políticas que contemplam o ambiente interno, como a comu-
nicação é feita, o grau de transparência, o feedback, entre 
outros que à caracterizam.
14 Cultura e Comportamento Organizacional
Para tanto existem alguns instrumentos que viabilizam e evi-
denciam uma boa análise organizacional, como:
 Â Entrevistas objetivam, quando bem planejadas e con-
duzidas, minimizar resistências, envolver entrevistados, 
proporcionar certo grau participação e de discussão. 
Lembre que entrevista não é bate papo.
 Â Questionário geralmente utilizado quando o número de 
envolvidos é superior a vinte pessoas ou envolve falta de 
tempo, distanciamento geográfico ou levantamento de 
dados quantificava. Em geral o questionário é um meio 
eficiente de obter informações de pessoas que têm difi-
culdades em manter contato ou de expressar-se.
 Â Observação pessoal subsidia a análise organizacional, 
ou seja, não pode ser considerado como instrumento 
único de coleta de informações. O objetivo desse ins-
trumento é de comparar as informações de entrevistas e 
questionários, conhecimento técnico e prático do assun-
to analisado, bem como a receptividade às sugestões 
apresentadas.
Tópico 4
Elementos facilitadores para excelência de uma 
Cultura organizacional
Objetivo deste tópico: apresentar principais temas que in-
fluenciam positivamente na formação e ampliação da Cultura 
organizacional.
Capítulo 1 A Cultura Organizacional 15
O que você pensa sobre as questões listadas abaixo:
 Â Partilhar os mesmos valores.
 Â Sujeitar pessoas de diferentes níveis hierárquicos aos 
mesmos padrões.
 Â Alinhar metas.
 Â Criar níveis incomuns de motivação e lealdade.
 Â Fornecer estrutura e controle.
 Â Permitir transições de poder sem maiores sobressaltos.
Escreva o que pensou logo após a leitura
..........................................................................................
..........................................................................................
..........................................................................................
..................................................................................................................................................................................
Se você escreveu que é o ambiente ‘ideal’ para trabalhar, 
muito bem. Porém, essa breve provocação é para chamar a 
atenção para algumas discrepâncias entre o que se fala e o 
que se faz na prática e, muitas vezes acabam por ser traduzido 
no descrédito e desconfiança por parte das pessoas que cons-
tituem as organizações. Os valores que simbolizam a essência 
filosófica da organização para que se possa sobreviver, crescer 
e perpetuar, servindo como orientação para o direcionamento 
comum para todos que a integram, ou seja, age como um 
guia de modelo de conduta nunca deve ser descuidado.
16 Cultura e Comportamento Organizacional
Sabemos que o exemplo (como diz o ditado popular “vem 
de cima”), nas organizações não deve ser diferente, geralmen-
te os exemplos de valores, conduta, ética, respeito entre outros 
é oriundo da alta administração de acordo com seus objetivos. 
Contudo, somente conseguirão permear o quadro funcional 
quando consistentemente amarrados aos propósitos reais de 
desenvolvimento organizacional. Os valores e crenças com-
partilhados constituem um importante elo entre os objetivos 
empresariais e objetivos individuais, comunicando ao mundo 
exterior o que se pode esperar da empresa.
Cabe destacar que, nesse contexto, que as políticas organi-
zacionais também são facilitadoras primordiais que delineiam 
os procedimentos adequados às novas situações implementa-
das, e auxiliam no direcionamento das tomadas de decisão.
Para finalizar, cabe salientar a importância da palavra fle-
xibilidade. Digo isso por ser outra maneira de analisar a or-
ganização e seus ciclos de vida. Relembro a você que uma 
organização passa por diversos ciclos do seu nascimento à sua 
morte, como um ser humano, a empresa também tem suas fa-
ses de desenvolvimento e pode ter morte prematura se alguns 
cuidados não forem observados como: a soberba empresarial, 
as políticas estiverem em discordância com as atitudes.
A natureza do crescimento e envelhecimento nas organi-
zações depende do grau de flexibilidade e controle exercidos.
Você já tem as respostas às perguntas lançadas no início 
deste capítulo?
Capítulo 1 A Cultura Organizacional 17
 Â Qual o modelo ideal de empresa que você gostaria de 
trabalhar?
 Â Existem modelos para gerir empresas e obter sucesso?
 Â Depois que se encontrou o caminho do sucesso é pre-
ciso mudar?
Então podemos trabalhar pensando em padronização para 
se obter sucesso? Complicado? O importante antes de qual-
quer ação que você venha a tomar é fundamental ter conhe-
cimento sobre os diferentes temas que envolvem os processos 
administrativos, depois entender como cada organização con-
duz seu negócio, como as pessoas desenvolvem suas compe-
tências. Jamais saia aplicando uma receita de sucesso porque 
na empresa X alcançaram a excelência. Lembre: cada organi-
zação uma identidade.
MULTIMÍDIA
Finalizado este capítulo, sugiro que você assista ao filme “Tem-
pos Modernos”. Esse filme constitui uma crítica ao novo modo 
de abordar o trabalho, apontando para a rigidez, o abuso no 
controle, na especialização e na mecanização do movimento, 
como alvo para a maximização da eficiência no trabalho.
NA PRÁTICA
Certamente, você já ouviu falar da Xerox.
Relembrando: a Xerox é uma companhia global atuante 
em mais de 160 países, empregando 136.000 pessoas, com 
18 Cultura e Comportamento Organizacional
um faturamento de US$ 22 bilhões em 2010. É empresa líder 
mundial em gestão de processos de negócios e suporte para 
terceirização de TI em tecnologia de processamento de docu-
mento e serviços que incluem impressoras, dispositivos multi-
funcionais, sistemas de production publishing, gerenciamento 
de serviços de impressão, e software relacionados. Essa posi-
ção de liderança foi alcançada pela sua capacidade de inovar. 
Liderança de mercado baseada em inovação é um dos seus 
principais valores.
Qual foi o problema: a patente original da copiadora ex-
pirou em 1970, o que incentivou os concorrentes potenciais. 
(IBM e Kodak) e japonesas (Canon, Minolta etc.) entraram no 
mercado de copiadoras de grande e médio porte. Entre 1970 
e 1980, a fatia de mercado da Xerox caiu de 96% para 45%. A 
diretoria da empresa, ao tomar consciência das perdas signifi-
cativas da sua participação no mercado, organizou um plano 
baseado nos princípios da Qualidade Total. Essa estratégia 
refletiu na implementação de intensos aperfeiçoamentos em 
seus processos tanto de pessoas, quanto de negócios.
Portanto...
Xerox, quando percebeu que para continuar no mercado 
teria que mudar sua forma de trabalhar, colocou um profissio-
nal que tivesse visão inovadora e respeito aos colaboradores. 
A escolhida para o cargo foi Anne Mulcahy, que teve como 
primeira medida visitar os colaboradores em todo o mundo.
A atual presidente da empresa Ursula Burns exprime com 
muita propriedade o fundamento dessa mudança afirmando, 
em entrevista recente a revista Forbes:
Capítulo 1 A Cultura Organizacional 19
“Sempre pergunto às pessoas o que nós fazemos. O 
que me dizem é que somos uma em-
presa de impressão e de cópias de 
documentos. Isso não é só o que a 
gente faz. Agora o nosso negócio é 
ajudar as companhias a serem mais 
eficientes.”.
Disponível em: http://gestaoeinovacao.com/?p=3409
O que você diria para a presidente da Xerox. Expresse sua 
opinião a respeito.
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AVALIANDO SEU CONHECIMENTO
A partir dos estudos desenvolvidos neste primeiro capítulo, res-
ponda:
 1. Frente às mudanças que o mundo passou desde a anti-
guidade, a Revolução Industrial foi um dos grandes mar-
cadores do desenvolvimento da humanidade, pois surgiu 
como: marque a questão correta.
(A) Uma nova concepção de trabalho, modificando com-
pletamente a estrutura social e comercial no início do 
20 Cultura e Comportamento Organizacional
século XVIII, provocando profundas e rápidas mudan-
ças de ordem econômica, política e social, estenden-
do-se até o limiar do século XX.
(B) Provocações entre regiões Europeias.
(C) Modelo de Administração do trabalho.
(D) Todas as alternativas estão corretas.
 2. Marque de acordo com o conteúdo estudado se as senten-
ças são verdadeiras (V) ou falsas (F):
( ) A produção em massa estava calcada na ideia da racionalização 
dos elementos de produção e também no aperfeiçoamento na 
linha de montagem.
( ) Ford implantou a jornada de trabalho de 8 horas.
( ) Taylor acreditava que o poder corporativo viabilizaria a regulação 
da economia.
( ) O sistema de recompensa de cinco dólares para os trabalhadores 
da linha de montagem facilitou o aumento da produtividade dos 
trabalhadores.
 3. Relacione as colunas A com a coluna B e marque a senten-
ça correta:
A. Preceitos ( ) Conjunto de instrumentos, equipamentos 
e processos utilizados no ambiente 
organizacional, o que determina a relação 
das pessoas com seu trabalho.
B. Os hábitos e 
costumes sociais
( ) Tradições, sanções e dogmas que determinam 
as condutas esperadas das pessoas.
C. Tecnologias () Conjunto de regulamentos e valores explícitos 
e implícitos que regem a vida organizacional
Capítulo 1 A Cultura Organizacional 21
Marque a alternativa: () A, B, C. () C, B, A. () B, A, C.
 4. Dos instrumentos abaixo apresentados, qual deles viabiliza 
e evidencia uma boa análise da cultura organizacional. 
Marque a alternativa correta:
(A) Questionário(B) Bate papo
(C) Avaliação de desempenho
(D) Fluxograma
 5. Após as leituras e reflexões realizadas para concluir este 
primeiro capítulo marque a única alternativa correta.
(A) Os valores que simbolizam a essência filosófica da 
organização depois de implantados não precisam de 
revisões.
(B) Os valores, conduta, ética e respeito são oriundos do 
quadro funcional.
(C) Um dos primeiros condicionantes para não se “achar” 
e pensar estrategicamente é conhecer a cultura da or-
ganização.
(D) As políticas organizacionais, também são facilitadores 
primordiais, contudo não auxiliam no direcionamento 
das tomadas de decisão.
22 Cultura e Comportamento Organizacional
Respostas:
1- A
2 - V, V, F, V
3 - C; B; A
4 - A
5 - C
RECAPITULANDO
Neste primeiro capítulo, você foi apresentado aos aspectos 
transformadores necessários para composição da Cultura e 
do Comportamento Organizacional, e fundamentalmente 
para a compreensão da realidade empresarial. E poder ana-
lisar a cultura organizacional a partir do comportamento das 
organizações dará subsídios para compreender as diferentes 
realidades e estratégias existentes para alavancar os objetivos 
ou tomar decisões.
Como foi dito anteriormente: o importante, antes de qual-
quer ação que você venha a tomar, é ter conhecimento sobre 
os diferentes temas que envolvem os processos administra-
tivos, depois entender como cada organização conduz seu 
negócio, como as pessoas desenvolvem suas competências. 
Jamais saia aplicando uma receita de sucesso porque na em-
presa X alcançaram a excelência. Lembre: cada organização 
uma identidade.
Capítulo 1 A Cultura Organizacional 23
AMPLIE
Para complementar o conhecimento deste capítulo, indico a 
leitura do artigo: A cultura organizacional: o impacto visível de 
uma dimensão invisível. Este artigo foi publicado em 2010, na 
revista científica da Universidade do Algarve Faro, Portugal por 
Joana Vieira dos Santos e Gabriela Gonçalves.
As autoras abordam a cultura organizacional de maneira 
clara e com objetivos de despertar o leitor para reflexões insti-
gantes sobre a temática.
Este artigo você tem acesso pelo link:
http://pt.scribd.com/doc/167184876/Artigo-1-A-cultura-or-
ganizacional-o-impacto-visivel-de-uma-dimensao-invisivel
Prezado(a) aluno(a) vale a pena realizar a leitura.
Referências Bibliográficas
BOOG, Gustavo. O Desafio da Competência: como sobrevi-
ver em um mercado cada vez mais seleti.1ª Ed. São Paulo: 
Best Seller, 1991.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Ad-
ministração, Rio de Janeiro: Campus, 2012.
GIDDENS, Athony. As consequências da modernidade. 1ª 
Ed. São Paulo: Editora da UNESP, 1991.
GEUS, Áries de. A empresa viva: como as organizações 
podem aprender a prosperar e se perpetuar. Rio de 
janeiro: Campus, 1998.
24 Cultura e Comportamento Organizacional
JOHANN, Sílvio Luiz. Gestão da Cultura Corporativa: como 
as organizações de alto desempenho gerenciam sua 
cultura organizacional. São Paulo: Saraiva, 2004.
TEMPOS modernos. Coleção Chaplin. Direção e produção: 
Charles Chaplin. Versão digitalizada em preto e branco (83 
min), 2003.
TORQUATO, Gaudêncio. Cultura, Poder, Comunicação, 
crise e imagem: Fundamentos da organização do sé-
culo XXI. 1ª Ed. São Paulo: CENGAGE, 2012.
Processos 
Organizacionais e as 
Pessoas como Agentes 
de Mudanças
Processos Organizacionais e as Pessoas
ÂÂ Neste capítulo, vamos compreender a relevância dos processos organizacionais na gestão com as pesso-
as, visualizando algumas possibilidades estratégicas.
Para tanto, perceber o cenário da organização, traba-
lhar com mudanças, entender os grupos profissionais é 
alguns dos temas que abordaremos para pensar estrate-
Cláudia Falavigna Abbud
Capítulo 2
26 Cultura e Comportamento Organizacional
gicamente como incentivar a iniciativa pessoal, proporcio-
nar desenvolvimento dos talentos e buscar o comprome-
timento cada vez maior por parte de todos os envolvidos 
para alcance dos objetivos organizacionais e por conse-
quência profissionais. Portanto, aqui você terá contato 
com a diferença entre gerenciar pessoas e gerenciar com 
as pessoas.
Por essa razão, a necessidade de repensar o referen-
cial da gestão organizacional, a partir de uma cultura par-
ticipativa e integrada, que possibilite um clima favorável 
ao ambiente profissional será vislumbrada neste capítulo.
Bons estudos.
Tópico 1
Saber perceber: leituras do cenário 
organizacional
Objetivo deste tópico: desenvolver as percepções implícitas 
no ambiente organizacional e transformar em ações produ-
tivas.
No início do Capítulo 1, foi apresentado um cenário do 
desenvolvimento das organizações, cuja preocupação estava 
voltada em gerir pessoas e aumentar a produtividade, a partir 
do contexto do período e características da época que se en-
contravam.
Já nos dias de hoje, é notório que a concorrência acirrada 
e a diversidade de mercado confirmam a grande necessida-
de de novos diferencias competitivos. Pesquisas (por diferentes 
Capítulo 2 Processos Organizacionais e as Pessoas 27
consultorias pelo mundo)1 e debates são realizados constante-
mente para pensar o mundo organizacional. Aqui, saliento o 
Congresso Nacional de Recursos Humanos – CONARH2, que 
durante quatro dias leva aos congressistas e participantes entre 
outros tantos movimentos como: palestras, workshop, debates, 
análises de filmes etc., há pensar as pessoas na organização, 
estabelecer estratégias a partir de resultados de tendências de 
mercado referentes a gerir (agora) com pessoas.
Partindo da premissa que o ser humano é o capital que 
diferencia uma empresa da outra, por meio do seu conheci-
mento, comportamento e competências podendo fazer desta, 
ou daquela organização ser melhor do que a outra. Ou, por 
ser este sujeito (profissional) que detém o potencial intelectual 
na realização do trabalho é que o foco está mudando. Então 
a partir de agora faço um convite para pensarmos em gestão 
com as pessoas.
Pergunto: Como você percebe o cenário organizacional?
De forma objetiva, pode-se dizer que a percepção pode ser 
definida como: processo pelo qual os indivíduos interpretam e 
organizam suas impressões sensoriais, com a 
finalidade de dar sentido ao seu meio. Vamos 
fazer um exercício de percepção. Escreva ao 
lado da imagem o que ela representa:
1 Fundação Getúlio Vargas (FGV); Fundação Dom Cabral; Great Place to Work 
(GPTW); World Federation of Personnel Management Associations (WFPMA); Instituto 
MVC, Change Management, entre outras consultorias renomadas mundialmente.
2 Congresso Nacional de Recursos Humanos (CONARH) é considerado o 
maior congresso da América Latina. Ocorre anualmente no Centro de Eventos 
Transamérica Expo Center – São Paulo.
28 Cultura e Comportamento Organizacional
___________________________________________________
___________________________________________________
Imagem disponível em: www.ocorretordeimoveis.com/serch /label/cooperação
Essa é fácil! Grupo de pessoas trabalhando em conjunto 
para um único objetivo.
Agora, veja essa imagem, pense nela como uma organi-
zação.
Lindo este iceberg, mas beleza 
não é tudo. O importante é o 
que a organização transpare-
ce ao cliente (interno e exter-
no) os processos e políticas do 
ambiente da organização.
Disponível em: www.jornaldaparaiba.com.br/polemicapb/site/wp-content/uploa-
ds/2013/04/foto541.jpg
Para finalizar.
Ao observarmos esta imagem, num primeiro momento (a 
primeira impressão) é o rosto de uma menina, mas se obser-
varmos com mais atenção vamos perceber 
que se trata de uma árvore com ninho de 
passarinho. Ambas as imagens/percepções 
podem ser visualizadas, depende apenas da 
forma como a imagem é enviada ao cérebro 
e como você irá perceber.
Imagemde autoria de Octávio Ocampo – mulheres flores. Disponível em :
http://s772.photobucket.com/user/eeyamane/media/Ilusoes%20otica%20octavio/
octavio_ocampo_34.jpg.html Acesso em 05 de janeiro de 2013.
Capítulo 2 Processos Organizacionais e as Pessoas 29
A partir desse exercício, percebe-se que o fato de olhar 
para objetos inanimados e descrevê-los, estabelecer uma re-
presentação, tem outro comprometimento, mas quando esta-
mos falando de perceber pessoas é diferente.
Quando se observa pessoas ou grupo de pessoas, busca-
-se analisar o comportamento, as atitudes, a motivação, os 
interesses, as experiências, as expectativas, a linguagem se-
paradamente ou em conjunto. O contexto em que está sendo 
realizada a observação também é muito importante, pois ele-
mentos do ambiente em volta influenciam a percepção.
Cabe destacar o quanto é significativo, para toda e qual-
quer percepção do ambiente organizacional, a neutralidade 
do profissional observador para que este não imprima seus 
valores e crenças. Nesse caso, se sugere um planejamento, 
um roteiro, enfim um instrumento que aborde os critérios, aon-
de se quer chegar com o resultado. Lembre que não existem 
fórmulas fixas, pois para cada organização existe uma cultura 
própria e peculiaridades a serem respeitadas.
Nesse sentido, Soto (2005) salienta que:
Conhecer algo não significa apoderar-se do que co-
nhecemos, pois o processo de conhecer baseia-se na 
coleta de informações e no tratamento dos sinais que 
nos informam sobre o objeto do conhecimento. (SOTO, 
2005, p. 81)
Portanto umas das competências requeridas aos profissio-
nais responsáveis pela gestão com pessoas (em qualquer car-
go que desempenhe ou nível hierárquico) deve ter consciên-
30 Cultura e Comportamento Organizacional
cia que essas informações, apoiadas na percepção servem de 
subsídios para a tomada de decisão.
Salienta-se que a decisão nos processos organizacionais 
vem a ser um processo pelo qual as informações percebidas 
serão somadas a outras evidências como, por exemplo: rela-
tórios, pesquisa de clima, pesquisa de satisfação, avaliação de 
desempenho, ouvidoria etc., são usadas para avaliar e esco-
lher entre várias alternativas aquela que será mais adequada 
para a situação levantada. Lembre que nas organizações, to-
mada de decisão é uma constante. E os primeiros passos para 
ampliar a percepção da realidade analisada é aceitar que nos-
sa visão do mundo não é o mundo (SOTO, 2005).
Tópico 2
As pessoas: como recursos intangíveis frente à 
produtividade das mudanças
Objetivo deste tópico: analisar como a produtividade das 
mudanças em nível global e local incentivou o desenvolvimen-
to das pessoas nas organizações.
Vamos pensar sobre a produtividade da mudança? Que as 
novas mudanças mundiais e o grande desenvolvimento tecno-
lógico geraram novo impacto e reformulou o modelo organi-
zacional você já sabe. Que as organizações (a partir do fenô-
meno globalização) precisaram se adaptar a nova realidade 
de mercado também, certo?
Capítulo 2 Processos Organizacionais e as Pessoas 31
Então...
Uma vez que a globalização gerou desacomodação das 
organizações frente às necessidades do mercado, tornou-se 
um sinal/alerta para estarem sintonizadas – permanentemente 
–, às mudanças.
Digamos...
As organizações devem estar com as “antenas ligadas” ao 
que acontece no mundo. Mais do que isso, as organizações 
necessitam estar muito mais atentas a essa realidade global 
para rever estratégias e reter os talentos, visto atualmente como 
os recursos que contribuem significativamente, para a perma-
nência de ambos (empresa-pessoa) no mercado competitivo.
Não posso deixar de comentar que nos anos de 60, 70 
e 80 o trabalho adquire uma nova dimensão, passando de 
uma necessidade básica de sobrevivência para um projeto de 
autorrealização e reconhecimento, produzindo mudanças sig-
nificativas e decisivas aos modelos de gestão nos dias de hoje.
As novas estratégias adotadas pelas organizações como 
reconhecimento, compensação salarial, descentralização de 
poder, políticas adequadas, conduta ética, programas de be-
nefícios, entre outras adotadas para gerir pessoas, visualizou 
a importância de focar as necessidades humanas como fator 
para o bom desempenho e motivação no trabalho.
Você já se deu conta que as mudanças também intervie-
ram no modo como as organizações passaram a denominar 
ao longo dos anos todos aqueles que exercem uma função? 
A nomenclatura de trabalhador do século passado ultrapas-
32 Cultura e Comportamento Organizacional
sou fronteiras e passou por transformações como funcionário, 
empregado, mais recentemente de colaborador ou parceiro. 
Por que essas alterações? Simplesmente porque as organiza-
ções contratam conhecimentos, e olhar para este profissional 
desse modo é sim incluí-lo nos projetos de desenvolvimento, 
apresentar ao ambiente externo que mudou não somente nos 
processos, serviços ou produtos, mas no modo como respeita 
aquele que contribui para o sucesso. Seja qual for o nível ocu-
pacional desse profissional, do gerencial ao operacional, to-
dos são chamados a atuarem de forma ativa, criativa e crítica.
Outro aspecto produtivo das mudanças volta-se para a com-
petência interpessoal. Atualmente, passa a ser um requisito im-
prescindível a todos os níveis ocupacionais de uma organização, 
desde aquele cliente externo, até aqueles que convivem diaria-
mente com o público interno, no mesmo setor e intersetores. 
Segundo Moscovici (2008) a competência interpessoal vem a 
ser uma habilidade de lidar eficazmente com as pessoas indivi-
dualmente, ou nos grupos, de lidar com outras pessoas de forma 
adequada. Assim, a competência interpessoal é revelada na re-
lação indivíduo–indivíduo e nas relações de indivíduo-grupo(s), 
englobando assim atitudes individuais e coletivas que jamais são 
indissociáveis. É na interação com o outro que a percepção da 
realidade e das suas variáveis serão introjetadas, pois conforme 
relata a autora “educa-se através do trabalho, através do conví-
vio, do relacionamento informal das pessoas entre si”.
Você já ouviu falar que se contrata pelo currículo e se de-
mite pelo comportamento? Sim? Então sabe que atualmen-
te comportamento/relações interpessoais é um diferencial no 
mercado de trabalho.
Capítulo 2 Processos Organizacionais e as Pessoas 33
A forma como o profissional lida com esta realidade or-
ganizacional e como se posiciona frente às atuais transforma-
ções e exigências do ambiente externo estão relacionadas com 
a educação adquirida. A educação não formal na empresa 
pode servir para promover o desenvolvimento interpessoal dos 
sujeitos no próprio local de trabalho.
Araújo (2011) aponta algumas sugestões de como proce-
der em um processo de mudança organizacional:
A ação do profissional Objetivos da ação
Busca de contínuo 
suporte da alta 
administração.
O status que qualquer esforço significativo 
receberá se tiver o suporte contínuo da alta 
administração. Não se pode dar a responsa-
bilidade total de um programa amplo de mo-
dificações ao pessoal que não detém a res-
ponsabilidade plena pelo funcionamento da 
organização. O pessoal da alta administração 
deve formular os objetivos de treinamento, em 
face das mudanças projetadas e, sempre que 
possível, estar presente nos momentos impor-
tantes da mudança organizacional.
Os condutores 
nos processos de 
mudança devem estar 
conscientes de que 
o próprio processo 
já é, por si só, uma 
mudança importante 
na estrutura social da 
organização.
A existência de um propósito de mudança, 
antes mesmo de sua operacionalização, 
já causa grande movimentação interna, 
gerando muitas tensões, medos, 
inseguranças, mas também, gera bastante 
esperança e otimismo.
34 Cultura e Comportamento Organizacional
A preparaçãode 
mudança deve 
evitar a expectativa 
da solução para 
todos os problemas 
identificados.
Desenvolver a lealdade absoluta pela 
organização, ou o de aumentar o moral, 
ou ainda de outros tópicos correlatos. 
É comum a promessa de solução para 
toda e qualquer dificuldade. Um bom 
gerente jamais poderá prometer solução a 
todos os males. Ele sabe que as soluções 
acontecerão.
É importante saber 
o alcance dos vários 
programas de 
mudança.
É certo que nem tudo será atingido 
conforme previamente delimitado. A 
organização vista como sistema social, 
obriga os condutores a um alargamento das 
fronteiras de mudança demarcadas pelos 
programas.
Os gerentes, que 
são os condutores 
e os responsáveis 
por mudanças, não 
podem esperar 
resultados plenos e 
imediatos.
Colocações como “amanhã de manhã já 
será diferente” não cabem em mudanças 
com algum grau de complexidade. É certo 
que esses programas têm um período de 
maturação, e é preciso aguardar sempre 
as reações iniciais. E, são bem conhecidos 
casos em que a promessa de dias melhores, 
começando amanhã, resulta em decepções 
e frustrações.
O gerente, qualquer 
que seja sua extensão 
e intensidade de 
envolvimento, 
precisa ter em mente 
a necessidade do 
controle permanente 
sobre o processo de 
mudança.
Assim, o grupo – objeto da mudança – 
manterá e permanecerá com a concepção 
(verdadeira) de participação e contribuição 
efetiva.
Fonte: Araújo (2011, p. 256)
Capítulo 2 Processos Organizacionais e as Pessoas 35
Essa série de recomendações faz parte de um compor-
tamento básico para o alcance das mudanças desejadas. É 
lógico que há outras ferramentas de apoio para auxiliar no 
planejamento das mudanças, mas a preferência, a valorização 
é, sobretudo, localizada na determinação que o profissional 
responsável por tais ações deve ter, ao promover alterações.
Pense nisso!
Tópico 3
Os grupos e suas dinâmicas de trabalho frente 
à cultura da organização
Objetivo deste tópico: compreender a formação e a dinâmi-
ca dos grupos
As pessoas dentro do contexto organizacional formam 
grupos que se relacionam dentro de uma estrutura formal 
ou informal, como apresentado por Mocovici (2008) Dubrim 
(2008) Soto (2006) Chiavenato (2012) Marras (2013). Os au-
tores argumentam que os grupos de trabalho incluem duas ou 
mais pessoas que colaboram para alcançar as metas do grupo 
e da organização. Dependendo da cultura da organização um 
grupo de trabalho poderá, entre outras atividades, enfrentar 
problemas, tomar decisões, explorar possibilidades ou alterna-
tivas de forma criativa.
Os autores também apontam que a dinâmica dos grupos 
instalados dentro da organização estabelece um movimento 
organizacional a partir das relações interpessoais estabeleci-
36 Cultura e Comportamento Organizacional
das, tendo como pano de fundo os modelos de comunicação 
consequentes da estrutura e dos valores preconizados pela cul-
tura. Outra questão que ressaltam diz respeito aos conflitos 
interpessoais na dinâmica do grupo, conduzindo a empresa 
a uma maior ou menor sinergia entre as pessoas e objetivos 
organizacionais, podendo provocar uma melhoria ou decrés-
cimo na produtividade da empresa.
Certamente você participa ou já participou de um grupo de 
trabalho? Então pare por uns cinco minutos e pense na dinâ-
mica deste grupo. Mudaria alguma coisa? Não, que bom. Sim 
quais os motivos?
Reflita: Quais características podem ser consideradas para 
um bom funcionamento dos grupos de trabalho? Metas? Nor-
mas? Papéis? Coesão? Liderança? Todas? Uma ou duas? 
Caro aluno, o que importa é conhecer o grupo de trabalho 
para garantir o foco comum para as atividades, então estas 
características passam a compor a dinâmica de trabalho do 
grupo.
Sim, estas características são vistas como a primeira etapa 
para garantir o foco comum para as atividades.
Não podemos esquecer que uma vez dentro de um gru-
po (por escolha ou não) cada um dos elementos tem um pa-
pel a desempenhar. Esse papel é composto das atribuições e 
responsabilidades inerentes a cada membro, sendo vital que 
todos saibam a razão de pertencer ao grupo e qual a contri-
buição que é esperada. Fazer essa definição na maior parte 
das vezes é uma atribuição da liderança.
Capítulo 2 Processos Organizacionais e as Pessoas 37
Quando falamos em grupos, o papel do líder e a relações 
de poder que exerce, podem ser positivos ou negativos. Quan-
do o poder é praticado de forma indevida, corre-se o risco de 
tornar os grupos improdutivos. Destaca-se então um aspecto 
de vital importância para o desempenho do grupo, ou seja, 
uma liderança, que poderá ser formal ou informal.
As lideranças formais são identificadas pelos títulos conce-
didos. De certa forma o sucesso do grupo pode ser atribuído a 
essa liderança, pois a ela cabe o papel de orientação, direcio-
namento e condução do grupo. As normas e padrões determi-
nam o que se deve ou não fazer em determinadas situações. 
A coesão refere-se ao grau em que os membros são atraídos 
entre si e motivados a permanecer no grupo.
Para finalizar, apresento as cinco fases que Bergamini 
aponta na formação e dinâmica dos grupos, a saber:
Fase Característica 
Formação É o estágio inicial de um grupo. Em um primeiro 
momento, as pessoas integram o grupo devido 
a sua atribuição ou trabalho, posteriormente é 
a tarefa que vai definir os propósitos do grupo, 
sua estrutura e liderança. Considerada a fase da 
incerteza por caracterizar que os elementos do 
grupo estejam testam os demais, para determinar o 
que é ou não aceitável no grupo. Esta fase termina 
quando os elementos do grupo sentem pertencer 
ao grupo, e começam a sentir-se parte deste.
Tormenta Surge o conflito intergrupal. Nesta fase surge uma 
hierarquização relativa dentro do grupo, determi-
nando uma liderança informal.
38 Cultura e Comportamento Organizacional
Normalização Desenvolve-se um estreito relacionamento e o 
grupo se torna coeso desenvolvendo sua identida-
de grupal. A estrutura do grupo por estar solidifica 
define o comportamento atual dos membros.
Desempenho A estrutura do grupo já é funcional e aceita por 
todos os membros.
Sinergia Integração dos conhecimentos para a compreen-
são de cada um dos membros e o desempenho da 
tarefa a ser realizada.
Tópico 4
O clima organizacional e a relevância na cultura 
das organizações.
O Objetivo deste tópico: verificar os fatores que são analisa-
dos, a partir dessa ferramenta, no ambiente das organizações.
Cultura é a causa, clima é a consequência.
A partir dessa correlação entre cultura e clima já se pode ter 
uma breve ideia de quanto é essencial para o desenvolvimento 
da organização, uma pesquisa de clima, mas também para a 
integração dos grupos, motivação nas tarefas, equidade sala-
rial, estilo de liderança, desenvolvimento profissional, comuni-
cação, processos decisórios, benefícios, ergonomia (condições 
de trabalho), orientações para o resultado, enfim no trabalho 
como um todo.
Capítulo 2 Processos Organizacionais e as Pessoas 39
Toda e qualquer pesquisa de clima deve ter o foco na em-
presa, no segmento de atuação e convergir para o planeja-
mento estratégico. Mas porque avaliar o clima organizacio-
nal? Para ajudar a responder a essa pergunta, sugiro o aporte 
teórico de Luz (2012) ao listar seis considerações atribuídas 
aos profissionais do setor dos Recursos Humanos.
 1. Porque é uma das suas principais atribuições, de seus prin-
cipais compromissos. Faz parte da missão.
 2. Porque constitui uma oportunidade de realizar melhorias 
contínuas no ambiente de trabalho e nos resultados do 
negócio.
 3. Porque o cliente interno é a razão de ser de cada pessoa 
ou de cada setor da empresa. Logo a empresa deve man-
tê-lo satisfeito.
 4. Porque o desempenho dos recursoshumanos afeta o de-
sempenho organizacional e porque o desempenho dos re-
cursos humanos é afetado pela sua motivação.
 5. Porque as mudanças das estratégias de gestão como ter-
ceirização, dowinsizing, fusões, intenso uso de automação, 
aumento de concorrência tem produzido insegurança de-
vido às exigências de novas competências tanto para ma-
nutenção como para a contratação de novos profissionais.
 6. Porque essas mudanças têm movimentado diferentes cul-
turas empresariais, com valores e crenças, mas também 
como argumenta Dubrin (2008) ao afirmar que o mun-
do dos negócios tornou-se “internacional” e neste sentido 
40 Cultura e Comportamento Organizacional
elevando a necessidade de entendimento sobre o próprio 
comportamento organizacional.
Você sabe quais os indicadores para uma pesquisa de cli-
ma? Veja alguns elementos que contribuem para posteriores 
investigações, são eles:
Indicador Característica 
Turnover É rotatividade de pessoal. 
Absenteísmo É o excesso de faltas e atrasos.
Pichações nos banheiros Banheiro é um indicador importante de 
clima organizacional. Geralmente é o 
espaço para críticas, agressões e insatis-
fações manifestadas por escrito.
Programas de sugestões Quando malsucedidos também podem 
revelar a falta de comprometimento das 
pessoas, que reagem à empresa não 
apresentando em número sugestões.
Avaliação de desempe-
nho
Instrumento formal que capta 
informações variadas do desempenho 
profissional.
Greves Por diferentes motivos quando ocorre 
adesão às greves, muitas vezes, revela 
uma reação dos profissionais ao descon-
tentamento com a empresa.
Conflitos interpessoais e 
interdepartamentais
Esta é a maneira mais aparente do clima 
da organização. A intensidade dos confli-
tos, muita vezes, determina como o am-
biente de trabalho torna-se improdutivo.
Desperdício de material Maneira silenciosa de reagir contra a 
empresa e/ou suas condições de traba-
lho, consumindo material mais do que 
necessário, danificando os equipamentos.
Capítulo 2 Processos Organizacionais e as Pessoas 41
Queixas no serviço 
médico
Espaço encontrado para descarregar 
angústia e reclamações como: sobrecar-
ga de trabalho, humilhações, exposições 
a situações vexatórias, constrangimen-
to, discriminações. Quando recorrente 
podem torna-se doenças de distúrbios 
emocionais. 
Aspectos teóricos sobre gestão do clima organizacional, 2012, p. 32-33.
Portanto, a pesquisa de clima deve ser realizada anualmen-
te ou a cada dois anos, ou de acordo com o resultado da 
avaliação anterior. Para finalizar, vou me valer das palavras de 
Luz (2012) ao lembrar a todos (e aqui também me incluo) que:
Embora no âmbito corporativo administrar o clima seja 
responsabilidade da administração de Recursos Huma-
nos, em cada unidade das organizações esse compro-
misso passa a ser de todos aqueles que exercem cargos 
de gestão, pois conhecer o grau de satisfação, as expec-
tativas e as necessidades do grupo de trabalho constitui 
um importante papel gerencial, essencial para o sucesso 
das organizações e para a qualidade de vida das pesso-
as que nelas trabalham (LUZ, 2012, p. 3).
Já pensou na tua parcela de contribuição na empresa? E 
como está o setor que está trabalho? Pense nisso.
Para finalizar este tópico, faço uma síntese das sugestões 
de Luz (2012, p. 42) para mensurar a satisfação das pessoas. 
Como destaca o autor, é importante que a pesquisa de clima 
organizacional aborde questões de diferentes variáveis organi-
zacionais, tais como:
42 Cultura e Comportamento Organizacional
O trabalho em si – com base nesta variável, procura-se 
conhecer a percepção e a atitude das pessoas em relação ao 
trabalho, ao horário, à distribuição, à suficiência de pessoal etc.
Integração setorial e interpessoal – avalia o grau de 
cooperação e relacionamento existente entre as pessoas e os 
diversos departamentos da empresa.
Salário – analisa a existência de eventuais distorções entre 
os salários internos e eventuais descontentamentos em relação 
aos salários pagos por outras empresas.
Estilo gerencial – aponta o grau de satisfação das pessoas 
com a sua chefia imediata, analisando a gestão em termos de 
competência, feedback, organização, relacionamento etc.
Comunicação – busca o conhecimento que as pessoas 
têm sobre os fatos relevantes da empresa, seus canais de co-
municação etc.
Desenvolvimento profissional – avalia as oportunidades 
de treinamento e as possibilidades de promoções e carreira 
que a empresa oferece.
Imagem da empresa – procura conhecer o sentimento 
das pessoas em relação à empresa.
Processo decisório – esta variável revela uma faceta da 
supervisão, relativa à centralização ou descentralização de 
suas decisões.
Benefícios – apura o grau de satisfação com relação aos 
diferentes benefícios oferecidos pela empresa.
Capítulo 2 Processos Organizacionais e as Pessoas 43
Condições físicas do trabalho – verifica a qualidade das 
condições físicas de trabalho, as condições de conforto, ins-
talações em geral, riscos de acidentes de trabalho e doenças 
profissionais.
Trabalho em equipe – mede algumas formas de partici-
pação na gestão da empresa.
Orientação para resultados – verifica até que ponto a 
empresa estimula ou exige que as pessoas se responsabilizem 
efetivamente pela consecução de resultado; o autor sugere al-
gumas etapas necessárias do processo da pesquisa de clima 
organizacional, a saber:
 Â Elaboração do formulário.
 Â Comunicação.
 Â Aplicação da pesquisa.
 Â Apuração dos dados.
 Â Relatórios.
 Â Plano de ação.
Ressalta-se que não existe um questionário padrão de pes-
quisa de clima organizacional. Cada empresa adapta o ques-
tionário à sua realidade, linguagem e cultura. Mas, nos últimos 
anos, Luz (2012) salienta seis tópicos questionário de pesquisa 
de clima organizacional obtendo muito sucesso.
 1 Você e o seu trabalho.
 2 Você e o relacionamento com os colegas.
 3 Você e o relacionamento com seu chefe.
44 Cultura e Comportamento Organizacional
 4 Você e a empresa.
 5 Você e seus benefícios e pagamentos.
 6 Informações gerais.
Nesses tópicos, estão dez fatores importantes de avaliação que são:
Tópico de avaliação Exemplo de questão
Organização Considera a empresa um bom lugar para 
trabalhar?
Comunicação A empresa explica adequadamente aos funcio-
nários o motivo das decisões?
Desempenho Você tem ideia clara sobre os resultados que 
seu superior imediato espera do seu trabalho?
Orgulho Você indica um amigo para trabalhar na sua 
empresa?
Camaradagem Ao realizar seu trabalho, você procura obter 
resultados melhores daqueles esperados pela 
empresa?
Credibilidade Você confia nas decisões tomadas pelos de-
mais gestores da empresa?
Respeito Você se considera respeitado pelo sue superior 
imediato?
Imparcialidade Você tem liberdade para fazer seu trabalho da 
forma como considera melhor?
Liderança Você considera seu superior imediato um bom 
líder?
Qualidade As condições físicas de trabalho na empresa 
são satisfatórias (ruído, temperatura, higiene, 
mobiliário etc.)?
Gestão do clima organizacional (2012 p. 84-105)
Capítulo 2 Processos Organizacionais e as Pessoas 45
Essa referência de questionário da pesquisa de clima orga-
nizacional varia de 100 a 137 perguntas de múltipla escolha, 
além de três perguntas abertas:
 Â O que a empresa faz que dificulte a execução do seu 
trabalho e deveria ser modificado?
 Â O que a empresa não faz e deveria fazer?
 Â Descreva, utilizando apenas uma palavra ou termo, o 
seu sentimento sincero sobre a empresa. Sinto que a 
empresa onde trabalho é: ___________________
Além disso, é importante reforçar que o questionário é anô-
nimo. Vale também ressaltar que para sucesso na pesquisa 
de clima organizacional é necessário: confiançano processo, 
boa comunicação e ninguém deve influenciar as respostas, e, 
claro, tomar ações de melhorias a partir dos resultados.
As principais contribuições que se pode obter na pesquisa 
de clima organizacional são:
 Â O alinhamento da cultura com as ações efetivas da em-
presa.
 Â Promover o crescimento e o desenvolvimento das pes-
soas.
 Â Integrar os diversos processos e áreas funcionais.
 Â Otimizar a comunicação.
 Â Minimizar a burocracia.
 Â Identificar necessidades de treinamento e desenvolvi-
mento.
46 Cultura e Comportamento Organizacional
 Â Enfocar o cliente interno e externo.
 Â Otimizar as ações gerenciais, tornando-as mais consis-
tentes.
 Â Aumentar a produtividade. 
 Â Diminuir o índice de rotatividade.
 Â Criar um ambiente de trabalho seguro.
 Â Aumentar a satisfação dos clientes internos e externos.
 Â Transformar o ambiente de trabalho de forma que os 
objetivos sejam atingidos com pessoas que dão o me-
lhor de si e que trabalham em equipe em um ambiente 
de confiança.
MULTIMÍDIA
Durante a realização do Congresso Nacional de Recursos 
Humanos – CONARH, em agosto de 2013, ocorreram de-
zenas de palestras com profissionais renomados na área da 
Gestão de Recursos Humanos. Entre elas destaco para fecha-
mento deste capítulo um vídeo com recortes sobre a palestra 
O admirável mundo novo, proferida pelo diretor da BRICLab 
da Columbia, Marcos Troyjo, e conduzida pelo professor Eu-
gênio Mussac. Entre o que foi dito, destaca-se o quanto os 
profissionais de RH ainda estão trabalhando com tecnologias 
e conceitos ultrapassados.
O link para você acessar o vídeo é: http://www.youtube.com/
wat ch?v=K_IRHq9mAlI
Capítulo 2 Processos Organizacionais e as Pessoas 47
Vale a pena conferir os depoimentos que estão no vídeo, 
que nos fazem refletir, com duração de 2m58seg.
NA PRÁTICA
A empresa Atende Super Bem atua no crescente mercado de 
centrais de atendimento. Atualmente, o efetivo da Atende Bem 
é de 3.500 funcionários distribuídos em cinco centrais interli-
gadas entre si. Desse modo, a empresa presta serviços para 
todo o território nacional. A empresa tem hoje um grande de-
safio que é de motivar e comprometer os funcionários com o 
seu negócio. As características do efetivo das centrais são:
ÂÂ ÂTempo médio de permanência na empresa: 2 anos.
ÂÂ ÂPerfil: sexo feminino; idade média de 21 anos; nível edu-
cacional: superior em andamento; estado civil: solteiro.
ÂÂ ÂQuantidade de atendimento em média a cada turno: 
235 atendimentos.
Em pesquisa de clima organizacional realizada por uma 
consultoria especializada no assunto clima organizacional, fo-
ram levantados os seguintes problemas:
ÂÂ ÂInsatisfação em relação aos salários.
ÂÂ ÂFalta de carreira e oportunidade de desenvolvimento.
ÂÂ ÂAlto nível de pressão.
Vamos pensar juntos:
O que está presente neste contexto? As políticas da empre-
sa certamente refletem no resultado do clima organizacional, 
48 Cultura e Comportamento Organizacional
que por sua vez são oriundas da cultura dessa empresa, certa-
mente enfatizando o perfil do negócio. Como repensar estraté-
gias de gerir o negócio (que tem uma concorrência ativa) e as 
pessoas para gerar maior índice de satisfação no desempenho 
das tarefas e alcance de metas? Será que o salário realmente 
seria o primeiro item dessa relação se a empresa envolvesse-
-os nas tomadas de decisão? Poderíamos pensar na participa-
ção dos colaboradores com sugestões para o desempenho da 
tarefa, por exemplo. Saber ouvir é uma habilidade primordial 
ao gestor. Concorda?
AVALIANDO SEU CONHECIMENTO
A partir dos estudos desenvolvidos neste quarto capítulo, res-
ponda:
 1. Marque de acordo com o conteúdo estudado se as senten-
ças são verdadeiras (V) ou falsas (F):
( ) Quando se observa pessoas ou grupo de pessoas, busca-se ana-
lisar o comportamento, as atitudes, a motivação, os interesses, as 
experiências, as expectativas, a linguagem separadamente ou em 
conjunto.
( ) Para toda e qualquer percepção do ambiente organizacional, a 
posição do profissional observador deve ser neutra. 
( ) Decisões nos processos organizacionais vêm a ser um processo 
pela qual as informações percebidas serão somadas a outras evi-
dências.
( ) A globalização gerou desacomodação das organizações frente às 
necessidades do mercado.
Capítulo 2 Processos Organizacionais e as Pessoas 49
 2. A partir dos estudos desenvolvidos nesse capítulo, marque 
somente a assertiva correta.
(A) Reconhecimento, compensação salarial, descentralização de po-
der, políticas adequadas, conduta ética, programas de benefícios 
não são consideradas aspectos para estabelecer estratégias.
(B) As organizações devem estar com as “antenas ligadas” ao que 
acontece no mundo.
(C) A competência interpessoal vem a ser atribuição de liderar eficaz-
mente os grupos.
(D) É na interação com outras organizações que a percepção da re-
alidade e das suas variáveis serão introjetadas.
 3. Numere a segunda coluna de acordo com a primeira.
(1) Busca de contínuo suporte da alta administração.
(2) A preparação de mudança deve evitar a expectativa 
da solução para todos os problemas identificados.
(3) É importante saber o alcance dos vários programas de 
mudança.
(4) Os gerentes, que são os condutores e os responsáveis 
por mudanças, não podem esperar resultados plenos 
e imediatos.
Marque a sequência:
( ) Não se pode dar a responsabilidade total de um pro-
grama amplo de modificações ao pessoal que não de-
tém a responsabilidade plena pelo funcionamento da 
organização.
50 Cultura e Comportamento Organizacional
( ) É certo que nem tudo será atingido conforme previa-
mente delimitado.
( ) Colocações como “amanhã de manhã já será dife-
rente” não cabem em mudanças com algum grau de 
complexidade.
( ) Um bom gerente jamais poderá prometer solução a 
todos os males. Ele sabe que as soluções acontecerão.
Está correta a sequência:
(A) 1, 2, 3, 4
(B) 1, 3, 4, 2
(C) 3, 2, 1, 4
(D) 4, 3, 2, 1
 4. Assinalar a alternativa correta em relação às características 
que podem ser consideradas para um bom funcionamento 
dos grupos de trabalho.
(A) Metas, Normas, Papéis, Coerção, Liderança. 
(B) Políticas, Normas, Papéis, Coesão, Liderança. 
(C) Políticas, Normas, Papéis, Coerção, Liderança. 
(D) Metas, Normas, Papéis, Coesão, Liderança. 
 5. Marque a alternativa que não está relacionada com os 
indicadores para uma pesquisa de clima.
Capítulo 2 Processos Organizacionais e as Pessoas 51
(A) Pichações nos banheiros.
(B) Avaliação de desempenho.
(C) Desenvolvimento profissional.
(D) Queixas no serviço médico.
Respostas:
(1)- V, V, V, V
(2)- B
(3) – B
(4)- D
(5)-C
RECAPITULANDO
Neste capítulo, buscou-se discutir temas do comportamento 
organizacional que se apresentam relevantes para se pensar 
estrategicamente. Entre eles, foi destacada a importância da 
percepção para compreendemos o processo pelo qual os in-
divíduos e grupos selecionam, organizam, armazenam e recu-
peram informações que servem de base para as tomadas de 
decisão. O quanto ter a habilidade de perceber, muitas vezes 
algo que não está implícito, pode favorecer no diagnóstico do 
clima organizacional.
Portanto, você entrou em contato com os temas:
ÂSaber perceber e fazer leituras de cenário.
52 Cultura e Comportamento Organizacional
ÂAs percepções implícitas no ambiente organizacional.
ÂAs pessoas como recursos de mudanças.
ÂOs grupos.
ÂO clima organizacional.
Portanto um fator relevante deve ser levado em conside-
ração, neste estudo, é o fato de aceitar e entender que as 
pessoas não observam as coisas ou fatos de forma similar, 
daí as grandes divergências e discordâncias entre as mesmas. 
A aceitação das diferenças já constitui o primeiro passo paravocê compreender o comportamento organizacional.
AMPLIE
Para complementar este capítulo, indico a leitura do artigo pu-
blicado em 2011, pelos autores Francisco Antônio Coelho e 
Luciana Mourão com o título: Suporte à aprendizagem informal no 
trabalho: uma proposta de articulação conceitual. Este artigo aborda eta-
pas processuais de aquisição, retenção, manutenção, genera-
lização e transferência de conhecimentos, habilidades e com-
petências que devem ser expressos nas rotinas de trabalho, 
ou seja, expressos em desempenho tangível e observável. Esta 
pesquisa encontra-se on-line e poderá ser acessada pelo link.
http://dx.doi.org/10.1590/S1678-69712011000600010.
Capítulo 2 Processos Organizacionais e as Pessoas 53
Referências Bibliográficas
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ção conceitual. RAM, Rev. Adm. Mackenzie [online]. 2011, 
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DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do comportamento orga-
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MARRAS, Jean Pierre. Nova gestão estratégica de pessoas: geran-
do valor para os Stakeholders. São Paulo: Saint Paul, 2013.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal: treina-
mento em grupo. 11ª ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 
2008.
SOTO, Eduardo. Comportamento organizacional: o im-
pacto das emoções. São Paulo: Pioneira Thompson Le-
arning, 2005.
O Comportamento 
Organizacional
ÂÂ Para compreender as ações e atitudes das pessoas den-tro das organizações, este estudo foi estruturado nos 
indivíduos, nos grupos e na organização.
Conhecer seus fundamentos possibilita intervenções efi-
cazes para a produtividade a potencialização das compe-
tências a relação de liderança e a cultura da organização.
Entender como se dá o processo de relação entre pes-
soas e organização possibilitando entrar em um campo 
de estudo que o ajude a descrever, compreender, prever e 
controlar alguns fenômenos, ou seja, metas que possibili-
tam atingir a eficácia e a eficiência organizacional.
Bons estudos.
Cláudia Falavigna Abbud
Capítulo 3
Capítulo 3 O Comportamento Organizacional 55
Tópico 1
Histórico evolutivo do comportamento 
organizacional
Objetivo deste tópico: refletir as mudanças e transformações 
impactantes nas relações de trabalho para compreender a ati-
vidade organizacional.
Podemos dizer que os determinantes do comportamento 
nas organizações são os indivíduos, os grupos e a estrutura, 
que se influenciam mútua e reciprocamente.
Portanto, o comportamento organizacional é considerado 
por Kinicki e kreitner (2007, p. 8) um campo interdisciplinar1 
dedicado à melhor compreensão e gestão de pessoas no tra-
balho. Na visão de Dubrin (2008, p. 2) o comportamento or-
ganizacional é o “estudo do comportamento humano no local 
de trabalho, a interação entre as pessoas e a organização em 
si”. No mesmo sentido, Robbins (2010), corrobora que o com-
portamento organizacional se ocupa do estudo sobre as pes-
soas. Nessa direção, Shermerhorn, Hunt e Osborn, (1999, p. 
26) entendem que comportamento organizacional “é o estudo 
de indivíduos e grupos em organizações” e que se aplica em 
todos os tipos de organizações existentes.
Entender como se dá esse processo de relação entre pesso-
as e organização é possibilitar entrar em um campo de estudo 
1 Entende-se por interdisciplinar nas organizações como uma reciprocidade 
nos intercâmbios de informações, no conhecimento, nas relações etc., e, 
consequentemente, enriquecimentos mútuos.
56 Cultura e Comportamento Organizacional
conforme aponta Newstron (2008, p. 4) que ajude a “descre-
ver, compreender, prever e controlar alguns fenômenos”, ou 
seja, metas que possibilitem atingir a eficácia e a eficiência 
organizacional.
Pergunto: Você sabe quando surgiu essa preocupação com 
os recursos humanos?
A história evolutiva do comportamento organizacional tem 
suas origens no final da década de 1940, quando pesquisa-
dores das áreas da psicologia, sociologia, ciências políticas, 
economia e de outras ciências sociais procuravam desenvolver 
uma estrutura unificada de pesquisas organizacionais, princi-
palmente, a partir da Revolução Industrial, conforme vimos no 
Capítulo 1, que de certo modo ajudou a delinear as formas de 
trabalho e de conduzir as pessoas.
Principalmente duas abordagens2 deram início à reflexão 
do fator humano como condição primordial para a produtivi-
dade.
A primeira foi a abordagem humanística, que trás o pensa-
mento de George Elton Mayo, um dos mais acirrados críticos 
das concepções de Taylor e Ford. Esse psicólogo na década de 
40 defendia a importância do fator humano e, especialmente 
do meio social, nas relações entre patrões e empregados. Os 
2 A Revolução Industrial foi o marco da expansão da população mundial e da 
economia e com ela estudiosos buscavam responder e atender demandas até 
então não latentes. Surgindo então ao longo do século XX sete abordagens, a 
saber: Abordagem Clássica; Abordagem Humanística; Abordagem Neoclássica; 
Abordagem Estruturalista; Abordagem Comportamental; Abordagem Sistêmica; 
Abordagem Contingencial.
Capítulo 3 O Comportamento Organizacional 57
fatores emocionais, as atitudes e os padrões sociais existen-
tes eram mais importantes que os fatores econômicos, princi-
palmente salários. Dessa forma, o trabalhador começa a ser 
percebido como portador de sentimentos e necessidades, os 
aspectos psicológicos e sociais do homem no trabalho supera-
ram a ênfase na estrutura.
A segunda abordagem que ressalto neste estudo é a com-
portamental, que se caracterizava por superar a ideia que a 
simples satisfação do trabalhador converte-se em eficiência e 
maior produtividade. Enfatiza as pessoas, compreendendo que 
a organização é como um sistema social, cooperativo e racio-
nal. Dubrin (2008) considera que o comportamento organiza-
cional se mantém enraizado na abordagem comportamental 
com especial atenção às necessidades dos funcionários, cria 
maior satisfação e produtividade.
Logo, pode-se dizer que esse momento evolutivo não deve 
ser desconsiderado nos estudos, pois trouxe muitos avanços 
para as condições que temos atualmente no ambiente das or-
ganizações, a influência técnica da administração científica, e 
de todo o processo evolutivo que a constituiu aponta para um 
fator primordial na questão do comportamento organizacional 
e para as organizações alcançarem o sucesso, o investimento 
de seu capital intelectual3.
3 Capital Intelectual inclui tudo aquilo que uma organização conhece – ideias, 
diferentes tipos de conhecimentos, inovações e tecnologias –, e busca desenvolver 
para alcançar suas atividades e processos, sendo que o principal desafio é entender 
que ele CI, pode propiciar praticamente tudo (SANTIAGO, 2007).
58 Cultura e Comportamento Organizacional
Tópico 2
Determinantes do comportamento 
organizacional: indivíduos, grupos e a 
estrutura.
Objetivo deste tópico: verificar a dimensão e as contribui-
ções para o desenvolvimento dos processos organizacionais.
Você já ouviu falar do efeito Hawthorne4?
Já, então sabe que foi um estudo de como as pessoas se 
comportaram quando recebem tratamento diferenciado no lo-
cal de trabalho. Esse efeito contribuiu significativamente para 
estudos que envolviam