gestão de projetos mod 2

Prévia do material em texto

GGeessttããoo ddee PPrroojjeettooss 
Módulo II 
 
 
 
Parabéns por participar de um curso dos 
Cursos 24 Horas. 
Você está investindo no seu futuro! 
Esperamos que este seja o começo de um 
grande sucesso em sua carreira. 
 
Desejamos boa sorte e bom estudo! 
 
Em caso de dúvidas, contate-nos pelo site 
www.Cursos24Horas.com.br 
 
Atenciosamente 
Equipe Cursos 24 Horas 
 
 
 
 
 
 
 
2 
 
Sumário 
 
Unidade 3 - Planejamento e Prática ...............................................................................3 
3.1 Reconhecendo talentos para formação da equipe .................................................4 
3.2 Como transmitir informações ..............................................................................4 
3.3 Distribuições de tarefas e processos gerenciais ....................................................8 
3.4 Áreas de Conhecimento da Gestão de Projetos .................................................. 11 
3.5 Caminho Crítico – Rede Pert / CPM.................................................................. 23 
3.6 Baseline ou Linha de Base................................................................................. 25 
Unidade 4 – Execução e Conclusão............................................................................. 26 
4.1 Resumo de Planejamento................................................................................... 28 
4.2 Fator Humano ................................................................................................... 29 
4.3 Tipos de Estrutura ............................................................................................. 30 
4.4 Matrizes de Responsabilidades .......................................................................... 31 
4.5 Cálculo das datas do projeto .............................................................................. 32 
4.6 Histograma de recursos ..................................................................................... 32 
4.7 Execução do Projeto.......................................................................................... 34 
4.8 Controle do Projeto ........................................................................................... 34 
4.9 Diagramas da Gantt ........................................................................................... 36 
4.10 Dimensões do projeto a serem controladas....................................................... 36 
4.11 Distribuições de responsabilidades de controle ................................................ 39 
4.12 Gerentes de controle ........................................................................................ 40 
4.13 Balanced Scorecard (BSC) .............................................................................. 41 
4.14 Encerramento de Contratos.............................................................................. 42 
4.15 Relatórios de Conclusão .................................................................................. 43 
4.16 Arquivos do Projeto......................................................................................... 48 
4.17 Fechamento do Projeto .................................................................................... 50 
4.18 O gerenciamento define o sucesso do projeto................................................... 50 
4.19 Razões para o gerenciamento de projetos......................................................... 51 
4.20 Não relaxe na última etapa do projeto.............................................................. 52 
Anexo ......................................................................................................................... 56 
 
3 
 
Unidade 3 - Planejamento e Prática 
 
Colocar em prática um projeto, não é tarefa muito fácil, exige muitas 
habilidades e conhecimentos dos envolvidos. Na teoria tudo parece muito simples, mas 
a verdade é que um projeto demanda muita responsabilidade, comprometimento e 
técnica. 
O gerente de projetos precisa ter inúmeras 
habilidades, dentre elas um poder de comunicação 
eficiente, capaz de direcionar uma equipe 
harmoniosamente. Saber delegar tarefas e reconhecer 
talentos em um grupo é o segredo que assegura o bom 
funcionamento e planejamento do processo. 
 
Conhecer as nove áreas de conhecimento que envolve a gestão de projetos 
para o planejamento é outro fator importante e que deverá ser levado a sério pelo gestor. 
 
Por isso, o Cursos 24 horas preparou esse módulo com intuito de trabalhar 
um pouco os fatores práticos de um projeto, necessários para o planejamento e 
gerenciamento, considerando todos os deveres e obrigações do profissional de projetos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
 
3.1 Reconhecendo talentos para formação da equipe 
 
 
O grande diferencial nos projetos, que os torna rentáveis ou não, está na 
equipe que irá executá-lo. 
 
A formação da equipe é uma tarefa complicada para o gestor de projetos, e 
uma missão cercada de responsabilidades, porque garante o sucesso ou o insucesso da 
prática. 
 
Na fase da concepção e iniciação do projeto, o gestor mantinha o controle 
da situação e se quisesse, poderia fazer tudo sozinho, porém, no momento de colocar em 
prática e fazer as coisas acontecerem, é fundamental o apoio de outros profissionais. 
 
Como já estudamos, delegar tarefas não é uma atividade muito simples e 
exige um pouco de habilidade e conhecimento por parte do gerente de projetos. Formar 
uma equipe de profissionais então exige o dobro de habilidade e o triplo em 
conhecimento, especialmente em recursos humanos. 
 
Lidar com pessoas, mediar conflitos, gerenciá-las é um processo árduo, mas 
extremamente necessário. 
 
O gestor precisa estar atento a cada comportamento, para verificar quais os 
melhores profissionais para fazer parte da sua equipe. E ainda, fazer uma análise de 
talentos, para que cada pessoa se responsabilize pela atividade que mais conhece ou 
mais tenha habilidade para executar. 
 
3.2 Como transmitir informações 
 
Perceba que durante todo o curso, estamos falando muito sobre equipe, 
delegação de tarefas, gerente de projetos. 
 
 
5 
 
São as pessoas que farão com que o projeto tenha ou não bons resultados. 
 
Para que a equipe trabalhe unida, seguindo o mesmo caminho em busca do 
objetivo principal do projeto, é preciso que todas as informações cheguem até ela de 
maneira simplificada, mas compreensiva. 
 
É necessário que os conflitos sejam mediados e que os problemas que 
surgirem sejam resolvidos imediatamente. 
 
Não pode haver na equipe um escolhido ou um rejeitado, todos devem ser 
tratados iguais apesar de terem importâncias diferentes no projeto. 
 
Para que tudo isso se torne realidade, é imprescindível o uso de uma 
ferramenta muito popular e bastante utilizada no mundo dos negócios, a comunicação. 
 
Falhas na comunicação provocam conflitos, separação da equipe e perca de 
produtividade, consequentemente garantem o fracasso de qualquer projeto. 
 
Para melhor compreensão da necessidade de comunicação, verifique através 
do gráfico a seguir, em relação às principais habilidades do gestor de projetos: 
 
 
 
6 
 
Das exigências de habilidades do profissional de gestão de projetos muitas 
delas têm a ver com a comunicação, por exemplo, liderança, habilidades gerenciais, 
administrativas, organizacionais, relação com RH, políticas e articulações. 
 
Sem a comunicação é impossível realizar um projeto, é impossível 
trabalhar. Podemos afirmar que a comunicação é a ferramenta mais importante utilizada 
por qualquer gerente em qualquer área de atuação. 
 
A interação da equipe e do gestor do projeto é dependente da comunicação,por isso é essencial que essa habilidade também seja desenvolvida pelo gerenciador de 
projetos. 
 
Existem alguns métodos/tipos eficazes de comunicação que aproximam a 
equipe e tornam o andamento do projeto mais objetivo e eficiente. Vejamos quais são, 
através do quadro abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 
 
 
Mensagem Certeira: 
A mensagem é endereçada apenas às pessoas certas. 
Mensagem Direta: 
Falar diretamente com o interessado, sem usar intermediário. 
Mensagem Objetiva: 
Explicar e detalhar o resultado esperado. 
Mensagem Clara: 
Saber o que esta dizendo e transmitir a mensagem. 
Mensagem Precisa: 
Não utilizar duplo sentido na mensagem transmitida. 
Mensagem Completa: 
Falar tudo que necessário mesmo o que parece ser óbvio, pois para a outra parte poderá 
não ser. 
Mensagem Redundante: 
Repetir a mensagem de diferentes formas e quantas vezes forem necessárias; 
Mensagem Controlada: 
Solicitar que o outro demonstre que compreendeu a mensagem; 
Mensagem Ágil: 
Transmitir a mensagem que precisa ser transmitida, sem rodeios; 
 
Saber o que realmente quer e aonde quer chegar, pensar positivamente e 
antecipar os problemas que podem acontecer, são fatores determinantes na interação da 
equipe. 
 
O medo de magoar, parecer rude, perder o emprego, deixar de ser 
competente, de ser humilhado e muitos outros que as pessoas tendem a enfrentar na 
comunicação, devem ser abolidos da equipe, e cabe ao gerente de projetos transmitir 
essa mensagem aos integrantes, de modo que todos compreendam a necessidade da 
comunicação, para o desenvolvimento satisfatório do projeto. 
 
 
 
8 
 
3.3 Distribuições de tarefas e processos gerenciais 
 
Recapitulando... 
 
O gerenciamento de projetos é realizado através de processos que utilizam 
habilidades, conhecimentos e ferramentas técnicas de gerenciamento. 
 
Para que um projeto seja bem sucedido, a equipe precisa levar em 
consideração alguns fatores: 
 
� Seleção de processos adequados, necessários para atender os 
objetivos do projeto; 
 
� Utilização de técnicas definidas para que os planos de ação atendam 
aos requisitos exigidos pelo projeto; 
 
� Balanceamento de possíveis conflitos de escopo; tempo; custo; 
qualidade; recursos e riscos. 
 
É necessário que as atividades da equipe sejam divididas e organizadas para 
atender a todos os processos gerenciais do projeto, sendo eles: 
 
� Processo de iniciação: onde o projeto é iniciado, o termo de abertura 
e a descrição básica do escopo é elaborada; 
 
� Processo de planejamento: onde o escopo será identificado, definido 
e amadurecido. Na medida em que o planejamento for desenvolvido 
os riscos, conflitos, premissas e falhas deverão ser percebidos e 
solucionados. 
 
� Processo de execução: Onde os recursos e pessoas deverão ser 
coordenados e integrados e as atividades realizadas. 
 
9 
 
 
� Processo de monitoramento e controle: Onde a execução do projeto 
deverá ser acompanhada, para que possíveis problemas sejam 
identificados e solucionados. 
 
� Processo de encerramento: Onde uma fase ou todo projeto será 
finalizado formalmente. 
 
Para saber ao certo qual pessoa deverá fazer parte de cada grupo de 
processo, precisam ser analisadas suas habilidades. 
 
Conhecendo as habilidades exigidas do gestor de projetos, é possível ter 
uma ideia de quais conhecimentos e habilidades são necessárias encontrar em cada 
grupo e em toda equipe de trabalho: 
 
Habilidades técnicas: 
 
Conhecimento pleno na área de atuação. 
 
Habilidades da administração: 
 
O gestor precisa ter conhecimento das práticas de gestão em geral e deve 
possuir habilidades interpessoais ou comportamentais, como liderança, 
comunicação, negociação e solução de problemas. Consequentemente é 
importante que alguns integrantes da equipe, senão todos, tenham ao menos 
um pouco de conhecimento nessas áreas. 
 
 Habilidades de gerenciamento: 
 
Muitos pensam que essa habilidade precisa ser exclusivamente do gestor. 
Sim, o gestor precisa ser um bom gerente, ter conhecimentos e práticas em 
gerência de projetos, saber realmente gerenciar um projeto e uma equipe. 
 
10 
 
Mas é importante que possa contar com o auxílio de algum de seus 
integrantes, para gerenciar cada grupo de atividades. 
Habilidades de comunicação: 
 
Saber comunicar-se é imprescindível, tanto pela parte do gestor quanto de 
sua equipe, mas saber falar não significa ser um bom profissional. Além de 
se comunicar, os integrantes precisam saber ouvir e persuadir. 
 
Habilidades organizacionais: 
 
O gerente de projetos precisa ser campeão em planejamento e 
estabelecimento de objetivos e análises. E sua equipe deverá ser especialista 
em respeitar o planejamento e cumprir para com todas as atividades 
estabelecidas, capazes de identificar e buscar a solução das falhas que 
surgirem no decorrer do processo. 
 
Habilidades de relacionamento: 
 
Humildade, empatia, ética, motivação são mais do que habilidades exigidas 
da equipe de gestão de projetos. São características fundamentais para o 
bom desempenho do projeto. O gerente deverá estar a todo tempo 
cooperando e interagindo com a equipe, para que se respeitem e consigam 
manter a harmonia do grupo, trabalhando sempre unidos em busca dos 
objetivos. 
 
Habilidades de liderança: 
 
Muito exigida do gerente de projetos, a liderança torna o processo 
agradável, sem que o rumo se perca e tempo e dinheiro sejam 
desperdiçados. Se possível, um ou mais dos integrantes da equipe, podem 
destacar-se, caso tenham essa habilidade, para auxiliar o gestor nesse 
processo. 
 
 
11 
 
Habilidades internas: 
 
Também é uma característica que todos os envolvidos no projeto devem 
apresentar principalmente aqueles que ficaram responsáveis pelo 
acompanhamento do processo. São elas: flexibilidade, criatividade, 
paciência e persistência. 
 
Identificando as habilidades e analisando a conduta de cada pessoa, é 
possível distribuir as atividades e as responsabilidades na equipe de modo eficiente que 
venha a contribuir para o bom desempenho do projeto e o sucesso do gerenciamento por 
parte do gestor. 
 
 3.4 Áreas de Conhecimento da Gestão de Projetos 
 
De acordo com o que já foi mencionado nesse curso, são nove as áreas de 
conhecimento da gestão de projetos necessárias para que um projeto venha a ser 
elaborado, planejado, executado e de sucesso. 
 
Estudaremos cada uma dessas áreas detalhadamente, a partir desse tópico. 
 
INTEGRAÇÃO 
 
É a primeira das nove áreas de conhecimento da gestão de projetos. 
 
O gerenciamento da integração consiste em ter certeza de que todas as áreas 
e elementos do projeto estão integrados, assegurando que as necessidades do projeto 
serão atingidas ou superadas. 
 
Esse processo pode ser divido do seguinte modo: 
 
� Desenvolvimento do termo de abertura do projeto: emissão do 
documento que formaliza um projeto ou uma fase do projeto. 
 
12 
 
 
 
 Fonte: Guia PMBOK 3º edição 
 
� Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto: 
documentação das características e limites do projeto, produtos e 
serviços e métodos de aceitação e controle. 
 
 
 Fonte: Guia PMBOK 3º edição 
 
� Desenvolver plano de gerenciamento do projeto: define ações 
necessárias para coordenar, definir e integrar planos auxiliares em 
um plano de gerenciamento. 
 
 
 
 
 
13 
 
 
 
 Fonte: Guia PMBOK 3º edição 
 
� Monitorar e controlar o trabalho do projeto: monitoramento do 
processo tomando ações preventivas ou corretivas para controlar o 
seu desempenho. 
 
 
 Fonte:Guia PMBOK 3º edição 
 
� Encerramento do projeto: execução de ações de encerramento 
previstas no plano de gerenciamento. 
 
 
 
 
14 
 
 
 
Fonte: Guia PMBOK 3º edição 
 
Veja modelo de PLANO DE PROJETO em anexos. 
 
ESCOPOS DO PROJETO 
 
É outra área de conhecimento e seu objetivo é garantir que o projeto inclua 
todo trabalho necessário para o sucesso do projeto. Permitindo que somente o 
necessário seja utilizado, sem reduções e sem excessos. 
 
Essa área divide-se em: 
 
� Iniciação: É o processo de reconhecimento do projeto, onde o termo 
de abertura ou Project Charter é emitido e atribui ao gerente de 
projeto a autoridade para utilizar os recursos disponíveis no projeto. 
 
� Planejamento: Processo de elaboração do documento de declaração 
do escopo, onde as entregas das fases do projeto são controladas e os 
limites de trabalho estabelecidos; 
 
� Detalhamento: é feita a divisão dos subprodutos principais do 
projeto constantes na declaração, para que haja obtenção precisa nos 
cálculos e controle de custo, recursos humanos e tempo. 
 
15 
 
� Verificação: Processo de aprovação do escopo por parte dos 
responsáveis envolvidos no projeto. 
 
� Controle de mudanças: Processo que controla e avalia os fatores 
que geraram mudanças, permitindo que as mudanças necessárias 
sejam efetuadas e benéficas ao projeto. 
 
 
 Fonte: Guia PMBOK 3º edição 
 
Veja modelos referentes a esse tópico em ANEXOS. 
 
O QUE É E COMO UTILIZAR A EAP 
 
EAP significa Estrutura Analítica de Projetos ou em inglês WBS – Estrutura analítica 
do Trabalho. 
A EAP é estruturada em árvore exaustiva, hierárquica e utilizada para evidenciar o que 
é realmente necessário para a execução de um projeto, desmembrando as fases e 
facilitando a realização das tarefas. 
Para que a EAP seja elaborada é necessário que as informações relevantes do projeto 
sejam consideradas, porém, o excesso de informações pode atrapalhar as análises. 
Através da EAP serão programadas as atividades do projeto, a agenda, o gerenciamento 
de riscos, a distribuição de tarefas etc. Por isso, é um processo fundamental para o 
sucesso da execução do projeto. 
 
16 
 
Para construção da EAP é importante seguir uma regra de elaboração, denominada 8-80, 
onde as etapas do projeto devem obedecer ao mínimo de 8 horas e o máximo de 80. 
Outra regra importante a ser obedecida é em relação aos elementos e aos níveis de 
profundidade da EAP. Onde devem ser considerados de 100 a 200 elementos e de 3 a 4 
níveis de profundidade, ultrapassando esses números é necessário criar subprojetos. 
Quanto mais itens possuir a EAP, menor será o tempo de análise, o que será benéfico ao 
projeto que tem data preestabelecida para ser concluído. 
Um dos princípios mais importantes na elaboração da EAP é a regra dos 100%. 
O Practice Standard for Work Breakdown Structures (Second Edition), publicado pelo 
Project Management Institute (PMI) define a regra 100% como: 
A Regra 100% estabelece que a WBS inclui 100% do trabalho definido pelo escopo do 
projeto e captura todas as entregas – internas, externas, intermediárias – de forma ao 
trabalho estar completo, incluído o gerenciamento do projeto. A regra dos 100% é um 
dos mais importantes princípios que guia o desenvolvimento, decomposição e avaliação 
da WBS. A aplicação desta regra vale para todos os níveis na hierarquia: a soma de 
todos o trabalho dos níveis "filhos" deve ser igual a 100% do trabalho representado pelo 
"pai" e a WBS não deve incluir qualquer trabalho que saia do escopo existente do 
projeto, isto é, ele não pode incluir mais do que 100% do trabalho(...) É importante 
lembrar-se que a regra dos 100% também se aplica ao nível de atividades. O trabalho 
representado pelas atividades de cada pacote deve produzir 100% do trabalho necessário 
para completar o trabalho do pacote. (p. 8) 
 
Veja alguns passos para elaboração de uma EAP. 
(1) No primeiro nível da estrutura colocar o nome do projeto; 
(2) No segundo nível colocar as fases que definem o ciclo de vida do projeto; 
(3) No terceiro nível identificar os resultados que deverão ser entregues; 
(4) Desmembrar cada elemento da EAP subdividindo os resultados em partes menores; 
(5) Analisar e modificar a EAP até que todos os envolvidos concordem com o 
planejamento; 
(6) Alguns detalhes são importantes na elaboração da EAP: 
(7) Cada elemento deve representar um resultado tangível e de possível verificação; 
(8) Os resultados principais devem ser incluídos e estarem explícitos na EAP; 
 
17 
 
(9) Resultados principais devem estar claramente definidos e ser desmembrados até o 
nível de detalhes que possibilite o gerenciamento da entrega; 
(10) O desmembramento não pode ser demasiado para que o custo de controle seja 
positivo em relação ao detalhamento; 
(11) Cada elemento da EAP deve contribuir para o elemento “pai”; 
(12) Ao descer um nível da EAP a soma dos resultados dos subordinados deve ser igual 
ao resultado “pai”; 
(13) Um elemento não pode ter somente um “filho”; 
(14) E um elemento “filho” pode ter apenas um “pai”; 
(15) Os principais resultados importantes ao gerenciamento devem ser inclusos na EAP. 
 
PRAZOS DO PROJETO 
 
É a área de conhecimento da gestão de projetos que determina a conclusão 
do projeto obedecendo ao prazo estabelecido. 
 
Pode ser dividida em: 
 
� Definir atividades: define e documenta todas as atividades do 
projeto, em forma de lista de tarefas determina a entrega dos 
subprodutos presentes na EAP. 
 
� Sequência das atividades: identifica e documenta as atividades de 
forma que possam ser verificadas datas de conclusões realistas, 
elaborando-se um cronograma. O produto desse processo é o PERT. 
 
� Estimativa de recursos da atividade: determinação dos recursos 
físicos e respectivas quantidades utilizadas quando cada recurso 
estiver disponível; 
 
 
18 
 
� Estimativa de duração: utilizam métodos para estimar a duração 
das atividades, como simulações, analogia, modelos matemáticos, 
avaliações, entre outros. 
 
� Desenvolvimento do cronograma: nessa fase o cronograma do 
projeto é elaborado, contendo as diversas atividades a serem 
executadas, as datas de início e término de cada uma, dando origem 
ao cronograma final e ao plano de gerenciamento do tempo. 
 
� Controle do cronograma: acompanha as mudanças de cronograma 
para verificar se serão benéficas ao projeto. 
 
 
 Fonte: Guia PMBOK 3º edição 
 
Verifique os modelos referentes a esse tópico em ANEXOS. 
 
RECURSOS E ORÇAMENTO DO PROJETO 
 
Área de conhecimento em gestão de projetos, que visa garantir que o projeto 
será concluído obedecendo ao orçamento previsto. 
 
Pode ser dividida em: 
 
19 
 
� Estimativa: visa estimar o custo dos recursos necessários para 
desenvolvimento do projeto. 
 
� Orçamentação: aloca os custos globais aos pacotes de trabalho, 
determinando uma linha de custos para medição de performance do 
projeto. 
 
� Controle: Analisa e controla os fatores que podem gerar mudanças 
nos custos, garantindo que estas sejam benéficas para o projeto. 
 
Veja o modelo em ANEXOS. 
 
QUALIDADE 
 
Essa área de conhecimento visa garantir que o projeto será concluindo 
obedecendo aos parâmetros de qualidade definidos. 
 
Pode ser dividida em: 
 
� Planejamento: Identifica os padrões de qualidade exigidos pelo 
projeto e os meios de satisfazê-los. 
 
� Realizar a Garantia: Estabelece meios para garantir que a 
qualidade exigida pelo projeto seja obedecida. 
 
� Realizar o Controle: Monitoram os recursos destinados à qualidade 
para ver se atende aos requisitos definidos no projeto. Trabalha com 
diferentes técnicas, como inspeção, cartas de controle, diagramas, 
amostrase outros. 
 
 
 
 
 
20 
 
RECURSOS HUMANOS NO PROJETO 
 
Área que garante que os recursos humanos do projeto estão sendo utilizados 
com o maior nível de aproveitamento possível. 
 
Pode ser dividida em três processos: 
 
� Planejamento: identifica e documenta a hierarquia dos envolvidos 
no projeto, bem como suas responsabilidades. (plano de 
gerenciamento de equipe) 
 
� Montagem da equipe: objetiva disponibilizar os recursos humanos 
necessários para a execução das atividades do projeto. 
 
� Desenvolvimento: visa utilizar e criar técnicas de aproveitamento de 
pessoal, aumentando a capacidade das partes envolvidas e as 
contribuições individuais de cada um. 
 
� Gerenciar: acompanha o desempenho da equipe, fornecendo 
feedback, resolvendo problemas e coordenando mudanças. 
 
 
 Fonte: Guia PMBOK 3º edição 
 
 
21 
 
COMUNICAÇÃO 
 
Como já estudamos a comunicação é uma área de conhecimento da gestão 
de projetos importantíssima, porque garante todo processo e gerenciamento do projeto. 
Coleta, dissemina, armazena e descarta informações. 
 
Pode ser divida em: 
 
� Planejamento: determina a necessidade das informações envolvidas 
no projeto e o nível de importância de cada uma. 
 
� Distribuição: visa tornar as informações disponíveis para toda 
equipe. 
 
� Desempenho: Coleta e dissemina informações relevantes a 
performance do projeto, para que possam ser analisadas e 
comparadas com os objetivos propostos no projeto. 
 
� Gerenciar as partes interessadas: gerenciamento das 
comunicações para satisfação das necessidades do envolvidos e 
resolução e conflitos. 
 
 
 Fonte: Guia PMBOK 3º edição 
 
22 
 
RISCOS 
 
Essa área do conhecimento tende a identificar analisar e responder aos 
riscos do projeto. 
 
Pode ser dividida em: 
 
� Planejamento: visa planejar as atividades correspondentes ao 
gerenciamento de riscos do projeto. 
 
� Identificação: visa identificar os riscos que podem afetar as 
características ou o projeto. 
 
� Análise: Pode ser qualitativa, consiste na avaliação de 
probabilidades das ocorrências de risco e suas consequências em 
relação ao projeto. E quantitativa, tem como objetivo a análise 
numérica dos riscos e suas consequências. 
 
� Planejamento de resposta: soluções em relação aos riscos 
encontrados nas análises qualitativas e quantitativas. 
 
� Controle: monitora o processo, com objetivo de rastrear riscos já 
identificados e identificar novos riscos. 
 
AQUISIÇÕES 
 
Essa área de conhecimento tende a determinar se todos os produtos e 
serviços requisitados para o projeto serão disponibilizados. 
 
� Planejar compras e aquisições: identifica as necessidades do 
projeto, pode ser através de contratação de produtos e serviços fora 
da organização do projeto. Visa responder as questões, o que, 
quanto, onde encontrar? 
 
23 
 
� Planejar contratações: prepara os documentos necessários para 
aquisição e outros necessários para avaliação dos fornecedores. 
 
� Solicitar respostas de fornecedores: busca obter propostas dos 
fornecedores e/ou potenciais fornecedores do projeto. 
 
� Selecionar fornecedores: seleciona as propostas dos fornecedores 
para então definir com o qual terá contratos concretizados. 
 
� Administração dos contratos: garante que o fornecedor cumprirá 
com as cláusulas propostas; 
 
� Encerramento: verifica e documenta os resultados por fases ou 
prazos de um contrato, visando concretizar o fechamento. 
 
3.5 Caminho Crítico – Rede Pert / CPM 
 
Caminho crítico significa um conjunto de tarefas ligadas a outras tarefas, 
únicas ou não, que não podem ter margem de atraso. 
 
Matematicamente, uma tarefa é crítica quando o tempo da tarefa é igual ao 
tempo que a tarefa pode ter sem alterar a data final do projeto. 
 
O caminho crítico é a sequência de atividade que deverão ser concluídas nas 
datas estabelecidas para que o projeto não atrase no final. 
 
Quando o prazo do projeto é estendido, possivelmente isso aconteceu 
devido ao atraso de uma dessas atividades do caminho crítico. 
 
Compreender essa sequência é importante para que você saiba onde existe 
flexibilidade. 
 
24 
 
Esse método está relacionado diretamente ao planejamento do tempo, 
visando minimizar o tempo de duração total do projeto, estabelecendo novos requisitos 
de recursos. 
 
Essa técnica conhecida como PERT ou as redes PERT/CPM, são técnicas de 
planejamento e controle de projetos. Através de escalações de atividades é possível 
montar gráficos e analisar o planejamento do projeto. 
 
Conheça as principais vantagens dessa técnica: 
 
� Facilidade de compreensão das fases do projeto e do projeto como 
um todo; 
 
� Análise, acompanhamento e verificação das atividades; 
 
� Mostra a coerência técnica do projeto; 
 
� Compreensão da lógica interna do projeto; 
 
� Auxilia na execução e controle do projeto. 
 
Esse método permite calcular o tempo de duração do projeto e também das 
atividades que precisam de atenção especial, para que não atrasem o andamento do 
processo. 
 
Como vimos no início desse tópico, esse conjunto de atividades capazes de 
atrasar todo projeto são denominadas caminho crítico. 
 
 
 
 
 
 
25 
 
3.6 Baseline ou Linha de Base 
 
A linha de base dá-se quando um projeto está pronto para ser iniciado ou a 
maioria dos seus atributos já estão estabelecidos. Esses tributos deverão ser mantidos, 
para que haja a avaliação do andamento do projeto, como: 
 
� Pontualidade: se o projeto teve início na data estabelecida, se as 
atividades estão sendo executadas dentro do tempo previsto, se 
houve avanço ou retardo na execução das tarefas. 
 
Desta forma, a manutenção do projeto pode ser mantida, procurando 
cumprir o que foi estabelecido no planejamento. 
 
A comparação entre o PREVISTO e o REALIZADO, nos indicará 
resultados que poderão ser avaliados tanto para o bom andamento do projeto quanto 
para ser utilizado em projetos semelhantes, minimizando os desvios. 
 
Essa comparação, objetivada pela BASELINE, favorece a criação de uma 
curva S, que representada graficamente poderá ser utilizada como técnica de 
planejamento ou controle. 
 
A curva S representa em gráficos, o resultado de acumulações das 
distribuições percentuais, parciais relativas a determinados fatores de produção, como 
mão de obra, equipamentos e materiais. 
 
Essa análise possibilita uma verificação da aplicação dos recursos e 
orçamentos no projeto. 
 
 
 
 
 
 
26 
 
Unidade 4 – Execução e Conclusão 
 
Ufa! Quanto conhecimento você adquiriu até aqui, não é mesmo? 
 
Uma infinidade de informações, todas sobre projetos. 
 
Posso garantir que você já não é o mesmo de quando iniciou esse curso. 
 
Se esse foi seu primeiro contato com esse assunto, com certeza se surpreendeu 
ao ver o quanto o projeto é importante para a empresa e o quanto o gestor é fundamental 
para o sucesso do projeto. 
 
Nos módulos anteriores, estudamos a ligação do projeto com a empresa, a 
concepção do projeto, a prática e agora estudaremos a execução e a conclusão. 
 
Após o término desse módulo, você se tornará um conhecedor de projetos e caso 
ainda não tenha desenvolvido, poderá começar a desenvolver habilidades para trabalhar 
na área. 
 
Não necessariamente como gestor de projetos, pois essa área é bastante ampla e 
especial. 
 
Ampla porque alcança um número significativo de envolvidos e interessados no 
processo de desenvolvimento de projetos. E especial, porque todos têm projetos. Sejam 
eles pessoais ou profissionais. 
 
Estar capacitado para transformar uma ideiaem projeto já é benéfico, imagine 
então estar apto para desenvolver, planejar e concluir um projeto? 
 
Através deste curso, você adquiriu conhecimentos suficientes para gerenciar 
seus projetos pessoais ou profissionais, para fazer parte de uma equipe de projetos e não 
para ser um gestor de projeto. 
 
27 
 
É claro que existem muitas publicações referentes a esse assunto e uma série de 
outros cursos de aperfeiçoamento que poderão ajudar ainda mais na aplicação das 
técnicas aqui estudadas. 
 
O profissional de projetos não pode parar nunca. Atualizar-se e aperfeiçoar-se é 
quase como que uma obrigação de rotina. 
 
Como você aprendeu no curso, os projetos devem ser o sucesso das organizações 
e não só devem como podem ser o sucesso da sua vida. 
 
Convido-te para um desafio. 
 
Inicie agora mesmo um projeto, seja ele pessoal ou profissional. Coloque em 
prática tudo que aprendeu e perceba a diferença. 
 
PROJETOS SÃO SONHOS QUE TÊM DIA DEFINIDO PARA SE 
REALIZAR. 
 
Não importa se seus sonhos são pequenos e fáceis de serem conquistados ou se 
eles são grandes e parecem difíceis de serem realizados. 
 
Você aprendeu que é possível transformá-lo em projeto, planejá-lo e agora 
aprenderá que é possível executá-lo e concluí-lo. 
 
Regra básica do nosso curso “não perca tempo, recursos disponíveis e 
qualidade”. 
 
Quanto antes iniciar, antes finalizará e obterá resultados. 
 
Com tudo que aprendeu até esse momento e com o que ainda irá aprender nesta 
unidade, tenho certeza, sua vida e seus projetos jamais serão os mesmos. 
 
Você esta preparado para a última etapa do nosso curso? 
 
28 
 
Então, vamos começar! 
 
4.1 Resumo de Planejamento 
 
No Módulo anterior, estudamos a parte prática do projeto e a parte principal 
antecedente a execução, o planejamento. 
 
Planejar é como permitir que as coisas se ajustem no decorrer do projeto, 
delegar as tarefas para que todos tenham suas funções bem definidas, organizar as ideias 
e soluções, avaliar os riscos, estabelecer metas, listar as atividades e definir o tempo de 
execução de cada uma. 
 
As atividades normalmente executadas no processo de planejamento são: 
 
� Documentar os papéis e responsabilidades de cada equipe; 
 
� Estabelecer os métodos de comunicação entre os integrantes; 
 
� Desenvolver a avaliação e análise dos riscos; 
 
� Estabelecer métodos de controle e garantia de qualidade; 
 
� Desenvolver o orçamento do projeto e o método de controle dos 
custos e recursos empregados; 
 
� Estabelecer procedimentos para o gerenciamento de mudanças; 
 
� Estabelecer procedimento para gerenciamento do escopo, 
cronograma, custo, qualidade e diferentes recursos do projeto; 
 
� Definir mecanismos para monitoramento das mudanças 
organizacionais, como: Utilizar método de “não surpresas”, dizendo 
 
29 
 
ao pessoal o que cada um deverá fazer, como fazer e até quando 
fazer; 
 
� Fornecer treinamento contínuo para a equipe ou sempre que 
necessário; 
 
� Estar preparado para fazer ajustes. 
 
4.2 Fator Humano 
 
Como foram mencionadas inúmeras vezes no curso, o fator humano no 
projeto é fundamental e precisa assim como outras áreas ser gerenciado, monitorado e, 
quando necessário, modificado. 
 
Lidar com pessoas não é tarefa fácil, pois cada uma 
possui uma particularidade: necessidade, desejo, vontade, 
aspirações, motivações, comprometimento em diferentes fases, 
modos de se relacionar, temperamento, conduta e caráter. Todas 
essas particularidades devem ser monitoradas, gerenciadas e 
priorizadas para garantir o sucesso do projeto. 
 
Em uma equipe, essas particularidades tendem a potencializar-se, ora para 
melhor, ora para pior. Por isso, a formação da equipe é tão importante e necessita de 
atenção especial desde o início. 
 
Profissionais como o patrocinador, o gerente do projeto, os gerentes 
funcionais e os especialistas se envolvem no projeto desde o início. É certo que essas 
pessoas irão se relacionar durante todo o desenvolvimento do projeto e por isso, deverão 
interagir harmoniosamente para que os resultados finais sejam positivos e satisfatórios 
para todos. 
 
30 
 
Mas nesse grupo, a preocupação poderá diminuir, pois o que garante esse 
relacionamento eficaz durante todo projeto são os conhecimentos e habilidades 
profissionais dos envolvidos. 
 
4.3 Tipos de Estrutura 
 
As estruturas são importantes para o gerenciamento do fator humano no 
projeto, são elas: 
 
Estrutura funcional: 
 
 São agrupadas no mesmo ambiente, pessoas que executam atividades referentes 
à mesma área técnica, por exemplo, departamento de marketing, departamento 
financeiro, departamento jurídico etc. Existe a necessidade de que todos os integrantes 
tenham conhecimento na área e saibam utilizar os recursos com eficiência. 
 
Estrutura Geográfica: 
 
 São agrupadas no mesmo ambiente, pessoas que executam atividades referentes 
à mesma área geográfica, por exemplo, Mato Grosso do Sul, Santa Catarina, São Paulo, 
Brasília etc. 
 
Estrutura por processo: 
 
 São agrupadas no mesmo ambiente, pessoas que executam atividades referentes 
a uma fase do processo produtivo, por exemplo, departamento de Recursos Humanos, 
Departamento de tecnologia etc. A exigência principal é que todos os integrantes sejam 
especialistas para que a interação e a troca de informações sejam proveitosas, ou seja, 
para que todos falem a mesma língua técnica. 
 
 
 
 
31 
 
Estrutura por clientes: 
 
 São agrupadas no mesmo ambiente, pessoas relacionadas com o mesmo cliente, 
por exemplo, departamento de marketing. 
 
Estrutura por produtos: 
 
 São agrupadas no mesmo ambiente, pessoas relacionadas com o mesmo produto 
ou serviço, por exemplo, departamento de desenvolvimento de produtos. 
 
4.4 Matrizes de Responsabilidades 
 
A matriz de responsabilidades é utilizada como instrumento para 
implantação da estrutura matricial, apoiando a divisão do trabalho. 
 
Antes da implementação do projeto é necessário que algumas perguntas 
sejam feitas e respondidas. 
 
� Como deverá ser feita a divisão do trabalho e a distribuição de 
responsabilidades? 
 
� Como fazer essa divisão de modo que não se perca o foco do 
projeto? 
 
� Como explicar de maneira fácil e compreensível essa divisão? 
 
As respostas dessas perguntas formarão a matriz de responsabilidades, que 
ajudará o gestor a dividir corretamente as atividades entre os participantes de forma que 
todos compreendam. 
 
 
 
 
32 
 
4.5 Cálculo das datas do projeto 
 
Projeto planejado, equipe formada e agora? 
 
Precisamos saber ao certo quanto tempo o 
projeto durará. 
 
Para chegarmos a essa resposta é necessário 
que a equipe de projeto monte uma rede de atividades a 
partir das precedências estabelecidas, com a base para cálculo das datas de início e 
conclusão de cada atividade, bem como, para o início e fim do projeto. 
 
Também deverão ser verificados quais os mecanismos serão empregados. 
 
O cálculo das datas de início e término das atividades e do projeto são 
fatores importantíssimos para o sucesso do projeto. Identificar as atividades críticas é 
uma das vantagens desse processo. 
 
Identificar a atividade crítica ou caminho crítico é um meio de se preparar 
para o futuro. Com a informação da data de início e término dessas atividades podemos 
calcular a folga dessas atividades. 
 
A folga é a diferença entre a data início e a data de término da atividade. 
Reconhecendo-a as chances de movimentar o cronograma quando necessário poderá 
aumentar e favorecer toda equipe e todo processo. 
 
4.6 Histograma de recursos 
 
Além do tempo,outro fator importante no projeto são os recursos. 
 
O histograma tem o objetivo de nos mostrar a distribuição desses recursos 
ao longo da execução do projeto. 
 
33 
 
Através do histograma é possível verificar os momentos em que a utilização 
desses recursos foram maiores e os momentos que foram menores. Possibilitando a 
distribuição uniforme desses valores, que gera enormes benefícios ao projeto. 
 
NIVELAMENTOS DE RECURSOS 
 
O nivelamento de recursos minimiza os conflitos do projeto. 
 
Através do histograma e do Gantt inicial é possível visualizar o uso de 
recursos em relação ao tempo e distribuí-los ou adequá-los melhor no projeto, através 
do deslocamento das atividades que não são críticas no tempo, utilizando a folga e 
diminuindo as necessidades de recurso. 
 
Na maioria das vezes, utiliza-se essa técnica quando os recursos não são 
suficientes. 
 
Os setores deverão estar nivelados para adequação dos recursos, para que 
setores sem recurso sejam apoiados pela sobra de recursos dos demais setores. 
 
Em algumas situações nota-se que existia recurso para suprir todo projeto, 
só bastava nivelá-los. 
 
Em outros casos, porém os recursos são mesmo limitados e deverão ser 
adequados às atividades de modo que se obtenha o menor tempo crítico possível. 
 
Existem casos ainda de existirem recursos para vários projetos executados 
ao mesmo tempo. Nessa situação mais ampla o numero de variáveis a serem 
manipuladas é maior. 
 
Poderiam por exemplo ser consideradas as seguintes variáveis: 
 
� Considerar 
� Trabalhar 
 
34 
 
� Diminuir 
� Acelerar 
 
4.7 Execução do Projeto 
 
A execução é a prática do planejamento. 
 
O que torna o projeto vivo, pois nenhum resultado é obtido somente tendo-o 
planejado. 
 
É nessa fase que os resultados começam a surgir e podemos notar se o 
trabalho executado anteriormente e o planejamento foram positivos. 
 
É certo que se o projeto foi bem planejado a execução será perfeita e 
somente trará bons resultados. 
 
Na fase da execução é natural que as tensões aumentem e as técnicas de 
mediação de conflitos, estudadas anteriormente, tenham que ser colocadas em prática. 
Afinal, é nessa etapa que as coisas terão que acontecer. 
 
Obedecer à regra de controle e acompanhamento é fundamental nessa fase 
do projeto, pois quanto antes os problemas e conflitos forem identificados, antes 
poderão ser resolvidos. 
 
4.8 Controle do Projeto 
 
Já estudamos algumas técnicas de controle, 
mas controlar o projeto é tão importante que devemos 
utilizar de diferentes meios de acompanhamento e 
análises para garantir o sucesso do projeto. 
 
 
35 
 
A atividade principal do gestor ou do responsável pelo controle é identificar 
o que deve ser constantemente monitorado. 
 
Todos aqueles documentos, cartas, diagramas e anotações elaborados na 
fase de planejamento, passarão a ser importantes nessa fase. As informações obtidas 
nesses documentos é que devem ser levadas em consideração no monitoramento do 
projeto. 
 
Avalie o que de mais importante foi mencionado nesses documentos, podem 
aparecer mais critérios dignos de observação, mas tente sintetizar ao máximo, para que 
o real objetivo seja atendido. 
 
Mantenha em mãos a sua rede de atividades, Gantt, histograma de recursos, 
curvas de custos e de progresso técnico. Observe cada um desses demonstrativos e com 
base nas informações constantes procure identificar o que é importante para ser 
controlado em seu projeto. 
 
Compreenda que será impossível controlar tudo. O controle em excesso 
pode tornar o projeto confuso, transtornado e levar tudo ao fracasso. Por isso, a tarefa do 
gestor nessa fase é identificar aquelas atividades que pertencem ao caminho crítico, os 
gargalos ou aquelas que demandam bastantes recursos, ou seja, as atividades especiais 
do projeto. 
 
Lembre-se que outros fatores precisam ser controlados durante a execução, 
a qualidade, o escopo e os riscos. 
 
Para que não fique tão complicado, o gestor poderá delegar tarefas de 
controle a outros especialistas envolvidos na execução ou na supervisão das atividades. 
 
O período de controle, os registros de identificações, as mudanças, análises 
e informações relevantes da fase de controle, deverão ser avaliados e determinados pelo 
gestor, que planejou e conhece bem todo projeto. 
 
36 
 
Sabemos que o controle é eficaz, quando conseguimos obter informações 
precisas e rápidas sobre o andamento do projeto. Impedindo que o projeto tome rumos 
diferentes no decorrer da execução e obedecendo as regras de qualidade, custo e tempo. 
 
Porém é importante saber que o controle só é válido para projetos que foram 
corretamente planejados. Projetos sem planejamento não necessitam de controle, até 
mesmo porque não há uma maneira fácil de efetuá-lo. 
 
4.9 Diagramas de Gantt 
O diagrama de Gantt, desenvolvido pelo 
engenheiro social Henry Gantt, é um gráfico utilizado para 
demonstrar o avanço das fases do projeto. O intervalo de 
tempo que indica o início e o fim de cada etapa é 
demonstrado através de barras coloridas sobre o eixo 
horizontal do gráfico. 
 
Esse gráfico é utilizado como uma ferramenta de controle de produção. 
Através dele podemos visualizar as tarefas de cada integrante da equipe e o tempo 
utilizado para que essas atividades sejam cumpridas, podendo assim avaliar o empenho 
de cada um, desde que associados a tarefa como uma necessidade de desempenho. 
 
Esse gráfico pode ainda possibilitar a análise de recursos necessários para a 
conclusão de cada atividade. O balanceamento (através da técnica EVM, por exemplo) 
de desempenho do projeto, através da medição relativa de tempo utilizado e o tempo 
faltante para conclusão da atividade em relação ao tempo previsto, através do diagrama 
de Gantt, permite saber o desempenho em relação a custo e prazo. 
 
4.10 Dimensões do projeto a serem controladas 
 
O controle ideal deverá abranger todas as fases e dimensões do projeto, 
como tempo, qualidade, características técnicas, integração, escopo, custos, receitas. 
 
37 
 
Nessa etapa é que devem ser utilizadas as ferramentas como Pert/CPM, 
Gantt, ferramentas de controle de qualidade e diferentes gráficos de análise de 
mudanças, variações, orçamento, riscos etc. 
 
As dimensões principais do projeto que precisam ser controladas são: 
 
Desempenho: 
 
a) Surgimento de problemas técnicos; 
 
b) Recursos disponíveis insuficientes; 
 
c) Surgimento de problemas referente à qualidade; 
 
d) Mudanças de especificações técnicas; 
 
e) Erros de execução de atividades; 
 
f) Outros problemas ou falhas encontradas no desempenho do projeto. 
 
Custo: 
 
a) Necessidades de mais recursos; 
 
b) Aumento do escopo do projeto; 
 
c) Falha na estimativa inicial; 
 
d) Aumento de preços de recursos físicos; 
 
e) Falhas no orçamento; 
 
f) Outros problemas ou falhas relacionados ao custo do projeto. 
 
38 
 
Tempo: 
 
a) Necessidade de aumento de tempo para execução do projeto; 
 
b) Falhas no sequenciamento de atividades; 
 
c) Atraso na execução das atividades 
 
d) Atraso na entrega de recursos; 
 
e) Necessidade de trabalho duplo devido às falhas na qualidade ou 
mudanças técnicas; 
 
f) Falha nas estimativas iniciais; 
 
g) Outros problemas e falhas relativos ao tempo / prazos do projeto. 
 
É importante também que alguns riscos sejam analisados em relação às 
dimensões do projeto, sendo: 
 
Riscos de conclusão: 
 
Referem-se a possíveis situações que venham a ocorrer e possam impedir a 
conclusão do projeto, como aumento da taxa de inflação, custo maior do que o 
planejado etc. 
 
Riscos tecnológicos:Referem-se ao risco da tecnologia definida para o projeto não atenderem as 
expectativas iniciais ou os equipamentos adquiridos para a execução não renderem o 
solicitado inicialmente. 
 
 
 
39 
 
Riscos econômicos: 
 
Referem-se à demanda dos produtos e serviços não serem suficientes para 
gerar o lucro necessário / esperado. 
 
Riscos Políticos: 
 
Referem-se às decisões políticas ou planos econômicos tornarem o projeto 
inviável. 
 
4.11 Distribuições de responsabilidades de controle 
 
A definição de responsabilidades dentro do projeto é 
quase que obrigatória, pois sem esse procedimento, as tomadas de 
decisão tendem a ser lentas e burocráticas, além de prejudiciais ao 
desempenho do projeto. 
 
A definição e hierarquização das responsabilidades, atribuindo ações e 
atividades a serem executadas dentro do projeto, proporcionam que o controle seja 
efetuado com eficiência e agilidade, garantindo que os objetivos e resultados 
prestabelecidos sejam alcançados. 
 
É necessário o emprego de técnicas de avaliação de pessoal, já estudadas 
nesse curso, para que o gerente de projetos consiga nomear pessoas certas para 
determinada responsabilidade. 
 
Ter profissionais de confiança, habilidosos, atenciosos e conhecedores da 
área de atuação é extremamente importante, para que nenhuma etapa do projeto fique de 
lado, principalmente no momento de monitoramento. 
 
 
40 
 
Vale lembrar que a empresa precisa ser monitorada tanto quanto o 
desempenho do projeto e das atividades executadas e que em muitas situações o próprio 
gestor precisa monitorar-se. 
 
É válido, que toda a equipe tenha consciência da importância do 
monitoramento ou controle da execução, para que essa tarefa seja exercida por todos 
inconscientemente, ou seja, sem desvio do foco principal e das atividades que esta 
realizando. 
 
4.12 Gerentes de controle 
 
O ideal é que um profissional, conhecedor do projeto, altamente capacitado, 
responsável e comprometido, seja selecionado para coordenar todo processo de 
controle, tanto das atividades como dos fatores principais do projeto. 
 
O gerente do projeto deve monitorar o processo constantemente, direta ou 
indiretamente, analisar as distorções, solucionar os conflitos e se necessário replanejar o 
projeto. 
 
Em determinadas situações o gerente de projetos precisa se valer de alguns 
poderes, para tomar decisões, optar por ações corretivas ou até mesmo para influenciar 
na equipe ou em determinadas atividades que não estejam sendo desenvolvidas de 
acordo com o planejamento. 
 
Podemos classificar esses tipos de poderes em cinco: 
 
(1) Formal – quando alguém da alta administração confiou esse poder a ele. 
 
(2) Penal – quando é necessário aplicar algum tipo de punição a algum 
integrante da sua equipe. 
 
 
41 
 
(3) Recompensa – quando uma recompensa é oferecida à equipe ou a um 
integrante da equipe, por exemplo, uma promoção. 
 
(4) Especialista – quando o interlocutor possui habilidades, experiência ou 
conhecimentos necessários para cooperação do projeto; 
 
(5) Referência – quando o poder se dá porque as pessoas influenciadas por 
ele possuem forte identificação com quem o exerce. 
 
4.13 Balanced Scorecard (BSC) 
 
Para exercer o controle sobre o desempenho de um projeto, é necessário o 
apoio de algumas ferramentas ou mecanismos que possibilitem a análise e 
monitoramento das fases do projeto. 
 
A definição dos indicadores de desempenho e de quais variáveis serão 
controladas, também é uma tarefa importante para que o monitoramento gere o 
resultado esperado. 
 
Uma ferramenta de apoio para essas definições é o Balanced Scorecard 
(BSC), que utiliza um método para medir o desempenho financeiro e não financeiro 
projeto. Também possibilita a medição relativa de processos internos e operacionais, de 
clientes, de aprendizado e inovação. 
 
Os indicadores operacionais devem apresentar medidas de desempenho 
relativas ao tempo de realização das atividades, níveis de qualidade e de recursos físicos 
utilizados, percentual de atividades realizadas, índices de produtividade e outros. 
 
Os indicadores financeiros devem representar o desempenho dos índices 
financeiros do projeto: fluxo de caixa, o retorno de investimentos, lucros, percentual de 
investimento recuperado e outros. 
 
42 
 
Os indicadores de aprendizado e inovação devem representar índices de 
mudança no projeto: quantidade de alterações efetuadas, número de sugestões dos 
envolvidos, quantas dessas sugestões foram utilizadas no projeto etc. 
 
Os indicadores de clientes devem medir a satisfação dos clientes 
relacionados ao projeto: comportamento do cliente em relação ao projeto, nível de 
satisfação, quantidade de reclamações, quantos novos clientes foram conquistados, 
quantidade de clientes mantidos etc. 
 
Apesar de essas perspectivas serem organizadas separadamente, a análise 
deverá ser conjunta para garantir a qualidade do monitoramento. 
 
Caso venham a ser analisados separadamente, os indicadores apontarão para 
o problema, mas não auxiliarão na solução dos mesmos. 
 
4.14 Encerramento de Contratos 
 
O projeto chegou ao fim, e tudo que estava ligado a ele 
deverá ser encerrado, inclusive os contratos. 
 
Os documentos utilizados para encerrar os contratos são: o 
próprio contrato, mudanças efetuadas no contrato, documentações técnicas, informações 
sobre o desempenho do trabalho – entregas, relatórios de desempenho, documentos e 
comprovantes financeiros, resultados de inspeções, garantias, plano de gerenciamento 
de contrato (utilizado desde o início do projeto para controlar e acompanhar o 
desempenho dos produtos ou equipamentos ou serviços adquiridos) e outros. 
 
Nessa etapa todos os contratos estabelecidos para o projeto deverão ser 
encerrados e as atividades relacionadas que dão suporte ao encerramento formal 
administrativo do projeto devem ser identificadas. 
 
 
43 
 
A verificação de que todo trabalho foi finalizado corretamente e 
satisfatoriamente é obrigatória e a atualização dos registros de cada contrato deverá ser 
efetuada. As informações relevantes a cada um devem ser arquivadas para auxiliar em 
projetos futuros. 
 
Devem ser avaliados os termos e condições dos contratos, para que sejam 
especificados nos documentos de finalização emitidos pela empresa. 
 
Rescisões contratuais são situações especiais de encerramento que podem 
ter se originado da incapacidade de entrega dos produtos, estouro de orçamento, falta de 
recursos, falta de qualidade, falta ou atraso nos pagamentos ou outros. A rescisão pode 
ser emitida por qualquer das partes, que esteja insatisfeita. 
 
O encerramento é importante para que todos os passos, termos e condições 
dos contratos sejam registrados. As atividades e responsabilidades respectivas a cada 
membro da equipe, clientes e outros envolvidos no processo de encerramento, também 
devem ser especificadas nos documentos de encerramento. 
 
A execução de todas as atividades encerra todos os contratos ligados ao 
projeto. 
 
Depois de encerrado o contrato, toda documentação deverá ser arquivada 
junto com os demais documentos referente a esse projeto. 
 
4.15 Relatórios de Conclusão 
 
Todo processo ou projeto que chega ao fim exige um relatório de conclusão, 
para que as informações não se percam. 
 
A documentação com os resultados tende a ser verificados frequentemente, 
por isso precisam ser bem estruturados e conter todas as informações relevantes do 
projeto. 
 
44 
 
 
Os relatórios de conclusão devem originar as informações da: 
 
Documentação de medida de desempenho: 
 
É toda documentação elaborada para analisar o desempenho do projeto.Documentação do produto 
 
Planos, especificações, documentação técnica, desenhos, instruções, 
arquivos eletrônicos e outros que se refiram ao produto do projeto. 
 
Memória do projeto 
 
Demais documentos, anotações, desenhos, documentos eletrônicos e 
outros que contenham informações referentes ao projeto em questão. 
 
O objetivo do relatório de conclusão é: 
 
Registrar os arquivos do projeto: 
 
Podem ser: 
 
a) As Built - demonstram como ficou o produto do projeto (construção, 
serviço ou outro). 
 
b) Memórias – técnicas de desenvolvimento, execução, evolução dos 
gastos e receitas e ajustes. 
 
c) Análise dos resultados e efetividades do projeto, principalmente em 
relação aos prazos, recursos, qualidade. 
 
 
 
45 
 
 
A aceitação formal 
 
Documento no qual o patrocinador ou cliente atesta a aceitação do 
produto. Podem ser ordens de compra ou outro que relacione o 
pagamento ao projeto. 
 
Registrar as lições aprendidas 
 
São as análises efetuadas no decorrer do processo: de erros, prazos, 
custos, especificações, escopo, riscos e também dos acertos. 
 
Existem reuniões efetuadas com a equipe e os envolvidos no projeto que visam 
identificar esses erros e acertos, são chamadas learning meetings. 
 
Porém precisam ser reuniões bastante planejadas para que consigam ser bem 
conduzidas, pois trarão à tona diversas situações do projeto, que podem gerar possíveis 
ataques entre a equipe que tentará se defender dos erros cometidos no processo. Fugindo 
do foco principal da reunião que é levantar informações referentes às lições aprendidas 
no projeto. 
 
As informações obtidas nessas reuniões devem ser compor a documentação final 
do projeto. 
 
Para que no final do projeto possa haver informações adequadas e úteis, é 
importante que desde o início do projeto, as reuniões, decisões e direções, sejam 
documentadas. 
 
O relatório final tem por objetivo registrar todos os acontecimentos do projeto 
inclusive seu fechamento. 
 
Esses relatórios serão úteis para relembrar as lições aprendidas, principalmente 
para auxiliar em novos projetos. 
 
46 
 
O diagnóstico final nos possibilitará identificar as falhas ocorridas, os acertos, 
riscos, o comprometimento da equipe, bem como, ajudará a lembrar quem foi a equipe 
que trabalhou em determinado projeto e quais as atividades executadas, por quem, 
quando, quanto custaram, quando iniciaram e quando terminaram. Aprimorando assim 
os conhecimentos da próxima equipe, no novo projeto. 
 
Relatório de desempenho 
 
Devem considerar: 
 
� O relatório parcial do projeto, sendo fase e iteração; 
 
� Relatório de Status do projeto: tempo utilizado para execução, 
dificuldades em relação ao tempo, em que estágio o projeto se 
encontra e outros referente ao status; 
 
� Relatório final do projeto: técnicas utilizadas, mudanças efetuadas, 
riscos enfrentados, lucros e resultados obtidos, desempenho da 
equipe, lições aprendidas etc. 
 
Relatório final do projeto 
 
Deve ser elaborado constando as seguintes informações sobre o projeto: 
 
� Introdução; 
 
� Escopo (do sistema); 
 
� Melhorias do processo; 
 
� Avaliação do planejamento; 
 
� Sugestões de melhorias para o processo de planejamento; 
 
47 
 
� Fatores que causaram desvio do planejamento; 
 
� Pontos positivos; 
 
� Pontos negativos; 
 
� Situação atual do sistema; 
 
� Avaliação dos Custos; 
 
� Análise de custo x beneficio; 
 
� Referências; 
 
� Relatório de Status e homologação. 
 
Relatório de Homologação 
 
Deve considerar: 
 
� Introdução; 
 
� Participantes; 
 
� Cronograma; 
 
� Validação das análises e atividades; 
 
� Validação do produto; 
 
� Problemas e soluções encontrados; 
 
� Aceitação do produto, ambiente e parecer do cliente; 
 
48 
 
� Referências. 
 
Relatório de Status 
 
Deve-se considerar: 
 
� Escopo; 
 
� Recursos de pessoal; 
 
� Recursos financeiros; 
 
� Riscos; 
 
� Progresso técnico; 
 
� Problemas técnicos; 
 
� Marcos de referência; 
 
� Avaliação completa do planejamento x execução. 
 
4.16 Arquivos do Projeto 
 
O arquivo do projeto é necessário para que todas as informações e 
documentos referente à execução do mesmo sejam registradas para consultas 
posteriores. 
 
Os documentos importantes de serem localizados para esse arquivo ser 
eficiente são: 
 
� Documentos referentes às atividades do projeto; 
 
49 
 
 
� Planos emitidos, como gerenciamento, aquisição, controle etc.; 
 
� Escopo; 
 
� Cronogramas; 
 
� Análises; 
 
� Gráficos; 
 
� Relatórios de desempenho; 
 
� Registro de riscos; 
 
� Agenda; 
 
� Calendários; 
 
� Planejamento; 
 
� Contratos; 
 
� Documentos de Pessoal; 
 
� Documentos referente às lições aprendidas; 
 
� E outros que se refiram ao projeto. 
 
 
 
 
50 
 
4.17 Fechamento do Projeto 
 
O encerramento do projeto é a fase onde as lições aprendidas devem ser 
coletadas, é quando o encerramento de todas as atividades deverá ser formalizado. 
Guardar informações como um resumo das entregas dos produtos e serviços, análises de 
desempenho individual da equipe, das atividades executadas e do projeto podem trazer 
benefícios futuros para a empresa, para equipe e como para o profissional – gestor de 
projetos. 
 
É fundamental que dentre essas informações estejam destacados os desvios 
que foram identificados em relação ao planejamento, os riscos enfrentados, as falhas e 
problemas identificados e claro, as soluções para cada situação. 
 
O término do projeto é considerado como uma vitória, e provavelmente dará 
início a um novo projeto, que consequentemente cercado da experiência e 
conhecimentos adquiridos com a execução deste projeto, tenderá a ser mais produtivo. 
 
Valorizar a equipe pode ser um ato honroso e benéfico para os demais 
projetos que virão a ser executados. 
 
Quando dado por encerrado toda juntada de informações e documentos 
referentes ao projeto devem ser efetuadas, esses papéis devem ser arquivados para 
comprovação da execução, registro e consultas futuras. 
 
4.18 O gerenciamento define o sucesso do projeto 
 
O gerenciamento de projetos proporciona a estrutura e metodologias 
necessárias para que o projeto chegue ao fim satisfatoriamente. 
 
É apenas um dos fatores que garante um projeto bem sucedido, mas é o 
principal deles. 
 
 
51 
 
Estar a todo instante administrando os conflitos, encontrando soluções para 
os problemas, identificando os riscos, planejando as execuções e monitorando o 
processo e a equipe não são tarefas fáceis, como já estudamos nesse curso. 
 
É justamente para isso que o profissional de gestão de projetos se 
especializa na área. Para conseguir desenvolver técnicas e habilidades suficientes para 
tornar as atividades de gerenciamento eficazes e ágeis. 
 
Gerenciar um projeto é fundamental, e todas as empresas precisam adotar 
esse princípio, para que obtenham cada vez mais resultados positivos na conclusão de 
seus projetos. 
 
4.19 Razões para o gerenciamento de projetos 
 
� Elaborar um programa de gestão de arquivos envolve inúmeros 
setores das organizações e diversas disciplinas que precisam agir em 
conjunto através da abordagem do gerenciamento de projetos; 
 
� Os gerentes de projetos que adotam o processo de gestão de arquivos 
terão inúmeros procedimentos, ferramentas e técnicas a disposição 
para coordenar, gerenciar e controlar projetos; 
 
� O gestor poderá utilizar técnicas de mudança comportamental dentro 
de um modelo de gerenciamento em beneficio da equipe, evitandoas 
resistências e conflitos quando forem deparados a novas regras e 
situações. 
 
 
 
 
 
52 
 
4.20 Não relaxe na última etapa do projeto 
 
Projeto planejado, executado, chegou a 
hora de finalmente terminá-lo. Mas terminar não 
significa deixar de gerenciar. 
 
A etapa final do projeto é tão importante e 
depende tanto do gerenciamento quanto as demais 
etapas já estudadas. 
O gerente de projetos e a equipe tendem a estar exaustos nessa fase do 
processo, mas devem ser coerentes e aceitar que a finalização do processo de execução 
é tão importante quanto a própria execução. 
 
Considere alguns dos procedimentos abaixo: 
 
Fornecedor externo: É importante que todas as entregas, inclusive as 
parciais, estejam definidas desde o princípio, melhor ainda que essas 
definições encontrem-se relatadas no contrato. Na finalização, certifique-se 
de que tudo foi atendido conforme negociado no início e que nada ficou sem 
ser entregue e/ou cumprido. Essa regra também é valida para prestadores de 
serviços. Quando o projeto chegar ao fim, certifique-se de tudo que está 
definido no contrato foi efetuado e que não existe pendência alguma, em 
relação a nenhuma cláusula do contrato, por menor que seja. 
 
Aceite Parcial: Esse método é prático e evita o acúmulo de tarefas no final 
do projeto e também a identificação de surpresas justo na conclusão do 
projeto. Busque os aceites dos responsáveis ou cliente, de acordo com o 
término de cada atividade ou processo, logo que terminem, não sendo 
necessário aguardar até o fim da execução, para correr atrás dos aceites e 
aprovações. 
 
 
53 
 
Histórico: É a memória do projeto. A organização de toda documentação 
formando um conjunto de informações e documentos relativos ao projeto, 
compondo uma espécie de biblioteca para consultas futuras. 
 
Dicas para captar inúmeras informações e considerações finais em 
relação ao projeto 
 
Creio que você compreendeu a importância de registrar cada item do 
projeto, cada situação, seja ela boa ou ruim. 
 
Durante a execução de um projeto, muitas novidades surgem novas ideias, 
soluções, bem como, novos problemas, riscos, conflitos, falhas etc. 
 
Nem sempre o gerente de projetos fica sabendo de tudo que acontece, por 
isso, é fundamental escolher bem a equipe com a qual irá trabalhar e capacitá-las para 
recolher essas informações. 
 
Hoje, já existem treinamentos para que a equipe compreenda a importância 
de cada passo e de cada desvio, durante a elaboração, planejamento, execução e 
conclusão do projeto. 
 
Uma dica bastante interessante para que o gestor 
consiga reunir o maior numero de informações possíveis, é 
interagir com a equipe, que se responsabilizou pelos diferentes 
processo do projeto. 
 
Podemos chamar essa “nova técnica” de Feedback. 
É a junção de opiniões, experiências, informações, soluções, métodos e 
outros respectivos ao projeto em questão. 
 
Essa coleta de “feedback” pode ser efetuada de diferentes modos: 
 
 
54 
 
� Através de uma reunião final com a equipe de projetos e os demais 
envolvidos; 
 
� Através de documento / formulários padronizados, onde todos os 
integrantes devem preencher com as informações solicitadas pelo 
gestor. 
 
� Através da elaboração de uma caixinha, onde todos os envolvidos 
devem depositar suas opiniões, sugestões, experiências e outros. 
 
� Através de entrevista individual com cada integrante da equipe e 
demais envolvidos; 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
55 
 
Encerramento do Curso 
 
Estamos encerrando nosso Curso de Gestão de Projetos. 
 
Espero que tenha gostado dos conteúdos aqui apresentados. 
 
Assim que se sentir preparado, realize a avaliação referente a este módulo para 
que possa ter acesso ao seu certificado, ele será entregue pelos correios em 6 a 8 dias 
depois do término do curso. 
 
Torcemos para que este curso lhe ajude a desenvolver um ótimo trabalho e o 
auxilie em seu futuro profissional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
56 
 
Anexo 
 
I - Modelo / Exemplo de Planejamento de Projeto. 
 
TERMO DE ABERTURA 
 
1.0 Dados Básicos do Projeto 
 
1.1 Nome do Projeto 
 
1.2 Objetivo do Projeto 
 
1.3 Justificativa do Projeto 
 
1.4 Data de Autorização e Data de Inicio 
 
1.5 Gerente do Projeto 
 
1.6 Informações para Contato 
 
2.0 RESUMO DO ESCOPO DO PROJETO 
 
2.1 Escopo: 
 
2.2 Principais Fases do Projeto: 
 
3.0 ESTRATÉGIA PARA CONDUÇÃO DO PROJETO 
 
 
 
 
57 
 
4.0 CRONOGRAMA BÁSICO E CUSTOS 
 
4.1 Cronograma 
 
4.2 Custos 
 
5.0 RECURSOS NECESSÁRIOS E PERFIL 
 
5.1 Recursos HUMANOS do projeto (equipe de projeto). 
 
RECURSOS PERFIL ALOCAÇÂO 
 
5.2 Recursos facilitadores e validadores. 
 
RECURSO PERFIL 
 
6.0 MATRIZ DE PAPÉIS E RESPONSABILIDADES 
 
PAPÉIS E RESPONSABILIDADES 
 
7.0 CONTATOS 
 
ESCOPO 
 
8.0 WBS (Work Breakdown Structure) 
 
 
 
 
 
 
58 
 
9.0 PLANO DA GERÊNCIA DO ESCOPO 
 
9.1 Procedimento para Alterações de Escopo 
 
9.2 Reuniões de Projeto para Alinhamento 
 
QUALIDADE 
 
10.0 QUALIDADE 
 
10.1 Qualidade do Processo 
 
10.2 Qualidade do Produto 
 
ANÁLISE DE RISCOS 
 
11.0 ANÁLISE DE RISCOS 
 
Risco Probabilidade Impacto Planejamento Ação 
 
PLANO DE COMUNICAÇÃO 
 
12.0 PLANO DE COMUNICAÇÃO 
 
Documento Responsável 
Elaboração 
Meio 
Distribuição 
Destinatário/ 
Departamento 
Data/ 
Periodicidade 
 
Nível da Critica Prazo para Decisão 
 
 
 
59 
 
II – Modelo de Plano de Projetos 
 
PLANO DE PROJETO 
Projeto: <Nome do Projeto> 
Documento: Plano de Projeto – PP 
Autor: <Nome do Autor> <E-mail> 
Gerente de Projetos: <Nome do Gerente de Projeto> <E-mail> 
Data de Criação: <Data> 
Preparado por: <Nome do responsável pela elaboração desse documento> 
Aprovado por: <Nome do responsável pela aprovação desse documento> 
Versão: <Versão atual do documento> 
Data: <Data Atual> 
 
SUMÁRIO 
Lista dos tópicos do documento informando as respectivas páginas. 
 
SUMÁRIO DE VERSÕES 
Versão Data Status Responsável 
 1.1 16/04/2010 Alterações João 
 
HISTÓRICO DE ALTERAÇÕES 
Versão Data Modificado por Comentários 
 0.1 09/04/2010 Adriana Emissão do documento 
 1.0 13/04/2010 Eduardo Aprovação do documento 
 1.1 18/04/2010 Mauricio Alteração 
 
Objetivo 
Descrever os objetivos do documento. 
 
Objetivos, Metas e Escopo Gerais do Projeto 
Resumir os objetivos, metas e escopos gerais do projeto 
 
 
60 
 
Objetivo Detalhado do Projeto 
Detalhar os objetivos e escopo do projeto. 
 
Matriz de Responsabilidades e Organograma do Projeto 
Mostrar a matriz de responsabilidades, contendo nomes, cargos, atividades específicas e 
o organograma funcional do projeto. 
 
Estudo Técnico da Solução do Projeto 
Apresentar um estudo sobre a solução do projeto. 
 
WBS do Projeto 
Apresentar os elementos de trabalho. 
 
Cronograma geral do Projeto 
Apresentar a lista de atividades do projeto, com a respectiva duração. 
 
Dependência entre as atividades 
 
Estimativas das Durações das Atividades 
 
Recursos alocados para as Atividades 
 
Principais Marcos do Projeto 
 
Estimativas de Custos das Atividades, Orçamentodo Projeto e 
 
Fluxo de Caixa 
Mencionar custos e orçamentos e gastos com o projeto. 
 
Necessidades de Contratação e Treinamento de Pessoal 
 
61 
 
Preencher caso haja necessidade de contratação ou treinamento de pessoal no decorrer 
do projeto. 
 
Avaliação do Desempenho 
 
Avaliação do Desempenho do Projeto 
Apresentar valores para análise. 
 
Principais Obstáculos do Projeto 
Relatar os principais obstáculos do projeto 
 
Lista de Pendências 
Apresentar tabela contendo: 
- Descrição da pendência 
- Proprietário da pendência 
- Data prevista para resolução 
Observações 
 
Frequência de Avaliação e Atualização do Plano de Projeto 
Mencionar o período para avaliação e atualização do projeto. 
 
Controle de Mudanças 
Mencionar o modo que as mudanças ocorrerão. 
 
Anexos 
E-mails, documentos, memorandos e outros utilizados para comprovar o que foi 
mencionado no documento. 
 
 
 
 
 
 
62 
 
 
III – Modelo de Documento de declaração de escopo 
 
DDE – Documento de Declaração de Escopo 
Projeto: <Nome do Projeto> 
Documento: Documento de Declaração do Escopo – DDE 
Autor: <Nome do Autor> <E-mail> 
Gerente de Projeto: <Nome do Gerente de Projeto> <E-mail> 
Data de Criação: <Data> 
Preparado por: <Nome do responsável pela elaboração desse documento> 
Aprovado por: <Nome do responsável pela aprovação desse documento> 
Versão: <Versão atual do documento> 
Data: <Data Atual> 
 
SUMÁRIO 
Lista dos tópicos do documento informando as respectivas páginas. 
 
SUMÁRIO DE VERSÕES 
 
Versão Data Status Responsável 
 1.1 16/04/2010 Alterações João 
 
HISTÓRICO DE ALTERAÇÕES 
Versão Data Modificado por Comentários 
 0.1 09/04/2010 Adriana Emissão do documento 
 1.0 13/04/2010 Eduardo Aprovação do documento 
 1.1 18/04/2010 Mauricio Alteração 
 
SUMÁRIO EXECUTIVO 
Mencionar aqui informações que deverão ser utilizadas como critérios para tomadas de 
decisão. 
 
 
63 
 
 
Objetivo do projeto 
Descrever os objetivos do projeto. 
 
Justificativa do Projeto 
Descrever a justificativa do projeto. 
 
Escopo de Fornecimento 
Apresentar o trabalho a ser desenvolvido ao longo do projeto. 
 
Equipe do Projeto 
Vincular cada membro da equipe a sua função. 
 
Metas de Projeto 
Informar o plano de entrega das atividades do projeto, levando em consideração os 
fatores custo, tempo e qualidade. 
 
Alterações de Escopo 
Citar as alterações efetuadas no escopo do projeto. 
 
Restrições 
 
Orçamento 
Descrever o tipo de orçamento utilizado no projeto. 
 
Prazo 
Mencionar o prazo para conclusão do projeto, caso tenha multas contratuais por atraso, 
deverá ser mencionado aqui. 
 
Desenvolvimento Tecnológico 
Mencionar utilização de recursos tecnológicos no projeto. 
 
64 
 
 
Jurídica e Normativa 
Preencher caso haja necessidade de adequação a normas jurídicas 
 
Sociocultural 
Preencher caso haja implicações sócias culturais com os resultados do projeto. 
 
Premissas 
 
Autonomia de Gestão 
Descrever se o projeto tem autonomia de gestão como centro de 
custos, receitas e estruturas gerenciais. 
 
Câmbio 
Preencher caso haja variações cambiais relevantes ao desenvolvimento do projeto. 
 
Exclusividade do Gerente de Projeto 
Preencher caso o gerente de projeto precisa efetuar trabalho exclusivo para esse projeto, 
não podendo participar de outros enquanto da duração desse. 
 
Anexos 
e-mails, documentos, memorandos e outros utilizados para comprovar o que foi 
mencionado no documento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
65 
 
IV – Modelo de Plano de gerenciamento do escopo 
 
PGE – Plano de Gerenciamento do Escopo 
Projeto: <Nome do Projeto> 
Documento: Plano de Gerenciamento do Escopo – PGE 
Autor: <Nome do Autor> <E-mail> 
Gerente de Projetos: <Nome do Gerente de Projeto> <E-mail> 
Data de Criação: <Data> 
Preparado por: <Nome do responsável pela elaboração desse documento> 
Aprovado por: <Nome do responsável pela aprovação desse documento> 
Versão: <Versão atual do documento> 
Data: <Data Atual> 
 
SUMÁRIO 
Lista dos tópicos do documento informando as respectivas páginas. 
 
SUMÁRIO DE VERSÕES 
Versão Data Status Responsável 
 1.1 16/04/2010 Alterações João 
 
HISTÓRICO DE ALTERAÇÕES 
Versão Data Modificado por Comentários 
 0.1 09/04/2010 Adriana Emissão do documento 
 1.0 13/04/2010 Eduardo Aprovação do documento 
 1.1 18/04/2010 Mauricio Alteração 
 
Objetivo 
Descrever os objetivos do documento. 
 
 
 
 
 
66 
 
 
Processos para gerenciamento de escopo 
Mencionar aqui os processos de gerenciamento do escopo que serão adotados. 
 
Frequência de Avaliação e Atualização do Escopo 
Citar o período com que o escopo do projeto será avaliado e atualizado. 
 
Priorização das mudanças de escopo 
Mencionar os critérios de mudanças e suas prioridades e respostas. 
 
Controle de Mudanças 
Mencionar o modo que as mudanças ocorrerão. 
 
Anexos 
 
V – Modelo de Plano para gerencia de tempo 
 
PGT – Plano de Gerenciamento de Tempo 
Projeto: <Nome do Projeto> 
Documento: Plano de Gerenciamento de Tempo - PGT 
Autor: <Nome do Autor> <E-mail> 
Gerente de Projetos: <Nome do Gerente de Projeto> <E-mail> 
Data de Criação: <Data> 
Preparado por: <Nome do responsável pela elaboração desse documento> 
Aprovado por: <Nome do responsável pela aprovação desse documento> 
Versão: <Versão atual do documento> 
Data: <Data Atual> 
 
SUMÁRIO 
Lista dos tópicos do documento informando as respectivas páginas. 
 
 
67 
 
SUMÁRIO DE VERSÕES 
Versão Data Status Responsável 
 1.1 16/04/2010 Alterações João 
 
 
HISTÓRICO DE ALTERAÇÕES 
Versão Data Modificado por Comentários 
 0.1 09/04/2010 Adriana Emissão do documento 
 1.0 13/04/2010 Eduardo Aprovação do documento 
 1.1 18/04/2010 Mauricio Alteração 
 
Objetivo 
Descrever os objetivos do documento. 
 
Processos para gerenciamento do tempo 
Apresentar processos adotados para o gerenciamento do tempo. 
 
Frequência de Avaliação e Atualização do Tempo 
Citar o período com que o projeto será avaliado e atualizado. 
 
Priorização das mudanças de tempo 
Mencionar os critérios de mudanças e suas prioridades e respostas. 
 
Controle de Mudanças 
Mencionar o modo que as mudanças ocorrerão. 
 
Anexos 
E-mails, documentos, memorandos e outros utilizados para comprovar o que foi 
mencionado no documento. 
 
 
 
 
68 
 
 
VI – Modelo de PGC – Plano de Gerenciamento de Custo 
 
PGC – Plano de Gerenciamento de Custo 
Projeto: <Nome do Projeto> 
Documento: PGC – Plano de Gerenciamento de Custo 
Autor: <Nome do Autor> <E-mail> 
Gerente de Projetos: <Nome do Gerente de Projeto> <E-mail> 
Data de Criação: <Data> 
Preparado por: <Nome