negociacao e etica

Prévia do material em texto

COMUNICAÇÃO
EMPRESARIAL E 
NEGOCIAÇÃO
Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
Professor Esp. Jorge Luiz Garcia Van Dal
GRADuAção
Unicesumar
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de EAD
Willian Victor Kendrick de Matos Silva
Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Direção Comercial, de Expansão e 
Novos Negócios
Marcos Gois
Direção de Operações
Chrystiano Mincoff
Coordenação de Sistemas
Fabrício Ricardo Lazilha
Coordenação de Polos
Reginaldo Carneiro
Coordenação de Pós-Graduação, Extensão 
e Produção de Materiais
Renato Dutra
Coordenação de Graduação
Kátia Coelho
Coordenação Administrativa/Serviços 
Compartilhados
Evandro Bolsoni
Gerência de Inteligência de Mercado/Digital
Bruno Jorge
Gerência de Marketing
Harrisson Brait
Supervisão do Núcleo de Produção de 
Materiais
Nalva Aparecida da Rosa Moura
Supervisão de Materiais
Nádila de Almeida Toledo 
Design Educacional
Rossana Costa Giani 
Fernando Henrique Mendes
Projeto Gráfico
Jaime de Marchi Junior
José Jhonny Coelho
Editoração
José Jhonny Coelho
Revisão Textual
Jaquelina Kutsunugi, Keren Pardini, Maria 
Fernanda Canova Vasconcelos, Nayara 
Valenciano, Rhaysa Ricci Correa, Susana Inácio
Ilustração
Thayla Daiany Guimarães Cripaldi
 CENTRo uNIVERSITÁRIo DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a 
Distância:
C397 
 Comunicação empresarial e negociação / Ricardo Azenha 
Loureiro Albuquerque, Jorge Luiz Garcia Van Dal. 
 Reimpressão revista e atualizada, Maringá - PR, 2014. 
 168 p.
“Graduação - EaD”.
 1. Negociação. 2. Comunicação empresarial. 3. EaD. I. Título.
CDD - 22 ed. 658.45
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário 
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Viver e trabalhar em uma sociedade global é um 
grande desafio para todos os cidadãos. A busca 
por tecnologia, informação, conhecimento de 
qualidade, novas habilidades para liderança e so-
lução de problemas com eficiência tornou-se uma 
questão de sobrevivência no mundo do trabalho.
Cada um de nós tem uma grande responsabilida-
de: as escolhas que fizermos por nós e pelos nos-
sos fará grande diferença no futuro.
Com essa visão, o Centro universitário Cesumar – 
assume o compromisso de democratizar o conhe-
cimento por meio de alta tecnologia e contribuir 
para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua missão – “promover a 
educação de qualidade nas diferentes áreas do 
conhecimento, formando profissionais cidadãos 
que contribuam para o desenvolvimento de uma 
sociedade justa e solidária” –, o Centro universi-
tário Cesumar busca a integração do ensino-pes-
quisa-extensão com as demandas institucionais 
e sociais; a realização de uma prática acadêmica 
que contribua para o desenvolvimento da consci-
ência social e política e, por fim, a democratização 
do conhecimento acadêmico com a articulação e 
a integração com a sociedade.
Diante disso, o Centro universitário Cesumar al-
meja ser reconhecida como uma instituição uni-
versitária de referência regional e nacional pela 
qualidade e compromisso do corpo docente; 
aquisição de competências institucionais para 
o desenvolvimento de linhas de pesquisa; con-
solidação da extensão universitária; qualidade 
da oferta dos ensinos presencial e a distância; 
bem-estar e satisfação da comunidade interna; 
qualidade da gestão acadêmica e administrati-
va; compromisso social de inclusão; processos de 
cooperação e parceria com o mundo do trabalho, 
como também pelo compromisso e relaciona-
mento permanente com os egressos, incentivan-
do a educação continuada.
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está 
iniciando um processo de transformação, pois quan-
do investimos em nossa formação, seja ela pessoal 
ou profissional, nos transformamos e, consequente-
mente, transformamos também a sociedade na qual 
estamos inseridos. De que forma o fazemos? Criando 
oportunidades e/ou estabelecendo mudanças capa-
zes de alcançar um nível de desenvolvimento compa-
tível com os desafios que surgem no mundo contem-
porâneo. 
o Centro universitário Cesumar mediante o Núcleo de 
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo 
este processo, pois conforme Freire (1996): “os homens 
se educam juntos, na transformação do mundo”.
os materiais produzidos oferecem linguagem dialó-
gica e encontram-se integrados à proposta pedagó-
gica, contribuindo no processo educacional, comple-
mentando sua formação profissional, desenvolvendo 
competências e habilidades, e aplicando conceitos 
teóricos em situação de realidade, de maneira a inse-
ri-lo no mercado de trabalho. ou seja, estes materiais 
têm como principal objetivo “provocar uma aproxi-
mação entre você e o conteúdo”, desta forma possi-
bilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos 
conhecimentos necessários para a sua formação pes-
soal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cres-
cimento e construção do conhecimento deve ser 
apenas geográfica. utilize os diversos recursos peda-
gógicos que o Centro universitário Cesumar lhe possi-
bilita. ou seja, acesse regularmente o AVA – Ambiente 
Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns e en-
quetes, assista às aulas ao vivo e participe das discus-
sões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe de 
professores e tutores que se encontra disponível para 
sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de 
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurança sua trajetória acadêmica.
Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
Graduado em Administração de Empresas pela universidade Estadual de 
Maringá (1998) e mestrado em Engenharia de Produção pela universidade 
Federal de Santa Catarina (2002). Pós-graduado em Dinâmica dos Grupos 
pela Sociedade Brasileira da Dinâmica dos Grupos (2008). Foi avaliador 
do Ministério da Educação no período de 2002 a 2006, professor do 
departamento de Administração da universidade Estadual de Maringá nos 
anos de 2006 e 2007.
A
U
TO
RE
S
Professor Esp. Jorge Luiz Garcia Van Dal
Graduado em Comunicação Social pela uNICESuMAR (2006), é mestrando 
em Comunicação Social pela uMESP (universidade Metodista de São Paulo). 
Pós-graduado em Marketing (2010) pelo Instituto Paranaense de Ensino. 
Professor universitário nas áreas de Marketing e Comunicação na Faculdade 
Alfa de umuarama e Faculdade Fatecie, onde também é coordenador do 
curso superior de tecnologia em Marketing. Ampla experiência como diretor, 
produtor e apresentador de programas de TV e planejamento de mídia para 
campanhas de publicidade na região noroeste do Paraná. Apresentador de 
programas eleitorais e estrategista em Marketing Eleitoral.
SEJA bEM-VINDO(A)!
olá! Se você se interessou pelo assunto deste livro, já deve ter percebido que a comuni-
cação e a negociação fazem parte do nosso dia a dia, não só nas empresas, mas na vida. 
Por isso, conhecer mais sobre algo que praticamos, às vezes até mesmo instintivamente, 
vai nos ajudar muito em nossa profissão e relações sociais.
A comunicação é algo nato do ser humano, mas podemos melhorar nossas habilidades 
e, além disso, aplicá-las nas empresas para atingir de forma mais eficiente os objetivos 
das organizações. Também temos que negociar o tempo todo, muitas de nossas esco-
lhas e tomadas de decisão são antes intermediadas por uma boa negociação. Portanto, 
veremos que negociação e comunicação andam juntas, e quanto melhor entendemos 
e aplicamos suas técnicas, de forma ética e profissional, melhor serão nossos resultados 
e das empresas.
Na unidade I serão apresentados os conceitos básicos de negociação e sua importân-
cia em nosso dia a dia. Na sequência, iremos tratar a respeito dos possíveis resultadosem negociação e discutir a possibilidade e viabilidade de se buscar resultados do tipo 
ganha/ganha, assim como iremos trabalhar os elementos essenciais em negociação e a 
importância de se conhecer antecipadamente cada um deles para favorecer a prepara-
ção para a execução de um processo de negociação.
Na unidade II vamos discutir alguns pontos muito importantes que fazem parte da ne-
gociação. Veremos que um bom negociador necessita de algumas habilidades espe-
cíficas que o ajudem a desenvolver uma negociação eficiente e eficaz. Na sequência, 
iremos entender porque a negociação é considerada um processo sistêmico e, ao com-
preendermos esta condição, será fácil preparar qualquer tipo de negociação. Abordare-
mos algumas maneiras que possibilitem a realização do planejamento da negociação 
de modo que seja possível entender o porquê da necessidade de se planejar todo o 
processo.
A unidade III trata dos processos de negociação, onde iremos nos deparar com diversos 
cenários diferentes, sendo fundamental que se tenha estratégias para agir em cada um 
deles. Veremos também que definir uma estratégia de ação em negociação faz parte 
do processo de preparação, entretanto, só será possível a definição por qual estratégia 
utilizar quando da finalização do planejamento e preparação do processo de negocia-
ção. Tão importante quanto a escolha das estratégias definidas pelo negociador está a 
verificação de questões éticas que possam estar implicadas no processo. Portanto, esta 
unidade será dedicada a ressaltar a importância da ética para que o negociador tome 
os devidos cuidados e evite problemas que possam surgir com seus parceiros em uma 
negociação.
Na unidade IV começaremos a nossa jornada pela comunicação com foco na Comuni-
cação Empresarial, sem deixar de manter a importante ligação com o mundo das orga-
nizações e a negociação, que é parte fundamental dessa área. Veremos que falar sobre 
comunicação é algo complexo, principalmente porque não se trata de uma ciência exa-
ta e pelo fato de ela estar totalmente ligada as nossas relações sociais, que por sua vez 
ApresentAção
COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL E NEGOCIAÇÃO
são influenciadas por aspectos culturais, tecnológicos, ambientais e econômicos. 
No âmbito da Comunicação no contexto Empresarial não é diferente. Por isso, nos 
concentraremos nos conceitos fundamentais da comunicação social e empresarial, 
no processo comunicacional e no papel do gestor comunicador.
Na unidade V vamos ampliar nossos conhecimentos sobre a Comunicação Empre-
sarial e suas técnicas para melhorar o relacionamento e a comunicação com os pú-
blicos de interesse da organização. Veremos que, para isso, as empresas precisam 
valorizar as pessoas de uma organização, desenvolvendo sua cultura organizacional 
por meio da aprendizagem e da capacidade de inovar. Ficará claro que para isso os 
gestores precisam recriar uma nova postura empresarial, valorizando os processos 
comunicacionais, utilizando os melhores modelos, técnicas e canais de comunica-
ção adequados aos seus públicos e sempre estar abertos ao diálogo. 
Vamos ver também que muitos dos problemas de uma organização podem estar li-
gados direta ou indiretamente à comunicação. Por isso, uma comunicação eficiente 
é a base de toda negociação. Para negociarmos bem, precisamos em primeiro lugar 
nos comunicar bem. Em seguida, vamos conhecer os modelos de comunicação para 
a empresa, onde os principais são: comunicação interna, comunicação externa, as-
sessorias e porta-voz, meios de divulgação, informação e publicidade. Depois de 
conhecer os modelos de comunicação, vamos abordar a Comunicação Empresarial, 
como ela deve ser encarada, uma importante ferramenta estratégica para as organi-
zações, e iremos conhecer o modelo básico de um Plano Integrado de Comunicação 
Empresarial. 
Aproveitamos para reforçar o convite a você, para junto conosco percorrer esta jor-
nada de conhecimento e multiplicar os conhecimentos sobre tantos assuntos abor-
dados em nosso livro. Esperamos contribuir para seu crescimento pessoal e profis-
sional. Muito obrigado e bom estudo!
8 - 9
ApresentAção
sumário
8 - 9
uNIDADE I
CONCEITOS E IMPORTÂNCIA DA NEGOCIAÇÃO
15 Introdução 
15 o Que é negociação? 
20 possíveis resultados em negociação 
26 elementos essenciais em negociação 
36 Considerações Finais 
uNIDADE II
HAbILIDADES, PROCESSOS E PLANEJAMENTO EM NEGOCIAÇÃO
43 Introdução 
43 As Habilidades dos negociadores 
51 o processo de negociação 
54 o planejamento da negociação 
65 Considerações Finais 
uNIDADE III
ESTRATÉGIAS EM NEGOCIAÇÃO E SUAS IMPLICAÇÕES ÉTICAS 
NO PROCESSO
71 Introdução 
71 As estratégias dos negociadores 
sumário
10 - 11
88 A Ética nas negociações
91 Considerações Finais 
uNIDADE IV
A COMUNICAÇÃO NO CONTEXTO EMPRESARIAL
97 Introdução 
98 As revoluções da Comunicação 
102 Comunicação na sociedade da Informação 
103 o processo Comunicacional 
106 tipos de Comunicação nas organizações 
110 Comunicação Integrada 
114 Comunicação empresarial 
119 A Comunicação e o Gestor 
124 Considerações Finais 
uNIDADE V
IMPLEMENTANDO O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
131 Introdução
132 Comunicação como base da negociação 
sumário
10 - 11
136 Modelos de Comunicação para a empresa 
146 Comunicação empresarial estratégica 
152 plano Integrado de Comunicação empresarial
158 Considerações Finais 
165 Conclusão
167 Referências
U
N
ID
A
D
E I
Professor Me. Ricardo Azenha
Loureiro Albuquerque
ConCeItos e IMportÂnCIA 
DA neGoCIAção
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Conceituar negociação.
 ■ Compreender a importância da negociação.
 ■ Apresentar os possíveis resultados de uma negociação.
 ■ Discutir sobre os elementos essenciais em negociação.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ o que é negociação?
 ■ Possíveis resultados em negociação
 ■ Elementos essenciais em negociação
14 - 15
INTRODUÇÃO
Prezado(a) Acadêmico(a), você já percebeu que em nossa vida a negociação 
está sempre presente? Apesar de nossa liberdade e livre arbítrio para escolhas 
e tomadas de decisão, muitas delas só são possíveis após termos negociado 
suas ações e consequências com alguém. Normalmente uma pessoa próxima e 
querida ou, muitas vezes com nós mesmos. Sendo assim, iniciaremos esta uni-
dade apresentando os conceitos básicos de negociação e sua importância em 
nosso dia a dia. Na sequência iremos tratar a respeito dos possíveis resultados 
em negociação e discutir a possibilidade e viabilidade de se buscar resulta-
dos do tipo ganha-ganha. Para finalizar esta unidade, iremos trabalhar com 
os elementos essenciais em negociação e a importância de se conhecer anteci-
padamente cada um deles para favorecer a preparação para a execução de um 
processo de negociação.
O nosso desafio nesta unidade é que você seja capaz não apenas de enten-
der os conceitos teóricos aqui abordados, mas, que consiga aplicá-los em seu 
dia a dia.
O QUE É NEGOCIAÇÃO?
Como apresentamos na introdução deste material, a negociação faz parte do 
nosso cotidiano. Em qualquer decisão que tomamos, seja ela simples ou complexa, 
negociamos, mesmo que inconscientemente. Veja que interessante: Stark (1999, 
p.1) apresenta os dados de uma pesquisa realizada pela Universidade Estadual 
de San Diego que, durante um seminário questionou seus participantes a res-
peito da frequência que estes negociavam. A surpresa veio com a resposta: 36% 
afirmaram raramente ou nunca negociar. Esta informação reforça exatamente 
nossa colocação no início desta unidade, ou seja, as pessoas não têm consciên-
cia da realização do processo de negociação em seu dia a dia. Assim, podemos 
Introdução
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
ida.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
14 - 15
©shutterstock
CONCEITOS E IMPORTÂNCIA DA NEGOCIAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
16 - 17I
dizer que Negociar é o processo para se alcançar aquilo que deseja e, se é um 
processo, significa que existe uma metodologia para sua realização. 
Wanderley (1998, p. 21) define negociação como um processo para se alcan-
çar objetivos por meio de um acordo nas situações em que existam interesses 
comuns. Com os amigos, decidir onde jantar. Em casa, com a família, escolher 
qual programa de televisão assistir (normalmente em casas onde se tem crian-
ças, estas são as que sempre vencem as negociações). Advogados negociam 
acordos antes de levarem a demanda para o tribunal. Países negociam acordos 
comerciais, acordos de paz. Enfim, a definição de Wanderley consegue explicar 
claramente o sentido de negociação.
O mesmo autor continua sua definição explicando que a mesma possui algu-
mas considerações, apresentadas no quadro 1:
o Que é Negociação?
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
16 - 17
 ■ Negociação é um processo, ou seja, uma sequência de etapas que se de-
senrolam do início até o final da negociação.
 ■ Toda negociação significa alcançar objetivos.
 ■ uma negociação pode ser entendida dentro de uma adaptação do con-
ceito do campo de forças desenvolvido por Kurt Lewin.
 ■ Negociação é relacionamento e não um ato isolado. É sempre alguma coi-
sa que se faz em conjunto.
 ■ o que diferencia a negociação de outras formas para se alcançar objetivos 
é que, na negociação, isso é feito por meio de um acordo.
 ■ Divergências, conflitos e antagonismos estão sempre presentes de uma 
ou de outra forma.
Quadro 1: Conceitos básicos de negociação
Fonte: Adaptado de Wanderley (1998, p. 21-22)
NEGOCIAÇÃO COMO UM PROCESSO
Dizer que negociar é realizar processos significa dizer que negociação é algo que 
tem início, meio e fim. Burbridge et al. (2007, p. 83) comparam o processo de 
negociar com o treinamento de um soldado no manuseio de um rifle. O soldado 
é instruído a usar uma sequência de cinco passos que, quando bem executados, 
asseguram a precisão do tiro. Segundo o autor, na negociação também é possí-
vel treinar processos simples em que saberemos utilizar no momento certo as 
táticas que melhor se aplicam em cada fase do processo de negociação, aumen-
tando, assim, as chances de sucesso.
NEGOCIAÇÃO É ALCANÇAR ObJETIVOS
Para ter sucesso em negociações, é necessário estabelecer claramente obje-
tivos e desejos e, principalmente, o que estamos dispostos a dar em troca. 
Wanderley (1998, p. 22) lembra que esperar obter algo sem dar nada em troca é 
CONCEITOS E IMPORTÂNCIA DA NEGOCIAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
18 - 19I
estar esperando uma doação ou então um milagre. De uma maneira clara, para 
receber é preciso oferecer. O autor se utiliza de uma parábola que facilita o enten-
dimento deste processo:
Certa vez, dois seminaristas foram pedir autorização ao padre supe-
rior para fumar enquanto rezavam. O primeiro foi direto ao assunto, 
perguntando se podia fumar durante suas orações. O padre negou o 
pedido e exigiu do seminarista muitas penitências. O segundo semina-
rista preparou-se previamente. Descobriu qual era o santo da devoção 
do superior, leu sobre sua vida e foi ao encontro do padre. Estabeleceu 
um clima positivo e verificou o momento oportuno de fazer a sua soli-
citação. Falou sobre seu grande desejo de chegar à santidade e contou 
o que vinha fazendo nesse sentido. Entretanto, observou, tinha um pe-
queno problema. Algumas vezes costumava fumar, mas nos momentos 
em que estava fumando sentia uma vontade incontrolável de rezar. Será 
que nesses momentos poderia rezar? Recebeu uma resposta positiva, 
com a recomendação de que rezasse também para interromper esse 
vício (WANDERLEY, 1998, p. 21).
Analisando esta parábola, é possível que se perceba que, para conseguir alcan-
çar seu desejo, o segundo seminarista, de certa forma, precisou oferecer algo 
além do seu pedido, precisou aceitar a recomendação do padre de rezar para 
parar de fumar. Diferente do primeiro que apenas apresentou seu desejo sem 
nada a oferecer.
NEGOCIAÇÃO COMO CAMPO DE fORÇAS
O psicólogo Kurt Lewin desenvolveu uma teoria chamada campo de forças que, 
como nos mostra Ferreira et al. (2002 p. 85), definem o comportamento das pes-
soas como resultado de um equilíbrio entre forças de impulsão para mudanças e 
forças de restrição a novas propostas e, como consequência, favoráveis à manu-
tenção da situação atual. 
o Que é Negociação?
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
18 - 19
Figura 1: Diagrama do campo de forças de Lewin
Fonte: Ferreira et al. (2002, p. 85)
O que podemos observar na figura 1 é justamente o funcionamento dessas forças. 
Wanderley (1998, p. 22) continua explicando que a tendência natural, quando 
se pretende que uma mudança ocorra efetivamente, é que se aumente a inten-
sidade das forças de impulsão, entretanto esse é o tipo de situação que favorece 
a resistência à mudança. O autor lembra que a sugestão de Lewin para que isso 
não ocorra é diminuir as forças de restrição mediante a identificação daquilo 
que esteja provocando a resistência. Assim, Wanderley (1998, p. 22) comple-
menta dizendo que é possível entender a negociação como a passagem de uma 
situação atual para uma situação futura dentro do campo de forças onde estas 
são, justamente, os interesses comuns.
NEGOCIAÇÃO É RELACIONAMENTO E NÃO UM ATO ISOLADO
As negociações ocorrem, na maioria das vezes, envolvendo, pelo menos, duas 
partes interessadas. Lewicki et al. (2001, p. 19) reforçam essa afirmação nos colo-
cando que, apesar de ser possível negociar consigo mesmo, a negociação é um 
processo interpessoal ou intergrupo. Sendo assim, efetivamente estamos falando 
sobre relacionamento e, quando isto ocorre, Wanderley (1998, p. 22) nos lem-
bra de que haverá emoção e comunicação presentes, uma vez que não existe 
relacionamento sem a presença desses dois componentes. Lewicki et al. (2001, 
p. 85) complementam nosso autor mostrando que entre duas ou mais partes, 
na maioria das vezes irá ocorrer um conflito de interesses, ou seja, o que um 
CONCEITOS E IMPORTÂNCIA DA NEGOCIAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
20 - 21I
quer não é necessariamente o que outro quer e as partes devem procurar uma 
maneira de solucionar este conflito. Os autores continuam informando que as 
partes preferem tentar chegar a um acordo a gerar um impasse. Inevitavelmente, 
para que se conclua o processo, uma das partes acabará por ceder ou, caso con-
trário, se buscará uma autoridade superior para decidir. Normalmente, quando 
se chega nesta situação, irá ocorrer o rompimento das relações e o importante 
é agir para evitar que isto ocorra. E é exatamente aí que existe a diferenciação 
entre a negociação e outros meios para se alcançar objetivos. Negociar é tomar 
decisões em conjunto de modo a obter acordos mútuos, ou seja, muitas vezes 
será necessário vencer conflitos, divergências e antagonismos que podem acon-
tecer, segundo Wanderley (1998, p. 23), por má comunicação ou divergência 
entre ideias, propostas e interesses, que, normalmente, tem origem em dificul-
dades de relacionamento.POSSíVEIS RESULTADOS EM NEGOCIAÇÃO
As pessoas negociam para alcançar seus objetivos e, no processo final de nego-
ciação, inevitavelmente irá se chegar a um resultado que poderá ser favorável 
ou desfavorável às partes interessadas. Stark (1999, p. 7) afirma que a negocia-
ção terá como resultados possíveis: perde-perde, perde-ganha, ganha-perde, 
©shutterstock
Possíveis Resultados em Negociação
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
20 - 21
ganha-ganha, ou, simplesmente, nada acontece. Wanderley (1998, p. 23) coloca 
que esses resultados serão obtidos graças à postura adotada durante a negocia-
ção, ou seja, para o autor existem duas condutas básicas adotadas, a conduta 
de se ganhar ou de se perder. Estas condutas vão gerar o que Wanderley (1998) 
chama de postura ganha-perde, ganha-ganha ou perde-perde, culminando nos 
resultados apresentados por Stark acima.
POSTURA GANHA-PERDE
Quando o negociador tem interesse apenas em satisfazer seus objetivos, ine-
vitavelmente irá gerar danos para a outra parte. A conduta adotada, conforme 
Wanderley (1998, p. 23), será:
 ■ O importante é levar vantagem em tudo.
 ■ Só os interesses próprios é que contam. O outro que trate de cuidar dos seus.
 ■ O mundo é dos espertos.
 ■ A negociação é um campo de batalha no qual os mais aptos vencem.
 ■ Quem tem pena do coitado fica no lugar dele.
 ■ O que vale é, sobretudo, o curto prazo, pois em longo prazo estaremos 
mortos.
 ■ Não é importante estabelecer vínculos positivos ou duradouros com o 
outro negociador.
 ■ O segredo é a alma do negócio. Informações falsas fazem parte do negócio.
 ■ Vale tudo. O importante é não ser pego.
Como é possível perceber, negociadores com esta postura carecem de princípios 
éticos, desdenham das outras partes acreditando que estas não percebem suas 
manobras por serem ingênuas. O autor complementa sua explicação afirmando 
existir duas modalidades para os negociadores que adotam esta postura: a hos-
tilidade e a manipulação. Na primeira a intenção é intimidar a outra parte, já na 
CONCEITOS E IMPORTÂNCIA DA NEGOCIAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
22 - 23I
segunda, procura-se cativar ou enganar o outro lado a fim de induzir a erros de 
interpretação não só quanto à informação, mas também quanto às verdadeiras 
intenções do que se pretende negociar.
POSTURA GANHA-GANHA
O negociador que adota uma postura ganha-ganha parte do princípio de que, 
para se ter um bom acordo, é necessário que ambos os interessados sejam satis-
feitos de maneira a encontrar alternativas de ganho comum. Wanderley (1998, 
p. 24) afirma serem pessoas que agem para encontrar pontos de convergência, 
por mais difícil que seja, e detêm as seguintes crenças:
 ■ Querem que os seus interesses sejam atendidos.
 ■ Um bom negócio deve atender os interesses de todos os negociadores 
envolvidos.
 ■ O problema do outro não é só problema do outro. Ele deve ser identifi-
cado e solucionado no processo de negociação.
 ■ Embora o curto prazo seja relevante, não se pode deixar de levar em con-
sideração as perspectivas de médio e longo prazo.
 ■ Em toda negociação, além do objeto da negociação, deve-se dedicar igual 
atenção ao relacionamento entre as partes.
 ■ Para que haja um bom acordo, é necessário que os dois lados estejam ver-
dadeiramente comprometidos com a sua implementação.
POSTURA PERDE-PERDE
Wanderley (1998, p. 25) afirma existir, eventualmente, a possibilidade de se 
encontrar a postura perde-perde, ou seja, o negociador não se importa em per-
der desde que o outro também perca. É o que o autor chama de estilo kamikaze, 
onde todos explodem juntos. O mais importante é prejudicar o outro e não obter 
Possíveis Resultados em Negociação
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
22 - 23
nenhuma vantagem a si mesmo. O autor utiliza a parábola do sapo e o escorpião 
para ilustrar este tipo de postura.
Certa vez, um escorpião pediu a um sapo que o ajudasse a atravessar 
um rio. O sapo respondeu que não, pois o escorpião iria matá-lo. “Ora”, 
disse o escorpião, “se você morrer, eu morrerei junto, pois não sei na-
dar”. O sapo achou a argumentação razoável e resolveu atravessar o rio 
com o escorpião às suas costas. Quando chegou ao meio do caminho, o 
escorpião deu uma ferroada no sapo, que, atônito, perguntou: “Por que 
você fez isso? Agora nós dois vamos morrer”. “É verdade”, respondeu o 
escorpião, “eu também vou morrer, mas não pude conter meu ímpeto” 
(WANDERLEY, 1998, p. 25).
NENHUM RESULTADO
Como vimos anteriormente, Stark (1999) sugere um resultado onde é possível 
que nenhuma das partes tenha seus interesses satisfeitos, ou seja, não teremos 
ganhador muito menos perdedor, por exemplo:
Uma pessoa que tinha uma grande propriedade comercial de bom va-
lor patrimonial decidiu vendê-la. O motivo da venda devia-se ao fato 
de que o governo municipal estava considerando a possibilidade de re-
zoneamento da área onde a propriedade estava localizada. O proprie-
tário achou que o rezoneamento iria desvalorizar a propriedade. Cha-
mou-se um corretor para avaliar a propriedade. Na reunião, o corretor 
– que por acaso era membro da comissão responsável pelo zoneamento 
na cidade – disse ao proprietário que ele havia recebido informações 
erradas e que nenhum rezoneamento seria feito na área. O corretor 
recomendou ao proprietário que mantivesse a propriedade, ao invés de 
vendê-la. O proprietário aceitou a sugestão (STARK, 1999, p. 11).
O que é possível perceber no exemplo anterior é que nada aconteceu. Pode-se 
pensar que o corretor utilizou-se de má-fé para burlar o proprietário, mas não 
foi o que ocorreu, na verdade, não se chegou a nenhum resultado.
Em processos de negociação o que se busca, na maioria das vezes, é uma postura 
ganha-ganha de maneira que todos os interessados alcancem seus objetivos, o 
que irá estabelecer um vínculo de relacionamento positivo e duradouro.
24 - 25
A NEGOCIAÇÃO E O MITO DO GANHA-GANHA
trata a respeito da negociação ganha-ganha. Apresentamos trechos de relevância para nosso 
estudo, mas é importante que se faça a leitura na íntegra no site apresentado.
João Baptista Vilhena
Diretor do MVC
Em gestão, muitos mitos vão se criando impune ou - às vezes - inocentemente. Há os 
que acreditam de verdade que a propaganda é a alma do negócio. os que chegam a 
jurar que o cliente tem sempre razão. Além dos que defendem, com unhas e dentes, que 
é melhor vender alguma coisa que o cliente não quer ou não precisa comprar do que 
sair da entrevista sem um “pedidinho”. E por aí vai. 
[...]
Hoje queremos discutir com você um dos mais frequentes mitos da negociação: a do 
método ganha-ganha.
[...]
Se toda a negociação tem origem numa divergência quanto aos meios e numa conver-
gência quanto aos fins, o único método possível para chegar a um acordo favorável para 
ambas as partes é o cede-cede.
Tomemos por base uma negociação comercial. o lado (a) quer vender um produto, mas 
só pode entregá-lo em 90 dias. o lado (b) quer comprar o produto – eis aí a tal conver-
gência quanto aos fins – mas tem que recebê-lo em, no máximo, 45 dias – logo, há aqui 
uma divergência quanto aos meios. Supondo que os prazos reivindicados pelas partes 
sejam verdadeiros, a única forma de estabelecer o acordo é obtendo de cada lado uma 
concessão e, por exemplo, fechando o negócio para entrega daqui a 70 dias (ambos 
tiveram que ceder, não é verdade?).
[...]
Nas negociações sindicais o “patrão” ofereceum reajuste de 8%. os empregados reivin-
dicam 20%. Depois de muita discussão, as partes concordam com 10%. Você negaria 
que ambos abriram mão de um pouco para chegar ao acordo?
[...]
Existem inúmeras táticas que, embora levem ao ganha-perde, são amplamente utiliza-
das visando forçar o outro lado a fazer concessões acima do que seria possível conside-
rar razoável:
 ■ Cobertor: consiste em revelar tudo aquilo que queremos para depois verificar do 
que abriremos mão (a analogia é: vamos deixar os pés ou a cabeça descoberta?).
24 - 25
 ■ Colchete: consiste em isolar aquilo que a outra parte mais deseja visando colocá-la 
na defensiva.
 ■ Surpresa: consiste na súbita mudança do objeto da negociação, deixando a outra 
parte desconcertada e despreparada para negociar.
 ■ Intimidação: consiste em ameaçar a outra parte – sugerindo encerrar a negocia-
ção imediatamente, por exemplo.
 ■ Silêncio: consiste em não emitir qualquer opinião ou crítica quanto ao que está 
sendo proposto, visando desorientar a outra parte.
 ■ Drible: consiste em insistir que queremos uma determinada coisa quando o que 
nos interessa é outra.
 ■ Autoridade limitada: consiste em criar uma instância superior que precisa ser 
consultada antes de darmos uma resposta final sobre uma proposta.
 ■ Mocinho/bandido: negociadores que trabalham em dupla. um faz o papel do 
bonzinho e o outro é o mau.
Poderíamos aqui mencionar uma lista muito mais ampla, que envolveria truques, arti-
manhas e falcatruas. Ao conversarmos sobre isso com os participantes dos nossos even-
tos, um número muito grande afirma utilizar-se desses recursos para obter o acordo. Em 
sua opinião, estão agindo da forma que propõem os livros e manuais (infelizmente mui-
tos deles realmente propõem isso) e, consequentemente, não se percebem infringindo 
qualquer limite ético ou moral.
[...]
Nossa crença é que o ganha-ganha existe sim, mas não no processo. Ele é atingido quan-
do ao final da negociação cada parte avalia as concessões que fez e as compara com os 
resultados que obteve e chega à conclusão que, realmente, valeu a pena.
Disponível em: <http://www.institutomvc.com.br/insight61.htm#mat3>. 
 Acesso em 25 jan. 2013.
CONCEITOS E IMPORTÂNCIA DA NEGOCIAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
26 - 27I
ELEMENTOS ESSENCIAIS EM NEGOCIAÇÃO 
Durante o processo de negociação, o que se percebe é a existência de alguns ele-
mentos que se destacam por sua importância no contexto. 
Stark (1999, p. 13) considera o tempo, a informação e o poder como os três 
elementos mais importantes na negociação.
TEMPO
O tempo de duração de um processo de negociação pode variar entre curto ou 
longo. Martinelli e Ghisi (2006, p. 103) recomendam cuidado com relação ao 
tempo despendido na negociação. Segundo o autor, o tempo deve ser o ponto 
de apoio para se projetar o negócio, com consequente satisfação dos envolvi-
dos, além de permitir a conclusão de que é ilimitado, podendo, entretanto ser 
controlado. Muitas vezes, porém, a outra parte tenta parecer indiferente em rela-
ção ao prazo, o que sempre traz resultados negativos para o oponente, visto que 
aumenta a pressão sobre ele. O autor recomenda não esquecer de fixar prazos de 
acordo com os interesses do negociador para evitar tumultos, concessões desne-
cessárias e o estabelecimento de acordos prévios.
Stark (1999, p. 13) se reforça na lei de Pareto para explicar a importância do 
tempo em negociações. A chamada regra 80/20, ou Lei de Pareto, diz que: “vinte 
por cento do que você faz produz 80% dos resultados; inversamente, 80% do que 
você faz produz somente 20% dos resultados”. Normalmente, segundo o autor, a 
maioria das negociações é concluída nos últimos momentos.
Em negociações, ainda segundo Stark (1999), o tempo e o prazo de nego-
ciação podem favorecer a cada lado, e faz algumas sugestões:
1. Seja paciente. Como a maioria das concessões e decisões ocorrerão 
nos últimos 20% do tempo disponível, tenha bom senso e espere o 
momento certo para agir. Como regra geral, vale a pena ter paciência.
2. Se houver vantagens na conclusão rápida da negociação, venda 
esta ideia à contraparte. Existem ocasiões em que uma ou ambas 
as partes serão beneficiadas, se as negociações forem concluídas ra-
pidamente.
Elementos Essenciais em Negociação 
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
26 - 27
3. Tenha em mente que os prazos podem ser alterados, mudados 
ou simplesmente eliminados. Quando seu prazo final se aproxi-
mar, não entre em pânico. Crie seu prazo. 
4. Na maioria das negociações, você se sairá melhor se souber os 
prazos da sua contraparte e ela não conhecer os seus. Quando 
chegar o momento que você imagina ser o prazo final da sua con-
traparte, você verá o nível de tensão dela aumentar – e ela começará 
a fazer concessões.
5. Lembre-se de que, de maneira geral, você não alcançará o me-
lhor resultado rapidamente. Ainda que haja exceções a essa regra, 
você provavelmente se sairá melhor se mudar seu prazo e desenvol-
ver a negociação devagar e com perseverança (STARK, 1999, p.14).
INfORMAÇÃO
No filme Piratas do Vale do Silício (1999) existe uma passagem muito interes-
sante onde estão Steve Jobs, Steve Wozniac e “Capitão Crunch” (apelido da pessoa 
que descobriu que o som dos apitos dados de brinde em caixas de cereal Capitão 
Crunch tinham o mesmo tom dos telefones da AT&T em ligações de longa dis-
tância e, com isso, era possível fazer ligações DDI sem pagar) estão utilizando 
um equipamento desenvolvido por eles batizado como “caixa azul”. Este apare-
lho era capaz de fazer ligações DDI de graça, burlando o sistema telefônico. Na 
cena em questão, Steve Jobs liga para o Vaticano e pede para falar com o Papa. 
Ele fica tão maravilhado que diz a Wozniack: “Tudo isso é sobre poder... é como 
naqueles países estranhos, onde os caras do exército querem derrubar o presi-
dente, e a primeira coisa que eles assumem são os meios de comunicação. TV, 
Rádio, Jornais... informação é poder...”. Esta passagem ocorreu em 1977.
Tornou-se clichê dizer que vivemos na Era da Informação ou Sociedade da 
Informação, na verdade, já são mais de 20 anos desde que esse termo começou 
a ser utilizado com bastante frequência, principalmente com a consolidação da 
Internet. Entretanto, a informação tem sido, sem sombra de dúvida, a arma mais 
importante nos jogos sociais. Na maioria das vezes, quando pensamos em nego-
ciação, a parte que tiver mais informações tenderá a obter os melhores resultados, 
o problema é que as pessoas encaram negociação como uma interação real entre 
CONCEITOS E IMPORTÂNCIA DA NEGOCIAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
28 - 29I
duas partes. Raramente pensam que poderão precisar de informações detalha-
das até que sintam essa necessidade na hora da negociação. Stark (1999, p. 15) 
explica que a negociação é um processo que começa muito antes do encontro 
face a face. O processo inicia-se com o levantamento de informações a respeito 
da contraparte uma vez que, durante a fase de negociação, esta irá esconder seus 
verdadeiros interesses, necessidades e motivações. E suas chances de conseguir 
essas informações durante o curso da negociação são relativamente remotas.
Com a necessidade de se obter o máximo de informação possível com ante-
cedência antes de um processo de negociação iniciar, Martinelli e Ghisi (2006, 
p. 106) sugerem como fontes de informação:
 ■ Internet: artigos sobre as pessoas com as quais se está negociando, 
a empresa e seus produtos.
 ■ Biblioteca: artigos e outras informações sobre a empresa com a 
qual se estabeleceuum processo de negociação podem estar dispo-
níveis. Empresas públicas, por exemplo, arquivam seus relatórios 
anuais na biblioteca da cidade. Também se podem buscar dados em 
listas do tipo “quem é quem” e informativos industriais.
 ■ Telefone: clientes em potencial quase sempre recebem informações 
sobre produtos e sobre a empresa com a qual negociam se solicita-
rem (MARTINELLI; GHISI, 2006, p. 106).
É importante perceber que, conforme o autor argumenta, a influência das infor-
mações sobre os limites de tempo pode ser decisiva, levando a uma revisão dos 
prazos ou à mudança de postura ao final de uma negociação. Stark (1999, p. 15) 
complementa a sugestão de Martinelli e Ghisi a respeito das fontes de informa-
ção sugerindo que é possível encontrar as mesmas de qualquer um que tenha um 
conhecimento tal que possa ajudá-lo em sua negociação. É possível encontrar 
material útil pesquisando fatos e estatísticas, falando com alguém que já tenha 
negociado com sua contraparte anteriormente, falando com sua contraparte ou 
falando com amigos, parentes ou outros com quem você já tenha tido negocia-
ções semelhantes. Particularmente, sugerimos a utilização da Internet como a 
principal fonte para busca de informações, desta, as redes sociais detêm uma 
gama considerada de informações preciosas a respeito de muitas pessoas e empre-
sas. Independente da fonte ou fontes de dados que se escolha ou se utilize para 
levantamento de informações, o fundamental é: quanto mais informação você 
Elementos Essenciais em Negociação 
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
28 - 29
tiver, melhor você se sairá, assim, a preparação preliminar é essencial, de modo 
a permitir que você possa definir seus objetivos baseando-se nas informações 
coletadas. Para tanto, Stark (1999, p. 16) indica a utilização de um questionário, 
apresentado no quadro dois, que o ajudará a coletar as informações das quais 
você irá precisar.
Seu lado Lado da contraparte
Assunto: Assunto:
Fatos disponíveis: Fatos disponíveis:
Aspectos negociáveis: Aspectos negociáveis:
Necessidades dos negociadores: Necessidades dos negociadores:
Posição com relação aos assuntos: Posição conhecida com relação aos assuntos:
Estratégia e táticas: Estratégia e táticas:
Quadro 2: Questionário de pontos de vista
Fonte: Stark (1999, p. 16)
PODER
Esta pequena palavra carregada de uma grande força tem consequências dife-
rentes na forma como é utilizada. O poder do poder chega a ser místico, revela 
o verdadeiro caráter das pessoas, pode construir e, ao mesmo tempo, destruir. 
Poder é objeto de desejo da maioria das pessoas, é a causa das discórdias, brigas 
e mesquinharias do ser humano. 
Stark (apud MARTINELLI; GHISI 2006, p. 97) define poder e considera 
que ele pode se manifestar de várias formas:
 ■ É a força que permite impor uma posição sobre a outra, sem levar 
em consideração seus méritos relativos.
 ■ É a capacidade de exercer a própria vontade sobre os outros, sem 
considerar seus cargos ou autoridades relativos.
 ■ É a capacidade de influenciar outros para fazerem, em geral, o que 
talvez não fizessem na ausência dessa influência (STARK apud 
MARTINELLI; GHISI, 2006, p. 97).
CONCEITOS E IMPORTÂNCIA DA NEGOCIAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
30 - 31I
Quando o foco é a negociação, Martinelli e Ghisi (2006, p. 96) lembram que o 
poder está sempre envolvido em qualquer situação que a envolva, sendo nego-
ciações individuais, coletivas ou políticas. O fato é que, nessas circunstâncias, 
mesmo os negociadores mais habilidosos devem considerar a força e os efeitos 
do poder condicionantes no processo de negociação. Stark (apud MARTINELLI; 
GHISI, 2006, p. 97) lembra que dificilmente será encontrado o poder completo 
em negociações uma vez que, se isto acontecesse, não haveria necessidade de se 
negociar. Desta forma, o autor coloca a existência de seis tarefas que precisam 
ser dominadas pelo negociador para administrar os fatores de poder durante a 
negociação:
 ■ Reconhecer a discrepância do poder.
 ■ Modificar os desequilíbrios do poder.
 ■ Reconhecer o risco pelo uso do poder.
 ■ Evitar o uso de argumentos baseados no poder.
 ■ Evitar a manipulação.
 ■ Usar ferramentas lógicas (STARK apud MARTINELLI; GHISI, 
2006, p. 97).
Para entender a utilização das tarefas sugeridas por Stark (apud MARTINELLI; 
GHISI, 2006) vamos apresentar os dez tipos de poder que podem influenciar 
uma negociação conforme Stark (1999, p. 17):
1. Posição. Algumas medidas de poder baseiam-se na posição hie-
rárquica da pessoa na organização. Um gerente de marketing pode 
influenciar as decisões que afetam o departamento de marketing. 
Mas ele tem pouca autoridade ou poder para influenciar as deci-
sões que afetam o departamento financeiro.
2. Legitimidade. Algumas posições de autoridade conferem poder 
legítimo à pessoa que as ocupa. O Papa da Igreja Católica possui 
esse tipo de poder. Os Católicos consideram o Papa como um guia 
em áreas como casamento, divórcio ou aborto.
3. Conhecimento ou especialização. As pessoas que possuem co-
nhecimento ou especialização podem ter um poder enorme. É cla-
ro que o conhecimento, por si só, não significa poder. O que con-
fere poder a alguém é o modo como essa pessoa usa e aplica seu 
Elementos Essenciais em Negociação 
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
30 - 31
conhecimento e especialização. Você pode ser brilhante, e mesmo 
assim não ter poder.
4. Caráter. Quanto mais íntegra e leal a pessoa for, maior poder ela 
terá em negociações. Neste caso, o que importa é se elas realmente 
fazem aquilo que dizem que vão fazer.
5. Recompensa. Aqueles que têm autonomia para conferir recom-
pensas ou algo que seja visto pela contraparte como recompensa, 
possuem poder. Como são autorizados a conceder aumentos aos 
funcionários de seu grupo, os supervisores têm poder sobre eles.
6. Punição. Aqueles que podem criar um resultado negativo para sua 
contraparte têm poder de punir. Os gerentes possuem este tipo de 
poder, já que têm autoridade para reprimir e despedir funcioná-
rios.
7. Sexo. O tratamento com o sexo oposto pode conferir poder. Já 
gravei, em vídeo, muitos estudos de caso de negociação em que 
o ponto decisivo ocorria quando a mulher tocava casualmente a 
mão ou o braço do homem.
8. Estilo comportamental. Você pode ter um único estilo comporta-
mental, ou a combinação de vários deles:
9. Analítico: orientado para o processo, metódico;
10. Dirigido: orientado para a tarefa, para a meta, com enfoque no 
resultado final;
11. Protetor: orientado para o relacionamento, para os sentimentos;
12. Uma mistura dos outros três. Qual deles é o mais apropriado 
depende da situação. Uma pessoa em processo de divórcio, que 
deseja manter um bom relacionamento com seu marido ou sua 
esposa e com os filhos, poderá usar o estilo protetor. O poder real 
por trás do conhecimento dos estilos comportamentais está na sua 
habilidade de adaptar seu estilo à situação.
13. Nenhum poder. Em alguns casos, você pode conseguir o poder 
se abrir mão dele. Se um sequestrador trata um sequestrado com 
ameaças de morte frequentes, o sequestrado pode simplesmente 
desafiar o sequestrador a cumprir suas ameaças. No momento em 
que sequestrado já não tem mais medo de morrer, o sequestrador 
perde o poder que detinha.
14. Loucura. Isso pode soar engraçado, mas um comportamento es-
tranho ou irracional pode conferir grande poder a uma pessoa. 
CONCEITOSE IMPORTÂNCIA DA NEGOCIAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
32 - 33I
Toda organização tem alguém que explode ou se comporta de for-
ma irracional quando enfrenta problemas. Aqueles que já depara-
ram com este tipo de comportamento tendem a evitar tais indiví-
duos. Existem pessoas em organizações que não recebem muitas 
tarefas porque os outros têm medo delas (STARK, 1999, p. 17).
O autor continua suas observações enfatizando que a maioria das pessoas tem 
mais poder do que pensa. É muito provável que exista uma relação de autoes-
tima e poder, uma vez que já se demonstrou que pessoas com autoestima elevada 
acham que têm mais opções em negociações, enquanto que pessoas com baixa 
autoestima não acreditam ter poder para agir.
Quando você for realizar alguma negociação, é importante levar em con-
sideração que algum ou todos os tipos de poder apresentados por Stark (1999) 
possam estar envolvidos. Neste caso, o mesmo autor sugere respeitar algumas 
regras relacionadas ao poder durante o processo de negociação:
1. Raramente um lado tem todo o poder. Sempre que você vai aos 
bancos pedir empréstimo para o seu negócio, você, empresário ou 
cliente, ainda tem poder: o poder de decidir qual banco você vai 
escolher; o poder de decidir qual taxa de juros você aceita pagar; e 
o poder de decidir se você vai dar sua casa como garantia.
2. O poder pode ser real ou aparente. Quando era responsável pela 
fiscalização das provas do Departamento de Sociologia na Univer-
sidade Estadual de San Diego, eu sabia que a cola era um proble-
ma, mas nunca tinha feito um esforço real contra os que colavam. 
Eu achava que poderia usar testes de múltipla escolha no exame 
final, a fim de evitar que os alunos colassem. Infelizmente, quan-
do o período escolar chegou ao fim, eu não havia tido tempo para 
preparar-me para os exames finais, e tive que correr para o “Plano 
B”. Conforme distribuía as provas, fui anunciando que iria pôr em 
prática a “política contra a cola” da Universidade. Quando terminei 
a distribuição, um aluno atrevido me perguntou que política era 
essa. Minha resposta foi simples: “Se você precisa perguntar, então 
é melhor nem saber.” Esta foi a primeira vez que vi os sessenta alu-
nos de olhos fixos nas suas próprias provas. Será que a Universida-
de possui uma política em relação à cola? Eu não sei. Mas, naquela 
situação, não interessava se o poder era real ou aparente. Os alunos 
perceberam que eu tinha poder.
Elementos Essenciais em Negociação 
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
32 - 33
3. O poder somente existe até o ponto em que ele é aceito. Voltan-
do de uma viagem à Europa, observei, no aeroporto, que todos os 
atendentes de embarque da classe econômica tinham à sua frente 
uma longa fila de pessoas aguardando que sua bagagem fosse admi-
tida para embarque. Diante dos atendentes da primeira classe e da 
classe executiva não havia fila alguma. Como não desejava esperar 
na fila, atrevidamente peguei minha passagem e bagagem, fui ao 
balcão da classe executiva e marquei minha poltrona (eu poderia 
ter ido para o balcão da primeira classe, mas não quis abusar muito 
da sorte).
4. Relações de poder podem mudar com o tempo. Esta é uma das 
lições mais duras que aprendi. Na minha juventude, tive a mesma 
namorada desde o ginásio até o colegial. Na época, eu tinha orgulho 
de dizer que o poder, nesse relacionamento, era meu. Eu escolhia 
as atividades nas quais nos envolveríamos, os amigos que teríamos, 
e aonde iríamos nos nossos encontros. Enviar flores a ela não era o 
meu costume. Afinal, eu não precisava delas. Então, algo aconteceu. 
E algo que me fez entrar em parafuso. A minha namorada, Ma-
rilyn, foi convidada para sair pelo presidente do centro acadêmico. 
E, como se isso não fosse o suficiente, Brutus era quarterback titular 
do time de futebol da escola. De um dia para o outro, eu estava 
mandando rosas e cartões e implorando por um encontro. Esta foi 
a minha primeira e dura lição de negociações ganha-perde podem 
ter um final perde-perde.
5. Teste o seu poder. Você nunca saberá quanto poder tem, até que o 
teste realmente. Há grandes possibilidades de que tenha mais po-
der do que pensa. É bom insistir que o poder não é nem bom nem 
ruim. Ruim é o abuso de poder, (STARK, 1999, p. 19-20).
34 - 35
SUCESSO NAS NEGOCIAÇÕES
 tem-se um artigo que trata do sucesso nas negociações. É muito importante acessar o site e 
fazer a leitura do mesmo. Para facilitar iremos apresentar algumas das partes que conside-
ramos as mais importantes.
Por ABTD para o RH.com.br 
Por Lupércio Arthur Hilsdorf
Habilidade de Negociação é competência essencial para todos os profissionais em qual-
quer área da empresa onde atuem. Quer seja diretor ou supervisor, esteja na área co-
mercial ou na de RH. Muitas são as necessidades, os problemas, as expectativas e as 
oportunidades que envolvem negociações. Resolver uma pendência, negociar ou rene-
gociar contratos, conduzir e fechar negócios, administrar conflitos e disputas de poder, 
são situações que demandam ações eficazes dos negociadores.
[...]
Informação é tudo aquilo que reduz as incertezas. Quanto mais informação tem o nego-
ciador, mais poder ele terá. Informações podem ser obtidas antes da reunião, durante a 
negociação ou até posteriormente. [...]
A maestria de trabalhar com informações recebidas ou conseguidas no ato da negocia-
ção, a capacidade de argumentar, perguntar, ouvir, recontextualizar tudo e fazer novas 
proposições, é próprio de quem está no domínio do processo e sabe usar adequada-
mente o poder de negociação que adquiriu.
o fator Tempo está ligado a como as pessoas se mobilizam em direção aos seus objeti-
vos. Em negociação, o tempo não tem o sentido cronológico do termo. Está ligado aos 
avanços e aos recuos que as partes fazem deliberadamente ou não, para não perder, 
manter ou ganhar poder e continuar negociando até à conclusão.
[...] Paciência é poder numa negociação. Concentração nos diálogos, convicção nas pro-
postas, nas argumentações e nas posições assumidas também significam poder. Ficar 
calado pode ser uma forma extremamente eficaz de ganhar poder, quando se é provo-
cado ou se deseja alterar o rumo da conversação. Entusiasmo ou discrição. Tudo pode 
gerar poder, depende do momento. Por isso, o negociador deve ter um cuidado especial 
com a assimetria de poder entre as partes. Se um tem muito poder, decorrente do status, 
por exemplo, e outro possui poder decorrente da experiência, e ambos estão bem pre-
parados, estão em condições de negociar.
Toda negociação é única!
[...] toda negociação gera continuidade. Você vai ter que falar com a outra parte muitas 
outras vezes. Podem ser necessárias outras reuniões para ajuste de diferenças e problemas 
que se apresentam ao longo do convívio das partes. ou ainda no desempenho, ou seja, no 
efetivo cumprimento do acordo. As partes, quando negociando, buscam o acordo.
34 - 35
Não importa que tipo de negociação, se salarial ou comercial. Se alguém pleiteia uma 
promoção ou está negociando em causa própria, mudanças de responsabilidades e fun-
ções. Sempre os negociadores têm que trabalhar com as variáveis psicológicas de cada 
um dos envolvidos. [...]
[...]
o interesse é sempre o que um indivíduo quer em determinada situação. Nem sempre é 
o que precisa. Muitas vezes, não deixa claro para o outro negociador o que pretende. o 
interesse pode ser comunicado como se fosse uma posição assumida por uma das par-
tes, geralmente a pessoa se mantém irredutível em determinada posição. Por exemplo, 
“quero a laranja de qualquer jeito”. Esta é a posição declarada, o que a pessoa quer naverdade é o suco. Diz querer a laranja para provocar a outra parte, ou para demonstrar 
intransigência e/ou seu poder presumido.
o conflito está sempre presente em todas as relações humanas, ainda que latente, não 
percebido e expressado. Vendedor e cliente têm interesses diversos que podem gerar 
conflito. Patrão e funcionário também. Assim por diante, em qualquer relação é possí-
vel observar conflitos, que quando identificados, devem ser trabalhados. [...] A melhor 
forma de evitar conflitos é manter um relacionamento sustentado pela cooperação 
entre as partes no que tange ao objetivo em si. o relacionamento harmonioso entre as 
pessoas gera interações positivas que beneficiam o processo de negociação.
Negocia melhor quem conhece bem a natureza humana. Atitudes, ações, reações, sen-
timentos, pensamentos, emoções e valores de cada indivíduo sempre influenciam todo 
o processo de negociação por mais racional que este seja. [...]
o planejamento é fundamental. Existe um ditado árabe que diz: “jamais negocie com 
desconhecidos”. Por isso, identificar o estilo do outro, ou dos outros negociadores, é fun-
damental e pode ser determinante para a eficácia. A negociação, na maioria das vezes 
não é tão simples como parece. Precisamos planejar muito para conseguir os resultados 
que queremos, sem que com isso ocorram desgastes imediatos ou a médio e longo pra-
zo. o imediatismo é um dos maiores perigos nas negociações. Por isso, muito cuidado 
com os benefícios de curto prazo e os danos de longo prazo.
o bom negociador aprende com cada nova situação. Desenvolve-se constantemente e 
busca inovar sempre. Por isso, investe em seu talento, desenvolve seu potencial e amplia 
o seu repertório para lidar com situações difíceis, adquirindo um “jogo de cintura” que 
lhe permite estar no comando sempre, mesmo quando aparentemente não está.
Negociações bem-sucedidas trazem autoconfiança, melhoram a autoestima e aumen-
tam cada vez mais a competência e as habilidades do negociador.
Disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe 
/Coluna_ABTD/3600/sucesso-nas-negociacoes.html>. 
Acesso em: 26 jan. 2013.
36 - 37
CONCEITOS E IMPORTÂNCIA DA NEGOCIAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
36 - 37I
CONSIDERAÇÕES fINAIS
Caro(a) aluno(a), procuramos trazer para você, nesta unidade, os princi-
pais conceitos a respeito de negociação, para tanto, abordamos as definições 
teóricas e, neste aspecto, acredito que tenha ficado claro para você o quão 
importante é a negociação. Tão importante que está presente diariamente em 
nossas vidas. Vimos também os possíveis resultados que uma negociação pode 
alcançar e o quanto é importante agir em busca de um resultado ganha-ganha 
em uma sociedade que, infelizmente, proporciona muito mais resultados ganha
-perde. Por fim, tratamos sobre os elementos essenciais em uma negociação: 
tempo, informação e poder. Discutimos sobre seus aspectos e apresentamos a 
necessidade de ter conhecimento destes para, quando necessário for, termos van-
tagens estratégicas durante o processo de negociação.
A partir de agora, você já está preparado(a) para seguir adiante, onde iremos 
estudar as habilidades necessárias para se executar boas negociações.
Sucesso!
36 - 3736 - 37
1. Após realizar a leitura do estudo de caso “A Negociação e o Mito 
do Ganha-Ganha” de João Baptista Vilhena apresentado nesta 
unidade, discorra a respeito dos possíveis resultados a serem 
alcançados em uma negociação, emitindo sua opinião sobre a 
real possibilidade de se agir em busca de um resultado do tipo 
ganha-ganha.
2. Nesta unidade, discutimos a respeito dos elementos essenciais 
em negociações onde, um deles, é a informação. Acesse o arti-
go “Negociação começa na preparação” no seguinte endereço: 
<http://www.hsm.com.br/editorias/estrategia-e-marketing/
negociacao-comeca-na-preparacao>, e discorra sobre a impor-
tância de se executar uma preparação prévia ao processo de 
negociação.
3. Faça uma pesquisa na Internet em busca de outros tipos de po-
der diferentes daqueles apresentados nesta unidade e como 
estes podem influenciar em um processo de negociação.
MATERIAL COMPLEMENTAR
CONCEITOS E IMPORTÂNCIA DA NEGOCIAÇÃO
Conheça artigos, manuais, livros e matérias sobre negociação e gestão em geral
http://www.hsm.com.br
A respeito da força da Internet em disponibilizar informações a respeito das pessoas e 
pense sobre o perigo que isto pode trazer quando mal utilizado.
http://www.youtube.com/watch?v=0lXhhqvXuPQ
O Preço de um Resgate
Título original: Ransom
Sinopse: um milionário proprietário de uma companhia de aviação recebe um 
choque quando descobre que seu fi lho de nove anos foi sequestrado e lhe pediram 
um resgate de dois milhões de dólares. Inicialmente se prontifi ca em pagar, mas 
quando conclui que vão matar seu fi lho após o resgate ter sido pago decide reverter 
o jogo, e comunica pela televisão que não pagará nada aos sequestradores, mas dará 
uma recompensa de dois milhões de dólares para quem ajudar a capturá-los. Como 
isto não tem efeito imediato, ele dobra o valor da recompensa.
Em DVD - 1996 (Mundial) 121 min - Ação, Policial. 
Direção: Ron Howard
Roteiro: Alexander Ignon, Cyril Hume. 
Elenco: Mel Gibson (Tom Mullen), A.J. Benza (Reporter Guest), Addie o’Donnell (News 
Reporter #1), Allen Bernstein (Bob Stone), Anna Marie Wieder (Woman at Science Fair)
 um milionário proprietário de uma companhia de aviação recebe um 
choque quando descobre que seu fi lho de nove anos foi sequestrado e lhe pediram 
um resgate de dois milhões de dólares. Inicialmente se prontifi ca em pagar, mas 
quando conclui que vão matar seu fi lho após o resgate ter sido pago decide reverter 
o jogo, e comunica pela televisão que não pagará nada aos sequestradores, mas dará 
uma recompensa de dois milhões de dólares para quem ajudar a capturá-los. Como 
Negociação Empresarial: enfoque sistêmico e visão estratégica
Dante Pinheiro Martinelli
editora: Manole
sinopse: ‘’Negociação Empresarial’’ pretende mostrar a importância da 
visão sistêmica na negociação inter-relacionando três níveis - Negociação, 
Administração e Sistemas.
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
A arte da negociação bem-sucedida
Alex Pimentel
editora: Digerati / universo dos Livros
sinopse: Sabemos que a negociação é uma arte e sempre deve partir 
de algumas premissas: um bom negociador sabe avaliar rapidamente e 
ser sensível à identificação de uma situação complicada; sempre temos 
expectativas de que a próxima negociação será melhor; nunca uma 
negociação será exatamente igual à anterior; em cada negociação existem 
princípios básicos, que se repetem com maior ou menor frequência e que 
devem ser observados para o seu sucesso.
Este livro foi especialmente projetado para tornar o leitor um exímio e produtivo negociador. o domínio 
das ferramentas aqui apresentadas irá ajudá-lo, e bastante, em negociações simples e complexas, com 
diversas variáveis, tais como política, economia e religião, além de outras situações elaboradas. os 
domínios das ferramentas avançadas farão com que você consiga produzir mais e melhor, em menos 
tempo. Muitas vezes, uma única informação é capaz de “poupar” uma situação constrangedora e, muitas 
vezes, defi nir uma negociação a seu favor. Ideal para profi ssionais das áreas de Vendas, Marketing, RH, 
Administração, Atendimento ao público, entre outros. 
CONCEITOS E IMPORTÂNCIA DA NEGOCIAÇÃO
I
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
U
N
ID
A
D
E II
Professor Me. Ricardo Azenha L. Albuquerque
HABILIDADes, proCessos 
e pLAneJAMento eM 
neGoCIAção
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Discutir as habilidades necessárias em negociação.
 ■ Entender o processo de negociação.
 ■ Apresentar o processode uma negociação.
 ■ Elaborar o planejamento da negociação.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ As habilidades dos negociadores
 ■ o processo de negociação
 ■ o planejamento da negociação
42 - 43
INTRODUÇÃO
Vamos, agora, discutir alguns pontos muito importantes que fazem parte da 
negociação. 
Um bom negociador necessita de algumas habilidades específicas que o 
ajudem a desenvolver uma negociação eficiente e eficaz. Iremos estudar estas 
habilidades no decorrer desta unidade de modo a contribuir para que você, caso 
deseje, possa procurar ferramentas que o(a) ajudem a desenvolver as habilida-
des aqui apresentadas.
Na sequência iremos entender porque a negociação é considerada um pro-
cesso sistêmico e, ao compreendermos esta condição, será fácil preparar qualquer 
tipo de negociação.
Por fim, iremos abordar algumas maneiras que possibilitem a realização do 
planejamento da negociação de modo que seja possível entender o porquê da 
necessidade de se planejar todo o processo, e que a consequência de um bom 
planejamento de uma negociação proporcionará um aumento significativo nas 
probabilidades de sucesso desta.
Assim, esperamos que você possa aproveitar este material de modo a utilizá-lo 
em seu dia a dia facilitando e ajudando-o(a) a alcançar seus objetivos almejados.
AS HAbILIDADES DOS NEGOCIADORES
O dicionário online Houaiss <http://houaiss.uol.com.br> descreve habilidade 
como “qualidade ou característica de quem é hábil”, por sua vez, hábil, segundo 
o mesmo dicionário, significa “que tem a mestria de uma ou várias artes ou um 
conhecimento profundo, teórico e prático de uma ou várias disciplinas”. Com 
esta definição, é possível concluir que uma pessoa habilidosa domina seu ofício 
de maneira diferenciada das demais. Alguns podem caracterizar estas pessoas 
como talentosas ou que possuem um dom, entretanto, em nosso entendimento, 
a habilidade surge com muito estudo, treino, persistência e disciplina em busca 
Introdução
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
42 - 43
©shutterstock
HABILIDADES, PROCESSOS E PLANEJAMENTO EM NEGOCIAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
44 - 45II
da competência em exercer uma atividade eficiente. Na negociação ocorre exa-
tamente a mesma situação. É possível encontrarmos negociadores competentes 
que desempenham seu ofício de maneira eficiente, assim, é importante que fique 
claro que qualquer pessoa pode desenvolver habilidades para se tornar um nego-
ciador eficiente, basta se dispor a desenvolver algumas habilidades essenciais para 
o desempenho de um bom negociador, que Mills (apud MARTINELLI; GHISI 
2006, p. 111) apresenta como 16 fatores críticos do sucesso em uma negociação:
 ■ Prepare-se cuidadosamente.
 ■ Focalize os interesses, não as posições.
 ■ Use um BATNA (sigla em inglês para melhor alternativa para um 
acordo negociado).
 ■ Conheça suas prioridades.
 ■ Faça o tempo trabalhar por você.
 ■ Faça muitas perguntas.
As Habilidades dos Negociadores
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
44 - 45
 ■ Ouça atentamente.
 ■ Confirme suas necessidades.
 ■ Faça um teste com propostas condicionais.
 ■ Explores muitas opções.
 ■ Comece alto, conceda lentamente.
 ■ Verifique o que ficou combinado.
 ■ Revise seu desempenho.
 ■ Construa relacionamentos de trabalho de longo prazo.
 ■ Maximize seu poder.
 ■ Adapte sua estratégia para atender à situação (MILLS apud MARTI-
NELLI; GHISI, 2006, p. 111).
Perceba que estes fatores críticos nada mais são do que habilidades que podem 
ser alcançadas com dedicação, preparação e planejamento de um processo de 
negociação. Algumas atitudes também são importantes para que as habilidades 
sejam desenvolvidas. Para tanto, Steele, Murphy e Russil apud MARTINELLI; 
GHISI, 2006, p. 112 sugerem como atitudes:
 ■ Seja claro sobre seu ponto de vista.
 ■ Utilize o poder com cautela.
 ■ Realize uma pausa na negociação quando se sentir pressionado.
 ■ Escute antes de falar etc. (STEELE; MURPHY; RUSSIL apud MAR-
TINELLI; GHISI, 2006, p. 112).
Martinelli e Ghisi (2006, p. 113) recomendam que se preste atenção na questão 
referente a utilizar o poder com cautela, uma vez que “o uso abusivo ou incor-
reto de alguma fonte de poder pode comprometer a negociação ou até mesmo o 
estabelecimento de uma parceria duradoura, pois a outra parte se sentirá lesada”.
Ao estudar os conceitos teóricos relacionados com negociação, muitos autores 
apresentam inúmeros comportamentos que devem ser seguidos pelos negociado-
res. Martinelli e Almeida (1997) resumem esses pontos básicos em um conjunto 
de habilidades essenciais, como:
HABILIDADES, PROCESSOS E PLANEJAMENTO EM NEGOCIAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
46 - 47II
 ■ Concentrar-se nas ideias.
 ■ Discutir as proposições.
 ■ Proporcionar alternativas a outra parte.
 ■ Ter objetividade no equacionamento dos problemas.
 ■ Apresentar propostas concretas.
 ■ Saber falar e saber ouvir.
 ■ Colocar-se no lugar da outra parte.
 ■ Ter consciência de que se negocia o tempo todo.
 ■ Saber interpretar o comportamento humano e as relações das pessoas.
 ■ Separar os relacionamentos pessoais dos interesses.
 ■ Evitar estruturar um relacionamento em função de um acordo.
CONCENTRAR-SE NAS IDEIAS
Normalmente, as pessoas têm dificuldade em manter o foco em discussões pro-
fissionais, inserindo na conversa aspectos pessoais. Martinelli e Almeida (1997, 
p. 88) explicam que mostrar às pessoas que elas estão erradas pode, num pri-
meiro momento, significar uma vitória, entretanto, este tipo de atitude poderá 
constituir-se em ponto de atrito ou mesmo inimizade. O ideal é concentrar-se 
em apresentar seu ponto de vista sem colocar que o outro esteja errado, pos-
sibilitando utilizar a discussão como oportunidade de reflexão e de revisão de 
opiniões, e não um choque entre posições diferentes, de modo que se encon-
trem soluções que possam harmonizar posturas diferentes.
As Habilidades dos Negociadores
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
46 - 47
DISCUTIR AS PROPOSIÇÕES
Muitas vezes, existe uma tendência de se utilizar colocações casuísticas para 
“quebrar o gelo” no início de uma negociação. O problema acontece quando os 
participantes direcionam todo o processo para discussões de casos particula-
res e muitas vezes irrelevantes. Para evitar estas situações, Martinelli e Almeida 
(1997, p. 89) recomendam a necessidade de ater-se às proposições de modo a 
manter as discussões objetivas e efetivas evitando, assim, perder-se em detalhes 
ou aspectos exclusivamente pessoais.
PROPORCIONAR ALTERNATIVAS à OUTRA PARTE
Existem pessoas que encaram o processo de negociação como uma disputa. O 
objetivo, nestes casos, passa a ser vencer o “adversário”, ou seja, um resultado 
positivo na negociação é encarado como uma vitória. Enxergar desta forma não 
está de todo errado, o problema ocorre na percepção de competição. Uma nego-
ciação está longe de ser encarada dessa forma. O que se deve buscar durante uma 
negociação, na percepção de Martinelli e Almeida (1997, p. 89), é, justamente, 
encontrar um acordo que seja adequado para ambas as partes.
A busca de novas alternativas deve acontecertanto para a própria 
pessoa como para o outro lado envolvido na negociação. Nessa busca, 
frequentemente encontram-se alternativas que, a primeira vista, po-
deriam não se constituir em resposta para ambas as partes, mas que, 
na verdade, acabam transformando-se numa nova possibilidade de 
ação, muitas vezes extremamente viável (MARTINELLI; ALMEIDA, 
1997, p. 89).
TER ObJETIVIDADE NO EQUACIONAMENTO DOS PRObLEMAS
Infelizmente, na maioria das organizações, principalmente aquelas onde existe 
uma política de lobistas informal, os problemas se resolvem na hora do cafezi-
nho ou nos corredores da empresa, e as reuniões tornam-se apenas processos de 
HABILIDADES, PROCESSOS E PLANEJAMENTO EM NEGOCIAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
48 - 49II
definição e efetivação daquilo que acabou por ser acordado de maneira informal. 
Isso é um problema, pois o que ocorre são decisões direcionadas pelos grupos 
informais dominantes por seus interesses pessoais. 
Para evitar isso, é necessário que este tipo de conduta seja abolido, de modo 
a buscar-se nas reuniões de trabalho a objetividade necessária para que os pro-
blemas sejam equacionados da melhor maneira possível e com efetividade, 
evitando os interesses pessoais e o que Martinelli e Almeida (1997, p. 89) colo-
cam como reuniões evasivas, com muita agitação, discussão, pouca reflexão e 
nenhuma solução.
APRESENTAR PROPOSTAS CONCRETAS
Outro problema, bastante recorrente é a situação onde os negociadores discu-
tem sem apresentar propostas concretas, o que transforma todo o processo em 
discussões vazias e sem objetividade. Martinelli e Almeida (1997, p. 90) recomen-
dam atenção nestes casos, de modo que propostas concretas e objetivas sejam 
sempre apresentadas, mesmo quando acredita-se que as conclusões possam ser 
óbvias, uma vez que só se percebe que algo seja óbvio após este ter ocorrido, 
assim, explicitar as conclusões, segundo os autores, é muito importante para se 
evitar mal entendidos.
SAbER fALAR E OUVIR
Uma característica da maioria das pessoas é a dificuldade em ouvir críticas. Foi 
falado anteriormente da necessidade de se concentrar nas ideias justamente por 
esta dificuldade em ouvir. Já saber falar também tem sua importância. Martinelli 
e Almeida (1997, p. 90) explicam que, num primeiro momento, pensa-se que 
saber falar é algo complicado, entretanto, saber ouvir ainda é mais difícil de ser 
conseguido. Os autores recomendam que se evite o que muitas pessoas em posi-
ção de líderes fazem em reuniões, ou seja, monopolizam conversas e, ao final 
As Habilidades dos Negociadores
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
48 - 49
dessas, agradecem pelo diálogo. Nestes momentos, o importante é saber falar e 
permitir que os demais coloquem suas considerações, o que nos remete nova-
mente à necessidade do saber ouvir. Quando as pessoas têm oportunidade de 
falar, é possível colher fatos, ideias, opiniões e sentimentos, sendo uma maneira 
concreta para se valorizar a participação dos outros, motivando-os a cooperar e 
dar-lhes, com sinceridade, uma sensação de prestígio.
COLOCAR-SE NO LUGAR DA OUTRA PARTE
Entender a outra parte é muito importante numa negociação. Quando você se 
coloca na posição do outro, pode ter uma noção daquilo que o outro esteja pas-
sando e necessitando, de modo a antecipar suas possíveis ações podendo, inclusive, 
antever argumentos e possibilitar uma condição melhor de respondê-los e/ou 
rebatê-los, se for o caso. Matos (1989, p. 9 apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1997, 
p. 90) afirma que “a negociação é um instrumento adicional a serviço da gerên-
cia; por seu intermédio firma-se a liderança, consolida-se o espírito de equipe, 
fortalecem-se as inter-relações em todos os sentidos”.
TER CONSCIêNCIA DE QUE SE NEGOCIA O TEMPO TODO
O processo gerencial, basicamente é negociar o tempo todo. Martinelli e Almeida 
(1997, p. 91) lembram que as atividades básicas de um gerente consistem em:
 ■ Negocia a formulação da aceitação da filosofia empresarial, seus 
objetivos, políticas, estratégias e táticas de ação.
 ■ Negocia para obter participação social e o bem-estar de seus cola-
boradores.
 ■ Negocia para alcançar a sobrevivência e expansão organizacionais 
através da lucratividade sustentada.
 ■ Negocia para preservar a satisfação da clientela e fixação da ima-
gem institucional, únicas garantias válidas de perpetuidade da em-
presa (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997, p. 91).
HABILIDADES, PROCESSOS E PLANEJAMENTO EM NEGOCIAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
50 - 51II
SAbER INTERPRETAR O COMPORTAMENTO HUMANO E AS REAÇÕES 
DAS PESSOAS
A negociação ocorre, e sempre ocorrerá, entre pessoas. Desta forma, entender o 
comportamento delas é fundamental para que se desenvolvam negociações onde 
as partes envolvidas saiam ganhando. Nierenberg (1981, p. 33 apud MARTINELLI; 
ALMEIDA, 1997, p. 91) afirma ser o estudo do comportamento humano essen-
cial para se tornar um excelente negociador. O autor sugere como meios para 
esse aprendizado ler, ouvir observar, descobrir como as pessoas reagem.
SEPARAR OS RELACIONAMENTOS PESSOAIS DOS INTERESSES
Um ponto que chama atenção e é preciso tomar cuidado é o fato de muitas pes-
soas confundirem relacionamentos com interesses pessoais. Martinelli e Almeida 
(1997, p. 92) citam um exemplo de alguém que diz: “Tenho um ótimo relaciona-
mento com meu chefe; ele me dá um aumento todos os anos”. Segundo os autores,
essa pessoa está, claramente, confundindo o relacionamento com seu 
chefe com os resultados produzidos. Independente do relacionamento 
ser muito bom ou não, aumentos salariais podem vir no final de um 
período como reconhecimento (por parte do chefe) pelo trabalho feito 
durante o ano (o chefe assume postura imparcial e julga o mérito do 
aumento em termos do desempenho do subordinado) (MARTINELLI; 
ALMEIDA, 1997, p. 92).
O exemplo apresentado mostra um caso onde a pessoa se sente favorecida, mas 
o contrário também pode ocorrer. Quem não conhece alguém que se sente 
perseguido pelo chefe ou colega de trabalho? Muitas vezes, esse sentimento é 
verdadeiro, tendo em vista justamente essa característica das pessoas em con-
fundir interesses. 
Nessas situações de conflitos de interesses, Martinelli e Almeida (1997, p.91) 
afirmam que dois erros estratégicos costumam ocorrer: “ou insistir que, no fundo, 
a outra pessoa concorda conosco, ou dar ao outro uma maior importância, espe-
rando, com isso, melhorar o relacionamento”.
o Processo de Negociação
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
50 - 51
Como se verificou, este é um ponto que merece atenção e precisa ser bem 
conduzido para que não ocorra o que iremos discutir a seguir.
EVITAR ESTRUTURAR UM RELACIONAMENTO 
EM fUNÇÃO DE UM ACORDO
Se as pessoas confundem relacionamentos com interesses, nada mais comum de 
acontecer do que um relacionamento ser estruturado com base em interesses. Esta 
situação é extremamente complexa e costuma acontecer em sociedades. Pessoas 
se unem com ideias próximas, confundem sentimentos de amizade misturando 
relacionamentos pessoais com profissionais. O resultado? Briga, discórdia e sepa-
ração. O que é preciso levar com aprendizado nesta situação é a tão conhecida 
citação: “Amigos, amigos, negócios a parte”. Jamais relacionamentos devem ser 
estruturados em funções de acordos ou interesses. Amizades se constroem ao 
longo do tempo e, na maioria deles, sem interesses de nenhum tipo. Cuidado,