ED GESTAO DE SUPRIMENTOS

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UNIVERSIDADE PAULISTA
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC
ADMINISTRAÇÃO
GESTÃO DE SUPRIMENTO E LOGISTICA 
Nome: Roni Machado Justo RA: C05JHC-7 
Sorocaba
2018
Nome: Roni Machado Justo RA: C05JHC-7 
PROVA NP1 – GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGISTICA 
1) O relacionamento entre Produção e Finanças inclui interesses conflitantes, e a Administração de Suprimentos deve atuar como intermediadora desse conflito, sempre buscando a economia e poupança.
 
R: A solução para os conflitos acima na figura, exige uma fina coordenação entre fornecedor / produzir / distribuir, alinha a comunicação entre eles, para que não falte material para produção, automaticamente não faltando ao chegar a hora de distribuir ao consumidor.
2) O plano estratégico de negócios de uma organização busca integrar os planos individualizados de todos os departamentos na organização, e que sua atualização deve ser constante, tendo em vista as mudanças no ambiente de mercado. Essa constante atualização envolve as áreas de marketing e vendas, que comparam a demanda real com o plano de vendas, considerando potencialidades do mercado e previsões de demanda. Uma vez atualizado é apresentado à produção, engenharia e finanças, que ajustam seus planos para o novo apresentado. Caso alguma área não consiga acompanhar o novo plano de marketing, este deverá ser ajustado. Assim se consegue uma atualização dos planos ao longo dos anos, de forma coordenada entre as diferentes áreas da organização. Esse planejamento constante recebe o nome de:
R: Planejamento de vendas e operações, onde é estudado e feito um ‘’forcast x consumo’’ para melhor planejador o que deverá ser produzido para não fazer em excesso ou menos do que a demanda.
3) Nos recursos de transformação encontraremos diferentes processos, máquinas, equipamentos, habilidades e materiais. Para ser lucrativa uma empresa precisa organizar todos esses fatores, a fim de:
§ Fabricar os produtos certos (o que);
§ No tempo certo (quando);
§ Na qualidade certa (como)
§ Na quantidade solicitada (quanto); e
§ Da forma mais econômica possível.
Observando os fatores acima, é bastante fácil de concluir que um bom sistema de planejamento deva responder às seguintes questões: 
I)      O que se pretende fabricar?
II)     O que é necessário para fabricar o que se pretende?
III)    O que a empresa possui?
IV)   Do que a empresa precisa?
 
Tais questões acima são características de:
R: Prioridade e capacidade, onde prioridade está relacionada a quais produtos, quantos e quando eles são necessários. O mercado estabelece suas prioridades, Capacidade é a competência necessária para produzir bens e serviços.
4) O modelo atual implementado pelas organizações de manufatura, devido a grande quantidade de dados gerados e tratados ao mesmo tempo, e o enorme número de cálculos, exige um sistema de planejamento e controle de produção computadorizado. A não utilização de sistemas eletrônicos pode resultar na necessidade de aumentar o “lead time”, gerando estoques, para compensar a inabilidade de programar “o que para quando”. O sistema atual é pensado para ser um sistema de planejamento e controle totalmente integrado, trabalhando de cima para baixo e com feedback de baixo para cima. O plano estratégico de negócios incorpora os planos de marketing, finanças e produção: 
-          Marketing deve certificar-se que seus planos são realistas e possíveis de realizar
-          Finanças deve apresentar planos desejáveis financeiramente
-          Produção deve certificar-se que pode alcançar a demanda requerida
 
Ou seja, deve-se ter um plano coordenado para toda a empresa, e esse sistema de planejamento e controle integrado recebe o nome de:
R: Planejamento dos Recursos de Manufatura (MRPII), compreendendo o planejamento do negócio, planejamento das vendas e da produção, necessidades de materiais, necessidades de capacidade, projeção de investimentos em estoques e recursos das atividades de suporte.
5) As decisões de volume de ressuprimento – quanto pedir – pode ser bem explicada com as situações que vivemos em nossas casas, com nossos estoques de comida e provisões. No gerenciamento desse estoque doméstico, automaticamente tomamos decisões de quantidade a pedir, ou seja, quanto comprar em cada momento. Para tomar a decisão, são considerados dois conjuntos de custos: o custo associado com sair para comprar os itens de comida, e os custos associados com a manutenção do estoque.
Uma opção é a de manter pouco ou não manter estoque de comida e comprar cada item só quando necessário. A vantagem é não gastar grande quantidade de dinheiro para fazer as principais compras, gastando somente quando necessário.
No extremo oposto podemos fazer uma ida ao supermercado a cada três meses e comprar todas as provisões necessárias até a próxima compra. A vantagem é que os tempos e custos para fazer compras ocorrem poucas vezes.
Em algum lugar entre os dois extremos acima estará a estratégia de pedidos que reduzirá os custos totais e esforço envolvido na compra. Os mesmos princípios da situação que vivemos em nossas casas aplica-se às decisões de pedidos comerciais. Ao tomar decisões, os gerentes de produção devem conhecer os custos que serão afetados por sua decisão, tais como: 
I)     a preparação do pedido formal, os documentos técnicos envolvidos, o arranjo para a entrega, o procedimento de pagamento e a manutenção de todas as informações.
II)    grandes quantidades resultam em geral em condições melhores de negociação
III)   uma decisão errada de quantidade de pedido resulta em falha no fornecimento.
IV) quando compramos, nossos fornecedores solicitam o pagamento. Quanto faturamos a nosso clientes, vamos nós, dessa vez, solicitar o pagamento. Porém entre o pagamento do fornecedor e o recebimento de nosso cliente há um espaço de tempo, e durante esse tempo precisamos de dinheiro para os custos de manter os estoques e produzir.
V)   Localização, climatização e iluminação do armazém podem ser caros, principalmente nos casos onde se exige baixa temperatura ou alta segurança.
Observando as descrições acima, podemos dizer que os nomes corretos de cada um dos custos citados é, na ordem em que foram apresentados:
R: São custos de colocação de pedido, de desconto de preços, de falta de estoque, de capital de giro e de armazenagem.
6) Determinada empresa tem uma demanda D = 10.000 unidades por ano, apresentando um custo de manutenção por item de R$ 10,00 por ano, e um custo de pedido de R$ 100,00 por pedido. A tabela abaixo mostra o calculo dos custos em função da quantidade de unidades em cada possível pedido:
Observando a tabela, podemos concluir que a quantidade econômica de pedido (ou lote econômico de compra) deverá ser:
	
7) Segundo a American Production Inventory Control Society, uma Cadeia de Suprimentos (Supply Chain) pode ser definida como os processos que envolvem fornecedores – clientes e ligam empresas desde a fonte inicial de matéria-prima até o ponto de consumo do produto acabado, e as funções dentro e fora de uma empresa que garantem que a cadeia de valor possa fazer e providenciar produtos e serviços aos clientes. Para o Supply Chain Council, uma cadeia de suprimento abrange todos os esforços envolvidos na produção e liberação de um produto final, desde o (primeiro) fornecedor do fornecedor até o último cliente do cliente. Quatro processos básicos definem tais esforços:
R: Planejar (Plan) Processo responsável pelo planejamento e gerenciamento da demanda, Abastecer (Source) Provê o abastecimento de materiais para produção e faz a programação das entregas dos fornecedores , Fazer (Make) são os processos responsáveis pela conversão de um conjunto de materiais em um produto acabado ou semi-acabando, Entregar (Delivery), Abrange a gestão de pedidos em todos os seus passos, desde consultas postadas pelos clientes, realização de cotações, entrada e processamento depedidos, até a execução dos embarques e entregas.
8) Desde a revolução industrial japonesa, “capitaneada” entre outros por Deming, ficou claro que a manutenção de estoques deve ser feita de maneira absolutamente estratégica, de forma a direcionar os recursos financeiros para outras áreas de investimento, como pesquisa e desenvolvimento, por exemplo.
No processo tradicional de produção utilizado até então pela maioria das organizações ocidentais, dava-se entrada nas ordens de produção assim que chegassem à fábrica, gerando altos estoques em processo (estoques de peças entre etapas do processo produtivo), e estoques de produtos acabados antes dos prazos contratados com os clientes finais.
Através das técnicas japonesas, desenvolveu-se o conceito de iniciar a produção a partir do momento em que o cliente solicita a entrega de um produto. Esse processo de programação recebe o nome de:
R: Do inglês “PULL SYSTEM” agora programação puxada, ou seja, reduzir ao máximo o estoque produzindo apenas aquilo que o cliente comprou.
9) A partir do processamento do MRP, Planejamento das Necessidades de Materiais, são geradas as ordens de compra para itens que estão faltando / irão faltar no estoque, os planos de materiais e as ordens de trabalho (ordens de produção). Se tomamos por exemplo a fabricação de um bolo de fubá, a lista de materiais indica quais e quanto de cada produto necessitamos para fazer o bolo, sem se preocupar com os recursos de transformação (instalações e pessoas) necessários. Mas a observação de uma lista não é tão eficiente como a análise de um desenho que mostra como o produto é composto, denominada estrutura do material. Todavia, para a realização dos cálculos do MRP, faz-se necessário mais informações do que somente a estrutura do material / produto. Assim sendo, teremos de conhecer e informar ao sistema de cálculo:
R: Quanto fazer (para não faltar ou exceder muito desnecessariamente), quando entregar (para saber o tempo que temos para fazer e não atrasarmos), qual a composição por item (o que precisamos para fazer), qual o tempo de entrega (se o tempo entre a produção e a entrega ao cliente final vai conseguir ser atingida).
10) Considerando a situação real de mercado, como demanda e “lead time” não são constantes, há a necessidade de se colocar os pedidos um pouco antes do que seria a situação teórica. Com isso, na chegada dos novos pedidos, as organizações devem ter sempre ainda alguma coisa em estoque. Esse estoque recebe o nome de:
R: Estoque de segurança, onde é feito uma média de utilização dos últimos meses para saber quanto deve ter em segurança para pelo menos manter a utilização média calculada.