Teoria Geral da Administração

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Teoria Geral da Administração
Papeis do administrador segundo Katz. 
O sucesso do administrador depende mais do seu desempenho e da maneira com lida com pessoas e situações do que traços particulares de sua personalidade.
Esse desempenho é o resultado de certas habilidades.
Habilidade, é a capacidade de transformar conhecimento em ação e que resulta em um desempenho desejado.
Quais são estas habilidades:
HABILIDADES TÉCNICAS: conhecimento especializado e facilidade na execução. Estão relacionadas com o fazer, isto é, com o trabalho com “coisas”, processos materiais ou objetos físicos e concretos, são estáticos e inertes, não contestam à ação do administrador.
HABILIDADES HUMANAS: trabalho com pessoas e referem-se à facilidade de relacionamento interpessoal e grupal. Capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos pessoais ou grupais. Saber trabalhar com pessoas e por meio das pessoas.
HABILIDADES CONCEITUAIS: visão da organização, a facilidade em trabalhar com ideias e conceitos, teorias e abstrações. Estão relacionadas com o pensar, raciocinar, diagnóstico das situações e com formulação de alternativas de solução dos problemas. Perceber oportunidades onde ninguém enxerga nada.
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Contudo as três habilidades, requerem certas competências pessoais para serem colocadas em ação com êxito.
Competências, qualidade de quem é capaz de analisar uma situação, apresentar soluções e resolver assuntos ou problemas – constituem o maior patrimônio do administrador, seu capital intelectual.
Quais são estas três competências duráveis?
CONHECIMENTO: acervo de informações, conceitos, ideias, experiências, aprendizagem que o administrador possui a respeito de sua especialidade. Como o conhecimento muda a cada instante, se faz necessário atualizações constantes. Aprender a aprender.
PERSPECTIVA: capacidade de colocar o conhecimento em ação, transformar teoria em prática. É a condição pessoal que torna o administrador capaz de diagnosticar situações e propor soluções criativas e inovadoras.
ATITUDES: comportamento pessoal do administrador, estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a maneira de liderar, de motivar, de comunicar e de levar as coisas para a frente. Impulso e determinação de inovar, inconformismo com os problemas atuais.
O papel do administrador é assegurar a eficácia e a eficiência das organizações.
Mas o que é EFICÁCIA e EFICIÊNCIA?
EFICÁCIA: palavra usada para indicar que a organização realiza seus objetivos. Quanto mais alto o grau de realização dos objetivos, mais a organização é eficaz. Trata-se do que fazer.
EFICIÊNCIA: palavra usada para indicar que a organização utiliza produtivamente, ou de maneira econômica, seus recursos. Quanto mais alto o grau de produtividade ou economia, mais eficiente é a organização. Trata-se de como fazer.
“Eficiência é cavar com perfeição técnica um poço artesiano, 
a eficácia é encontrar a água”
Paulo Krieser
"Eficiência é fazer as coisas de maneira correta, Eficácia são as coisas certas. 
O resultado depende de fazer certo as coisas certas".
Peter Drucker
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Fundador da Administração Científica
Primeiro período de Taylor (1903)
Começou por baixo, junto com operários no nível de execução.
Criar condições para pagar mais ao operário que produz mais.
Taylor diz: “O objetivo da Administração é pagar salários melhores e reduzir custos unitários de produção”. Para isso:
precisa-se aplicar métodos científicos de pesquisa e experimentos para padronizar processos, permitido o controle das operações fabris.
Os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados em seus postos com condições de trabalho adequadas.
Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeiçoar suas aptidões e executar uma tarefa.
A Administração precisa criar uma atmosfera de íntima e cordial cooperação com os trabalhadores.
A obra de Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
Administração Científica, também conhecida como teoria da máquina, enfoque mecanicista.
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Segundo período de Taylor (1911)
Para Taylor, as indústrias de sua época padeciam de três males:
“Vadiagem” sistemática dos operários com três determinantes:
A crença dos trabalhadores de que o maior rendimento do homem e da máquina provoca desemprego.
O defeituoso sistema de administração forçando os operários à ociosidade.
Os métodos empíricos ineficientes, com os quais o operário desperdiça grande parte de seu esforço e tempo.
Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário para sua realização.
Falta de uniformidade das técnicas e dos métodos de trabalho.
A obra de Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
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Conclusão
	Em resumo, os alicerces da Administração Científica foram:
Comando e Controle  gerentes mandam, trabalhadores obedecem.
Uma única maneira certa  utilizar o método sem questionamentos.
Mão-de-obra, não recursos humanos  pessoas como máquinas.
Segurança, não insegurança  sensação de estabilidade.
A obra de Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
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A Obra de Fayol – As funções básicas da empresa
Para Fayol, toda empresa apresenta seis funções:
Funções técnicas  produção de bens ou de serviços.
Funções comerciais  compra, venda e permutação.
Funções financeiras  procura e gerência de capitais.
Funções de segurança  preservação de bens e pessoas.
Funções contábeis  inventários, balanços, custos e estatísticas.
Funções administrativas  integração das funções anteriores através da coordenação.
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A Obra de Fayol – Princípios Gerais da Administração
Segundo Fayol, são:
Divisão do trabalho  especialização das tarefas e pessoas.
Autoridade e Responsabilidade  ordem e poder, obediência.
Disciplina  respeito aos acordos.
Unidade de Comando  apenas um superior.
Unidade de Direção  uma cabeça e um plano para cada atividade.
Subordinação dos interesses individuais aos gerais  os interesses da empresa deve sobrepor aos da pessoa.
Remuneração do Pessoal  justa e garantida satisfação para os empregados.
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A Obra de Fayol – Princípios Gerais da Administração
Segundo Fayol, são:
Centralização  hierarquia e concentração da autoridade.
Cadeia Escalar  autoridade descendente.
Ordem  uma lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.
Equidade  igualdade, direito de cada um, justiça.
Estabilidade Pessoal  quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo melhor para a empresa.
Iniciativa  visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso.
Espírito de Equipe  harmonia e união.
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Abordagem prescritiva e normativa da Teoria Clássica.
Princípios gerais da administração
Amplitude de comando
Unidade de comando
Especialização
Divisão do trabalho
Organização formal
MÁXIMA EFICIÊNCIA
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A Obra de Fayol – Funções Administrativas
Segundo Fayol, são:
Previsão  examinar o futuro e traçar um plano a médio e longo prazo.
Organização  montar uma estrutura humana e material para realizar o empreendimento.
Comando  manter o pessoal em atividade em toda a empresa.
Coordenação  reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforço.
Controle  cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos e as ordens.
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Confronto das críticas entre à Administração Científica e a Teoria Clássica da Administração
Administração Científica
Teoria Clássica da Administração
Mecanismo da administração científica pouca atenção ao elemento humano.
Abordagem simplificada da organização formal sem considerar os aspectos psicológicos e sociais.
Visão microscópica do homem ignora que o trabalhador é um ser humano e social.
Superespecialização do operário busca da eficiência.
Teoria da máquina divisão mecanicista do trabalho.Ausência de comprovação científica poucas pesquisas para comprovação das teses.
Ausência de trabalhos experimentais não há experimentos que a comprovem.
Abordagem incompleta da organização omite variáveis entre conflitos por objetivos individuais e organizacionais, entre outras.
Abordagem incompleta da organização focou apenas a organização formal e esqueceu a informal.
Limitação do campo de aplicação limitadas ao campo de produção.
Extremo racionalismo na concepção da Administração superficial, simplista e falta realismo.
Abordagem prescritiva e normativa receitas antecipadas e soluções enlatadas.
Abordagem do sistema fechado trata as organizações como entidades autônomas, sem influências externas.
Abordagem do sistema fechado não considerou as variáveis externas da organização.
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Taylor
Fayol
Administração científica
Teoria Clássica
Ênfase 
nas 
tarefas
Ênfase 
na 
estrutura
Aumentar a eficiência da empresa por meio do aumento da eficiência do nível operacional
Aumentar a eficiência da empresa por meio da forma e disposição dos órgãos competentes da organização e das suas inter-relações estruturais
Confronto
das 
teorias 
de 
Taylor 
e 
Fayol
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A Abordagem Humanista ocorre com o aparecimento da Teoria das Relações Humanas, nos Estados Unidos a partir da década de 1930.
Surgiu graças ao desenvolvimento das Ciências Sociais, a Psicologia e em particular a Psicologia do Trabalho, que passou por duas etapas:
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As origens da Teoria das Relações Humanas. Fatos:
A necessidade de humanizar e democratizar a Administração  a fim de acompanhar o padrão de vida americano.
O desenvolvimento das ciências humanas  vieram demonstrar a inadequação dos princípios da Teoria Clássica.
As ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin  Elton Mayo é o fundador da escola.
As conclusões da Experiência de Hawthorne  realizada entre 1927 e 1932 por Elton Mayo colocando em xeque os princípios da Teoria Clássica da Administração (Fayol e Taylor).
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1ª. Fase da experiência de Hawthorne
Dois grupos de operários que faziam o mesmo trabalho e em condições idênticas.
Um grupo trabalhava sob intensidade de luz variável, o outro, intensidade de luz constante.
Não houve correlação direta, mas observou-se uma variável ligada diretamente ao Fator Psicológico.
Os operário reagiram à experiência de acordo com sua suposições pessoais, ou seja, se julgaram a produzir mais quando a intensidade da luz aumentava e menos quando diminuía.
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2ª. Fase da experiência de Hawthorne
Foi criado um grupo de observação, cinco moças que montavam relés, enquanto uma sexta operária fornecia as peças para abastecer o trabalho.
Mesmos equipamentos mas isoladas das demais operárias.
A produção (quantidade produzida) foi o índice de comparação.
Elas foram convidadas a participar da pesquisa, receberam todas as informações inclusive os resultados alcançados.
Insistia-se para que trabalhassem dentro do normal e que ficassem à vontade no trabalho.
A pesquisa foi dividida em 12 períodos.
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3ª. Fase da experiência de Hawthorne
Preocupados com a diferença de atitudes entre as moças do grupo experimental e as do grupo de controle, os pesquisadores se afastaram do objetivo inicial de verificar as condições físicas e passaram a se fixar no estudo das relações humanas.
Foi criado então um programa de entrevistas para conhecer suas atitudes, seus sentimentos e opiniões sobre o trabalho e o tratamento que recebiam.
O que levou a pesquisa a sua quarta fase.
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4ª. Fase da experiência de Hawthorne
Foi escolhido um grupo experimental para trabalhar em uma sala especial com condições de trabalho idênticas às do departamento. Um observador ficava dentro da sala e um entrevistador do lado de fora entrevistava o grupo. Visando analisar a organização informal dos operários.
O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo um salário-hora e um salário mínimo horário para o caso de interrupções da produção.
Os salários só aumentariam caso a produção aumentasse.
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4ª. Fase da experiência de Hawthorne
Foi observado que os trabalhadores dentro da sala usavam de várias artimanhas:
Logo que os operários montavam o que julgavam ser a sua produção normal, reduziam seu ritmo de trabalho.
Criou-se um sentimento e solidariedade no grupo.
O grupo desenvolveu métodos para assegurar suas atitudes, considerando um delator o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rápidos para “estabilizarem” sua produção por meio de punições simbólicas.
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Conclusão da experiência de Hawthorne
A experiência foi suspensa em 1932 por motivos financeiros.
Sua influência sobre a teoria administrativa foi fundamental, abalando os princípios básicos da Teoria Clássica então dominante.
A experiência proporcionou o delineamento dos princípios básicos da Escola das Relações Humanas.
Suas conclusões são as seguintes:
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Conclusão da experiência de Hawthorne
O nível de produção é resultante da integração social
Comportamento social dos empregados
Recompensas e sanções sociais
Grupos informais
Relações humanas
Importância do conteúdo do cargo
Ênfase nos aspectos emocionais
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Comparação entre Teoria Clássica e Teoria das Relações Humanas
Teoria Clássica da Administração
Teoria das Relações Humanas
Trata a organização como máquina
Trata a organizaçãocomo grupo de pessoas
Enfatizaas tarefas ou a tecnologia
Enfatizaas pessoas
Inspirada em sistemasde engenharia
Inspirada em sistemas de psicologia
Autoridadecentralizada
Delegação de autoridade
Linhas claras de autoridade
Autonomia do empregado
Especialização e competência técnica
Confiançae abertura
Acentuada divisãodo trabalho
Ênfase nas relações entre as pessoas
Confiança nas regrase nos regulamentos
Confiança nas pessoas
Clara separação entre linha e staff
Dinâmica grupal e interpessoal
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MOTIVAÇÃO
1. Teoria de campo de Kurt Lewin
Para explicar a motivação do comportamento, Lewin elaborou a teoria de campo, que se baseia em duas suposições fundamentais:
O comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes.
Esses fatos coexistente tem o caráter de um campo dinâmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-relação com as demais outras partes.
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2. Necessidades Humanas Básicas
O comportamento é determinado por causas que escapam ao próprio entendimento e controle da pessoa.
Essas causas são necessidades ou motivos: forças conscientes ou inconscientes que levam a pessoa a determinado comportamento.
A motivação se refere ao comportamento que é causado por necessidades dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades.
2. Necessidades Humanas Básicas
Ao longo da vida o homem evolui por três níveis ou estágios de motivação. A medida que cresce e amadurece vai ultrapassando os estágios mais baixos e desenvolvendo necessidades de níveis mais elevados
As influências individuais influem na duração, na intensidade e na possível fixação em cada um destes estágios.
Os três estágios de motivação correspondem às necessidades:
Fisiológicas
Psicológicas
Auto realização
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3. Ciclo Motivacional
A necessidade provoca um estado de tensão em substituição ao estado de equilíbrio anterior.
A tensão conduz a um comportamento ou ação para alcançar a satisfação da necessidade.
Quando satisfeita, o organismo retorna a seu estado de equilíbrio inicial, até que outro estímulo sobrevenha.
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4. Frustração e Compensação
Toda vez que a satisfaçãoé bloqueada, ocorre uma frustração. A frustração impede que a tensão seja liberada mantendo o estado de desiquilíbrio e tensão.
A compensação ocorre quando o indivíduo tenta satisfazer uma necessidade impossível, através da satisfação de outra necessidade complementar.
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BARREIRA
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COMUNICAÇÃO
Troca de informações entre pessoas. Tornar comum uma mensagem.
Os subordinados devem receber continuamente um fluxo de comunicação capaz de suprir-lhe as necessidades. Que se fundamenta em três pontos:
A pessoa trabalha melhor quanto conhece os padrões de seu trabalho.
A organização é mais eficiente quando as pessoas entendem os padrões de desempenho que a empresa espera obter.
A pessoa é auxiliada a maximizar suas habilidades e capacidades na contribuição à organização.
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A ORGANIZAÇÃO INFORMAL
Conjunto de interações e relacionamentos entre as pessoas dentro do ambiente organizacional.
Características:
Coesão ou de Antagonismo  relações de simpatia ou antipatia.
Status  posição social em função do papel e integração.
Colaboração espontânea  iniciativa em ajudar.
Oposição à organização informal  conflito de interesses.
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A ORGANIZAÇÃO INFORMAL
Características:
Padrões de relações e atitudes  aceitos e assimilados.
Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais  tendem a se alterar com as modificações na organização formal.
A organização informal transcende a organização formal  a organização informal vai além do local físico.
Padrões de desempenho nos grupos informais  preocupação com o relacionamento social do grupo ao qual pertence.
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A ORGANIZAÇÃO INFORMAL
Origens da organização informal
Os “interesses comuns”, muito tempo juntas identificando afinidades.
A “interação provocada pela organização formal”. O cargo ocupado exige contatos e relações formais.
A “flutuação do pessoal dentro da empresa”. A rotatividade, a movimentação horizontal e vertical alteram a estrutura informal.
Os “períodos de lazer” define e fortalece os vínculos sociais.
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Oposição cerrada à teoria clássica
A TRH foi diametralmente oposta a AC. Fatores decisivos e cruciais a uma, mal eram tratados pela outra.
Inadequada visualização dos problemas de relações industriais
Enquanto os autores da TCA não viam os conflitos existentes entre os interesses pessoais e comuns, a TRH os consideravam basicamente indesejáveis.
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Concepção ingênua e romântica do operário
A figura do operário feliz, produtivo e integrado, nunca foi comprovada, podendo ocorrer: operário felizes e improdutivos ou infelizes e produtivos.
Limitação do campo experimental
Os grupos de Mayo, Taylor e Fayol, limitaram-se a apenas um campo de pesquisa, a fábrica.
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Parcialidade das conclusões
Tanto a TCA como a TRH abordaram apenas um pequeno número de variáveis para explicar suas teses, uma a organização formal, a outra, a informal.
Ênfase nos grupos informais
A coesão do grupo não está necessariamente correlacionada com o aumento de produtividade.
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Enfoque manipulativo das relações humanas
Acredita-se que a experiência de Hawthorne tenha sido tendenciosa em benefício da Western Electric.
Outras críticas
Para outros autores, tanto a TCA com a TRH possuem ideias úteis, mas com aplicações diferentes. Ambas as escolas entendem como exceções os casos em que suas abordagens não podem ser aplicados.
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Modelo Burocrático de Organização
Origens da Teoria da Burocracia
A fragilidade e a parcialidade das Teorias, Clássica e das Relações Humanas.
A necessidade de um modelo de organização racional.
O crescente tamanho e complexidade das organizações.
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Tipos de Autoridade 
Segundo Max Weber, há três tipos:
Autoridade Tradicional  legitimação do poder.
Autoridade Carismática  por influência da personalidade e da liderança do superior.
Autoridade legal, racional ou burocrática  pela concordância de preceitos e normas. Autoridade técnica, meritocrática e administrativa.
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Características da Burocracia segundo Weber
1. Caráter legal das normas e regulamentos.
2. Caráter formal das comunicações.
3. Caráter racional e divisão do trabalho.
4. Impessoalidade nas relações.
5. Hierarquia de autoridade.
6. Rotinas e procedimentos padronizados.
7. Competência técnica e meritocracia.
8. Especialização da administração.
9. Profissionalização dos participantes.
10. Completa previsibilidade do funcionamento.
Previsibilidade do comportamento humano.
Padronização desempenho dos participantes.
Máxima eficiência da organização
Baseada em:
Consequências previstas:
Objetivo:
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Vantagens da Burocracia
Racionalidade.
Precisão na definição do cargo na operação.
Rapidez nas decisões.
Univocidade de interpretação.
Uniformidade de rotinas e procedimentos.
Continuidade da organização.
Redução do atrito entre as pessoas.
Constância.
Confiabilidade.
Benefícios para as pessoas.
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“Disfunções” da Burocracia 		Robert K. Merton
Internalização das regras e apego aos regulamentos.
Excesso de formalismo e de papelório.
Resistência às mudanças.
Despersonalização do relacionamento.
Categorização como base do processo decisório.
Superconformidade às rotinas e aos procedimentos.
Exibição de sinais de autoridade.
Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público.
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Teoria Estruturalista da Administração
O movimento estruturalista é a filosofia humanística a respeito da participação do homem na organização. Surgiu como um desdobramento da Teoria Burocrática e uma leve aproximação à Teoria das Relações Humanas. Representa uma visão crítica da organização formal e gerou uma reviravolta na Administração.
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Origens da Teoria Estruturalista
A oposição surgida entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas.
A necessidade de visualizar a organização como unidade social.
Influência do estruturalismo filosófico de diversos autores e movimetos:
Na Psicologia (com a Gestalt)
Na Antropologia (com Claude Lévy-Strauss)
Na Matemática (com N. Bourbaki)
Na Linguística (com Thompson, Etzioni e Blau)
Estruturalismo Abstrato nas Ciências Sociais (Lévy-Strauss)
Estruturalismo Concreto (Gurwitch e Radcliff-Brown)
Estruturalismo Dialético (de Karl Marx)
Estruturalismo Fenomenológico (de Max Weber)
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Características da Teoria Neoclássica
Ênfase na prática da administração
Pragmático e utilizável
Reafirmação dos postulados clássicos
Redimensiona e reestrutura a teoria clássica
Ênfase nos princípios gerais da administração
Reafirmação das funções administrativas
Ênfase nos objetivos e nos resultados
Orientada a objetivos e resultados
Ecletismo nos conceitos
Absorveram o conteúdo das outras teorias
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Aspectos Administrativos Comuns às Organizações
Quanto aos objetivos
Devem fazer contribuições ao indivíduo e a sociedade
Partem de julgamentos de valor
São escalas de prioridades
Quanto à administração
Reunião e integração em torno de objetivos comuns
Estruturas determinadas por suas tarefas e demandas
Quanto ao desempenho individual
Eficácia do indivíduo
São as pessoas que fazem, decidem e planejam
Eficácia
Trata do que fazer
Produzir o efeito desejado
Indica que a empresa realiza seus objetivos
Quanto mais alto o grau de realização dos objetivos, mais a empresa é eficaz
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Eficiência
Trata de como fazer
Indica que a empresa utilizou de forma produtiva ou econômica, seus recursos
Quanto mais alto o grau de produtividade ou economia, mais eficienteé a empresa
Menor quantidade de recursos para produzir mais
Como realizar as operações com menos recursos, menos tempo, menor custos, menos pessoas, menos matéria-prima, etc.
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Efetividade
Fazer o que tem que ser feito
Resultado, impacto das ações
Exemplos:
“Eficiência é cavar com perfeição técnica um poço artesiano, 
a eficácia é encontrar a água”
Paulo Krieser
"Eficiência é fazer as coisas de maneira correta, Eficácia são as coisas certas. 
O resultado depende de fazer certo as coisas certas".
Peter Drucker
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Teoria Geral da Administração
Princípio Básico de Organização
Divisão do trabalho
Especialização
Hierarquia
Amplitude administrativa
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Centralização
Vantagens
Desvantagens
As decisões são tomadas por administradores que possuem visão global da empresa.
As decisões são tomadas na cúpula que está distanciadados fatos e das circunstâncias.
Os tomadores de decisões no topo são mais bem treinados e preparados do que os de níveis mais baixo.
Os tomadores de decisão no topo tem pouco contato com as pessoas e situações envolvidas.
As decisõessão mais consistentes com os objetivos empresarial globais
As linhas de comunicação ao longo da cadeia escalar provocam demora e maiorcusto operacional.
A centralização elimina esforços duplicados de váriostomadores de decisão e reduz custos operacionais
As decisões passam pela cadeia escalar, envolvendopessoas intermediárias e possibilitando distorções e erros pessoais no processo de comunicação das decisões.
Certas funções – como compras e tesouraria – permitem maior especialização e vantagens com a centralização.
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Descentralização
Vantagens
Desvantagens
As decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação.
Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos envolvidos.
Tomadores de decisão são os que tem mais informações sobre a situação
Maior custo pela exigência de melhorseleção e treinamento dos administradores médios.
Maior participação no processo decisóriopromove motivação e moral elevado entre os administradores médios.
Risco da subobjetivação: os gestores podem defender mais os objetivos departamentais do que os empresariais.
Proporciona excelente treinamento para os administradores médios.
As políticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos.
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Funções do Administrador
Planejamento
Organização
Direção
Controle
Definir missão
Formular objetivos
Definir os planos para alcançá-los
Programas as atividades
Dividir o trabalho
Designar as atividades
Agrupar as atividades nas áreas e cargos
Definir autoridade e responsabilidade
Designar pessoas
Coordenar o esforço
Comunicar
Motivar
Liderar
Orientar 
Definir padrões
Monitorar o desempenho
Avaliar o desempenho
Ação corretiva
Teoria Geral da Administração
Apreciação Crítica da Teoria Neoclássica
	A TN se assenta no processo administrativo para explicar como as funções administrativa devem ser desenvolvidas nas organizações. A concepção de Fayol, prever, organizar, comandar e controlar, passou inalterada apesar das várias contribuições. Hoje, as funções administrativas são universalmente aceitas. Em um mundo em constante mudança e transformação, o processo se mostra flexível, maleável, adaptável às situações diversas. Pode-se concluir que o processo administrativo não é somente o núcleo da TN, mas o fundamento da moderna Administração.
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Organização Linear
A mais simples e antiga forma estrutural.
Princípio da autoridade linear ou princípio escalar, estabelece a hierarquia da autoridade.
Linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade.
Típicas de pequenas empresas ou em estágios iniciais.
Teoria Geral da Administração
Vantagens
Desvantagens
Estrutura simples e de fácil compreensão.
Manutençãodostatus quo.
Clara delimitação das responsabilidades.
Autocrática, rigidez na disciplina.
Facilidade de implantação.
Gargalo de entrada e saída de comunicações.
Estabilidade.
Chefiageneralista que não pode se especializar.
Indicado para pequenas empresas.
Congestionamento das linhas de comunicação.
Comunicaçõesdemoradas, sujeitas a distorções.
Linear
Teoria Geral da Administração
Organização Funcional
Princípio funcional ou princípio da especialização das funções.
Separa, distingue e especializa.
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Vantagens
Desvantagens
Máximo de especialização nos órgãos e cargos.
Diluição eperda de autoridade de comando.
Permite a melhor supervisão técnica.
Subordinação múltipla.
Comunicações diretas, sem intermediação.
Concorrência entre os especialistas.
Separação das funções, planejamento e controle.
Tensão e conflitos dentro da organização.
Funcional
Teoria Geral da Administração
Organização Linha-Staff (hierárquico-consultivo)
Combinação dos tipos linear e funcional. Coexistência de órgãos de execução e de assessoria. Existem dois critérios para distingui-los:
Relacionamento com os objetivos da organização. 
Atividades de linha ligadas aos objetivos básicos. (órgãos de execução)
As atividades de staff estabelecem o apoio. (órgãos de assessoria/consultoria)
Tipo de autoridade. 
Órgãos de linha tem autoridade linear.
Órgãos de Staff tem autoridade funcional.
Exemplo: Produção e Vendas (linha) – demais órgãos (staff)
Teoria Geral da Administração
As quatro principais funções do staff são:
Serviços. (contabilidade, compras, pessoal, P&D, TI, propaganda, etc.)
Consultoria e assessoria. (jurídica, métodos e processos, trabalhista, etc.)
Monitorização. (elaboração de relatórios, acompanhamento de processos, etc.)
Planejamento e controle. (financeiro, produção, manutenção equipamentos, qualidade, etc.)
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Vantagens
Desvantagens
Assessoria especializada e inovadora mantendo a autoridade única.
Existência de conflitosentre os órgãos.
Atividade conjunta e coordenada.
Dificuldade na manutenção do equilíbrio.
Linha-Staff
Teoria Geral da Administração
Departamentalização
Especializar as unidades que compõem a estrutura organizacional.
Ocorre em dois sentidos:
Crescimento vertical do organograma, aumento do número de níveis hierárquicos.
Crescimento horizontal do organograma, criação ou ampliação dos departamentos.
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Tipos de Departamentalização
Os principais tipos são:
Por funções
Por produtos ou serviços
Por localização geográfica
Por clientes
Por fases do processo (ou processamento)
Por projetos
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Administração por Objetivos (APO)
Gerente
Subordinado 
Formulação conjunta de objetivos de desempenho
Ação individual do Gerente
Proporcionar apoio, direção e recursos
Ação individual do Subordinado
Desempenhar suas tarefas
Avaliação conjunta do alcance dos objetivos e reciclagem do processo de APO
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Fixação dos Objetivos
Os objetivos proporcionam uma finalidade comum.
Permitem o trabalho em equipe.
Servem de base para avaliar planos.
Melhoram a possibilidade de previsão do futuro.
Quando os recursos são escassos, os objetivos ajudam a orientar e prever a sua distribuição criteriosa.
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Hierarquia do objetivos
1º. Objetivos Estratégicos
2º. Objetivos táticos
3º. Objetivos operacionais
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Comparação entre Estratégia e Tática
Estratégia
Tática
Envolve a organização com um todo
Refere-se a cada unidade
Meio para alcançarobjetivos comuns
Meio para alcançar objetivosespecíficos
Orientada para longo prazo
Orientada para médio ou curto prazo
Decididano nível institucional
Definida no nível intermediário
Teoria Geral da Administração
As características da APO - (RESUMO)
Interação entre superior e subordinado.
Superior e subordinado negociam entre si e fixam objetivos.Superior e subordinado determinam critérios de avaliação do desempenho.
Ênfase no presente e no futuro.
Ênfase nos resultados e não nos meios.
Retroação frequente e contínua.
Redefinição periódica de objetivos
Redefinição periódica de critérios de avaliação do desempenho.
Relacionados com o trabalho atual e com a carreira futura do subordinado.
Ênfase na mensuração e no controle.
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Apreciação Crítica da Administração Estratégica e da APO.
Característica
Vantagens
Desvantagens
A estratégia fixa a direção e norteia as atividades.
Mapear o cursocriando coesão no ambiente de negócios.
Umcurso predeterminado pode levar a empresa a colidir-se com problemas futuros.
A estratégia focaliza e integra o conjunto de esforços.
Coordena as atividadese evita que as pessoas puxem em direções diferentes.
O pensamento grupalfunciona quando é bastante focalizado.
A estratégia defini a organização e osseus rumos.
Compreensão da organização,dá significado.
Pode camuflar a complexidade naturaldas organizações.
A estratégia proporciona consistência interna.
Reduza ambiguidade.
Leva a rotina.
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Origens da Teoria Comportamental
Diversos autores importantes: 
Herbert Alexander Simon (fundador)
Chester Barnard
Douglas McGregor
Rensis Likert
Chris Argyris
Abraham Maslow (campo da motivação humana)
Frederick Herzberg (campo da motivação humana)
David Mcclelland (campo da motivação humana)
Oposição radical e definitiva a todas as teorias anteriores.
Final da década de 40 com uma redefinição total aos conceitos administrativos, o qual foram ampliados e diversificados.
Pirâmide de Maslow
Não Satisfação
Satisfação
Insucesso na profissão
Desprazer no trabalho
Sucesso na profissão
Prazer no trabalho
Baixo status
Baixo salário
Sensação de injustiça
Interação facilitada pelo arranjo físico
Prestígio na profissão
Interação e relacionamento com colegas, chefia e subordinados
Tipo e ambiente de trabalho bem estruturado
Políticas estáveis e previsíveis da empresa
Remuneração adequada à satisfação das necessidades básicas
Baixa interação e relacionamento com colegas, chefia e subordinados
Tipo e ambiente de trabalho mal estruturados
Políticas instáveis e imprevisíveis
Confinamento no local de trabalho
Remuneração 
Teoria Geral da Administração
Teoria dos dois fatores de Herzberg
“o oposto da satisfação, não é a insatisfação, mas a ausência dela, assim como o oposto da insatisfação, também a ausência dela”
Fatores Motivacionais
Fatores Higiênicos (extrínsecos)
Conteúdo do cargo
(como a pessoa se sente em relação ao seu cargo)
Contexto do cargo
(como a pessoa se sente em relação à suaempresa)
1. Trabalho em si
1. Condiçõesde trabalho
2. Realização
2. Administraçãoda empresa
3. Reconhecimento
3. Salário
4. Progresso profissional
4. Relações com o supervisor
5. Responsabilidade
5. Benefícios e serviços sociais
Teoria Geral da Administração
Estilos de Administração
McGregor compara dois estilos opostos de administrar, de um lado um estilo da teoria tradicional, mecanicista e pragmática (Teoria X), do outro, um estilo das concepções modernas do comportamento humano (Teoria Y).
PressuposiçõesdaTeoria X
PressuposiçõesdaTeoriaY
Focada nas teorias:AC;TCA; TN; TB e TRH-Estilo de administração duro, rígido e autocrático.
Focada na Teoria doComportamento – Estilo de administração participativo e liberal.
As pessoas são preguiçosas e indolentes.
As pessoassão esforçadas e gostam de ter o que fazer.
As pessoas evitam o trabalho.
O trabalho é uma atividade tão naturalcomo brincar ou descansar.
As pessoas evitam a responsabilidade a fim de se sentirem mais seguras.
As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios.
As pessoas precisam ser controladas e dirigidas.
As pessoas podem ser auto motivadas e auto dirigidas.
As pessoas são ingênuas e sem iniciativa.
As pessoassão criativas e competentes.
Teoria Geral da Administração
Comportamento Organizacional
Estuda como os grupos e indivíduos se comportam dentro da organização. As pessoas estão dispostas a cooperar desde que as suas atividades na organização contribuam diretamente para o alcance de seus próprios objetivos pessoais.
Teoria do Equilíbrio Organizacional. Conceitos básicos:
Incentivos ou alicientes  são os pagamentos aos seus participantes, como: salários, benefícios, prêmios, gratificações, elogios, oportunidades, promoções, reconhecimentos, etc.
Utilidade dos incentivos  os incentivos possuem valores individuais em função das suas necessidades.
Contribuições  são os pagamentos que cada participante efetua à organização, como: trabalho, dedicação, esforço, desempenho, assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimento, etc.
Utilidade das contribuições  é o valor que o esforço de um indivíduo tem para a organização, a fim de que essa alcance seus objetivos.
Teoria Geral da Administração
Ampliando as Fronteiras da Empresa
Origens da Teoria Geral de Sistemas
Década de 1950 – Ludwig von Bertalanffly – Biólogo
Teoria interdisciplinar que transcendeu as fronteiras de cada ciência. (físicos, biológicos, sociológicos, químicos, etc.)
A TGS envolve: 
Tecnologia e Administração – Cibernética
Teoria Matemática da Administração
Teoria dos Sistemas
Teoria Geral da Administração
Ampliando as Fronteiras da Empresa
Origens da Teoria Geral de Sistemas
A TGS é essencialmente totalizante, ou seja, os sistemas não podem ser compreendidos pela análise separada de cada uma das suas partes.
A TGS baseia-se na compreensão da dependência recíproca de todas as disciplinas e da necessidade de sua integração.
Teoria Geral da Administração
Ampliando as Fronteiras da Empresa
Origens da Teoria Geral de Sistemas
Com a chegada da TGS mudaram-se os princípios intelectuais dominantes:
O Expansionismo  em que todo fenômeno é parte de um fenômeno maior. O desempenho de um sistema depende de como ele se relaciona com o todo maior que o envolve e do qual faz parte.
Teoria Geral da Administração
Ampliando as Fronteiras da Empresa
Origens da Teoria Geral de Sistemas
O Pensamento Sistêmico  se explica nos termos do papel que desempenha no sistema maior. Está mais interessada em juntar as coisas do que separá-las.
Teoria Geral da Administração
Ampliando as Fronteiras da Empresa
Origens da Teoria Geral de Sistemas
A Teleologia (propósito, finalidade, função) a causa é uma condição necessária, mas não suficiente para que surja o efeito, ou seja, a relação causa-efeito é uma relação probabilística.
Teoria Geral da Administração
Painel de Conceitos de Sistemas
É um conjunto de elementos em interaçãorecíproca.
É um conjunto de partes reunidas que se relacionam entre si formando uma totalidade.
É um conjunto de elementos interdependentes,cujo resultado final é maior do que a soma dos resultados que esses elementos teriam caso operassem de maneira isolada.
É um conjunto de elementos interdependentes e interagentes no sentido de alcançarum objetivo ou finalidade.
É um conjunto de unidades combinadas que formam um todo organizado cujas características são diferentes das característica das unidades.
É um todo organizado ou complexo; um conjunto ou combinação de coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitário orientado para uma finalidade.
Teoria Geral da Administração
Características dos Sistemas
O todo apresenta propriedades e características próprias que não são encontradas em nenhum dos elementos isolados. 
Características básicas do sistema:
Propósito ou objetivo  definem um arranjo que visa sempre um objetivo a alcançar.
Globalismo ou totalidade  de natureza orgânica, uma ação que produza mudança em uma das unidades, provocará mudanças em todas as outras unidades.
Teoria Geral da Administração
Teoria da Contingência
“Nada é absoluto, tudo é relativo.”
Origens da Teoria da Contingência:
	Surgiu a partir de várias pesquisas para verificar os modelos de estruturas organizacionaismais eficazes. Pretendiam confirmar se a eficácia seguiam os pressupostos da Teoria Clássica, como divisão do trabalho, amplitude de controle, hierarquia de autoridade, etc. Verificou-se que seu funcionamento depende da interface com o ambiente externo, portanto, não há um único e melhor jeito de organizar.
As Contribuições à Teoria da Contingência
Autores
Pesquisa
Conclusões
Chandler
Estratégiae
Estrutura
A estruturaorganizacional corresponde ao desenho da organização que ela assumiu para integrar seus recursos, enquanto a estratégia corresponde ao plano global de alocação de recursos para atender as demandas do ambiente.
Burns e Stalker
Organizações
Havia dois sistemas divergentes de práticasadministrativas: ummecanicista, apropriado para empresas que operam em condições ambientais estáveis e um sistemaorgânico, apropriado para empresas que operam em condições ambientais em mudanças.
Lawrence e Lorsch
O ambiente
Concluíram que os problemas são adiferenciação, acompanharas diferenciações do ambiente externo e aintegração, integrar o ambiente interno às mudanças. Seus aspectos básicos são: a) a organização é um sistema aberto; b) as organizações apresentam uma integração entre si e com o ambiente; e c) as características ambientais são independentes e as organizacionais são dependentes.
Woodward
A tecnologia
As conclusões sãoas seguintes:
a) O desenho organizacional é afetado pela tecnologia usada; b) há uma forte correlação entre estrutura organizacional e previsibilidade das técnicas de produção; c) as empresas com operações estáveis necessitam de estruturas diferentes das organizações com tecnologia mutável; e d) sempre há o predomínio de alguma função na empresa.
Teoria Geral da Administração
Ambiente
Contexto que envolve externamente a organização. Como a organização é um sistema aberto, ela mantém transações e intercâmbio com seu ambiente. Isso faz com que tudo o que ocorre externamente no ambiente passe a influenciar internamente o que ocorre na organização.
Teoria Geral da Administração
Ambiente
Ambiente Geral – Macroambiente
Ambiente genérico e comum a todas as organizações. Tudo o que acontece neste ambiente afeta direta ou indiretamente todas as organizações com intensidades iguais ou diferentes. São elas:
Condições:
Tecnológicas
Legais
Políticas
Econômicas
Demográficas
Ecológicas
Culturais
Teoria Geral da Administração
Ambiente
Ambiente de Tarefa – Microambiente
Ambiente mais próximo e imediato de cada organização. Segmento do ambiente geral do qual a organização extrai suas entradas e deposita suas saídas. É o ambiente de operação de cada organização. São eles:
Entidades:
Fornecedores
Clientes 
Concorrentes 
Reguladoras
Teoria Geral da Administração
Tecnologia 
Toda organização utiliza alguma forma de tecnologia para executar suas operações e realizar suas tarefas. Deste das mais rudimentares, como o uso de uma vassoura para varrer o chão, até as mais sofisticadas, como o uso da nanotecnologia no desenvolvimento de produtos. Seja qual for a tecnologia empregada pela organização, ela terá poder de provocar mudanças em seu ambiente.
Teoria Geral da Administração
O Homem Complexo
O homem como um sistema complexo de valores, percepções, características pessoas e necessidades. Ele opera como um sistema capaz de manter seu equilíbrio interno diante das demandas feitas pelas forças externas do ambiente. O homem é:
Um ser transacional.
Um comportamento dirigido por objetivos.
Sistemas individuais não estáticos.
Teoria Geral da Administração
Clima Organizacional
Representa o quadro mais amplo da influência ambiental sobre a motivação. O clima organizacional é a qualidade do ambiente organizacional que é percebida pelos participantes da organização e que influencia o seu comportamento. As dimensões do clima organizacional são:
Estrutura organizacional  limite ou liberdade. Quanto mais liberdade, melhor o clima.
Responsabilidade  coíbe ou incentiva. Quanto mais incentivo, melhor o clima.
Riscos  protetora ou impulsionadora. Quanto mais impulsionadora, melhor o clima.
Recompensas  críticas e punições ou incentivos e recompensas. Quanto mais incentivo, melhor o clima.
Calor e apoio  frio e negativo ou quente e positivo. Quanto mais calorosa, melhor o clima.
Conflito  evitar ou incentivar. Quanto mais incentivo, melhor o clima.
Teoria Geral da Administração
Modelo Boston Consulting Group (BCG).
Teoria Geral da Administração
Ética e Responsabilidade Social
A ética constitui o conjunto de valores ou princípios morais que definem o que é certo ou errado para uma pessoa, grupo ou organização.
A responsabilidade social significa o grau de obrigações que uma organização assume por meio de ações que protejam e melhorem o bem-estar da sociedade à medida que procura atingir seus próprios interesses.
Teoria Geral da Administração
REVISÃO
mÁXIMA
Teoria Geral da Administração
Para Taylor, a gerência deve seguir quatro princípios:
Princípios da Administração Científica de Taylor
Princípio do Planejamento  substituir a improvisação pela ciência através do planejamento do método de trabalho.
Princípio de Preparo  selecionar, preparar e treinar cientificamente os trabalhadores e preparar máquinas e equipamentos em disposição racional.
Princípio do Controle  controlar o trabalho para se certificar de que está sendo executado de acordo com os métodos pré-estabelecidos.
Princípio da Execução  distribuir atribuições e responsabilidades para que a execução do trabalho seja disciplinada.
Princípios da Administração Científica	
Teoria Geral da Administração
A Obra de Fayol – Princípios Gerais da Administração
Segundo Fayol, são:
Divisão do trabalho  especialização das tarefas e pessoas.
Autoridade e Responsabilidade  ordem e poder, obediência.
Disciplina  respeito aos acordos.
Unidade de Comando  apenas um superior.
Unidade de Direção  uma cabeça e um plano para cada atividade.
Subordinação dos interesses individuais aos gerais  os interesses da empresa deve sobrepor aos da pessoa.
Remuneração do Pessoal  justa e garantida satisfação para os empregados.
Teoria Geral da Administração
O nível de produção não é determinado pela capacidade física, mas por normas sociais dos empregados. Quanto maior a integração social do grupo, maior a disposição de produzir.
O comportamento individual se apoiou totalmente no grupo. A qualquer desvio das normas grupais, o trabalhador sofre punições sociais ou morais dos colegas, que os ajuste ao grupo.
Os operários que produziram acima ou abaixo da norma socialmente determinada perderam o respeito e a consideração dos colegas. O convívio social ficou acima de salários e prêmios.
Os grupos informais constituem a organização humana da empresa, muitas vezes em contraposição à organização formal estabelecida pela direção, pois isso a gerência deve se relacionar com os grupos e não individualmente.
As pessoas procuram ajustar-se às demais pessoas e grupos, querem ser compreendidas, aceitas e participar, no intuito de atender a seus interesses e aspirações pessoais.
O conteúdo e a natureza do trabalho tem influência sobre o moral do trabalhador. Trabalhos simples e repetitivos tornam-se monótonos e maçantes, reduzindo sua satisfação e eficiência.
Os elementos emocionais não planejados e irracionais, merecem atenção especial da Teoria das Relações Humanas.
Teoria Geral da Administração
Abordagem prescritiva e normativa da Teoria Clássica.
Princípios gerais da administração
Amplitude de comando
Unidade de comando
Especialização
Divisão do trabalho
Organização formal
MÁXIMA EFICIÊNCIA
Teoria Geral da Administração
Comparação entre Teoria Clássica e Teoria das Relações Humanas
Teoria Clássica da Administração
Formal
Teoria das Relações Humanas
Informal
Trata a organização como máquina
Trata a organizaçãocomo grupo de pessoas
Enfatizaas tarefas ou a tecnologia
Enfatizaas pessoas
Inspirada em sistemasde engenharia
Inspirada em sistemasde psicologia
Autoridadecentralizada
Delegação de autoridade
Linhas claras de autoridade
Autonomia do empregado
Especialização e competência técnica
Confiançae abertura
Acentuada divisãodo trabalho
Ênfase nas relações entre as pessoas
Confiança nas regrase nos regulamentos
Confiança nas pessoas
Clara separação entre linha e staff
Dinâmica grupal e interpessoal
Teoria Geral da Administração
Características da Burocracia segundo Weber
1. Caráter legal das normas e regulamentos.
2. Caráter formal das comunicações.
3. Caráter racional e divisão do trabalho.
4. Impessoalidade nas relações.
5. Hierarquia de autoridade.
6. Rotinas e procedimentos padronizados.
7. Competência técnica e meritocracia.
8. Especialização da administração.
9. Profissionalização dos participantes.
10. Completa previsibilidade do funcionamento.
Previsibilidade do comportamento humano.
Padronização desempenho dos participantes.
Máxima eficiência da organização
Baseada em:
Consequências previstas:
Objetivo:
Teoria Geral da Administração
Comportamento Organizacional
Estuda como os grupos e indivíduos se comportam dentro da organização. As pessoas estão dispostas a cooperar desde que as suas atividades na organização contribuam diretamente para o alcance de seus próprios objetivos pessoais.
Teoria do Equilíbrio Organizacional. Conceitos básicos:
Incentivos  são os pagamentos aos seus participantes, como: salários, benefícios, prêmios, gratificações, elogios, oportunidades, promoções, reconhecimentos, etc.
Utilidade dos incentivos  os incentivos possuem valores individuais em função das suas necessidades.
Contribuições  são os pagamentos que cada participante efetua à organização, como: trabalho, dedicação, esforço, desempenho, assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimento, etc.
Utilidade das contribuições  é o valor que o esforço de um indivíduo tem para a organização, a fim de que essa alcance seus objetivos.
Origens da Teoria Geral de Sistemas
A TGS é essencialmente totalizante, ou seja, os sistemas não podem ser compreendidos pela análise separada de cada uma das suas partes.
A TGS baseia-se na compreensão da dependência recíproca de todas as disciplinas e da necessidade de sua integração.
Na visão da teoria de Sistemas, devemos fazer parte de um sistema aberto, em total relação com o ambiente externo.
Todo e qualquer ambiente está contido em um ambiente, com o qual interage permanentemente, influenciando e recebendo influencia do mesmo.
Ele é um sistema aberto (intercambio com o meio ambiente por várias entradas e saidas) em constante interação com o Meio.
Teoria Geral da Administração
Teoria dos dois fatores de Herzberg (Abordagem Comportamental)
“o oposto da satisfação, não é a insatisfação, mas a ausência dela, assim como o oposto da insatisfação, também a ausência dela”
Fatores Motivacionais
Fatores Higiênicos (extrínsecos)
Conteúdo do cargo
(como a pessoa se sente em relação ao seu cargo)
Contexto do cargo
(como a pessoa se sente em relação à suaempresa)
1. Trabalho em si
1. Condiçõesde trabalho
2. Realização
2. Administraçãoda empresa
3. Reconhecimento
3. Salário
4. Progresso profissional
4. Relações com o supervisor
5. Responsabilidade
5. Benefícios e serviços sociais
Dicas:
Teoria Comportamentalista = Enfoque em Pessoas
Teoria Estruturalista = Resultado do declínio da teoria das relações humanas no final da década de 50, impasse criado pela Escola Clássica e não superado pela Teoria Burocrática, gerou a necessidade de visualizar a organização como um todo.
Teoria Burocrática = Tem como características caráter formal da comunicação, impessoalidade as relações e profissionalização dos participantes.
	Características negativas como falta de flexibilidade devida a grande ênfase dada as normas da empresa, com excesso de formalismo.
Teoria Contingencial: Deve identificar as condições dos ambientes e das práticas administrativas, sempre antevendo às contingências, e antecipando-se para as mudanças de ambientes externos e internos.
Teoria Geral da Administração
Frederick Winslow Taylor (Filadélfia, 20 de Março de 1856 — Filadélfia, 21 de Março de 1915) mais conhecido por F. W. Taylor foi um engenheiro mecânico estadunidense, inicialmente técnico em mecânica e operário, formou-se engenheiro mecânico estudando à noite. É considerado o "Pai da Administração Científica" por propor a utilização de métodos científicos cartesianos na administração de empresas. Seu foco era a eficiência e eficácia operacional na administração industrial.
Sua orientação cartesiana extrema é ao mesmo tempo sua força e fraqueza. Seu controle inflexível, mecanicista, elevou enormemente o desempenho das indústrias em que atuou, todavia, igualmente gerou demissões, insatisfação e estresse para seus subordinados e sindicalistas.
Teoria Geral da Administração
Harrington Emerson (1853-1931) – Um dos principais auxiliares de Taylor – Engenheiro - popularizou a Administração Cientifica, desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleção e treinamento de empregados.
Teoria Geral da Administração
Henry Ford (Springwells, 30 de julho de 1863 — Dearborn, 7 de abril de 1947) foi um empreendedor estadunidense, fundador da Ford Motor Company e o primeiro empresário a aplicar a montagem em série de forma a produzir em massa automóveis em menos tempo[1] e a um menor custo..[2] A introdução de seu modelo Ford T revolucionou os transportes e a indústria dos Estados Unidos.[3] Ford foi um inventor prolífico e registrou 161 patentes nos EUA.[4] Como único dono da Ford Company, ele se tornou um dos homens mais ricos e conhecidos do mundo.[5] No dia 16 de junho de 1903, dia da fundação da Ford Motor Company, foi investido um capital de US$150 000 (em valores da época), de doze sócios, sendo que US$28 000 foram investidos pelo próprio Ford, com então 40 anos na época.
A ele é atribuído o "fordismo", isto é, a produção em grande quantidade de automóveis a baixo custo por meio da utilização do artifício conhecido como "linha de montagem", o qual tinha condições de fabricar um carro a cada 98 minutos, além dos altos salários oferecidos a seus operários — notavelmente o valor de 5 dólares por dia, adotado em 1914.
Teoria Geral da Administração
O Behaviorismo – do termo inglês behaviour ou do americano behavior, significando conduta, comportamento – é um conceito generalizado que engloba as mais paradoxais teorias sobre o comportamento, dentro da Psicologia. Estas linhas de pensamento só têm em comum o interesse por este tema e a certeza de que é possível criar uma ciência que o estude, pois suas concepções são as mais divergentes, inclusive no que diz respeito ao significado da palavra ‘comportamento’. Os ramos principais desta teoria são o Behaviorismo Metodológico e o Behaviorismo Radical.
Esta teoria teve início em 1913, com um manifesto criado por John B. Watson – “A Psicologia como um comportamentista a vê“. Nele o autor defende que a psicologia não deveria estudar processos internos da mente, mas sim o comportamento, pois este é visível e, portanto, passível de observação por uma ciência positivista.