Trabalho TCC WCM Lean

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UNIRADIAL – CENTRO UNIVERSITÁRIO RADIAL 
MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL 
 
 
 
 
A MENTALIDADE ENXUTA E SUA CONTRIBUIÇÃO 
PARA A EMPRESA DE CLASSE MUNDIAL 
 
 
 
HERBSTER BEZERRA DIAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
São Paulo 
2008 
 
 
2
HERBSTER BEZERRA DIAS 
 
 
 
 
A MENTALIDADE ENXUTA E SUA CONTRIBUIÇÃO 
PARA A EMPRESA DE CLASSE MUNDIAL 
 
 
 
 
 
Trabalho de conclusão do curso de Pós 
Graduação – MBA em Gestão Empresarial, 
apresentado ao Centro Universitário Radial, 
como requisito obrigatório e parcial para a 
obtenção do título de Especialista, sob 
orientação do Professor Sandro Alberto 
Vieira. 
 
 
 
 
 
 
São Paulo 
2008
 
 
3
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
D532 Dias, Herbster. 
 
 A mentalidade enxuta e sua contribuição para a empresa de 
classe mundial / Herbster Dias. – São Paulo, 2008. 
 
 110 p. ; 30 cm 
 
Monografia (MBA – Gestão Empresarial) – Centro 
Universitário Radial, 2008. 
 
 Bibliografia: f. 102 - 103 
 
1. Gestão 2. Manufatura 3. Mentalidade Empresarial 4. 
Desperdício. I Título 
 CDD 
658.406 
 
 
 
4
HERBSTER BEZERRA DIAS 
 
 
 
A MENTALIDADE ENXUTA E SUA CONTRIBUIÇÃO 
PARA A EMPRESA DE CLASSE MUNDIAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aprovada em 15 de Dezembro de 2008. 
 
 
 
BANCA EXAMINADORA 
 
 
_____________________________________________ 
Profº. Especialista Sandro Alberto Vieira 
Centro Universitário Radial 
 
 
_____________________________________________ 
Profª. Especialista Sandro Camila Yumi Kashiwakura 
Centro Universitário Radial 
 
 
_____________________________________________ 
Profª. MS. Flávia Santos 
Centro Universitário Radial 
 
 
5
Dedicatória 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A minha família e a minha amada esposa Priscila, que tanto contribuiu e 
ainda contribui para a realização de minhas metas, nela encontro o abrigo 
para a reflexão e a fortaleza para compreender e superar todas as 
vicissitudes. 
 
 
6
Agradecimentos 
 
Agradeço ao meu orientador Professor Sandro Vieira pela sua singular dedicação 
que suplantou várias adversidades para a realização deste trabalho. Sou grato também 
à empresa onde foram realizadas as pesquisas, pois graças ao seu desejo constante 
de melhorar foi possível a elaboração desta monografia. 
 
 
7
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
"Não é o empregador que paga os salários: é o cliente." 
Henry Ford 
 
 
8
RESUMO 
No último decênio, com a intensificação da competição entre as empresas, estas têm 
buscado como forma de garantir a perenidade do negócio, maneiras de aprimorar e 
inovar seus processos, seja no âmbito fabril ou administrativo. A relativa facilidade de 
acesso a novas tecnologias não mais se restringe a algumas companhias, que em 
muitos casos assistem o crescimento da concorrência que antes não esboçavam 
ameaças. É necessário mais do que velocidade de mudança, é imprescindível que as 
companhias, sobretudo as ocidentais, possuam sistemas capazes de gerar 
sustentabilidade e possibilidade de concorrer mundialmente em seu segmento, 
tornando-se desta forma empresas de classe mundial. A procura e escolha de um 
sistema que possibilite esta condição têm feito com que as organizações observassem 
os melhores resultados financeiros de inúmeras companhias para então realizar a 
prática de benchmarking e evitar a perda de tempo para a criação deste processo. 
Neste contexto destaca-se a Toyota Motor Company, que teve o seu eficaz sistema de 
produção enxuta disseminado não somente entre as empresas do mesmo segmento, 
mas em quase todo o mundo corporativo sejam estes industriais ou serviços. Este 
sistema conhecido pelo mundo como Sistema Toyota de Produção, prega de uma 
forma resumida, a eficácia dos processos por meio da melhoria contínua e eliminação 
de desperdícios. Esta prática é conhecida como Mentalidade Enxuta. Assim durante o 
desenvolvimento deste trabalho, procurou-se conhecer como o sistema de manufatura 
enxuta pode contribuir para que uma empresa se sustente como uma organização de 
classe mundial. 
 
 
 
 
 
 
 
Palavras chave: manufatura de classe mundial, mentalidade enxuta, desperdício. 
 
 
9
ABSTRACT 
 
In the last decade, with the intensification of the competition among manufacturers, 
ways of grant the longevity of their business, to improve and to innovate processes, 
both industrial to administrative fields, had been searched. New technologies relative 
easiness of access is no more limited to a few companies - those that had seen, in 
several ways, a competitors growth that before does not threat. More than speed 
change is necessary. It is crucial that all occidental companies have capable systems 
to generate sustainability, possibility to be globally competitive within their segments 
and to become world class companies. The search and choice of a system that would 
make this condition possible was made by companies observing the best financial 
results of countless others, and, to avoid process creation wasting time, followed by 
benchmarking practices. In this context, Toyota Motor Company, from Japan, stands 
out with it's effective system of lean production disseminated not only among same 
segment companies but in almost every corporation, from manufacturers to services. 
The system, world known as Toyota Production System, in a short way, establishes the 
effectiveness of processes through continuous improvement and waste elimination, 
practices known as Lean Thinking. This paper proposes to describe contributions of 
lean manufacture system to sustain companies to become world class ones. The case 
study objective is to analyze the experience of implementing this system in a plant, 
mattering cultural values and before company's paradigms, rooted on mass production 
system. Process waste elimination method and lean system results are presented too. 
 
 
 
 
 
 
Key words: world class manufacturing, lean thinking, waste. 
 
 
10
LISTA DE TABELAS 
 
Tabela 1 – Acompanhamento de desempenho das três gigantes do setor................................24 
Tabela 2 – Fabricação tradicional x fabricação enxuta.............................................................. 28 
Tabela 3 – Resultados obtidos na indústria automobilística após a implementação do Lean 
System........................................................................................................................................ 39 
Tabela 4 – Aplicação das ferramentas enxutas na área piloto.................................................. 80 
Tabela 5 – Aplicação das ferramentas enxutas na área piloto com objetivos........................... 82 
 
 
 
11
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1 – Etapas sugeridas para implementação de conceitos e ferramentas do programa 
mentalidade enxuta.................................................................................................................... 34 
Figura 2 – O guarda-chuva do Kaizen....................................................................................... 43 
Figura 3 – Mapa do Fluxo de Valor........................................................................................... 46 
Figura 4 – Ícones do mapeamento do fluxode valor................................................................. 47 
Figura 5 – Fluxo de materiais e informações............................................................................. 48 
Figura 6 – Distribuição dos produtos, por semelhança de processo......................................... 49 
Figura 7 – Folha de estudo do processo................................................................................... 58 
Figura 8 – Tabela de Combinação do Trabalho Padronizado................................................... 59 
Figura 9 – Diagrama de trabalho padronizado.......................................................................... 60 
Figura 10 – JIT como filosofia de produção............................................................................... 62 
Figura 11 – Fluxo de cartões – componente do sistema puxado.............................................. 64 
Figura 12 – Fluxo de produção tradicional versus fluxo unitário contínuo................................ 66 
Figura 13 – Balanceamento de operações tradicionais............................................................ 67 
Figura 14 – Rota de abastecimento de materiais...................................................................... 71 
Figura 15 – Etapas do processo para a encapsulação dos vidros............................................ 74 
Figura 16 – Estrutura da equipe de manufatura enxuta............................................................ 77 
Figura 17 – Mapa do estado atual............................................................................................. 79 
Figura 18 – Mapa do estado atual – Identificação dos Kaizens................................................ 80 
Figura 19 – Mapa do estado futuro............................................................................................ 81 
Figura 20 – A3 Encapsulado..................................................................................................... 84 
Figura 21 – Limpeza inicial e identificação de anomalias por meio de etiquetas...................... 86 
Figura 22 – Gráfico de espaguete. Rota de preparação do setup............................................ 87 
Figura 23 – Redução do estoque intermediário......................................................................... 90 
Figura 24 – Kanban de produção.............................................................................................. 91 
Figura 25 – Quadro Kanban e Régua de Nivelamento – Prensas 1 e 2................................... 93 
Figura 26 – Acompanhamento dos resultados de disponibilidade das prensas....................... 96 
 
 
12
Figura 27 – Acompanhamento da redução da troca de ferramentas – Encapsulado............... 97 
Figura 28 – Acompanhamento da melhoria da cadência média............................................... 98 
Figura 29 – Acompanhamento da dos estoques de matéria prima (3 dias de produção)......... 98 
Figura 30 – Formulário padrão de auditoria 5 S...................................................................... 104 
Figura 31 – Cálculo do rendimento.......................................................................................... 107 
Figura 32 – Cálculo da produtividade...................................................................................... 108 
Figura 33 – Cálculo do PPM.................................................................................................... 108 
Figura 34 – Cálculo da cadência............................................................................................. 109 
Figura 35 – Cálculo da taxa de parada............................................................................. 109 
Figura 36 – Cálculo do tempo takt................................................................................... 110 
Figura 37 – Resultado da avaliação dos treinamentos das ferramentas enxutas e palestras 105 
Figura 38 – Formulário para avaliação dos treinamentos....................................................... 106 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
13
LISTA DE SIGLAS 
 
AGR – Agreement Glass Replacement (Autorização para Vidros de Reposição) – Vidros 
destinados ao mercado de reposição com o consentimento das montadoras de veículos. 
BS – Business System (Sistema de Negócios) 
CBM – Conditional Based Maintenance (Manutenção baseada no Desempenho) 
DFMEA - Process Potential Failure Mode and Effects Analysis in Design (Análise do Modo 
Efetivo de Falha Potencial de Projeto) 
FMEA - Process Potential Failure Mode and Effects Analysis in Design (Análise do Modo 
Efetivo de Falha Potencial) 
FIFO – First In First Out (Primeiro que entra – Primeiro que sai) 
IMVP – International Motor Vehicle Program (Programa Internacional de Motor de Veículo) 
JIT – Just- In- Time 
KPI – Key Performance Indicator (Indicadores de Performance) 
LIB – Lean Institute Brasil 
LS – Lean System (Sistema Enxuto) 
MIT – Massachusetts Institute of Technology (Instituto de Tecnologia de Massachusetts) 
MP – Manutenção Preventiva 
OEE – Overall Equipment Efficiency (Rendimento Operacional Global) 
PCP – Planejamento e Controle de Produção 
PDCA – Plan Do Control Action 
PFMEA – Process Potential Failure Mode and Effects Analysis Process (Análise do Modo 
Efetivo de Falha Potencial de Processo) 
PMN – Planejamento dos Materiais Necessários 
PPM – Peças Por Milhão 
STP – Sistema Toyota de Produção 
TQM – Total Quality Management (Gestão da Qualidade Total) 
TKT – Takt Time (Tempo de Ritmo) 
TPM – Total Productivity Maintenance (MPT – Manutenção Produtiva Total) 
TPS – Toyota Production System (Sistema Toyota de Produção) 
TOC – Theory of Constrains (Teoria das Restrições) 
TRS – Taxa de Rendimento Sintético 
TRF – Troca Rápida de Ferramentas 
 
 
14
VAR – Valor agregado ao Processo 
VSM – Value Stream Map (Mapa de Fluxo de Valor) 
WCM – World Class Manufacturing – Empresa de Classe Mundial 
WIP – Work In Process – Estoque em processo 
 
 
15
SUMÁRIO 
 
Introdução..........................................................................................................................17 
1 A empresa de Classe Mundial – sua característica ................................................22 
1.1 A produção em massa e a produção enxuta ..........................................................25 
2 Mentalidade Enxuta como forma de eliminação de desperdícios .........................29 
2.1 Os oito principais desperdícios ...............................................................................30 
3 Mentalidade Enxuta – Um Roteiro de Implementação para o caso observado ....33 
3.1 Ferramentas e programas de apoio........................................................................35 
3.1.1Método 5S............................................................................................................39 
3.1.2Melhoria Contínua - Kaizen ..................................................................................42 
3.1.3Mapeamento do Fluxo de Valor ...........................................................................44 
3.1.4Linha ou família de produto..................................................................................48 
3.1.5Mapeamento do estado atual...............................................................................49 
3.1.6Mapeamento do estado futuro .............................................................................52 
3.1.7Setup Rápido .......................................................................................................55 
3.1.8Trabalho Padronizado ..........................................................................................57 
3.1.9Sistema Puxado e Nivelamento da Produção– Kanban......................................61 
3.1.10Fluxo Contínuo...................................................................................................65 
3.1.11 Manutenção Autônoma .....................................................................................68 
3.1.12Fazendo Fluir os Materiais .................................................................................70 
4 Aplicação da Metodologia .........................................................................................73 
4.1 Características da linha piloto.................................................................................73 
4.2 Formação das equipes de manufatura enxuta........................................................76 
4.3 Os desperdícios observados antes da implementação das ferramentas enxutas ..77 
4.3.1Mapeando o fluxo de valor, estado atual..............................................................77 
4.4 Modificações Propostas..........................................................................................81 
4.4.1Mapeando o fluxo de valor, estado futuro ............................................................81 
5 Análise da implementação das ferramentas............................................................85 
5.1 Manutenção Autônoma...........................................................................................85 
5.2 Setup Rápido ..........................................................................................................86 
5.3 Trabalho Padronizado e Fluxo Contínuo ................................................................88 
5.4 Sistema Puxado e Nivelamento da Produção.........................................................91 
5.5 Fazendo Fluir os Materiais......................................................................................93 
 
 
16
6 Resultados da implementação das ferramentas .....................................................96 
Considerações Finais ......................................................................................................100 
Referências .....................................................................................................................102 
Anexo A - Formulários.....................................................................................................104 
Anexo B - Indicadores .....................................................................................................107 
 
 
 
17
INTRODUÇÃO 
 
Vivencia-se na atualidade a era dos resultados. As grandes corporações não 
mais podem se sustentar na imagem que outrora construíram, pois com a crescente 
gama de opções ao cliente final, ocasionado principalmente pela facilidade de obtenção 
dos bens de todas as partes do mundo, têm encorajado as indústrias dos mais diversos 
segmentos a “invadirem” mercados que antes eram restritos a poucos “gigantes”. 
As atuais linhas de crédito auxiliaram a impulsionar um dos mercados mais 
crescentes, o da indústria automobilística, que sofreu consideráveis alterações em seu 
cenário nos últimos dez anos. 
Nesse processo a capacidade de rapidamente gerar, introduzir e difundir 
inovações passou a exercer papel fundamental para a sobrevivência das empresas. 
Obter sistemas de gestão que correspondam às diversas necessidades das 
empresas tem sido a meta de muitas companhias que possuem também a 
preocupação e o cuidado para evitar “modismos” e a conseqüente perda de tempo e 
dinheiro no árduo processo de implantação. Atender o cliente com o menor custo 
possível tem sido a tônica no mundo corporativo seja no âmbito fabril ou de serviços. 
Esta necessidade tem norteado as empresas a buscar sistemas que interajam com as 
prioridades dos clientes, ou seja, pagar pelo produto sem que os desperdícios dos 
processos de fabricação/serviços estejam embutidos. Uma das técnicas que têm sido 
amplamente empregadas é a do Lean Thinking ou mentalidade enxuta (ou também 
sistema enxuto), que surgiu na década de 1950, no Japão, como uma teoria que tinha 
em sua base de atuação a melhoria de processos por meio da eliminação sistemática 
das perdas no sistema produtivo. 
A mentalidade enxuta foi e continua a base do sistema de manufatura da 
empresa Toyota Motors, sistema também conhecido como Sistema Toyota de 
Produção ou STP, construído utilizando-se, em paralelo, uma teoria de produção e 
testes empíricos da teoria pela lógica, do tipo tentativa e erro. O STP tem sido 
empregado como uma estratégia na competitividade das empresas, podendo ser 
observado como uma referência. 
Decorridas cinco décadas de sua formulação original, ainda hoje o STP pode ser 
considerado um tema de vanguarda, pois as companhias, sobretudo as do ocidente, a 
aplicam de maneira parcial. Isto se deve, além da falta de conhecimento, a uma 
 
 
18
associação à cultura japonesa e não como uma técnica adaptável às características 
particulares de cada empresa. 
No entanto, há um problema a ser considerado, pois mesmo sendo proveniente 
de uma empresa tradicional como a Toyota, pode o programa de mentalidade enxuta 
contribuir para a melhoria dos resultados operacionais de uma empresa de classe 
mundial? 
Esse foi o problema iniciador do presente trabalho, que fomentou a pesquisa de 
campo, na forma de um estudo de caso. Trata-se de elencar as características e não 
de verificar a existência de algum tipo de relações entre as variáveis, que, conforme 
será explicado adiante, extrapola os limites deste trabalho. Assim, este é um estudo 
descritivo, que considera uma experiência de implantação da filosofia de produção 
enxuta em uma planta industrial. 
O estudo refere-se a uma empresa fabricante de vidros automotivos localizada 
na região conhecida como “ABC”, parte da Região Metropolitana da Grande São Paulo, 
no Estado de São Paulo. A empresa possui 1.200 funcionários e o programa de 
mentalidade enxuta será implementada por ela em fases, em todo o parque fabril. 
Somente um setor, uma área piloto, foi estudado, pois além de oferecer maior 
velocidade quanto ao avanço do programa, apresenta melhor controle das atividades e 
ações em razão do número reduzido de equipamentos e operadores. O setor escolhido 
denomina-se de “encapsulação” e foi escolhido em razão das necessidades de 
atendimento crescente da demanda e, portanto, necessitando de melhorias para o 
devido atendimento ao cliente. Além disso, o recorte de uma área confere maior 
velocidade à implementação e permite estudar melhor a absorção e aplicação dos 
conceitos que compõem a mentalidade enxuta, de forma que a disseminação para as 
demais áreas possa ser mais estruturada e com melhor aproveitamento com base nas 
lições aprendidas. 
Segundo Ohno (1997), os maiores desperdícios de uma indústria concentram-se 
na produção e portanto as estratégias de negócio das empresas devem considerar que 
as atividades relacionadas a manufatura podem gerar vantagens competitivas 
considerando-se as atuais condições impostas pelo mercado. Coerente com esse 
pensamento, a manufatura enxuta é um importante elemento para a contribuição dos 
bons resultados operacionais, possibilitando à empresa competir em âmbito mundial. 
Ser “um” dos elementos contributivos, fornece o pressuposto básico de que “há uma 
 
 
19
relação”; medir essa interferência ou contribuição (ou relação causal) extrapola os 
limites do presente estudo. 
Segundo relatórios internos, os resultados operacionais melhoraram 
consideravelmente, após a implantação do plano de manufatura enxuta, o que 
possibilitou à empresa estudada melhores condições para competir no mercado. A 
empresa espera que a implantação da mentalidade enxuta no restante das áreasenseje maior probabilidade de sucesso operacional e financeiro. No entanto, pode-se 
falar apenas em “probabilidade ampliada”, pois o sucesso operacional e financeiro de 
uma empresa não pode ser medido apenas por indicadores internos, pois o ambiente 
externo (contextos mercadológico geral, concorrencial, econômico, político, legal, 
cultural, tecnológico, entre outros) interfere de modo não mensurável específico sobre 
esses resultados. O ambiente interno, também, na forma de gestão administrativa e 
decisões sobre recursos, estilos de liderança e condução, contribui inespecificamente 
com os resultados. As estruturas empresariais modernas têm características não-
lineares, ou seja, não apresentam um único sentido, mas múltiplos caminhos e 
destinos, com múltiplos resultados finais, configurando sistemas complexos, nos quais 
as interações entre dados e conexões geram realimentações no próprio sistema, 
dificultando ao extremo a identificação de causas específicas de determinados 
resultados. 
Não é objetivo do presente estudo verificar a existência ou intensidade ou 
profundidade ou extensão das relações e interferências internas e externas. Assim, não 
se trabalha com hipóteses, mas com um pressuposto de referência, que é a 
contribuição positiva do STP nos resultados esperados de melhoria de desempenho do 
sistema. 
Descreve-se também, de maneira sucinta, o que é e como funciona o processo 
de encapsulação, que é o setor estudado. Leva-se em consideração quais ferramentas 
foram empregadas, bem como a seqüência de trabalho adotada que geraram maiores 
probabilidades de sucesso, bem como alguns indicadores de resultados. 
Isto, porque para a validação do programa de mentalidade enxuta, a empresa 
determinou que deve haver a melhoria da performance técnica do setor conforme os 
objetivos estabelecidos pela administração. Essa melhoria será verificada pelos 
indicadores a serem acompanhados e aprimorados, que são: disponibilidade de 
 
 
20
equipamento, redução do setup, cadência média e redução do estoque (matéria prima). 
Os resultados de cada indicador serão mostrados graficamente. 
As ferramentas que serão descritas e com maior intensidade de aplicação, para 
efeito deste estudo serão: o 5S, Kaizen, Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM), 
Manutenção Autônoma, (um dos pilares da manutenção produtiva total – TPM), Setup 
Rápido, Trabalho Padronizado, Criando Fluxo Contínuo, Sistema Puxado e 
Nivelamento da Produção e a prática de Fazer Fluir os Materiais. Estas ferramentas 
visam, entre outros aspectos, à eliminação de desperdícios sob as diversas formas, 
coerentemente com as premissas de Ohno. 
O envolvimento das diversas áreas como, métodos e processos, logística, 
produção (líderes e operadores) e manutenção foi fundamental para o sucesso do 
programa. A participação de cada equipe tinha como uma premissa o amplo 
conhecimento do processo a ser tratado. Esta prática foi desenvolvida/aprimorada 
durante os treinamentos que teve o objetivo de transmitir os novos conceitos para o 
nivelamento quanto aos conhecimentos das práticas lean. Por se tratar de um 
programa no qual a melhoria é sempre contínua e necessária, a organização adotou o 
salutar objetivo de sempre buscar o aprimoramento em sua cadeia de 
produção/serviços, esta atitude caracteriza, segundo Slack (1999), uma Empresa de 
Classe Mundial (ou World Class Manufacturing). 
Por trabalhar nesta empresa, conhecer o assunto a ser estudado, a facilidade de 
acesso no setor de produção (setor a ser observado) e os respectivos gestores, a 
escolha do método de análise do avanço do programa de mentalidade enxuta será por 
meio dos indicadores de performance que a companhia dispõe. 
Os funcionários participantes do programa deverão avaliar ao final de cada 
treinamento o quanto as informações, teóricas e práticas, contribuíram para o 
conhecimento profissional e pessoal e se os resultados esperados estão alinhados com 
as necessidades da empresa e a política que esta defende. 
As informações serão registradas em formulários com perguntas fechadas e 
abertas de forma a possibilitar a correção de alguns métodos de condução dos 
treinamentos, dependendo do teor das críticas. A figura 37 apresenta um exemplo 
deste formulário. 
Além do acompanhamento dos resultados técnicos versus o conhecimento 
ministrado para os funcionários do chão de fábrica (operários), a alta direção 
 
 
21
promoverá reuniões com a presença dos gestores de diversas áreas para incentivar a 
transformação cultural e conhecer o status do programa quanto à implementação. Os 
resultados serão apresentados no capítulo “resultado da implementação das 
ferramentas”. O envolvimento da diretoria é uma premissa para o sucesso do 
programa. 
O avanço do programa será acompanhado por meio de um cronograma de 
ações já com as prioridades estabelecidas, prioridades estas determinadas pelos 
indicadores de performance existentes, bem como reuniões com as médias gerências 
com eventuais participações de alguns funcionários diretamente envolvidos no 
programa. 
A contribuição do departamento de recursos humanos será fundamental para a 
divulgação dos resultados e avanço do programa para toda a fábrica, bem como o 
estímulo para adesão de todos ao programa. 
 
 
 
 
22
1 A EMPRESA DE CLASSE MUNDIAL – SUA CARACTERÍSTICA 
 
“O verdadeiro risco é não fazer nada.” – Denis Waitley 
 
Segundo Neto (2001), nos países desenvolvidos, é expressiva a preocupação 
das empresas em se destacarem em seus segmentos e para isto, buscam o contínuo 
aprimoramento de seus processos. Em conseqüência as áreas de operação e 
manutenção dessas empresas procuram também a excelência, ou seja, o melhor 
resultado otimizado. Portanto, não há empresa excelente sem que os seus diversos 
segmentos também não o sejam. 
O aquecimento global da atividade econômica, tem resultado em um aumento da 
procura por bens e serviços, e estimulado as companhias a atender a estas demandas 
em todo o mundo, afetando diretamente o comportamento dos mercados e empresas 
locais uma vez que, havendo um aumento na procura por parte dos consumidores e 
com mais opções de ofertas, a competitividade no mercado tende a se elevar. Este 
fenômeno, conhecido como lei da oferta e da demanda, gera impacto no preço final e 
faz com que as empresas busquem melhorias em seus custos e/ou diferenciais de 
qualidade. 
Os níveis de exigência dos consumidores se elevaram proporcionalmente à 
variedade de itens oferecidos, de forma que não há espaço para empresas com baixa 
performance produtiva atuarem sem que seus custos comprometam suas operações. 
Mesmo as pequenas empresas têm buscado adequações em seus processos 
produtivos ou administrativos para concorrerem em seus segmentos e manter a 
perenidade de seus negócios. 
Estas alterações no mercado têm estimulado as companhias a promover uma 
mudança em suas mentalidades no sentido de se tornarem mais competitivas. Para 
tanto tiveram que reformular a maneira como a manufatura/serviço são realizadas bem 
como a oferta o consumidor final, pois há cerca de dez anos as empresas 
determinavam o valor de seus produtos, pois havia uma maior aceitação do mercado 
em razão das poucas alternativas. Havia poucas empresas oferecendo o mesmo 
produto, de forma que os consumidores não dispunham de muitas opções de compra, 
 
 
23
neste contexto os custos de produção, mesmo se fossem elevados, poderiam ser 
totalmente repassados ao cliente final. 
Segundo Marshall (1983) em uma economia “fechada” (com as antigas reservas 
de mercado), o preço de um produto ou serviço é o resultado da soma dos custos e do 
lucro, que geralmente é arbitrário.Esta era uma lógica expressa pela fórmula: 
Preço = Lucro + Custo 
Esta situação alterou-se fortemente devido não somente ao crescimento do 
mercado interno, mas também ao estreitamento do mercado internacional de forma 
que, atualmente há muitas empresas oferecendo os mesmos produtos e/ou serviços, 
fazendo com que haja mais opções de escolha para o cliente final que por sua vez, 
buscará o menor preço associado ao melhor produto. Este é o cenário em que 
vivenciamos atualmente, no qual o consumidor possui uma maior gama de opções e, 
portanto tende a não absorver os custos elevados contidos nos produtos. 
Desta forma, em um ambiente competitivo, o mercado é que impõe o preço do 
produto/serviço e o lucro é aquele objetivado para remunerar o capital. Assim, 
deduzindo-se os custos de fabricação, obtém-se o lucro. Esta nova lógica atualmente 
empregada é expressa pela fórmula: 
Preço – Lucro = Custo 
Neste modelo deve-se praticar o controle de custos usando ferramentas que 
permitam a redução de desperdício de matérias primas, insumos, energia, tempo 
(aumento da produtividade), revisão do processo, do projeto do produto, etc. Para a 
obtenção da otimização dos processos o fator custo passou a ser obsessivamente 
gerenciado (já que custo é todo desembolso diretamente envolvido na produção). 
Segundo Ohno (1997) muitos dos custos de produção estão sob a forma de 
desperdícios que são caracterizados por perdas e/ou qualquer atividade que não 
agregue valor ao produto final. Atualmente o cliente possui mais opções para não 
pagar pelos desperdícios contidos em um produto. 
 Obter melhores resultados por meio da melhoria contínua quanto à qualidade, 
custos e rapidez de entrega, tem sido uma das opções adotadas pelas companhias 
para continuarem a fornecer seus serviços ou produtos mesmo quando há crises 
externas. A constante busca para obtenção de elementos para otimizar os processos e 
procedimentos, tem aprimorado o perfil tanto dos profissionais como o das empresas. 
 
 
24
Esta característica tem elevado o nível de competitividade e é encontrada 
predominantemente em empresas de classe mundial que escolheram em sê-lo não 
somente pelos resultados, o que já seria plenamente justificável, mas também por uma 
necessidade de sobrevivência. 
O termo “World Class Manufacturing” - WCM, em tradução livre, Empresa de 
Classe Mundial, foi utilizado por Hayes e Wheelwright (1984). Slack (1999) define que 
as empresas de classe mundial estão permanentemente em busca dos melhores 
processos e técnicas operacionais a fim de que possam competir nas dimensões 
competitivas de custo, qualidade, confiabilidade, flexibilidade e rapidez de entrega. 
Estas empresas têm buscado ferramentas ou programas de gestão que possam 
auxiliar na conquista e/ou aprimoramento dos elementos de competitividade que por 
sua vez atuarão para a garantia de sobrevivência. 
 Uma das técnicas amplamente utilizadas, aceita por muitos como uma filosofia, 
é o Lean Manufacturing, ou MENTALIDADE ENXUTA que é baseada no sistema 
Toyota de produção, sendo uma referência industrial quanto aos excelentes resultados 
apresentados. As técnicas empregadas pela Toyota desde a década de 1950 levaram 
a montadora a se tornar a maior do mundo em 2008, tanto em número de unidades 
vendidas como em resultados financeiros, como pode ser verificado na tabela 1. 
 
Tabela 1 – Acompanhamento de desempenho das três gigantes do setor. 
 Toyota GM Ford 
Vendas Globais de carros em 
2007 (em unidades) 
8,54 milhões 8,53 milhões 7,73 milhões 
Valor de mercado US$ 250 bilhões US$ 20 bilhões US$ 15 bilhões 
Resultado econômico em 
2006 
Lucro de 
US$ 13 bilhões 
Lucro de 
US$ 2,5 bilhões 
Prejuízo de 
US$ 12,7 bilhões 
Fonte: CSM Worlwide e Center for Automotive Research – Revista época Negócios abril 2007, 
p.108. 
Segundo Womack e Daniel (2004), o benefício oferecido pelo emprego dos 
métodos adotados pela Toyota, pode ser adaptado à realidade de qualquer indústria de 
 
 
25
manufatura ou serviços no mundo, podendo, portanto, ser amplamente utilizada em 
uma empresa de classe mundial (World Class Manufacturing). 
O sistema Toyota de Produção é baseado, entre outros elementos, na 
eliminação de desperdícios comumente encontrado no sistema de produção em massa 
que por sua vez, é adotado por uma parcela muito grande de empresas. Para romper 
com os paradigmas deste tipo de produção e adotar o sistema enxuto, faz-se 
necessário conhecer os benefícios e formas de aplicação para que seja possível traçar 
a estratégia de mudança. 
 
1.1 A produção em massa e a produção enxuta 
 
Para entender a contribuição e o motivo do uso de cada sistema aos processos 
industriais, será descrito de forma breve as origens da produção em massa e da 
produção enxuta, bem como as principais diferenças entre si. 
Segundo Marchwinksi e Shook (2003) a produção em massa é um sistema de 
negócios desenvolvido no início do século XX para organizar e gerenciar o 
desenvolvimento de produtos, as operações de produção, o sistema de compras e o 
relacionamento com os clientes. 
O principal percussor do sistema de produção em massa foi Henry Ford que em 
1908 comercializou o modelo T, um veículo desenhado para a produção em escala 
industrial. A chave para a produção em massa não era a linha de montagem em 
movimento constante, mas o completo e consistente intercâmbio entre as peças e a 
simplicidade de encaixá-las, por meio da padronização de medidas. Desta forma em 
1913, foi criada a primeira linha de montagem móvel na fábrica Highland Park, em 
Detroit, EUA, no qual foram alocados trabalhadores em pontos estratégicos de forma 
que estes aguardavam a chegada de partes do veículo para a devida montagem. 
Assim, o carro era completado no final da linha. Este sistema fez com que o operador 
desconhecesse o processo completo, pois cada funcionário tinha somente a função 
necessária para cada fase, como o aperto de parafusos e porcas ou a inserção de 
componentes. 
Por ter sido utilizada com grande sucesso, principalmente na indústria 
automobilística por Henry Ford, este sistema tem sido reproduzido pelas empresas ao 
 
 
26
longo do tempo e se mantêm presente nos dias atuais em muitas organizações, 
inclusive em alguns setores da empresa a ser estudada. 
No entanto este modelo foi abalado a partir do choque do petróleo de 1973, ano 
em que o aumento vertiginoso do preço do barril de petróleo afetou profundamente 
toda a economia mundial. Segundo Jeffrey e Nile (2004) em meio a milhares de 
empresas que sucumbiam ou enfrentavam pesados prejuízos a Toyota Motor Company 
emergia como uma das pouquíssimas empresas a escapar praticamente ilesa dos 
efeitos da crise. A partir deste contesto o sistema de produção enxuto, apresentado 
pela Toyota, passou a ter o reconhecimento mundial. 
Segundo Marchwinksi e Shook (2003), a produção enxuta (do original em inglês, 
lean) foi um termo cunhado, no final dos anos 1980, pelos pesquisadores do 
International Motor Vehicle Program (IMVP) e rapidamente difundido com a publicação 
do livro A Máquina que Mudou o Mundo. Este programa de pesquisas era ligado ao 
Massachusetts Institute of Technology (MIT), para definir um sistema de produção 
eficiente, flexível, ágil e inovador, superior à produção em massa, um sistema 
habilitado a enfrentar melhor um mercado em constante mudança. A Manufatura 
Enxuta é um termo genérico usado para definir o Sistema Toyota de Produção - STP. 
Segundo Womack (2004), a produção enxuta é uma evolução dos sistemas de 
produção artesanal e produção em massa, a produção artesanal usava trabalhadores 
altamente qualificados, com processos flexíveis que permitiamfazer exatamente o que 
o consumidor desejava: um item de cada vez. O resultado é que o consumidor obtinha 
exatamente o que ele queria, mas com um custo provavelmente alto. A produção em 
massa utiliza profissionais de habilidades bastante específicas para operar 
máquinas/equipamentos (muitas vezes de alto custo) e que realizam somente um tipo 
de tarefa. Os produtos fabricados são padronizados em altos volumes. Normalmente 
neste processo, mesmo que não haja a venda, as máquinas não costumam parar ou 
ocorrem diversos desperdícios relativos a estoques, consumo de energia, mão-de-obra, 
matéria prima, entre outros. 
Para Ohno (1997) a produção enxuta, se caracteriza pelas diversas habilidades 
dos times de trabalhadores nos diversos níveis da organização, assim como máquinas 
e processos flexíveis e automatizados capazes de produzir altos volumes de produtos 
com grande variedade, otimizando assim os recursos existentes (na quantidade 
necessária). 
 
 
27
As diversas habilidades dos profissionais que atuam neste sistema são 
adquiridas devido a multifuncionalidade existente, e proporciona a aplicação de 
melhorias em todo o sistema, já que o conhecimento sobre as causas, ou seja, o 
domínio dos fatores que interferem sobre os processos de produção (causa raiz), 
também é amplo. 
Embora o sistema de produção enxuta proporcione excelentes resultados, é 
comum encontrar, sobretudo nas empresas ocidentais, a aplicação parcial dos 
conceitos ou até mesmo alguma resistência para efetivar o programa. Esta situação 
ocorre, entre outros fatores, devido à falta de conhecimento sobre as 
vantagens/benefícios que podem ser atingidos, e aspectos culturais como a segurança 
que produtos prontos estocados proporcionam no atendimento ao cliente, melhorias 
pontuais e não abrangendo toda a cadeia produtiva, foco no cliente e não o foco do 
cliente. É comum associar-se o sistema à cultura japonesa, e não a uma técnica 
adaptável às características particulares de cada empresa. 
Para que essa prática mude, há necessidade de instituir-se um “pensamento 
enxuto”, ajudando as empresas a especificarem claramente o conceito de valor que, 
segundo Marchwinksi e Shook (2003, p. 87), é o conteúdo inerente de um produto, 
segundo o julgamento do cliente, refletido em seu preço de venda e demanda de 
mercado. Portanto deve haver o alinhamento de todas as atividades que criam valor 
para um produto específico ao longo de uma cadeia produtiva, de modo a atender as 
necessidades do cliente. Segundo Marchwinksi e Shook (2003, p. 87), O objetivo do 
Pensamento Lean é eliminar as atividades desnecessárias e preservar e aumentar 
aquelas que agregam valor para o cliente. 
Como foi descrito, o sistema de produção enxuto é baseado na eliminação de 
desperdícios. Torna-se, portanto, imprescindível conhecer quais são estes elementos 
bem como a aplicação dos mesmos de forma responsável. A tabela 2 apresenta os 
comparativos entre as atividades de fabricação com o conceito tradicional e com o 
conceito enxuto. 
Segundo Womack (2004), um caminho coeso para a implementação do 
programa de manufatura eficaz em uma organização é por meio do pensamento ou 
mentalidade enxuta (lean thinking), no qual as ações são ordenadas e abrangentes, 
servindo como um norteador para as decisões e mudanças. Por se tratar de um 
sistema capaz de se adaptar aos diversos aspectos culturais, o lean manufacturing, ou 
 
 
28
manufatura enxuta foi escolhido pela empresa no qual será realizado o estudo de caso, 
como um meio para se obter melhores resultados e alinhar com a política da empresa 
de ser uma companhia de classe mundial. 
Tabela 2 – Fabricação tradicional x fabricação enxuta 
TRADICIONAL ENXUTA 
1. Quando não se fabricam, não se geram lucros. 
1. Quando não se fabricam resultados positivos e 
peças de qualidade, não se geram lucros. 
2. Programação da produção baseada em previsões 
e produção “empurrada” na fábrica. 
2. Reagir à procura real e puxar a produção, na 
fábrica. 
3. Longos tempos de preparação das máquinas 
exigem tamanhos enormes de lotes. 
3. Tamanhos menores de lotes exigem 
preparação mais rápida das máquinas 
4. Relaxar durante a preparação, correr durante a 
produção. 
4. Correr durante a preparação, observar, pensar, 
melhorar durante a produção. 
5. O estoque é natural, mantém a produção fluindo. 
5. Estoque é desperdício, esconde os problemas 
de capacidade, produção e qualidade. 
6. É necessário instruções de processo para 
garantir a perfeita utilização da máquina. 
6. Velocidade, fluxo de uma peça, sempre em 
movimento. 
7. Mercadorias acabadas são ativos exigidos por 
procura incerta. 
7. Estoque é uma responsabilidade. Quanto mais 
você tem, mais ele custa. 
8. A capacidade ociosa de uma máquina está 
perdida para sempre, mas o estoque pode salvá-la. 
8. É melhor pagar um funcionário ocioso do que 
produzir estoque. 
9. Os erros são parte natural do processo de 
produção. 
9. Os erros são oportunidades de entender e 
aperfeiçoar o processo de produção. 
10. A demanda real, em relação ao lead time, é 
intrinsecamente incerta. Apressar e despachar os 
pedidos são parte natural dos serviços ao bom 
cliente. 
10. A resposta à demanda real é obtida de melhor 
forma a partir de equipamento e processos 
flexíveis e ampla capacidade. 
11. O trabalho braçal do funcionário é uma despesa 
variável que deve ser cortada. 
11. A capacidade intelectual do funcionário é um 
ativo a ser cultivado a longo prazo. 
12. Diversos fornecedores garantem suprimento 
confiável e preços baixos. 
12. As parcerias com fornecedores garantem 
serviços confiáveis e valorização. 
13. Os clientes são a fonte dos lucros. Deve-se 
fazer o melhor para servi-los. 
13. Deve-se servir aos clientes de acordo com 
seus requisitos. O "melhor“ da empresa poderá 
não ser suficientemente bom. 
 
Fonte: Apostila de Treinamento de VSM da empresa Eaton Corporation (1998). 
 
 
29
2 MENTALIDADE ENXUTA COMO FORMA DE ELIMINAÇÃO DE 
DESPERDÍCIOS 
 
De acordo com Campos (1996), o desperdício é todo e qualquer recurso que se 
gasta na execução de um produto ou serviço além do estritamente necessário (matéria-
prima, materiais, tempo, energia, por exemplo). É um gasto extra que aumenta os 
custos normais do produto ou serviço sem trazer qualquer tipo de melhoria para o 
cliente. 
O desperdício, conhecido na língua japonesa como muda, é o fator que afeta 
diretamente os custos de uma empresa e, como já mencionado, é algo que deve ser 
gerenciado e eliminado, possibilitando uma melhor competitividade para a organização. 
 Como todo programa a ser implementado em uma companhia, faz-se necessário 
o apoio da alta administração. No caso do programa de manufatura enxuta, torna-se 
uma premissa para o sucesso, ainda, o total comprometimento por meio de 
participações no “chão-de-fábrica” mostrando o conhecimento sobre as atividades bem 
como a valorização para os funcionários. Este tipo de ação, no qual há a participação 
ostensiva dos gerentes e diretores de diversas áreas junto ao processo, motiva e 
incentiva os funcionários a contribuírem para um resultado salutar, já que estes podem 
perceber a importância do programa por meio do forte patrocínio e/ou interesse 
apresentado pelos superiores. Segundo Ohno (1997) quando este tipo de programa é 
apoiado por um sistema de sugestão de melhorias, o combate a eliminação de perdas 
tem sua eficácia elevada. 
Quando idéias de melhorias, especialmente as advindas dos operários na 
fábrica, são valorizadas e implementadas, as mesmas surtem efeitos positivos e são 
fortes elementos de agregação de valor. 
Criar e manter o envolvimento dos funcionários, embora de difícilexecução, é 
parte inerente em um programa de manufatura enxuta, e deve ser aplicado. 
 O engajamento dos funcionários no programa para a obtenção e divulgação de 
melhores resultados, tornará o ambiente de trabalho mais produtivo, no entanto faz-se 
necessário definir o que deve ser melhorado, quais desperdícios devem ser 
encontrados e eliminados, já que o programa de manufatura enxuta tem como sua 
 
 
30
base a eliminação de desperdícios como fonte de aprimoramento contínuo do 
processo. O Pensamento enxuto possibilita a constante vigília sobre os itens que não 
agregam valor ao produto e ao processo, para tanto se faz necessário conhecer os 
desperdícios que interferem nos resultados. 
 
2.1 Os oito principais desperdícios 
 
De acordo com Womack (1992), o executivo Taiichi Ohno identificou sete 
principais tipos de desperdícios primários, que também conduzem a desperdícios 
secundários. Segundo Liker (2007) após revisões e evoluções no programa, o número 
de desperdícios a serem eliminados passou para oito. Esta versão é utilizada na 
empresa estudada. 
Na seqüência, os sete desperdícios identificados por Ohno (1997) e a oitava 
forma de desperdício apresentado por Liker (2007) serão apresentados: 
 
1. Produção em excesso: produzir além das necessidades do próximo processo 
ou cliente. Segundo Ohno (1997) é a pior forma de desperdício, pois contribui 
para a ocorrência das outras formas de desperdícios. 
2. Espera: operadores esperando enquanto as máquinas operam, falhas no 
equipamento, peças necessárias que não chegam etc. 
3. Transporte: movimentação desnecessária de produtos ou peças. O transporte é 
somente uma movimentação de produtos, o que não contribui diretamente para 
o valor agregado destes. Esta é a razão pela qual o transporte deve ser evitado, 
a menos que seja utilizado para o fornecimento da quantidade certa, na hora 
certa, no lugar certo, de acordo com a solicitação. 
4. Processamento: realizar etapas desnecessárias ou incorretas, geralmente 
devido a equipamento ou projeto ruim, como por exemplo, uma máquina que 
interage com um operador e possui movimentos mais lentos do que o homem 
necessita ou ao contrário, uma máquina rápida demais que não pode ser 
acompanhada pelo homem e, portanto sua velocidade ou fase de processo é 
reduzida (ambos os casos apresentam desperdícios de recursos). É comum 
 
 
31
encontrar máquinas e/ou processos que são desenvolvidos pelo departamento 
de engenharia sem a participação das demais áreas como a de produção (com a 
presença do operador), logística e métodos & processos, e neste caso o 
resultado nem sempre é o melhor, pois há variáveis e problemas conhecidos de 
projetos e processos anteriores que cada membro conhece e deve compartilhar. 
5. Estoque: possuir estoques maiores que o mínimo necessário para um sistema 
puxado controlado precisamente. Quando ocorre excesso de fornecimento de 
peças entre os processos, ou muitas peças (matéria-prima, componentes, etc.) 
são entregues pelos fornecedores, com o intuito de abastecer a fábrica, ocorre o 
que se chama de excesso de Inventário (estoque), que exige capital de giro para 
sua manutenção, isto gera custo e, caracteriza dinheiro parado, ou seja, perdas. 
Quanto maior o inventário, maior o desperdício. 
6. Movimentação: operadores realizando movimentações desnecessárias tais 
como procurar por equipamento, peças, documentos, etc. 
7. Correção: Pode-se dizer que este item está entre os piores fatores de 
desperdício, pois os mesmos podem gerar retrabalho, custo de recuperação ou 
mesmo a perda total do esforço e material. Outro ponto importante a ser 
considerado é o elevadíssimo risco de perder clientes. 
8. Talento Perdido: não aproveitar as idéias dos funcionários. Ao se resolver um 
problema da fábrica, a equipe de avaliação deve estar presente na fábrica e, 
portanto em contato com quem participa diretamente da produção. Ouvir o 
funcionário com atenção e respeito além de ser uma apresentação de 
valorização do mesmo, abrevia o tempo tentando encontrar alguma anomalia 
que em muitos casos já é conhecida. Esta prática deve incentivar também a 
sugestão de melhorias. 
 
Conhecer os elementos que geram os desperdícios/problemas nos diversos 
processos da empresa, não garante a sua melhoria, tampouco a obtenção de 
resultados financeiros desejáveis. Disseminar os conceitos sobre a mentalidade enxuta 
em uma organização requer além de esforço e disciplina, uma estratégia que seja 
abrangente para toda a companhia e busque o comprometimento e envolvimento de 
todos os participantes/colaboradores. 
 
 
32
No próximo capítulo serão mensuradas quais as ferramentas a serem utilizadas 
e como cada uma contribuirá para os resultados financeiros da companhia. Será 
descrito também, como será medido o desempenho deste programa durante sua 
implementação, bem como um roteiro a ser seguido pelos facilitadores e 
colaboradores. 
 
 
33
3 MENTALIDADE ENXUTA – UM ROTEIRO DE IMPLEMENTAÇÃO 
PARA O CASO OBSERVADO 
 
Muitos programas e ferramentas de gestão estão em andamento na empresa 
estudada, todos voltados para a manutenção e/ou melhoria dos resultados, tanto 
industriais como financeiros. Como o programa de mentalidade enxuta consiste 
também em realizar treinamentos para os funcionários, deverá ser considerado as 
atividades já existentes, evitando desta forma o conflito de agendas e sobrecarga de 
treinamentos para os operários. 
Existem muitas ferramentas que podem ser implementadas em um processo 
produtivo, no entanto deve-se realizar a avaliação das possíveis melhorias bem como a 
mensuração das mesmas. Para tanto devem ser criados indicadores que meçam o 
desempenho que segundo Neely et al. (1995), é o processo de mensurar ações, onde 
medir é o processo de quantificar e a ação conduz ao desempenho. Portanto estes 
indicadores estarão atrelados às ferramentas escolhidas a serem implementadas. 
Segundo Womack (2004) há um roteiro de implementação dos conceitos e 
ferramentas do programa mentalidade enxuta que podem ser seguidos em uma 
empresa. Segundo o Lean Institute Brasil (2007) o roteiro apresentado na figura 1, é 
amplamente utilizado, pois apresenta uma cadência lógica, desde a sensibilização ao 
programa, passando pelo diagnóstico da situação, até as atividades de implementação 
de ferramentas específicas, exigidas pelo processo. 
 
 
 
34
 
 
Figura 1 – Etapas sugeridas para implementação de conceitos e ferramentas do programa 
mentalidade enxuta. 
Fonte: LIB – Lean Institue Brasil – www.lean.org.br/bases.php?interno=suporte_cursos - 
acesso em 05/10/2007. 
 
Após uma reunião com os gestores da área piloto, com a diretoria e os 
especialistas em sistemas de produção, foi escolhido o roteiro de implementação 
sugerido pelo LIB, no entanto, de forma parcial no qual foram escolhidos os seguintes 
elementos: 
1. Sensibilização; 
2. Mapeamento do Fluxo de Valor; 
3. Setup Rápido (troca rápida de ferramentas); 
4. Trabalho Padronizado; 
 
 
35
5. Sistema Puxado e Nivelamento da Produção; 
6. Manutenção Autônoma. 
7. Criando Fluxo Contínuo; 
8. Fazendo Fluir os Materiais; 
A empresa estudada trata os itens de 2 a 8 (Mapeamento do fluxo de valor, 
setup rápido, trabalho padronizado, sistema puxado e nivelamento da produção, 
manutenção autônoma, criando fluxo contínuo e fazendo fluir os materiais) com a 
nomenclatura de ferramentas Enxutas e todas poderão ser implementadas na área 
piloto. Cada um destes itens será descrito para conhecer quais os benefícios 
oferecidos por cada um. 
 
3.1 Ferramentas e programas de apoio 
 
Os conceitos das ferramentasenxutas serão transmitidos para os funcionários 
por meio de workshops, que serão treinamentos com carga horária dividida entre 
conhecimentos teóricos e práticos com ênfase em trabalhos em campo para a análise 
do processo durante o período de trabalho, para a devida aplicação dos conceitos. Ao 
final de cada workshop, os participantes realizam um plano de ação e apresentam ao 
diretor e/ou gerente da unidade que irão validar os planos. A presença de pessoas de 
diversas áreas se faz necessário para a determinação de cada prazo e responsável. 
Este tipo de treinamento é definido pela empresa como “treinamentos mão na massa” 
Após o treinamento, os participantes se reúnem com a gerência em uma 
periodicidade de quinze dias para avaliar o status do plano quanto aos prazos e 
verificação do cumprimento das metas estipuladas durante o treinamento. 
Segundo Schonberger (1988, p. 67), “é necessário que algumas premissas 
básicas sejam implementadas para que as transformações ocorram no chão de 
fábrica”: 
• Engajamento da alta gerência; 
• Ambiente favorável à implementação de mudanças; 
• Formação e treinamento da mão-de-obra; 
 
 
36
• Facilitação dos trabalhos de times; 
• Quebra das barreiras entre os departamentos; 
• Simplificação dos processos; 
• Diminuição dos estoques intermediários: Just- in-Time e Kanban; 
• Engajamento de todos para a melhoria dos processos; 
• Responsabilidade pela produção: quantidade e qualidade; 
• Responsabilidade pelos meios de produção: equipamentos e instalações. 
Estes elementos serão considerados durante o processo de implementação do 
programa de mentalidade enxuta bem como nos planos de ação gerados durante os 
treinamentos. 
Cada funcionário do setor, no qual o programa da mentalidade enxuta será 
implementado, receberá o treinamento referente as sete ferramentas enxutas, já tendo 
passado pelas palestras de sensibilização. O benefício de cada elemento, segundo o 
Lean Institue Brasil - LIB, bem como a carga horária está descrito abaixo: 
 
• Sensibilização: Mostra a possível aplicação dos conceitos lean à 
situação concreta da empresa. Ministrada também para públicos mais 
amplos de uma planta, ou mesmo para toda a empresa, como forma de 
apontar os desafios que serão enfrentados e a necessidade de 
envolvimento de todos tendo em vista a decisão já tomada pela empresa. 
É usada como instrumento de esclarecimento dos conceitos e/ou 
convencimento dos possíveis benefícios para auxiliar no processo 
decisório quanto à adoção do Pensamento Enxuto. Carga horária de 3h. 
• Mapeamento do Fluxo de Valor: Por meio de demonstrações, 
discussões, exercícios e aplicação prática, este workshop mostra como 
enxergar fluxos de valor, identificar as causas dos desperdícios, esboçar 
e planejar a aplicação das técnicas lean. Carga horária de 16h. 
• Setup Rápido (troca rápida de ferramentas): Aumentar as taxas de 
utilização de máquina e a capacidade produtiva; Produzir em pequenos 
lotes; Melhorar o nivelamento da produção; Aumentar a flexibilidade de 
 
 
37
produção. Carga horária de 8h (podendo ser maior em razão do tempo 
de setup encontrado). 
• Trabalho Padronizado: Operacionalizar o verdadeiro fluxo contínuo; 
Identificar e eliminar desperdícios; Estabilizar as operações, garantindo 
qualidade, produtividade e segurança no trabalho; Aumentar a 
consciência a respeito do papel da padronização para o efetivo 
aprendizado organizacional; Canalizar o potencial criativo das pessoas 
que executam o trabalho de modo a construir conhecimento ao longo do 
tempo. Carga horária de 8h. 
• Sistema Puxado e Nivelamento da Produção: Tem o objetivo de reduzir 
os níveis de estoques, elevando-se o nível de atendimento aos clientes. 
Além de tornar mais simples os fluxos de informações e proporcionar 
mecanismos para o autocontrole da operação. Carga horária de 14h. 
• Manutenção Autônoma: Levar o equipamento a melhor condição 
possível (próximo do original); elevar a consciência dos operadores 
quanto a importância do funcionamento pleno do equipamento; agregar 
valor ao trabalho dos operadores. Carga horária de 8h. 
• Criando Fluxo Contínuo: O Mapeamento do Fluxo de Valor mostra 
como iniciar a transformação lean através de uma análise porta-a-porta 
(compreendido pelos processos de produção entre a matéria prima e a 
expedição) dos fluxos de materiais e informações. É mostrado como 
iniciar melhorias mais focadas nos processos-chave do fluxo de valor, 
analisando os detalhes da operação. Carga horária de 8h. 
• Fazendo Fluir os Materiais: Maior giro dos estoques; Racionalização 
dos recursos utilizados na movimentação (pessoas, empilhadeiras etc.); 
Redução do espaço necessário para armazenar partes; Simplificação do 
fluxo de informações; Maior estabilidade dos outputs. Carga horária de 
8h. 
 
Estas ferramentas conhecidas pela empresa como ferramentas enxutas 
recebem o apoio de alguns programas já implementados com sucesso. É o caso do 
programa 5S, que segundo Silva (1996) cria e/ou aprimora um ambiente competitivo 
 
 
38
nas organizações por meio dos sensos de utilização, ordenação, limpeza, higiene e 
autodisciplina, e foi a base de implementação da Qualidade Total nas empresas, e 
também deve ser considerado como a base para a sustentação da manufatura enxuta. 
É possível principiar a eliminação de desperdícios em cinco fases, com base no 
método "5S", surgido no Japão no fim da década de 60. Segundo Campos (1999), o 
método 5S foi um dos fatores para a recuperação das empresas japonesas e base 
para a implantação dos métodos da Qualidade Total naquele país. 
Para Rother e Shook (1999) o sucesso do programa de mentalidade enxuta, ou 
eliminação de desperdícios, está entre outros fatores, no envolvimento de todos os 
funcionários do “chão de fábrica”, portanto a sugestão de cada um deve ser levada em 
consideração, permitindo desta forma que não haja o oitavo desperdício (a eliminação 
de idéias). 
Para evitar a reincidência de problemas nos processos, as soluções 
encontradas, convertidas em ações corretivas ou preventivas, devem ser padronizadas 
e registradas, de forma que todos possam conhecer o avanço das melhorias, além de 
se tornar mais fácil a identificação de novas anomalias. Este processo consiste em 
melhorar sempre, portanto o programa de melhoria contínua, ou Kaizen auxiliará na 
implementação do sistema enxuto (Lean System – LS). Segundo Imai (1988, p. 21), 
“Kaizen significa melhoria contínua. Mais do que isso, significa continuar melhorando 
na vida pessoal, na vida do lar, na vida social, na vida profissional. Quando aplicado ao 
local de trabalho, Kaizen significa melhoria continua envolvendo a todos, desde 
gerentes até funcionários por igual”. 
A eficiência e eficácia dos resultados propostos por cada ferramenta auxiliarão 
na eliminação dos oito desperdícios já mencionados. 
Cada uma destas ferramentas e métodos serão descritos para melhor 
entendimento da atuação de cada uma bem como sua contribuição para o WCM. 
Portanto os itens a serem detalhados serão: 
• Método 5S; 
• Melhoria Contínua - Kaizen; 
• Mapeamento do Fluxo de Valor; 
• Setup-Rápido; 
• Trabalho Padronizado; 
 
 
39
• Sistema Puxado e Nivelamento da Produção – Kanban; 
• Manutenção Autônoma; 
• Criando Fluxo Contínuo; 
• Fazendo Fluir os Materiais. 
 
Cada um dos elementos supracitados serão implementados na linha piloto como 
forma de obter melhores resultados operacionais e conseqüentemente financeiros e, 
portanto possuirão indicadores para a confirmação da eficácia do programa. Segundo 
Womack (2004), muitos resultados positivos foram obtidos em várias empresas com a 
implementaçãodo programa mentalidade enxuta – Lean System (LS). A tabela 5 
apresenta uma média destes resultados 
Tabela 3 – Resultados obtidos na indústria automobilística após a implementação do Lean 
System 
antes depois ganho
Estoque (pçs) 187.713 59.819 68%
Lead Time (dias 32,5 4 87%
Produtiv idade (pçs/h) 39,3 50,3 27%
Itens defeituosos 8,4% 3,4% 59%
Empresa 
B
Empresa 
A
 
Fonte: Roother & Shook (1999) 
3.1.1 Método 5S 
 
Segundo Campos (1999) e Silva (1996) o método "5S" é considerado a base de 
implementação de diversos programas, por se tratar de uma metodologia que gera 
condições para a estabilidade na área e/ou setor, podendo ser implementada em toda 
a companhia. Portanto, o 5S é a “terraplanagem” para a implementação do sistema 
enxuto – LS. 
Abaixo está descrito o significado de cada fase do 5S. Segundo Osada (1992, p. 
27), os passos estão divididos em palavras japonesas iniciadas com a letra "S" que 
compõem os ”5S": Seiri, Seiton, Seiketsu, Seiso e Shitsuke. Cada uma dessas fases 
será detalhada, para melhor entendimento: 
 
 
40
Seiri - (Descarte) - Tenha só o necessário, na quantidade certa. 
Cada pessoa deve saber diferenciar o útil do inútil, e o que tem utilidade certa 
deve estar disponível. Descartando o que é desnecessário, será possível concentrar-se 
apenas no que é necessário. As vantagens do descarte são: 
• Reduz as necessidades de espaço, estoques, gastos com sistema de 
armazenamento, transporte e seguros; 
• Facilita o transporte interno, o arranjo físico, o controle de produção, a 
execução do trabalho no tempo previsto; 
• Evita compras de componentes em duplicidade; 
• Aumenta o retorno do capital empregado, e outros. 
Um local ou setor pode ser escolhido como “pilo” para posteriormente servir 
como exemplo. O registro da situação anterior, por meio de fotos, é interessante para 
as comparações. Cada elemento do grupo que atuará no processo de 
organização/descarte deverá estar ciente de suas responsabilidades 
Os materiais a serem descartados devem ser identificados bem como o destino 
de cada. Após o trabalho de separação dos materiais, outros setores devem ser 
informados antes do descarte para que seja evitado a não utilização de algo que possa 
servir para outra pessoa. 
Seiton - (Arrumação) - cada coisa tem o seu único e exclusivo lugar. Cada 
coisa, após ser usada, deve estar em seu lugar. Tudo deve estar sempre disponível e 
próximo do local de trabalho, e ter tudo o que é necessário, na quantidade certa, na 
qualidade certa, na hora e no lugar certo, o que propiciará vantagens no ambiente de 
trabalho, como, por exemplo, a redução do tempo de procura de ferramentas para a 
execução de uma Troca Rápida de Ferramentas, dentre outras. 
A prática do seiton fará com que o posto de trabalho torna-se mais eficiente já 
que tudo o que o funcionário necessitar estará no devido lugar com facilidade de 
acesso de acordo com a freqüência de uso 
Seiso - (Limpeza) - todos devem estar conscientes da importância de estar em 
um ambiente limpo e da necessidade de manter essa limpeza. Dentre as vantagens de 
se trabalhar em ambientes de trabalho limpos são citadas: 
• Boa imagem da empresa, aumentando a confiabilidade do cliente; 
 
 
41
• Possibilidade de identificação de pontos causadores de contaminação; 
• Maior satisfação do funcionário dentro de seu local de trabalho; 
• Maior segurança. 
Para estimular os funcionários, as lideranças devem participar da prática da 
limpeza. 
Esta prática além de facilitar a manutenção de equipamentos, já que qualquer 
anomalia como vazamentos é mais facilmente identificados, a limpeza associada à 
organização torna o ambiente mais seguro. 
As fontes que podem gerar sujeiras devem ser avaliadas no sentido de eliminar 
as causas 
Seiketsu − (Padronizar) − após cumpridas as fases anteriores, rotinas e práticas 
padrão devem ser estabelecidas para a repetição regular e sistemática dos "5s” 
anteriores. Para isso deverão ser criados procedimentos e formulários de avaliação 
regular, em que a opinião de todos deve ser considerada para a elaboração dos 
padrões, o que ajudará a manutenção do sistema. Alguns exemplos de padrões podem 
ser citados: 
• Quadro de ferramentas devidamente sombreado; 
• Área demarcada para avaliação de produto segregado; 
• Marcações visuais para monitoramentos (ex.: nível de tanques, etc.); 
• Criação de Planos Diários de Manutenção. 
Shitsuke – (Disciplina) – esta fase está ligada à manutenção sistêmica, de 
forma que atividades anteriormente explicadas se tornem habituais, para que todos as 
executem diariamente e assim garantam que altos padrões sejam alcançados. Para 
tanto, deve ser criado e assumido um compromisso rígido dos funcionários com todo o 
processo, vinculando-o com outras atividades enxutas (TPM, Redução de Tempos de 
Setup, Kanbans, etc.). 
Para que seja incorporada à cultura da organização, as lideranças devem 
trabalhar continuamente com as equipes no sentido de buscar o comprometimento 
para com o programa. 
 
 
42
Para averiguar a consistência e adesão do programa, deve-se criar auditorias 
que devem ser realizadas periodicamente por equipes que também são responsáveis 
pela divulgação dos resultados. Desta maneira todos poderão ter conhecimento dos 
pontos de melhoria bem como o avanço de cada setor. 
Um exemplo de formulário padrão encontra-se no anexo A. 
 
3.1.2 Melhoria Contínua - Kaizen 
 
Para Slack (1999, p. 726), “[...] kaizen é um termo japonês que pode ser 
interpretado como melhoria contínua do homem”; no entanto, quando aplicado à 
empresa, é interpretada, também, como melhoria continuada dos processos de 
produção e administrativos, buscando a perfeição do processo produtivo, uma vez que 
esse não acaba, ou seja, após um kaizen, sempre haverá outros futuros, mantendo o 
sistema sempre “aceso”. 
O kaizen pode ser aplicado à redução de custos. Grupos de melhoria para a 
redução de custos são comuns nas empresas. De acordo com Brimson (1996, p. 62), 
“melhoria contínua significa que a excelência empresarial necessita de melhoria em 
todas as atividades da empresa, o que requer a gerência das atividades para minimizar 
os desperdícios, estando constantemente na busca da perfeição em todas as áreas”. 
Segundo Imai (1988, p. 23), “Kaizen é um conceito de guarda-chuva, que 
abrange a maioria das práticas “exclusivamente japonesas” que recentemente 
atingiram fama mundial”. 
Na Figura 2, pode-se observar o conteúdo do conceito citado acima como 
“guarda-chuva”: 
 
 
43
 
 
Figura 2 – O guarda-chuva do Kaizen 
Fonte : Imai (1988) 
 
Para Campos (1999), o kaizen está fortemente presente nos processos de 
solução de problemas devido ao uso de diversas ferramentas de análise. Uma vez 
resolvido o problema a situação deve ser padronizada o que garantirá, além da 
padronização do processo, uma melhoria futura. 
O ícone de kaizens deve estar presente no mapeamento do fluxo de valor (o 
mapeamento do fluxo de valor será descrito no próximo tópico), como forma de mostrar 
que uma oportunidade de melhoria foi identificada e deve ser implementada. 
Juntamente com a observação da melhoria, deve estar presente o tipo de ferramenta a 
ser aplicada para solucionar o problema. O resultado proposto deve constar no mapa 
do estado futuro como uma forma de determinar uma meta a ser atingida. 
Para que haja maior adesão aos projetos de melhoria, faz-se necessário a 
criação de um canal para que, sob a forma de sugestões (a forma mais comum), haja 
maior participação de todos os funcionários. A gerência deve implementar um sistema 
de sugestões e reconhecimento para estimular o programa de kaizens.Segundo a Associação Japonesa de Relações Humanas, os principais temas 
das sugestões, nesse sistema das empresas japonesas, são: 
• Orientação para o consumidor; 
• CTQ (Controle Total da Qualidade); 
• Robótica; 
• Círculo de CQ (Controle de Qualidade); 
• Sistemas de sugestões; 
• Automação; 
• Disciplina no local de trabalho. 
• Kanban; 
• Melhoria da Qualidade; 
• Just-In-Time; 
• Zero defeito; 
• Atividades em grupos pequenos 
• Relações cooperativas entre 
administração e mão-de-obra; 
• Melhoria da produtividade. 
 
 
44
 
• Melhoramentos no próprio trabalho; 
• Economia de energia, de materiais, e outros recursos; 
• Melhoramentos no ambiente de trabalho; 
• Melhoramentos nas máquinas e processos; 
• Melhoramentos nos dispositivos e ferramentas; 
• Melhoramentos no trabalho de escritório; 
• Melhoramentos na qualidade do produto; 
• Idéias de novos produtos; 
• Serviços e relações com o consumidor. 
 
3.1.3 Mapeamento do Fluxo de Valor 
 
Para que seja feito o mapeamento da cadeia de valores, ou Value Stream Map 
(VSM), torna-se necessária a definição de valor, que, segundo Womack (1998), é feito 
pelo cliente e só é significativo quando expresso em termos de produto específico 
(bens ou serviços), que atenda às necessidades do cliente a um preço e momento 
específicos. 
Segundo Rother e Shook (1999, p. 3), “fluxo de valor são todas as atividades, 
que criam valor ou não, necessárias para transformar insumos em produtos, portanto 
para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a cada item manufaturado, desde 
que possua etapas de fabricação”: 
 
1. O fluxo de produção desde o recebimento da matéria-prima até o 
consumidor final; 
2. O fluxo do projeto do produto, da concepção até o lançamento. 
 
 
 
45
È recomendado, segundo (Rother e Shook, 1999), que os fluxos de material e de 
informações sejam mapeados juntos e devem ser compreendidos dentro da planta 
analisada, ou seja, porta-a-porta, abrangendo a entrega na planta do cliente e o 
recebimento dos insumos de matéria-prima. O fluxo de informação se refere a 
comunicação para a produção/programação de como e quanto um processo deve 
produzir, já o fluxo de material se refere ao caminho que o produto percorre ao longo 
da cadeia produtiva, levando em consideração desde a matéria prima até a expedição. 
Após traçado o estado atual, o estado futuro desejado deve ser projetado para 
que seja possível o emprego das ferramentas a serem aplicadas para possibilitar a 
implementação das melhorias e conseqüente eliminação dos desperdícios. 
A Figura 3 mostra um exemplo de Mapa do Fluxo de Valor. 
Este mapa apresenta basicamente dois fluxos, o de informação, localizado na 
parte superior que trata dos dados enviados pelo cliente para o fornecedor, neste caso 
a montadora São Jorge para a Aços São Paulo. E o fluxo de produção, localizado na 
parte inferior do mapa, que fornece dados do processo como tempo de ciclo da 
máquina, tempo de troca de ferramenta, número de operadores no processo, 
quantidade de peças nos estoques de matéria prima, em processo e acabados. 
 
 
 
46
 
 
Figura 3 – Mapa do Fluxo de Valor 
Fonte : Rother & Shook (1999) 
 
A Figura 4 apresenta exemplos de alguns ícones utilizados no mapeamento de 
fluxo de valor (apresentados na figura 3) para que haja entendimento dos mapas. 
 
 
47
 
Figura 4 – Ícones do mapeamento do fluxo de valor 
Fonte : Rother & Shook (1999) 
 
O Capítulo quatro, aplicação da Metodologia, no escopo deste trabalho, mostra o 
mapa de estado atual da área piloto, em que foram levantadas as informações para 
propor significativas melhorias para a montagem de mapa do estado futuro. 
A finalidade dos mapas é de mostrar o formato físico da produção antes da 
implementação dos resultados propostos pela ferramenta que, por sua vez, poderão 
ser vistos no mapa do estado futuro implementado. 
Segundo Rother e Shook (1999), os fluxos de informação e material ao serem 
mapeados, devem ser tratados com a mesma importância, evitando que o desperdício 
presente em qualquer parte do fluxo possa comprometer o sistema enxuto a ser 
implementado/melhorado. 
 
 
48
Desta forma observa-se na Figura 5, que os fluxos são contrários, porém de uma 
mesma relevância. 
 
Figura 5 – Fluxo de materiais e informações 
Fonte : Rother & Shook (1999) 
 
3.1.4 Linha ou família de produto 
 
Para escolher/conhecer a área a ser mapeada faz-se necessário determinar qual 
a família de produtos que segundo Marchwinski e Shook (2003, p. 23), são a unidade 
de análise para os mapas do fluxo de valor, sendo importante sua identificação antes 
do mapeamento. 
Segundo Rother e Shook (1999, p. 6), “uma família é um grupo de produtos que 
passa por etapas semelhantes de processamento e utiliza equipamentos comuns nos 
processos anteriores”, conforme Figura 6. Neste exemplo, a família de produtos a 
serem mapeadas, são os suportes de direção “E” e “D” – esquerdo e direto 
respectivamente. 
Material 
FLUXO DE PRODUÇÃO 
Informação 
 
 
49
 
 
Figura 6 – Distribuição dos produtos, por semelhança de processo. 
Fonte : Rother & Shook (1999) 
 
3.1.5 Mapeamento do estado atual 
 
Para Womack (2004), faz-se necessário uma análise do estado atual da 
produção/processo a ser estudado, percorrendo o chão-de-fábrica, para conhecer as 
oportunidades de melhoria bem como formas de eliminar os desperdícios. 
Segundo Rother e Shook (1999), normalmente o mapeamento deve ser iniciado 
dentro do conceito porta-a-porta, desenhando o processo de fabricação por meio da 
utilização dos ícones sugeridos, ou ícones personalizados, que possam ser 
compreendidos e interpretados por todos da empresa. 
Segundo Womack (2004), para a realização de um mapeamento, os fluxos de 
processo e de informações devem ser tratados com a mesma importância para que 
seja possível a “harmonia” em todo o sistema, desta forma será possível conhecer as 
deficiências do sistema e sua eliminação. De acordo com Rother e Shook (1999), para 
realizar este mapeamento o uso de algumas considerações se faz importante: 
 
• Coletar informações do estado atual nos fluxos reis de informação e 
material; 
 
 
50
• Caminhar com a equipe nos fluxos (processos) para compreensão das 
atividades, reunindo informações para a utilização posterior; 
• Começar o mapeamento pelo ponto mais próximo ao cliente, neste caso a 
expedição, indo para o início da cadeia, neste caso a entrada da matéria 
prima ou abrangendo as entregas/processos do fornecedor; 
• Coletar os dados de tempo de ciclo, troca de materiais e outros durante a 
caminhada, evitando a consulta de planilhas que possam estar 
desatualizadas; 
• Para possibilitar as alterações em campo, o mapa deverá ser feito à mão 
com a utilização de lápis e borracha 
 
A utilização de ícones como: tempo de ciclo do produto, tempo de troca da 
ferramenta (setup), número de pessoas necessárias para se produzir algo, tempo 
disponível para a produção entre outros devem ser considerados no mapa do estado 
atual e serão posteriormente utilizados no mapa do estado futuro com as devidas 
alterações. Desta forma será mais fácil a visualização/interpretação das mudanças 
propostas. 
A organização deve ser considerada durante o trabalho de mapeamento bem 
como os aspectos de segurança e estoques no processo. 
Segundo Shingo (1996), tão importante quanto o mapeamento do fluxo de 
produção, é o fluxo de informações, que se refere à maneira como é dito o que fabricar 
e quando, em cada processo. Nessa fase é importante um levantamento de como as 
informações caminham pela fábrica, pois