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AULA 01 Noções de Gestão de Pessoas

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Aula 01
Noções de Gestão de Pessoas p/ TRTs - Técnico Judiciário - Área Administrativa
Professor: Carlos Xavier
Gestão de Pessoas para TJAA de TRTs 
Curso Regular - Teoria e Exercícios. 
Prof. Carlos Xavier - Aula 01 
 
 
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AULA 01: Liderança. 
 
SUMÁRIO PÁGINA 
1. Palavras iniciais. 2 
2. Liderança. 3 
2.1. Estilos de liderança autocrática, democrática e liberal. 9 
2.2. Os quatro sistemas de liderança de Likert. 11 
2.3. Teorias dos Traços. 12 
2.4. Teorias Comportamentais da Liderança. 15 
2.4.1. Grade Gerencial de Blake e Mouton. 17 
2.5. Teorias Contingenciais da Liderança. 19 
2.5.1. Modelo de Liderança de Fiedler. 20 
2.5.2. Teoria do Caminho-Meta, de House. 22 
2.5.3. Teoria Situacional de Hersey e Blanchard. 23 
2.5.4. O continuum do comportamento do líder. 26 
2.6. Teoria de troca entre líderes e liderados (LMX). 27 
2.7. Liderança Carismática. 28 
2.8. Liderança Transformacional. 29 
2.9. Liderança Autêntica. 31 
2.10. Liderança Servidora. 31 
3. Questões comentadas. 33 
4. Lista de questões. 47 
5. Gabarito. 54 
6. Bibliografia principal. 55 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Curso Regular - Teoria e Exercícios. 
Prof. Carlos Xavier - Aula 01 
 
 
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1. Palavras iniciais. 
Oi pessoal! 
A aula de hoje será focada nos vários conceitos de liderança 
existentes, sempre com foco no que é efetivamente pedido nos concursos 
públicos de tribunais 
Ao final da aula trouxe questões das mais diferentes bancas para 
você praticar! 
Um forte abraço e bons estudos! 
Prof. Carlos Xavier 
www.facebook.com/professorcarlosxavier 
 
Observação importante: 
Este curso é protegido por direitos autorais (copyright), nos termos da 
Lei 9.610/98, que altera, atualiza e consolida a legislação sobre 
direitos autorais e dá outras providências. 
Grupos de rateio e pirataria são clandestinos, violam a lei e prejudicam 
os professores que elaboram os cursos. Valorize o trabalho de nossa 
equipe adquirindo os cursos honestamente através do site Estratégia 
Concursos. 
 
 
 
 
 
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Gestão de Pessoas para TJAA de TRTs 
Curso Regular - Teoria e Exercícios. 
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2. Liderança. 
Em primeiro lugar, é preciso estabelecer com clareza o que significa 
liderança. São vários os conceitos possíveis, então o melhor é que você 
entenda, e não simplesmente decore. Para isso, o melhor é começar dizendo 
que a simples chefia não caracteriza liderança. 
- O que isso quer dizer?! 
R.: Quer dizer que nem todo chefe é líder! Na verdade, ser chefe é 
ocupar uma posição hierarquicamente superior a outras pessoas na estrutura 
organizacional, possibilitando o uso do poder legítimo para forçar as pessoas a 
fazer o que o chefe quer. Diferentemente do chefe, o líder é a pessoa que guia 
o comportamento das outras para algo além de seus próprios objetivos 
pessoais, fazendo com que eles queiram executar aquilo que o líder acha que 
deve ser feito. 
- E o chefe pode ser líder? 
R.: Sim, claro! Na verdade, espera-se que o ocupante de um cargo de 
chefia consiga influenciar as pessoas para que elas busquem a realização dos 
REMHWLYRV�RUJDQL]DFLRQDLV�FRP�³ERD�YRQWDGH´��2�SUREOHPD�p�TXH�QHP�VHPSUH�
isso acontece, então muitos chefes terminam não sendo verdadeiros líderes. 
- E qualquer pessoa pode ser líder, independente de possuir 
um cargo de chefia? 
R.: Sim! Nos grupos informais de uma organização surgem muitos 
líderes, que mesmo não possuindo autoridade formal conseguem influenciar o 
comportamento de outras pessoas para algo além de seus próprios interesses. 
 
 
 
 
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Curso Regular - Teoria e Exercícios. 
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Podemos traçar algumas diferenças entre o chefe e o líder: 
 
Chefe/Gerente Líder 
Dá ordens aos subordinados Atua como facilitador das ações 
organizacionais 
Exerce o controle dos subordinados Trabalha com base em mudanças 
Responde aos questionamentos do 
funcionário 
Antencipa-se aos questionamentos e 
incentiva as pessoas 
Estabelece limites para os 
funcionários 
Potencializa as competências 
individuais no trabalho 
Assegura a disciplina dos funcionários Estimula a criatividade do grupo 
Realiza avaliação de desempenho dos 
funcionários 
Negocia ações e resultados com os 
membros da organização 
Atua com base na estrutura 
hierárquica da organização 
Atua com base nas situações que se 
apresentam. 
Administra Inova 
Tem visão de curto prazo Tem visão de longo prazo 
É uma cópia É o original 
Pergunta como e quanto Pergunta o que e por quê 
Tem visão limitada Observa os horizontes 
Dá as limitações Dá as origens 
Aceita o status quo Desafia o status quo 
É um bom soldado É a própria pessoa 
Faz certo as coisas Faz as coisas certas! 
 
 
Outra forma de perceber essas diferenças vem da comparação que 
pode ser feita entre a influência por meio da autoridade formal e da liderança. 
Vejamos algumas diferenças: 
 
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Autoridade Formal Liderança 
A autoridade formal está 
fundamentada em leis aceitas de 
comum acordo que criam figuras de 
autoridade possuidoras de poder para 
comandar. 
A liderança está fundamentada nas 
crenças dos seguidores a respeito das 
qualidades do líder e da sua vontade 
de segui-lo. 
O seguidor obedece às leis e regras 
que dão o poder ao cargo com 
autoridade, e não a pessoa que o 
ocupa. 
O liderado segue o líder e busca a 
missão que o líder representa. 
A lei (regras) é o instrumento para 
possibilitar o convívio entre os 
membros do grupo. 
O líder resolve os problemas do 
grupo. 
É limitada no tempo e no espaço, 
tendo sua área de atuação definida 
por limites. 
É limitada apenas pelo grupo que o 
segue por acreditar ou precisar dele. 
Os limites da liderança definem a sua 
área de influência. 
A pessoa que tem autoridade formal a 
possui em caráter temporário. 
A liderança dura pelo tempo que for 
útil para o grupo de seguidores. 
Usa a força do cargo para impor 
obediência. 
O poder do líder está nos próprios 
liderados, não sendo necessária 
imposição. 
É um atributo singular, que deriva da 
lei (regras). 
É produto de vários fatores, não 
sendo qualidade pessoal singular. 
 
 
Devo destacar que é possível dizer que a chefia está baseada na 
autoridade formal que lhe é concedida por meio da aceitação da estrutura 
organizacional e das regras que determinam o poder de comando do chefe. 
Assim, comandar é fazer com que as pessoas façam o que o chefe deseja que 
seja feito. 
Enquanto isso, a liderança está mais ligada à capacidade de 
influenciar o comportamento dos outros para que eles realizem (com vontade!) 
ações que vão além dos próprios interesses individuais. Pode-se dizer que 
liderar é fazer com que as pessoas tenham vontade de realizar aquilo que o 
líder acredita que deve ser feito. 
Para os humanistas, a liderança pode ser vista de diferentes ângulos: 
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1. A liderança como um fenômeno de influência 
interpessoal. 
Sob essa visão, a liderança decorre dos relacionamentos entre 
as pessoas, sendo resultado da influência que efetivamente se 
exerce em uma determinada situação para que determinados 
objetivos sejam realizados. 
Algumas coisas são fundamentais para o exercício da liderança: 
a. A comunicação humana, pela qual a influência é exercida; 
b. O controle, que representa as tentativas de influência bem 
sucedidas; 
c. O poder, que é o potencial de influência que pode ser exercido. 
d. A autoridade, que é o poder que se tem em virtude do cargo. É 
o poder legítimo. 
2. A liderança como um processo de redução da incerteza de 
um grupo. 
Sob essa visão, a liderança seria consequência da capacidade do 
líder de dar maior assistência e orientação para que os liderados 
alcancem seus objetivos. 
3. A liderança como uma relação funcional entre líder e 
subordinados (liderança funcional). 
Neste caso, o grupo de liderados perceberia no líder a 
capacidade de satisfazer suas necessidades, proteger seus 
interesses, aliviar tensões e manter o equilíbrio. Por isso, os 
liderados resolvem seguir o líder. 
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4. A liderança como um processo que relaciona o líder, dos 
seguidores e variáveis da situação. (liderança 
situacional) 
Sob essa visão, a liderança dependeria do seguinte: 
x Características do líder. O líder pode adotar uma 
postura básica autocrática (orientada para as tarefas) ou 
democrática (orientada para as pessoas), surgindo 
variações. Há várias teorias nesse sentido, como veremos 
mais à diante; 
x Características dos liderados. Os liderados podem agir 
de diferentes maneiras e influenciar a liderança. Uma das 
classificações propõe que eles podem ser fiéis (quando 
seguem a liderança por razões morais, ideológicas ou de 
fé), ou mercenários (quando seguem os líderes em busca 
de alguma recompensa pela qual se interessa). 
x Características da tarefa (e da organização). A tarefa 
ou missão é o que liga o líder aos liderados. Podem existir 
dois tipos: a tarefa moral (trata-se de uma missão que 
gera apelo pelos valores, vontades, desejos, moral ... dos 
liderados. Há uma missão a ser cumprida com 
compromisso e comprometimento pelos liderados, que 
podem agir como fiéis); e a tarefa calculista (se refere a 
uma missão na qual os seguidores obedecem ao líder em 
troca de benefícios). 
x Conjuntura econômica, social e política. São os 
aspectos mais amplos que envolvem a tarefa e a 
organização como um todo. 
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Apenas combinando-se essas características é que se 
chegaria à liderança. 
 
Como vimos, sob determinada ótica, as lideranças exercem, de fato, 
determinado tipo de poder sobre as pessoas para influenciá-las. Geralmente a 
ênfase é sobre um dos tipos de poder existentes, que podem ser: 
1. Poder de recompensa: é o poder de dar alguma recompensa 
por determinado tipo de comportamento ou meta atingida, 
servindo como reforço; 
2. Poder legítimo: é o poder inerente ao cargo ou função na 
estrutura organizacional; 
3. Poder de coerção (coercitivo): representa a possibilidade de 
agir coercitivamente na aplicação de punições, visando eliminar, 
reduzir ou controlar comportamentos e atitudes indesejados 
pela organização; 
4. Poder de especialização/perito/competência: quando o 
líder possui algum tipo de especialização para o trabalho, por 
meio de experiências, conhecimento, talento, etc., essa 
especialização serve como mecanismo de poder dentro da 
organização em relação aos liderados. 
5. Poder de referência: é um tipo de poder que está diretamente 
associado ao fato de determinada pessoa (o líder) ser tido como 
referencia em algum assunto. É a legitimidade do conhecimento 
detido por uma pessoa e é também associado ao carisma 
pessoal do líder, afeição e respeito por suas opiniões; 
6. Poder de informação: trata-se do poder que se pode exercer 
por deter informações que orientem processos decisórios, 
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escolhas e que ajudem a organização em determinadas 
situações. Para que haja esse poder, a informação detida pelo 
líder tem que ser pouco ou nada conhecida. 
Agora que você já entendeu o fenômeno da liderança de uma forma 
mais ampla, vamos partir para as teorias da liderança propriamente ditas. De 
forma geral, vários autores agregam as teorias de liderança em: 
x Teorias de traços: dão relevo aos traços que os líderes 
possuem naturalmente; 
x Teorias dos estilos de liderança: enfocam os estilos que os 
lideres podem adotar e que os levaria a serem líderes. 
x Teorias comportamentais da liderança: consideram a 
liderança um comportamento que pode ser aprendido. 
Há autores que classificam de outras formas, incluindo ainda o grupo 
das teorias contingenciais da liderança e destacando algumas outras 
teorias em separado. Para evitar confusões, o melhor é agregarmos as teorias 
conforme feito por autores consagrados. 
Vamos então estudar as teorias de liderança! 
 
2.1. Estilos de liderança autocrática, democrática e liberal. 
Com base nos estudos de Kurt Lewin, da década de 1930, foi proposta 
a existência de três estilos de liderança distintos: a liderança autocrática, a 
democrática e a liberal (laissez-faire). 
A liderança autocrática está ligada a líderes mais autoritários no 
exercício da liderança. Está voltada para o líder. Pode-se dizer que ela produz 
mais resultados, porém a frustração dos indivíduos e sua agressividade 
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tendem a ser maiores. A liderança democrática se refere ao estilo que 
considera a opinião e participação dos liderados no processo de liderança. Esta 
voltada para os liderados e o líder. A liderança liberal dá grande liberdade ao 
grupo ± apresenta as alternativas para o grupo mas cabe a eles tomar 
decisões. O líder só participa quando solicitado pelo grupo. Trata-se de uma 
liderança voltada para os liderados. 
Vejamos uma tabela organizada com base nas características de cada 
um desses tipos de liderança: 
 
 
 Liderança 
Autocrática 
Liderança 
Democrática 
Liderança Liberal 
(laissez-faire) 
Tomada de 
decisões 
O líder toma decisões 
sozinho, sem a 
participação do 
grupo. 
As decisões são 
coordenadas pelo 
líder em conjunto 
com o grupo. 
O grupo toma suas 
próprias decisões, 
com mínima 
intervenção do líder. 
Programação 
dos trabalhos 
O líder dá ordens e 
determina 
providências para a 
realização das 
tarefas, sem explicar 
ao grupo. 
Aconselha e dá 
orientação para que o 
grupo possa 
desenvolver objetivos 
e ações. As tarefas 
ganham perspectiva 
atravésde debates. 
A participação do 
líder na programação 
dos trabalhos é 
limitada. Informações 
e orientação são 
dadas quando 
solicitadas pelo 
grupo. 
Divisão do 
trabalho 
O líder realiza a 
divisão do trabalho, 
indicando, a cada um, 
o que deve ser feito e 
com quem. 
O grupo é 
responsável por 
decidir sobre a 
divisão das tarefas. 
Cada membro da 
equipe tem liberdade 
para escolher seus 
colegas. 
O líder não participa 
do processo. O 
próprio grupo é quem 
divide as tarefas e 
escolhe os colegas. 
Comportamento 
do líder 
Adota uma postura 
dominadora e pessoal 
nos elogios e críticas 
aos liderados. 
O líder adota uma 
postura objetiva, 
limitada aos fatos, no 
que diz respeito a 
críticas e elogios. 
O líder só comenta 
sobre as atividades 
quando solicitado 
pelo grupo. 
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Chiavenato (2007) 
 
 
 
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2.2. Os quatro sistemas de liderança de Likert. 
Outra visão sobre o comportamento dos líderes é a dada por Likert. 
Para ele, a organização pode adotar diferentes estilos de liderança em relação 
aos seus subordinados. Neste sentido, os sistemas organizacionais podem ser 
quatro: 
x Sistema I - Autoritário-coercitivo: os líderes são 
autocráticos, muito arbitrários e organizam e controlam tudo 
que acontece na organização. O processo decisório é bastante 
centralizado e as comunicações são fortemente verticais e 
descendentes. As relações interpessoais podem gerar 
desconfiança e a organização informal chega a ser indesejada. 
O foco do líder está nas punições e medidas disciplinares como 
forma de controlar o desempenho, e não em recompensas, que 
são raras. 
x Sistema II ± Autoritário-benevolente: os líderes são 
autoritários e impositivos, mas atuam de forma menos rígida do 
que no sistema autoritário-coercitivo. Neste caso, a decisão 
ainda é concentrada, mas já há delegação das tarefas mais 
simples. As comunicações funcionam um pouco melhor do que 
no sistema I, mas ainda são precárias. As relações interpessoais 
são toleradas, mas a existência de uma organização informal é 
tida como uma ameaça à organização formal. As recompensas 
salariais começam a aparecer, mas as recompensas sociais são 
raras. Além disso, as punições e medidas disciplinares são 
utilizadas com menor frequência e intensidade do que no 
sistema I. 
x Sistema III ± Consultivo: neste estilo, há menos 
arbitrariedades do que nos anteriores, pois as pessoas da 
organização são ouvidas pela liderança. Na tomada de decisão, 
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a liderança consulta a opinião de sua equipe e realiza delegação 
em alguns casos. As comunicações fluem ainda melhor, tanto 
verticalmente quanto horizontalmente. As pessoas recebem 
mais confiança e os relacionamentos que geram uma 
organização informal eficaz são estimulados. As punições aos 
FRPSRUWDPHQWRV�³HUUDGRV´�GHL[DP�GH�VHU�R�IRFR��e�GDGD�JUDQGH�
ênfase às recompensas materiais, havendo também certo nível 
de recompensas sociais. 
x Sistema IV ± Participativo: trata-se de um sistema 
organizacional com estilo democrático. Nesse estilo, a liderança 
enfoca o controle dos resultados, definindo políticas e objetivos 
e deixando as demais decisões para serem resolvidas de forma 
descentralizada. Trabalhando de forma mais orgânica, as 
comunicações são centrais para o sucesso, sendo a base para o 
compartilhamento de informações. O trabalho é realizado em 
equipe e a existência de uma organização informal se torna 
muito positiva para o bom funcionamento da organização. Ao 
recompensar sua equipe, os gestores dão ênfase às 
recompensas sociais, mas também oferecem recompensas 
materiais com certa frequência. As punições são raras e, para 
que ocorram, a opinião do grupo é fundamental. 
 
2.3. Teorias dos Traços. 
A Teoria dos Traços diz que os lideres possuem traços que os ajuda a 
exercer a liderança. Ela tenta explicar o que destaca os grandes líderes, como 
Napoleão Bonaparte, Moisés, Jesus Cristo, etc., do resto da população. 
Neste sentido, a premissa central é que certos traços se relacionam 
ao sucesso de uma pessoa enquanto líder. Assim, as pessoas detentoras dos 
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traços corretos poderiam ser identificadas pelas organizações e selecionados 
para serem lideres. 
De qualquer forma, diferentes autores argumentam estruturas 
diferentes para a Teoria dos Traços. Bryman (1992, apud Limongi-França e 
Arellano, 2002) cita a existência de três grandes tipos de traço: 
x Fatores físicos: que tem relação com as características físicas 
do indivíduo, como peso, altura, aparência, etc. Esses aspectos 
marcam as pessoas de formas distintas. Pessoas altas e com 
voz firme são percebidas de forma diferente do que pessoas 
mais baixas e com vozes mais fracas. 
x Habilidades: as habilidades que cada um possui, como sua 
inteligência, fluência ao falar, nível de escolaridade, 
conhecimentos específicos e formas de aplicá-los, etc. 
x Aspectos da personalidade: aqui se encontram questões 
como a forma de agir, a extroversão, a autoconfiança, a 
sensibilidade pessoal e o controle emocional. 
Outra classificação é proposta por Robbins et al (2010). Esses autores 
acredita que o foco da teoria dos traços está sobre os traços de personalidade, 
que são os últimos apresentados na lista anterior. Esses autores propõem que 
os traços de personalidade podem ser apoiados no modelo de personalidade 
dos cinco fatores (Big Five), apresentado a seguir: 
x Extroversão: é a dimensão que se refere ao nível de conforto 
de uma pessoa com seus relacionamentos. Quanto mais 
confortáveis, mais extrovertidos. As pessoas extrovertidas 
costumam ser mais agregadoras, assertivas e sociáveis do que 
as introvertidas. 
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x Amabilidade: trata-se de uma dimensão que se refere à 
propensão que um indivíduo tem de aceitar as ideias dos outros. 
Pessoas amáveis costumam ser mais cooperativas, receptivas e 
confiáveis do que as pessoas pouco amáveis, que são mais 
frias, desagradáveis e geradoras de conflitos. 
x Conscienciosidade: é o nível de confiabilidade das ações que 
uma pessoa toma. Alguém consciencioso é persistente e 
responsável quando vai realizar determinada tarefa, ao 
contrário dos que não possuem essa característica, que são 
distraídos, desorganizados e pouco confiáveis quanto à sua 
realização. 
x Estabilidade emocional: é uma dimensão ligada ao quão 
calmas, autoconfiantes e seguras as pessoas são. O oposto 
disso seria o nervosismo, a depressão e insegurança. 
x Abertura para experiências: trata-se de uma dimensão que 
se refere ao interesse de um individuo por novidades. As 
pessoas mais abertas costumam ser mais criativas e curiosas do 
que as pouco abertas, que tendem a ser convencionais e 
conservadoras. 
As características que parecem termaior importância para o 
surgimento da liderança é a extroversão, pois sem ela é difícil manter um alto 
nível de interação entre lideres e liderados de modo que aquele influencie o 
comportamento destes. 
O enfoque dado pela teoria dos traços foi a principal forma de explicar 
a liderança até a década de 1950. Várias limitações dessa teoria fizeram com 
que ela não fosse bem aceita nos dias de hoje. Algumas limitações são as 
seguintes: 
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x Não há traços universais que possam prever a liderança em 
todas as situações; 
x Os traços são melhores em prever o surgimento da liderança 
em situações pouco relevantes do que em situações de grande 
importância; 
x Não há claras evidências entre causa e efeito dos traços sobre a 
capacidade de exercício da liderança; 
x Os traços funcionam melhor para prever o surgimento da 
liderança do que para distinguir entre líderes eficazes e 
ineficazes. 
Vamos ver agora como funciona o conjunto de teorias 
comportamentais da liderança. 
 
2.4. Teorias Comportamentais da Liderança. 
As teorias comportamentais da liderança se opõem radicalmente à 
teoria dos traços. Enquanto para a teoria dos traços a liderança se explica por 
traços inatos, para as teorias comportamentais a liderança se explica por 
comportamentos típicos de líderes. 
- E como isso coloca as duas em campos opostos? 
R.: Deixem que eu explique: A teoria dos traços, quando posta em 
prática, faria com que a organização procurasse por pessoas com traços 
HVSHFtILFRV�� SRLV� HODV� VHULDP� ³OtGHUHV� QDWXUDLV´�� Mi� TXH� QmR� KDYHULD� D�
possibilidade de alguém aprender a liderar. Já as teorias comportamentais 
consideram que a liderança se explica pelos comportamentos adotados pelo 
líder, e não por seus traços inatos. Com isso, os comportamentos típicos de 
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um líder poderiam ser ensinados e aprendidos por qualquer pessoa, 
diferentemente do que acontecia com a Teoria dos Traços. 
Duas grandes correntes se destacam nas teorias comportamentais da 
liderança: 
x O pensamento da Universidade Estadual de Ohio (Ohio 
State University). Para essa corrente de pensamento os líderes 
possuem dois tipos de comportamentos: 
o Estrutura de iniciação: trata-se da capacidade do líder 
de estruturar não só o trabalho de seus subordinados, 
mas também o seu próprio trabalho. Líderes com alta 
pontuação nessa dimensão definem o padrão de 
desempenho dos trabalhos, delegam tarefas específicas e 
enfatizam o cumprimento dos prazos acordados. 
o Consideração: essa dimensão se refere a capacidade de 
uma pessoa manter relacionamentos de trabalho de 
mútua confiança, de respeito as ideias dos outros e 
respeito pelos seus sentimentos. 
x O pensamento da Universidade de Michigan. Assim como 
no caso anterior, a o grupo de pesquisadores que estudavam 
liderança na Universidade de Michigan propôs a existência de 
duas dimensões comportamentais dos lideres. Para eles os 
lideres poderiam adotar os seguintes comportamentos: 
o Liderança orientada para a produção: é o tipo de 
liderança que dá maior ênfase aos aspectos práticos das 
tarefas a serem realizadas no trabalho. O foco está em 
fazer com que as pessoas realizem a tarefa, mesmo que 
não compreendam o porquê de fazê-lo. É semelhante à 
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GLPHQVmR� ³HVWUXWXUD� GH� LQLFLDomR´�� GD� 8QLYHUVLGDGH�
Estadual de Ohio. 
o Liderança orientada para as pessoas: a liderança 
deste tipo dá maior ênfase às relações interpessoais no 
trabalho, sendo pautadas pelo interesse nos funcionários e 
suas necessidades e na aceitação das diferenças entre as 
pessoas. É importante que os funcionários compreendam 
o significado das tarefas realizadas. É semelhante à 
GLPHQVmR� ³FRQVLGHUDomR´� GD� 8QLYHUVLGDGH� (VWDGXDO� GH�
Ohio. 
 
2.4.1. Grade Gerencial de Blake e Mouton. 
Com base nos estudos das duas correntes teóricas da liderança 
comportamental, foi desenvolvida a teoria da Grade Gerencial de Blake e 
Mouton que buscava caracterizar o estilo de liderança adotado na organização 
com base em duas dimensões: preocupação com as pessoas e preocupação 
com a produção. 
Vamos visualizar a Grade Gerencial de Blake e Mouton: 
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Como vocês observaram na Grade, das várias possibilidades de 
gestão 5 se destacam como formas típicas de gestão/liderança: 
x Gestão Clube de Campo, ou country club (1,9). Trata-se da 
um tipo de gerencia que se preocupa muito com a necessidade 
das pessoas na organização em busca de relacionamentos 
amigáveis, mas que dá foco muito baixo à produção. 
x Gestão de equipes (9,9). É o estilo de liderança que leva em 
consideração máxima tanto as pessoas na organização quanto 
os trabalhos a serem realizados. 
x Gerencia de Organização Humana, ou gestão meio-termo 
(5,5). É um estilo de liderança equilibrado que busca manter a 
moral do pessoal elevada, ao mesmo tempo em que consegue 
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um nível satisfatório de desempenho, já que há uma 
preocupação média tanto com as pessoas quanto com a 
produção. 
x Gestão empobrecida ou enfraquecida (1,1). Trata-se do 
estilo de liderança que possui pouca preocupação com as 
pessoas e com as tarefas. É um tipo de gestão que busca o 
mínimo esforço para o desempenho do trabalho esperado com 
o menor nível de conflitos. 
x Obediência-Autoridade, autoridade-submissão, ou tarefa 
(9,1). A forma de trabalho do líder está mais ligada à produção 
do que a eventuais preocupações com as pessoas, de modo que 
o foco está na busca de mínima interferência do elemento 
humano sobre a produção. 
 
 
 
2.5. Teorias Contingenciais da Liderança. 
As teorias contingenciais da liderança representam uma importante 
mudança em relação às teorias dos traços e comportamentais. Isso porque as 
teorias contingenciais partem do principio de que para cada situação 
apresentada haverá um estilo de liderança com comportamentos adequados, 
ao contrário das anteriores, que consideravam que traços ou características 
absolutas eram suficientes para caracterizar a liderança. 
Neste sentido, o primeiro modelo abrangente da liderança 
contingencial foi o modelo de Fiedler. 
 
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2.5.1. Modelo de Liderança de Fiedler. 
Segundo o Modelo de Liderança de Fiedler, o desempenho do 
grupo depende não só do estilo de liderança, mas também do grau de controle 
proporcionado ao líder pela situação, conforme apresentadoa seguir: 
x Estilo do líder: 
o Orientado para o relacionamento: quando o foco do 
líder está nos relacionamentos interpessoais. 
o Orientado para a tarefa: quando o foco do líder está no 
desempenho das tarefas na organização. 
x Grau de controle proporcionado pela situação: 
o Relação líder-liderados: trata-se da avaliação de se os 
membros do grupo confiam, acreditam e respeitam o 
líder. Pode ser classificada como boa ou ruim. 
o Estrutura da tarefa: as tarefas e procedimentos a serem 
executados possuem estruturação e formalização alta ou 
baixa. 
o Poder da posição: trata-se de uma avaliação sobre o 
grau de poder que o líder possui em virtude de sua 
posição para intervir sobre os liderados por meio de 
demissões, contratações, ações disciplinares, etc. Pode 
ser forte ou fraco. 
Combinando-se o estilo do líder com as três variáveis contingenciais, 
chega-se ao modelo de contingência de Fiedler propriamente dito, que 
apresenta como resposta o resultado do desempenho previsto, podendo ser 
bom ou fraco. Apresento, a seguir, o referido modelo, conforme apresentado 
por Robbins et al (2010): 
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Fonte: Robbins et. al. (2010). 
Com base nessa figura, é possível perceber que, em determinadas 
condições, a liderança orientada para a tarefa apresentará melhores resultados 
do que a liderança orientada para o relacionamento, enquanto em outras será 
o contrário! 
 
 
 
 
 
 
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2.5.2. Teoria do Caminho-Meta, de House. 
A Teoria do Caminho-Meta foi desenvolvida por Robert House e é 
também conhecida como Teoria da Liderança em Passos Gradativos, Teoria 
Caminho-Objetivos, entre outros. Para ela, o líder deve esclarecer o caminho 
que seus seguidores deverão tomar para que possam atingir determinados 
objetivos do trabalho. Com isso, pretende-se reduzir obstáculos e barreiras à 
execução dos objetivos, aumentando a motivação dos funcionários para que 
eles possam atingir seus próprios objetivos e os objetivos da organização. 
House visualizava a existência de quatro diferentes tipos de liderança 
que poderiam ser praticadas pelo mesmo líder a depender de cada situação. 
Trata-se, deste modo, de uma perspectiva ampla e dinâmica da liderança 
contingencial. Os quatro tipos de liderança são: 
x Líder apoiador: é aquele que trata os subordinados 
igualmente, se preocupando com o bem-estar de seus liderados. 
Mostra respeito e consideração para com eles, atuando para 
construir um clima positivo. Gera melhor desempenho quando 
os funcionários realizam tarefas estruturadas. 
x Líder diretivo: é extremamente objetivo, usando a 
comunicação para dizer exatamente o que pretende. Planos e 
padrões são os seus objetos de trabalho e a base de seu 
comportamento. Leva a uma maior satisfação quando as tarefas 
são ambíguas e estressantes do que quando são estruturadas e 
planejadas. Pode ser percebida como redundante. 
x Líder participativo: valoriza e encoraja os subordinados a 
participarem da tomada de decisões. 
x Líder orientado para objetivos ou resultados: é o líder que 
prepara objetivos desafiadores e que se preocupa com o 
desempenho atingido, buscando os melhores resultados. 
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2.5.3. Teoria Situacional de Hersey e Blanchard. 
A Teoria Situacional de Hersey e Blanchard enfoca os liderados. Nesse 
sentido, o estilo de liderança a ser utilizado depende da maturidade dos 
funcionários, que pode atingir um dos quatro estágios seguintes: 
x Maturidade 1: as pessoas demonstram pouca capacidade e 
disposição para realizar as tarefas e assumir responsabilidades 
(motivação e capacidade baixas). 
x Maturidade 2: as pessoas possuem motivação para o trabalho 
mas não possuem as competências necessárias para realizá-lo 
(baixa capacidade e alta motivação). 
x Maturidade 3: as pessoas possuem as competências 
necessárias para a realização da tarefa, mas não estão 
motivadas para tal (alta capacidade e baixa motivação). 
x Maturidade 4: as pessoas possuem as competências 
necessárias para a realização do trabalho e desejam realizar as 
tarefas que lhe são passadas (alta capacidade e alta 
motivação). 
Como se vê, o foco está na prontidão dos seguidores para definir 
como o líder deverá agir. A prontidão é caracterizada por duas dimensões: 1) 
o desejo dos seguidores cumprirem determinada tarefa; 2) a capacidade dos 
seguidores cumprirem as tarefas. 
Com base nessas duas dimensões é possível elaborar a seguinte 
matriz a respeito de como os lideres devem agir em cada situação: 
 
 
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 Funcionários capazes Funcionários incapazes 
Funcionários 
motivados 
O líder não precisará fazer 
muita coisa, dado que os 
funcionários já estão 
motivados e são capazes de 
desempenhar as tarefas. 
O líder deverá oferecer 
orientação para a realização 
das tarefas, demonstrando 
apoio para conquistar o grupo. 
Funcionários 
desmotivados 
O líder deverá dar apoio aos 
funcionários e permitir sua 
participação, como forma de 
melhorar a motivação do 
grupo. 
O líder precisará dar 
orientações claras e 
específicas para cada tarefa. 
 
Em outras palavras, considerando o estágio da maturidade do grupo, 
o líder deverá adotar uma das formas de liderança possíveis, considerando 
tanto o comportamento de relacionamento (ou foco no apoio às pessoas), 
quanto o comportamento de tarefa (ou foco nas tarefas/produção), 
conforme apresentado a seguir: 
x Estilo 1: Narrar/Determinar/Dirigir (Alto comportamento de 
tarefa e baixo comportamento de relacionamento): é o estilo 
para grupos com a menor maturidade (M1). Nesse caso, o líder 
orienta claramente as tarefas a serem realizadas. 
x Estilo 2: Vender/Guiar/Persuadir (alto comportamento de 
tarefa e alto comportamento de relacionamento): Quando a 
maturidade está entre baixa e moderada (M2), esse é o estilo 
ideal. Nele, o líder, ao mesmo tempo em que convence as 
pessoas, apoia o seu desenvolvimento, pois elas possuem baixa 
capacitação; 
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x Tipo 3: Participar (baixo comportamento de tarefa e alto 
comportamento de relacionamento): é o estilo correto para a 
maturidade de média a alta (M3). Aqui, o papel do líder é muito 
mais de apoiar as pessoas, enfatizando a criação de motivação, 
do que de dirigi-las para a realização das tarefas, já que elas 
são capazes; 
x Tipo 4: Delegar (baixo comportamento de tarefa e baixo 
comportamento de relacionamento): trata-se do estilo 
adequado para liderar pessoas com o maior nível de maturidade 
(M4). Nessa condição, a maturidade dos liderados permite que 
eles executem os planoscom maior liberdade e menor controle, 
possibilitando ao líder a delegação das tarefas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2.5.4. O continuum do comportamento do líder. 
Essa Teoria, de Tannenbaum e Schimidt, afirma que os lideres 
assumem comportamentos que variam em um continuum entre dois extremos: 
x De um lado, a liderança é focada no administrador, que utiliza 
seu poder de autoridade para liderar; 
x De outro lado, a liderança focada nos funcionários, que recebem 
delegações para trabalhar livremente dentro de certos limites. 
Referindo-se a essa teoria, Chiavenato �������DILUPD�TXH�³FDGD�WLSR�
de comportamento está relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo 
líder e o grau de liberdade concedido aos subordinados na tomada de decisões, 
dentro de um continuum de padrões de liGHUDQoD´� 
Para este autor, o administrador deverá escolher seu estilo de 
liderança para cada um dos subordinados e para cada situação, partindo das 
seguintes forças: 
x Forças no administrador (sua personalidade e convicções); 
x Forças nos subordinados (sua personalidade e experiências); 
x Forças na situação (tipo de organização e de tarefa/missão a ser 
cumprida). 
Com base nisso, o estilo de liderança será escolhido conforme o 
continuum apresentado a seguir: 
 
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Fonte: Chiavenato (2007) 
 
 
2.6. Teoria de troca entre líderes e liderados (LMX). 
Quem anda lendo jornais e revistas viu a sigla pode ter pensado: - 
será uma Teoria do Eike Batista sobre liderança?! É que as empresas dele 
tem siglas assim: MMX, OGX, EBX, ... 
Não é pessoal! Mas você pode tentar associar com o Eike Batista 
para ajudar a memorizar! =) 
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Na verdade, essa sigla significa Leader-Member Exchange, cuja 
WUDGXomR� OLYUH� VHULD� ³7URFD� /tGHU-0HPEUR´�� UHSUHVHQWDQGR� DV� WURFDV� TXH�
ocorrem entre o líder e os membros do seu grupo de liderados. 
Neste sentido, o argumento central dessa teoria é que, por conta da 
pressão do tempo no dia a dia, os líderes estabelecem um relacionamento 
mais próximo com alguns de seus liderados, constituindo um pequeno grupo 
de confiança, chamado de grupo de dentro. As pessoas que participam desse 
grupo geralmente são escolhidas inconscientemente pelo líder com base em 
sua competência e no fato de possuírem atitudes e características similares às 
do líder. Os membros desse grupo costumam receber atenção desproporcional 
por parte do líder e podem até receber privilégios adicionais aos que os outros 
recebem. 
Os que não participam do grupo de dentro estão no grupo de fora. 
Trata-se do grupo de pessoas com quem o líder costuma manter uma postura 
mais centrada nas interações formais de autoridade. 
Essa teoria tem recebido bastante respaldo em estudos recentes, 
confirmando que essa categorização realmente tende a acontecer. 
 
2.7. Liderança Carismática. 
Segundo Robbins et. al. (2010) o primeiro pesquisador a considerar a 
liderança carismática e sua relação com o comportamento organizacional foi 
Robert House. 
Para essa teoria, os seguidores atribuem características heroicas ou 
extraordinárias quando observam determinados comportamentos de seus 
lideres. As características centrais para a liderança carismática são: 
1. Visão do líder e articulação para tornar clara essa visão. 
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2. Risco pessoal que o líder está disposto a tomar para atingir 
sua visão. 
3. Sensibilidade às necessidades dos liderados. O líder 
percebe a capacidade dos outros e é sensível às suas 
necessidades e sentimentos. 
4. Comportamentos não convencionais. Os líderes apresentam 
comportamentos que são tidos como inovadores e contra as 
normas vigentes. 
A liderança carismática é potencializada por traços inatos que o 
individuo possui naturalmente, mas também pode ser aprendida. Para isso, é 
preciso desenvolver uma aura de carisma, estar rodeado de pessoas, criando 
vínculos inspiradores e trazer a tona o potencial dos seguidores, mexendo com 
suas emoções. 
 
2.8. Liderança Transformacional. 
Trata-se de um modelo de liderança que busca complementar uma 
visão de liderança transacional. 
A liderança transacional é aquela na qual o líder realiza transações 
com os liderados cotidianamente, com o objetivo de fazer com que cada tarefa 
seja realizada conforme solicitado. É através dela que os líderes esclarecem 
quais são os requisitos para as tarefas e os papeis a serem desempenhados, 
orientando e motivando seus seguidores em direção às metas. Os modelos da 
Universidade de Ohio, de Fiedler e a teoria do caminho-meta descrevem 
lideranças transacionais. 
A liderança transformacional�� SRU� RXWUR� ODGR�� SRVVXL� ³OLGHUHV� TXH�
inspiram seus seguidores a transcenderem os próprios interesses e que são 
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capazes de causar um impacto profundo e extraordinário HP�VHXV� OLGHUDGRV´�
(Robbins et. al., 2010). 
É importante entender que a liderança transacional não é o oposto da 
transformacional. Na verdade, a liderança transformacional é construída com 
base na liderança transacional, produzindo um desempenho bastante superior 
ao que seria conseguido apenas com essa última abordagem. 
Líderes transacionais e transformacionais apresentam características 
distintas, como pode ser observado no quadro a seguir: 
Liderança Transacional Liderança Transformacional 
x Recompensa contingente: 
negocia a troca de recompensas por 
esforço, promete recompensas pelo 
bom desempenho, reconhece as 
conquistas. 
 
x Administração por exceção 
(ativa): procura e observa desvios 
das regras e padrões, tomando as 
atitudes corretivas necessárias. 
 
x Administração por exceção 
(passiva): intervém apenas 
quando os padrões não são 
alcançados. 
 
x Laissez-faire: abdica das 
responsabilidades, evita tomar 
decisões. 
 
x Influência idealizada: oferece 
uma visão e o sentido da missão, 
estimula o orgulho, ganha respeito 
e confiança. 
 
x Motivação inspiracional: 
comunica suas altas expectativas, 
utiliza símbolos para focas os 
esforços, expressa propósitos 
importantes de maneira simples. 
 
x Estímulo intelectual: promove a 
inteligência, a racionalidade e a 
cuidadosa resolução de problemas. 
 
x Consideração individualizada: 
dá atenção personalizada, trata 
cada funcionário individualmente, 
aconselha, orienta. 
Fonte: adaptado de Bass (apud Robbins et al., 2010). 
 
 
 
 
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2.9. Liderança Autêntica. 
A teoria da liderança autêntica considera que os lideres verdadeiros 
agem de forma honesta e aberta perante seus liderados, conhecendo de si a 
ponto de saber quem são e poder agir exatamente conforme seus valores e 
crenças. 
Além disso, esse líder tem bastante consciência sobre o ambiente 
onde atua, sendo também confidente, esperançoso, otimista, resiliente e de 
ótimo caráter. 
Por terem elevada consciência de si próprio, do ambiente e dos 
outros, o líder encoraja diferentes pontos de vista e cria um ambiente de 
trabalho com maior colaboração, credibilidade, respeito e confiança entre os 
subordinados. 
Perceba que essa teoria considera os seguintes fundamentos da 
liderança: 
x Ética: os líderes devem ser modelos de conduta ética para os 
seus liderados, conhecendo profundamente a si próprios e ao 
ambiente. 
x Confiança: é o que acontece quando uma pessoa está de 
acordo em se tornar vulnerável a outra, tomando por base as 
expectativas de como a situação irá evoluir. O líder deve 
estimular um ambiente de confiança mútua. 
 
2.10. Liderança Servidora. 
Acontece quando o OtGHU�DJH�FRPR�³VHUYR´�GRV�OLGHUDGRV. Ele favorece 
o trabalho dos liderados, ajudando-os sempre que necessário, removendo as 
barreiras e dificuldades que possam dificultar a realização do trabalho e o 
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serviço ao cliente. Em essência, o líder-servo, conforme proposto por James 
Hunter no livro O Monge e o Executivo, é aquele que trata as pessoas como 
gostaria de ser tratado. 
Para finalizar o conteúdo de hoje, vamos responder umas 
questões de concurso sobre os assuntos estudados! 
Um abraço! 
Prof. Carlos Xavier. 
www.facebook.com/professorcarlosxavier 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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3. Questões comentadas 
 
1. (CESPE/TJ-CE/Analista Judiciário - Área 
Administrativa/2014) A respeito das características de 
líderes carismáticos e transacionais, assinale a opção 
correta. 
a) Os líderes que causam forte impressão inspiradora em seus 
seguidores são reconhecidos como líderes transacionais. 
b) Os líderes religiosos são exemplos de líderes transacionais. 
c) Os líderes que ameaçam seus seguidores para obter o que 
precisam são chamados de carismáticos. 
d) Os heróis mitológicos são exemplos de líderes transacionais. 
e) Denominam-se transacionais os líderes que apelam às 
necessidades primárias de seus seguidores. 
Comentário: 
Vamos olhar cada uma das alternativas com cuidado: 
a) Os líderes que inspiram são os carismáticos, e não os 
transacionais. 
b) Líderes religiosos são exemplos de liderança carismática, e não 
transacional. 
c) a ameaça numa relação de troca pode acontecer na liderança 
transacional, mas não na carismática. 
d) Os heróis são exemplos de carisma, e não de transações. 
e) Certo. Eles fazem trocas com seus seguidores, baseadas em suas 
necessidades. 
GABARITO: E. 
 
2. (CESPE/TJ-CE/Analista Judiciário - Área 
Administrativa/2014) Um líder que exerce influência 
sobre seus subordinados, motivando-os a realizar o 
trabalho em função de sua autoridade em puni-los ou 
recomendar-lhes punição, utiliza como base de poder a 
 a) competência. 
 b) referência. 
 c) coerção. 
 d) legitimidade. 
 e) recompensa. 
Comentário: 
O poder de punir é o coercitivo, pessoal! 
GABARITO: C. 
 
3. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) A teoria da 
liderança transformacional baseia-se em traços de 
personalidade. 
Comentário: 
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A liderança transformacional é aquela para a qual o líder inspira seus 
seguidores de modo a causar impactos profundos. É uma visão mais 
contemporânea, que acredita que a liderança pode ser desenvolvida. Neste 
caso específico, a liderança estaria ligada à comunicação, ao estímulo, à 
consideração, e a outros fatores, que não dependem de traços inatos da 
personalidade. 
PS.: em geral, para as questões de concurso, a liderança com base 
em traços de personalidade é uma ideia antiquada. A visão contemporânea é 
de que a liderança pode ser aprendida! 
GABARITO: Errado. 
 
4. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Nas 
organizações, tanto as características individuais quanto 
as condições organizacionais referentes às interações 
entre líder e liderado ou supervisor e subordinado 
determinam o exercício do poder. 
Comentário: 
Pode-se considerar que tanto as características do líder, dos 
liderados, das tarefas e da conjuntura influenciam a liderança. É o que está no 
item avaliado, só que com outras palavras. 
GABARITO: Certo. 
 
5. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Se uma pessoa 
exerce influência sobre outra por saber fazer o trabalho 
de forma exemplar, então, nesse caso, a relação de poder 
entre ambas baseia-se na referência que uma é para a 
outra. 
Comentário: 
A influência que se exerce por conta de saber fazer o trabalho de 
forma exemplar caracteriza o poder de especialização/de perito. 
O poder de referência é aquele que se dá por conta da legitimidade 
do conhecimento e por conta do carisma. 
GABARITO: Errado. 
 
6. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Os enfoques 
comportamental e contingencial enfatizam os 
comportamentos do líder. A liderança, sob esses 
enfoques, relaciona-se à adoção, pelo líder, de 
comportamentos tidos como adequados. 
Comentário: 
As teorias comportamentais da liderança se opõem radicalmente à 
teoria dos traços. Enquanto para a teoria dos traços a liderança se explica por 
traços inatos, para as teorias comportamentais a liderança se explica por 
comportamentos típicos de líderes. 
As teorias contingenciais da liderança representam uma importante 
mudança em relação às teorias dos traços e comportamentais. Isso porque as 
teorias contingenciais partem do principio de que para cada situação 
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apresentada haverá um estilo de liderança com comportamentos adequados, 
ao contrário das anteriores, que consideravam que traços ou características 
absolutas eram suficientes para caracterizar a liderança. 
Assim, o que está previsto pelo item está correto! 
GABARITO: Certo. 
 
7. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Teorias baseadas 
em traços de personalidade visam determinar as 
características pessoais de bons líderes. 
Comentário: 
A Teoria dos Traços diz que os lideres possuem traços que os ajuda a 
exercer a liderança. Ela tenta explicar o que destaca os grandes líderes, como 
Napoleão Bonaparte, Moisés, Jesus Cristo, etc., do resto da população. 
Neste sentido, a premissa central é que certos traços se relacionam 
ao sucesso de uma pessoa enquanto líder. Assim, as pessoas detentoras dos 
traços corretos poderiam ser identificadas pelas organizações e selecionados 
para serem lideres. 
É exatamente o que está dito pelo item! 
Vale lembrar que além dos traços de personalidade, traços físicos 
também são considerados para este enfoque do estudo da liderança.Além 
disso, para futuras questões, lembre-se que esta não é uma perspectiva aceita 
como correta no mundo atual! 
GABARITO: Certo. 
 
8. (CESPE/TJ-ES/Analista-Administração/2011) Em 
qualquer situação, o estilo de liderança positiva, 
participativa e cordial é o mais apropriado. 
Comentário: 
De acordo com a visão situacional, o estilo de liderança decorrerá da 
situação enfrentada pelo líder. Não existe um único estilo adequado para todas 
as situações. Assim, o que está dito pelo item analisado está incorreto. 
GABARITO: Errado. 
 
9. (CESPE/TRE-ES/Analista-RP/2011) Os líderes informais 
influenciam o ambiente de trabalho em menor grau do 
que os líderes formalmente designados. 
Comentário: 
Os lideres informais exercem grande influência sobre o ambiente de 
trabalho, muitas vezes maior até do que a influência dos lideres designados 
pela estrutura organizacional. 
GABARITO: Errado. 
 
10. (CESPE/TRT-10/Analista Judiciário ± 
Administração/2013) Quando uma chefia valoriza de 
modo mais evidente as habilidades interpessoais de um 
subordinado em detrimento de sua capacidade de 
realização e entrega de desempenho, pode estar havendo 
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a predominância de um estilo de liderança que se baseia 
na execução de tarefas e atividades. 
Comentário: 
Vamos lá: os dois estilos típicos que a questão alude são 1) Voltado 
para as tarefas; 2) Voltado para o relacionamento. 
Quando a liderança está mais preocupada com características 
interpessoais dos subordinados, buscando agradá-los para que as tarefas 
sejam bem executadas se estará tratando da liderança baseada no 
relacionamento. Caso o foco seja no trabalho em si e em como desempenhá-
lo, o foco será nas tarefas. 
Nesta questão, fala-se na valorização de aspectos interpessoais e 
depois se associa com a liderança voltada para a tarefa! É exatamente o 
contrário! A questão trata de aspectos da liderança voltada para os 
relacionamentos interpessoais! 
GABARITO: ERRADO. 
 
(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo ± Gestão de 
Pessoas/2008) Em um processo de redução de quadro 
em uma organização pública, equipes foram 
reestruturadas, o que levou à composição de novas 
equipes, com membros oriundos de áreas diferentes, tais 
como a de gestão de pessoas e a de gestão de recursos 
patrimoniais. Tendo em vista tal situação hipotética e a 
atuação adequada do líder de equipe, visando ao alcance 
dos resultados pretendidos, julgue os itens seguintes. 
11. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo ± Gestão de 
Pessoas/2008) O foco do líder deve estar nas tarefas que 
devem ser realizadas e nos processos envolvidos na 
realização delas, tais como motivação e competências 
dos membros da equipe. 
Comentário: 
Esta questão combina conhecimentos sobre liderança com a 
motivação dos funcionários e até mesmo o trabalho em equipe ± tendo uma 
ampla visão sobre o tópico. Com um Edital que mencione qualquer desses 
tópicos você poderia esperar uma questão como esta! 
Conforme a situação descrita, não há elementos claros que remetam 
a alguma teoria de qualquer um dos tópicos. Trata-se, na verdade, de uma 
interpretação mais ampla sobre todos eles em conjunto. 
 Numa situação conforme a descrita, diferentes pessoas estarão 
formando uma nova equipe, que deverá ter os seus interesses comuns 
estabelecidos e um claro direcionamento para que a equipe possa produzir 
mais do que a simples soma de indivíduos. 
Assim, o líder deverá ter a preocupação geral de estabelecer a equipe 
e o senso de equipe, além de definir os objetivos a serem atingidos. No que diz 
respeito a um foco de liderança (mais voltado para tarefas ou 
relacionamentos), não há elementos específicos que indiquem uma provável 
resposta. 
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Como não existem elementos que garantem que o foco deve estar 
nas tarefas e nos processos, a questão está errada. 
GABARITO: Errado. 
 
12. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo ± Gestão de 
Pessoas/2008) A atuação do líder deve buscar o 
comprometimento dos membros da equipe, a 
interdependência por meio do interesse comum e a 
preservação dos valores de confiança e respeito. 
Comentário: 
Esta alternativa utiliza o mesmo texto de referencia da anterior. 
Como o líder deverá se preocupar, ao menos nesse primeiro 
momento, com o estabelecimento de um senso de equipe, integração e com os 
objetivos da equipe, ele deverá buscar que as pessoas se comprometam, 
tenham confiança uma na outra, respeito, e que os trabalhos estejam 
integrados (interdependente). 
Assim, a questão está correta! 
GABARITO: Certo. 
 
13. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo ± Gestão de 
Pessoas/2008) Uma vez que a equipe necessita se 
consolidar como integrante da nova área, o estilo de 
liderança mais indicado é o autocrático, que permite 
ampla participação dos membros da equipe nas decisões. 
Comentário: 
Para que haja integração das pessoas em uma equipe, o melhor é que 
elas possam participar das decisões. 
Os estilos de liderança mais adequados seriam o liberal e o 
democrático. O autocrático é exatamente o oposto: é o que não permite 
participação dos liderados no processo decisório! 
Assim, a questão está errada! 
GABARITO: Errado. 
 
14. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo ± Gestão de 
Pessoas/2008) O líder deve observar as características 
dos membros de sua equipe e atuar de acordo com o 
nível de conhecimento e de motivação de cada um deles, 
entre outras variáveis. 
Comentário: 
A questão faz uma clara referência às teorias contingenciais da 
liderança, em especial à teoria da liderança situacional de Hersey e Blanchard! 
Para ela, o comportamento do líder deverá variar de aordo com o 
conhecimento e a motivação de cada um dos funcionários. 
Como existem outras teorias que falam em outras coisas, a banca foi 
HVSHUWD� H� FRORFRX� R� ³HQWUH� RXWUDV� YDULiYHLV´�� SDUD� R� FDQGLGDWR� VH� FRQIXQGLU��
Mesmo assim, a questão está certíssima! 
GABARITO: Certo. 
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15. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo ± Gestão de 
Pessoas/2008) Independentemente do tipo de trabalho 
a ser realizado pela nova equipe, uma das preocupações 
do líder deve ser a construção dos canais de comunicação 
e de relacionamento entre seus membros. 
Comentário: 
O tipo de trabalho influencia no fato do líder buscar construir canais 
de comunicação com os liderados? Não mesmo! Ele irá buscar construir canais 
de um modo ou de outro! 
Além disso, o tipo do trabalho influencia na preocupação do líder com 
o relacionamento entre os membros? Também não! Independentemente do 
tipo do trabalho, o líder pode buscar que o relacionamento entre os membros 
seja bom (o que é o padrão) ou um pouco mais instável, gerando 
competitividade (o que é aceito por algumas teorias sobre conflito entre as 
pessoas). 
Deste modo, questão certa! 
GABARITO: Certo. 
 
16. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo ± 
Tecnologia da Informação/2009) O administrador 
público, buscando atuar alinhado com um estilo de 
liderança pautado em pressupostos de motivação 
propostos por Maslow, deve assegurar, como primeiro 
aspecto que motivará o seu subordinado, a garantia de 
atendimento dasnecessidades que geram o 
comprometimento e a satisfação do grupo no trabalho. 
Comentário: 
A teoria de Maslow diz que as pessoas irão ter comportamentos para 
buscar satisfazer suas necessidades, conforme uma hierarquia pré-
estabelecida. 
A questão faz pensar: se o gerente garantir a satisfação das 
necessidades dos membros do grupo, eles irão trabalhar ativamente para 
buscar satisfazê-las? Não, pois elas já vão estar satisfeitas! A máxima é: 
necessidade satisfeita não motiva comportamento! 
GABARITO: Errado. 
 
 
17. (FCC/TRE-SP/Analista/2012) No Grid Gerencial, 
propostos por Blake e Mouton são identificados cinco 
estilos de liderança: country club; enfraquecido; meio-
termo; tarefa e 
a) equipe. 
b) democrático. 
c) autoritário. 
d) submisso 
e) carismático. 
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Comentário: 
Esta questão busca apenas que você se lembre dos 5 estilos de 
liderança típicos da Grade Gerencial de Blake e Mouton. 
Vamos lembrar quais são: 
x Gestão Clube de Campo, ou country club (1,9). 
x Gestão de equipes (9,9). 
x Gerencia de Organização Humana, ou gestão meio-termo (5,5). 
x Gestão empobrecida ou enfraquecida (1,1). 
x Obediência-Autoridade, ou tarefa (9,1). 
GABARITO: A. 
 
18. (FCC/TRE-SP/Analista/2012) A autoridade formal e 
liderança nem sempre andam e nem precisam andar 
juntas. A pessoa que ocupa uma posição de autoridade 
formal pode não ter liderança informal sobre seus 
colaboradores. Uma característica da autoridade formal é 
de que 
a) a liderança é produto de inúmeros fatores. 
b) o líder é instrumento para resolver os problemas da 
comunidade. 
c) o colaborador participa ativamente na definição das metas de 
trabalho. 
d) a liderança tem duração de utilidade do líder para o grupo de 
colaboradores. 
e) se fundamenta em leis aceitas de comum acordo, que criam 
figuras de autoridades dotadas do poder de comando. 
Comentário: 
A autoridade formal é aquela exercida pelas gerências das 
organizações, que representam estruturas formais de autoridade e são 
RFXSDGDV� SHORV� ³FKHIHV´�� $� OLGHUDQoD�� SRU� VXD� YH]�� p� XPD� FDSDFLGDGH� PDLV�
ampla de influenciar o comportamento das pessoas para que elas façam aquilo 
que a organização deseja. 
Esse tipo de questão da FCC é melhor resolver por eliminação, já que 
é difícil decorar todos os conceitos que diferenciam liderança e autoridade, 
entre as várias outras coisas que você tem que estudar para o concurso: 
$V�DOWHUQDWLYDV�$��%��H�'�WHP�UHODomR�FRP�³OLGHUDQoD´��SRU�LVVR�GHYHP�
ser esquecidas. 
A alternativa C diz que os colaboradores devem participar ativamente 
na elaboração de metas. Isso é verdade, mas só que num contexto mais 
amplo. Considerada apenas a autoridade formal, o colaborador não é 
necessariamente ouvido, o que torna a alternativa incorreta. 
A alternativa E, por sua vez, afirma que a autoridade formal está 
IXQGDPHQWDGD� QDV� ³OHLV´� �UHJUDV�� TXH� FULDP� DV� ILJXUDV� GH� DXWRULGDGH� TXH�
SRVVXHP�SRGHU�GH�FRPDQGR��e�D�HVVrQFLD�GD�DXWRULGDGH�IRUPDO�GDV�³FKHILDV´�
que está baseada na estruturação da organização. 
GABARITO: E. 
 
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19. (FCC/TRE-SP/Analista/2012) Não se deve enxergar a 
liderança apenas como habilidade pessoal, mas como um 
processo interpessoal dentro de um contexto complexo, 
no qual outros elementos estão presentes. A liderança 
não é apenas um atributo da pessoa, mas uma 
combinação de quatro variáveis ou elementos: as 
características do líder; as dos liderados; as da missão ou 
tarefa a ser realizada e 
a) a conjuntura social, econômica e política. 
b) os elementos imponderáveis apresentados na estrutura 
organizacional. 
c) o conjunto de regras estabelecido a ser cumprido por cada 
colaborador na empresa. 
d) os fatores socioambientais presentes na comunidade em que 
a empresa está instalada. 
e) as crenças religiosas e culturais praticadas pelos 
colaboradores de uma dada comunidade. 
Comentário: 
A liderança, sob uma perspectiva contingencial/situacional, pode ser 
considerada, segundo McGregor, uma combinação das seguintes variáveis: 
x Características do líder; 
x Características dos liderados; 
x Características da tarefa (e da organização); 
x Conjuntura econômica, social e política. 
GABARITO: A. 
 
20. (FCC/TRE-SP/Analista/2012) O que liga o líder aos 
seguidores é a existência de uma tarefa ou missão. As 
missões que o líder propõe ao grupo podem ser 
classificadas em dois tipos: moral e calculista. Na missão 
calculista o líder 
a) lança desafios e apela ao senso de responsabilidade, valores, 
desejos e aptidões dos seus seguidores. 
b) usa palavras de ordem como comprometimento, 
engajamento para enfatizar a importância de todos no 
cumprimento das metas. 
c) dá valor aos seguidores que se dedicam a atividades em que 
encontram recompensas psicológicas intrínsecas. 
d) atua com promessas de recompensas em troca da obediência 
dos seguidores. 
e) acredita que a recompensa que seu liderado recebe é a 
satisfação no cumprimento de uma dada missão. 
Comentário: 
As missões ou tarefas podem ser classificadas em moral e calculista: 
A tarefa moral é uma missão que gera apelo pelos valores, vontades, 
desejos, moral... dos liderados. Há uma missão a ser cumprida com 
compromisso e comprometimento pelos liderados, que podem agir como fiéis; 
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A tarefa calculista se refere a uma missão na qual os seguidores 
obedecem ao líder em troca de benefícios e recompensas pela missão, 
conforme está previsto na alternativa D. 
GABARITO: D. 
 
21. (FCC/TRE-SP/Analista/2012) O líder orientado para as 
pessoas tende a apresentar os seguintes 
comportamentos: 
a) enfatiza o cumprimento de prazos e busca sempre superar a 
concorrência para obter resultados superiores. 
b) esclarece as responsabilidades individuais; focaliza o trabalho 
do colaborador e do grupo e focaliza o cumprimento de metas. 
c) apoia os colaboradores; focaliza o próprio colaborador ou 
grupo, enfatizando as relações humanas e o desenvolvimento 
da capacidade de trabalhar em equipe e é amigável. 
d) busca sempre superar desempenhos passados; focaliza a 
necessidade do cumprimento dos padrões de qualidade e cria 
controles de supervisão sobre os trabalhos realizados por cada 
colaborador. 
e) identifica o que cada colaborador deve realizar no trabalho; 
atua com controles de qualidade bem estabelecidos e promove 
foco em resultados no grupo. 
Comentário: 
A palavra chave para a liderança orientada às pessoas é ³DSRLR´�às 
pessoas. De forma geral, a única alternativa que se relaciona com o apoio 
típico que o líder desse tipo dá aos liderados para que eles possam se 
desenvolver e ter boas relações interpessoais no trabalho para trabalhar de 
forma amigável e em equipe está na alternativa c. 
GABARITO: C. 
 
22. (FCC/TRE-SP/Analista/2012) Segundo Hersey e 
Blanchard existem quatro estilos ou formas de liderança. 
O Estilo 2 compreende 
a) alto nível de comportamentos orientados para a tarefa e 
baixo nível de relacionamento. 
b) alto nível de comportamentos orientados simultaneamente 
para a tarefa e relacionamento. 
c) baixo nível de comportamentos orientados para a tarefa e 
baixo nível de relacionamento. 
d) alto nívelde comportamentos orientados para a tarefa e alto 
nível de produção. 
e) baixo nível de comportamentos orientados para a tarefa e 
alto nível de relacionamento. 
Comentário: 
Questão chata, hein!? Você teria que ter decorado os estilos... 
Não lembra? Então volte nessa parte da aula e decore! Esse modelo é 
um queridinho da FCC e de outras bancas também! 
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Vamos rever cada um deles: 
x Estilo 1: Narrar/Determinar/Dirigir (Alto comportamento de 
tarefa e baixo comportamento de relacionamento): é o estilo 
para grupos com a menor maturidade (M1). Nesse caso, o líder 
orienta claramente as tarefas a serem realizadas. 
x Estilo 2: Vender/Guiar/Persuadir (alto comportamento de 
tarefa e alto comportamento de relacionamento): Quando a 
maturidade está entre baixa e moderada (M2), esse é o estilo 
ideal. Nele, o líder ao mesmo tempo dirige as pessoas (por 
terem baixa maturidade) e apoia o seu desenvolvimento, pois 
elas possuem baixa capacitação; 
x Tipo 3: Participar (baixo comportamento de tarefa e alto 
comportamento de relacionamento): é o estilo correto para a 
maturidade de média a alta (M3). Aqui, o papel do líder é muito 
mais de apoiar as pessoas, enfatizando a criação de motivação, 
do que de dirigi-las para a realização das tarefas, já que elas 
são capazes; 
x Tipo 4: Delegar (baixo comportamento de tarefa e baixo 
comportamento de relacionamento): trata-se do estilo 
adequado para liderar pessoas com o maior nível de maturidade 
(M4). Nessa condição, a maturidade dos liderados permite que 
eles executem os planos com maior liberdade e menor controle, 
possibilitando ao líder a delegação das tarefas. 
Veja que a FCC ainda tentou confundir o candidato que lembrasse que 
o 2ž� HUD� ³DOWR-DOWR´�� $� DOWHUQDWLYD� '� IDOD� HP� ³DOWR� QtYHO� GH� FRPSRUWDPHQWRV�
RULHQWDGRV�SDUD�D�WDUHID�H�DOWR�QtYHO�GH�SURGXomR´��(VWi�HUUDGD� 
2� JDEDULWR� p� D� DOWHUQDWLYD� %�� TXH� IDOD� HP� ³RULHQWDGRV�
VLPXOWDQHDPHQWH´���� IRL� XPD� IRUPD� GH� QmR� IDODU� ³DOWR-DOWR´� SDUD� dificultar a 
vida do candidato! 
GABARITO: B. 
 
23. (FCC/TRE-CE/Analista/2012) O modelo de liderança 
situacional proposto por Hersey e Blanchard considera 
não só o estilo do líder, mas inclui o conceito de 
maturidade do colaborador que é avaliada em termos do 
grau de 
a) desenvolvimento emocional e competências técnicas para 
fazer um bom trabalho. 
b) conhecimento e experiência para fazer um bom trabalho. 
c) capacidade e interesse para fazer um bom trabalho. 
d) relacionamento com pares e superiores e competências 
técnicas para fazer um bom trabalho. 
e) maturidade emocional e experiência para fazer um bom 
trabalho. 
Comentário: 
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Pessoal! A maturidade do colaborador é o foco da Teoria Situacional 
de Hesey e Blanchard, pois o estilo de liderança irá variar em função desta. A 
maturidade é uma função de duas variáveis: 
x A capacidade do liderado de realizar as tarefas; 
x O interesse (motivação) que o liderado possui em realizar as 
tarefas. 
GABARITO: C. 
 
24. (FCC/TRF-1/Analista/2011) Exercer a liderança numa 
organização é 
a) colocar os funcionários para trabalharem. 
b) obter dos funcionários os resultados acordados e esperados. 
c) fazer com que os funcionários façam algo que você está 
convencido que deva ser feito. 
d) fazer com que os funcionários tenham vontade de fazer algo 
que você está convencido que deva ser feito. 
e) manter funcionários que ajam e trabalhem como 
funcionários. 
Comentário: 
Pode-se dizer que a chefia está baseada na autoridade formal que lhe 
é concedida por meio da aceitação da estrutura organizacional e das regras 
que determinam o poder de comando do chefe. Assim, comandar é fazer com 
que as pessoas façam o que o chefe deseja que seja feito. 
Exercer a liderança, por outro lado, está mais ligado à capacidade de 
influenciar o comportamento dos outros para que eles realizem (com vontade!) 
ações que vão além dos próprios interesses individuais. Pode-se dizer que 
liderar é fazer com que as pessoas tenham vontade de realizar aquilo que o 
líder acredita que deve ser feito. 
GABARITO: D. 
 
25. (FCC/TRT-8/Analista/2010) Um líder que conduz e 
orienta sua equipe, incentivando a participação das 
pessoas e desenvolvendo comunicação espontânea, 
franca e cordial, é classificado como um líder com estilo 
de liderança 
a) liberal. 
b) autocrática. 
c) democrática. 
d) situacional. 
e) centralizadora. 
Comentário: 
O líder democrático é aquele que leva em consideração as opiniões de 
seu grupo de liderados, dando importância ao que as pessoas dizem. Nesse 
contexto, a comunicação é aberta e franca, considerando a existência de uma 
organização informal algo positivo. 
GABARITO: C 
 
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26. As teorias sobre liderança apresentadas por autores 
humanistas podem ser classificadas em três grupos: 
a) inteligência geral; interesses e atitudinais. 
b) contingenciais; reforço e motivacionais. 
c) traços de personalidade; estilos de liderança e situacionais. 
d) traços de caráter; contingenciais e aprendizagem. 
e) estilos de poder; sistêmicas e comportamentais. 
Comentário: 
Existem três grandes grupos de teorias de liderança: 
x Teorias de traços: dão relevo aos traços que os líderes 
possuem naturalmente; 
x Teorias de estilos de liderança: enfocam os estilos que os 
lideres podem adotar e que os levaria a ser líderes, ou seus 
comportamentos típicos. 
x Teorias contingenciais da liderança: consideram a liderança 
uma contingência (ou situação) que depende das características 
do líder, dos liderados, da tarefa e da conjuntura. 
GABARITO: C. 
 
27. (FCC/TCE-GO/ACE/2009) Em relação à diferença entre 
liderança e poder. 
I. Os líderes não devem confundir liderança com prestígio e 
credibilidade, evitando a qualquer custo o uso do poder. 
II. O poder é a influência potencial, a liderança envolve o 
exercício atual do poder. A liderança não deixa de ser um 
fenômeno de poder. 
III. O poder é a capacidade de um agente em produzir 
determinados efeitos, sendo uma decorrência da relação social 
entre indivíduos, grupos ou organização em que uma das partes 
controla a outra. 
IV. O poder se define como a capacidade de forçar as pessoas a 
fazerem coisas apenas por respeito à posição exercida pelo 
líder, mesmo contra a vontade destas. 
V. A autoridade se define como a habilidade de levar as pessoas 
a fazerem o que o líder quer, mas estas entendem e aceitam 
suas decisões. 
a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II. 
b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V. 
c) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V. 
d) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. 
e) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V. 
Comentário: 
Questão mal feita, com o objetivo de se tornar superdifícil, mas 
terminou pecando um pouco... Vamos analisar cada um dos itens. 
ITEM I. O prestígio e credibilidade constituem o poder de referência. 
De fato, os líderes não devem confundir liderança e poder de referência. 
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