Dissertacao

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UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
PR 
UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ 
CAMPUS PONTA GOSSA 
DEPARTAMENTO DE PÓS-GRADUAÇÃO 
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
 PPGEP 
 
 
ADRIANE HARTMAN 
 
 
 
 
 
AVALIAÇÃO DA CULTURA INTRA-
EMPREENDEDORA: 
DESENVOLVIMENTO E TESTE DE UMA METODOLOGIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PONTA GROSSA 
MAIO - 2006 
 
ADRIANE HARTMAN 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AVALIAÇÃO DA CULTURA INTRA-
EMPREENDEDORA: 
DESENVOLVIMENTO E TESTE DE UMA METODOLOGIA 
 
Dissertação apresentada como requisito parcial 
à obtenção do título de Mestre em Engenharia 
de Produção, do Programa de Pós-Graduação 
em Engenharia de Produção, Área de 
Concentração: Gestão do Conhecimento e 
Inovação, do Departamento de Pesquisa e 
Pós-Graduação, do Campus Ponta Grossa, da 
UTFPR. 
Orientador: Prof. Dálcio Roberto dos Reis, Dr. 
 
 
PONTA GROSSA 
MAIO - 2006 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
H333 Hartman, Adriane 
Avaliação da cultura intra-empreendedora: desenvolvimento e teste de uma metodologia. / 
Adriane Hartman. -- Ponta Grossa : UTFPR, Campus Ponta Grossa, 2006. 
89 f.: il. ; 30 cm. 
 
ORIENTADOR: PROF. DR. DÁLCIO ROBERTO DOS REIS 
 
Dissertação (Mestrado em Engenharia da Produção) - Universidade Tecnológica Federal do 
Paraná, Campus Ponta Grossa. Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Ponta 
Grossa, 2006. 
 
 
1. Cultura intra-empreendedora. 2. Intra-empreendedorismo. 3. Metodologia. I. Reis, Dálcio 
Roberto dos. II. Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. III.Título. 
 
 CDD 658.421
TERMO DE APROVAÇÃO 
 
ADRIANE HARTMAN 
 
 
AVALIAÇÃO DA CULTURA INTRA-
EMPREENDEDORA: 
DESENVOLVIMENTO E TESTE DE UMA METODOLOGIA 
 
 
Dissertação de Mestrado aprovada como requisito parcial à obtenção do grau de 
Mestre em Engenharia de Produção, do Programa de Pós-Graduação em 
Engenharia de Produção, Área de Concentração: Gestão do Conhecimento e 
Inovação, do Departamento de Pesquisa e Pós-Graduação, do Campus Ponta 
Grossa, da UTFPR, pela seguinte banca examinadora: 
 
 
 
 
Prof. Dálcio Roberto dos Reis, Dr. Prof. Hélio Gomes de Carvalho, Dr. 
Deptº de Pós Graduação, UTFPR Deptº de Pós Graduação, UTFPR 
Orientador 
 
 
 
Profª Isaura Alberton de Lima, Drª. Profª Helena de Fátima Nunes Silva, Drª. 
Deptº de Pós Graduação, UTFPR Deptº de Pós Graduação, UFPR 
 
 
 
Ponta Grossa, 12 de maio de 2006 
 
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Dedico este trabalho ao meu marido Fábio pela sua 
compreensão, pelo seu apoio e ajuda sem os quais não 
conseguiria ter realizado esse objetivo tão importante da minha 
vida e ao meu filho Rodrigo que sempre me inspirou nas horas 
difíceis. Graças ao amor dos dois e incentivo este trabalho foi 
concluído. 
 
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006) 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 
Agradeço primeiramente a Deus que guiou meus passos para conseguir 
chegar até aqui. 
 
 Agradeço a meu pai Claiton e a minha mãe Elmyr (in memorian) pela minha 
vida e pelo apoio que sempre dispuseram em meu favor nas horas mais difíceis. 
 
 Agradeço especialmente ao Prof. Dr. Dálcio Roberto dos Reis, que me orientou 
com extremo profissionalismo e dedicação em todas as etapas deste grande desafio. 
 
 Agradeço à Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta 
Grossa, representada por sua reitoria, por nos proporcionar este curso de tão alto 
nível. 
 
 Agradeço às pessoas que nos abriram as portas e nos ajudaram a realizar esta 
pesquisa dentro das empresas, permitindo a coleta de dados para a conclusão da 
mesma. 
 
 Agradeço a todos os demais familiares, amigos e professores, que sempre 
mentalizaram positivamente em meu favor e acreditam no meu sucesso pessoal e 
profissional. 
 
 
 
 
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“A ética do caráter ensina que existem princípios básicos para uma vida proveitosa, 
e que as pessoas só podem conquistar o verdadeiro sucesso e a felicidade 
duradoura quando aprendem a integrar estes princípios a seu caráter básico.” 
 
Stephen R. Covey, Dr. 
 
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006) 
RESUMO 
 
 Esta pesquisa teve como finalidade principal desenvolver e testar uma 
metodologia para avaliar o nível de cultura intra-empreendedora das organizações. 
O trabalho foi desenvolvido através de uma pesquisa de campo, realizada em 05 
(cinco) empresas industriais manufatureiras, as quais encontram-se entre as maiores 
em nível de faturamento da cidade de Ponta Grossa, Paraná. O objetivo da pesquisa 
de campo foi testar e validar a metodologia desenvolvida durante o trabalho. Os 
resultados desta pesquisa mostraram ser perfeitamente possível avaliar o nível de 
cultura intra-empreendedora de uma organização através da metodologia 
desenvolvida. Como resultados secundários, a pesquisa mostrou também que as 
empresas da amostra, em sua maioria, ainda não possuem um nível de cultura intra-
empreendedora adequado. 
 
Palavras-chave 
 
Cultura intra-empreendedora, intra-empreendedorismo, metodologia. 
 
 
 
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006) 
ABSTRACT 
 
 The main aim of this research was to develop and test a methodology to 
evaluate the level of some organizations intrapreneurial culture. The work was 
developed through field research, carried out in 5 (five) manufacturing industries, 
which are amongst the biggest ones regarding profits in the city of Ponta grossa, 
State of Paraná. The field research objective was to test and validate the 
methodology developed throughout the study. The results of this research pointed 
out that it is possible to evaluate the level of intrapreneurial culture in an organization 
through the methodology developed. As further results, the research also showed 
that most of the sample companies do not present a proper level of intrapreneurial 
culture. 
 
Key words 
 
Intrapreneurial culture, intrapreneuring, methodology. 
 
 
 
 
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006) 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1 - A cultura intra-empreendedora nas organizações 37 
Figura 2 - Tela de apresentação 49 
Figura 3 - Características da empresa 50 
Figura 4 - Questionário para avaliação da cultura intra-empreendedora 51 
Figura 5 - Tabulação das respostas 52 
Figura 6 - Classificação da empresa 53 
Figura 7 - Gráfico de pontuação 54 
Figura 8 - Gráfico de avaliação por questões 56 
Figura 9 - Classificação da Empresa A 58 
Figura 10 - Pontuação por questão da Empresa A 59 
Figura 11 - Classificação da Empresa B 60 
Figura 12 - Pontuação por questão da Empresa B 62 
Figura 13 - Classificação da Empresa C 63 
Figura 14 - Pontuação por questão da Empresa C 64 
Figura 15 - Classificação da Empresa D 66 
Figura 16 - Pontuação por questão da Empresa D 67 
Figura 17 – Classificação da Empresa E 68 
Figura 18 – Pontuação por questão da Empresa E 69 
Figura 19 – Resultados obtidos71 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006) 
LISTA DE QUADROS 
 
Quadro 1 - Restrições organizacionais ao empreendedorismo corporativo 32 
Quadro 2 - Relação instrumento de pesquisa x referencial teórico 43 
Quadro 3 - Questionário para avaliação da cultura intra-empreendedora 44 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006) 
LISTA DE TABELAS 
 
Tabela 1 - As 10 empresas mais intra-empreendedoras do Brasil 46 
Tabela 2 - Pontuação e classificação 46 
Tabela 3 - Pontuação e classificação com margem de segurança de 5% 47 
Tabela 4 - Avaliação da cultura intra-empreendedora 47 
Tabela 5 – Número de respondentes 58 
 
 
 
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006) 
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 
 
EUA - Estados Unidos da América 
FIEP - Federação das Indústrias do Estado do Paraná 
IBIE - Instituto Brasileiro de Intra-empreendedorismo 
SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas 
SOFTEX - Sociedade Brasileira para Exportação de Software 
 
 
 
 
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006) 
SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO 16 
 1.1. DELIMITAÇÃO DO TEMA 17 
 1.2. PROBLEMATIZAÇÃO 18 
 1.3. OBJETIVOS 18 
 1.3.1. Objetivo Geral 18 
 1.3.2. Objetivos Específicos 19 
 1.4. JUSTIFICATIVA 19 
 1.5. RELAÇÃO ENTRE AS VARIÁVEIS 20 
 1.6. ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO 20 
 
2. REVISÃO DE LITERATURA 21 
 2.1. O EMPREENDEDORISMO 21 
 2.2. O INTRA-EMPREENDEDORISMO NAS ORGANIZAÇÕES 23 
 2.3. AVALIAÇÃO DA CULTURA INTRA-EMPREENDEDORA 29 
 
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 39 
 3.1. CLASSIFICAÇÕES DA PESQUISA 39 
 3.1.1. Natureza da pesquisa 39 
 3.1.2. Forma da pesquisa 39 
 3.1.3. Objetivo da pesquisa 40 
 3.1.4. Método de abordagem 40 
 3.1.5. Procedimentos técnicos 40 
 3.2. INSTRUMENTO DE PESQUISA 41 
 3.3. TESTE PILOTO 48 
 3.4. COLETA DE DADOS 48 
 3.5. CRIAÇÃO DA METODOLOGIA INFORMATIZADA 49 
 3.6. VALIDAÇÃO DA METODOLOGIA 56 
 3.6.1. Empresa A 56 
 3.6.2. Empresa B 60 
 3.6.3. Empresa C 63 
 
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006) 
 3.6.4. Empresa D 65 
 3.6.5. Empresa E 68 
 
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS 72 
 4.1. EFICIÊNCIA E EFICÁCIA DA METODOLOGIA 72 
 4.2. AUTO-AVALIAÇÃO 72 
 4.3. ANÁLISE ATRAVÉS DOS GRÁFICOS 73 
 4.4. POSSIBILIDADE DE PESQUISAS COMPARATIVAS 73 
 4.5. VERSATILIDADE DA METODOLOGIA 73 
 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 75 
 5.1. CONCLUSÕES 75 
 5.2. SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS 76 
 
REFERÊNCIAS 77 
 
APÊNDICE A – Questionário de avaliação do nível de cultura 
 Intra-empreendedora 80 
 
ANEXO A – O ranking Exame de empreendedorismo corporativo 81 
 
ANEXO B – IBIE 87 
 
 
 
 
 
 
 
Capítulo 1 -Introdução 16 
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006) 
1 INTRODUÇÃO 
 
 Nos dias atuais vivencia-se um ambiente empresarial muito competitivo e 
totalmente globalizado. A competição (ou concorrência) não possui mais fronteiras. 
Todos competem com todos em qualquer local do mundo, principalmente devido à 
intensa inovação tecnológica que se disseminou ampla e rapidamente, derrubando 
barreiras que antes dificultavam o acesso às informações e às novas tecnologias. 
 Hoje, este acesso não está mais restrito apenas a algumas organizações. 
Todas as organizações ou pessoas possuem as mesmas condições de acessar as 
mais variadas informações, o que torna os diversos produtos e/ou serviços 
oferecidos ao mercado consumidor muito próximos uns dos outros, em termos de 
qualidade, desempenho, design, entre outros atributos que antes diferenciavam 
abruptamente uma empresa de outra. 
Mas então, como manter um diferencial competitivo nos dias atuais? Como 
uma empresa industrial de manufatura ou de serviços pode conseguir ser melhor 
que seus concorrentes? As mais diferentes respostas que se encontram 
normalmente na bibliografia sobre o assunto enfatizam a necessidade das empresas 
criarem diferenciais no atendimento a seus clientes, no relacionamento com seus 
stakeholders, que segundo Silva, Hartman e Reis1 (2005) é fator fundamental para o 
sucesso das organizações modernas, ou, reduzindo seus custos de produção sem 
perder o foco na qualidade. 
E aí surgem as dificuldades. De que forma uma empresa consegue gerar 
tantas idéias novas continuamente para alcançar tais objetivos? Como adequar 
estas necessidades ilimitadas de melhorias nos produtos e processos com a 
escassez de recursos existente? 
Uma cultura intra-empreendedora bem implantada numa organização pode 
ser uma forma eficaz para a solução (total ou parcial) dos problemas citados acima. 
O intra-empreendedorismo é um conceito difundido principalmente por Gifford 
Pinchot III2 (1987), americano, professor, escritor, consultor e especialista em 
gerenciamento da inovação. O termo intrapreneuring (difundido por Pinchot III) ainda 
 
1 SILVA; HARTMAN; REIS, 2005 
2 PINCHOT III, 1987 
Capítulo 1 -Introdução 17 
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006) 
não tem tradução oficial na língua portuguesa, mas significa o empreendedor dentro 
da organização, o intra-empreendedor, ou ainda, o empreendedor corporativo. 
Intrapreneuring foi o primeiro livro deste autor a abordar o assunto, mostrando 
formas das empresas estimularem seus funcionários a serem empreendedores sem 
deixarem seus empregos, liderando equipes e compartilhando seus conhecimentos 
no desenvolvimento de projetos inovadores. 
No Brasil, o Instituto Brasileiro de Intra-empreendedorismo (IBIE) é a primeira 
organização voltada para o estudo, a aplicação e a disseminação dos conceitos de 
Intra-empreendedorismo, sendo a mesma afiliada a Pinchot & Company dos EUA, 
maior autoridade mundial em relação ao assunto em questão. 
 
1.1. Delimitação do tema 
 
 O assunto intra-empreendedorismo ainda é pouco explorado pela literatura e 
abrange vários aspectos. Portanto, a pesquisa limitou-se a estudar os indicadores de 
intra-empreendedorismo propostos por Pinchot e Pellmann, principais autores desta 
área, e, construir e testar uma metodologia de avaliação do nível de intra-
empreendedorismo a partir destes indicadores. 
 A pesquisa limitou-se ainda a aplicar a metodologia criada em 05 (cinco) dentre 
as maiores empresas manufatureiras em nível de faturamento, de vários setores 
produtivos, da cidade de Ponta Grossa – PR, tendo em vista avaliar a eficácia da 
metodologia na diferenciação do nível de inovação tecnológica das mesmas. 
 Estas cinco empresas foram selecionadas a partir da relação das maiores 
indústrias manufatureiras da cidade de Ponta Grossa – PR em faturamento, 
fornecida pela Federação das Indústrias do Paraná (FIEP), em sua unidade regional.
 A partir desta pesquisa, outras organizações da região, do Estado do Paraná 
e/ou de qualquer outra região do Brasil poderão ter seu nível de intra-
empreendedorismo avaliado, bem como os pontos fortes e fracos em relação a este 
nível, para que os gestores destas empresas possam potencializa-los e/ou ajustá-los 
respectivamente. 
 
 
 
Capítulo 1 -Introdução 18 
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006) 
1.2. Problematização 
 
 O problema de pesquisa é definido por Luna3 (2002) como a formulação de 
uma pergunta ou conjunto de perguntas que devem ser feitas para severificar a 
relação entre dois fenômenos, principalmente para se saber inclusive qual a 
literatura que deverá ser utilizada para o embasamento do trabalho a ser realizado. 
Sendo assim, para o desenvolvimento da presente pesquisa, levantou-se a seguinte 
questão: Como avaliar a cultura intra-empreendedora das organizações e mostrar 
quais atitudes os gestores destas indústrias devem tomar para fomentar o intra-
empreendedorismo no âmbito de suas organizações na busca da promoção de 
inovações tecnológicas e conseqüentes vantagens competitivas ? 
 Tal problematização do tema mostra-se relevante, tendo em vista a 
importância da cultura intra-empreendedora para as organizações atuais 
promoverem inovações tecnológicas na busca de uma maior competitividade, 
seguindo principalmente o que propõem Pinchot e Pellman (2004). 
Também existe aqui um certo grau de originalidade, tendo em vista que o 
tema proposto ainda é pouco explorado por pesquisadores, tendo-se na literatura, 
praticamente apenas, Pinchot III (1987), que introduziu o termo intrapreneuring. 
 
1.3. Objetivos 
 
 Os objetivos desta pesquisa subdividem-se em geral e específicos, a saber: 
 
1.3.1. Objetivo geral: 
 
 Criar e validar uma metodologia capaz de avaliar o nível de cultura intra-
empreendedora das organizações. 
 
 
 
 
 
3 LUNA, 2002 
Capítulo 1 -Introdução 19 
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006) 
1.3.2. Objetivos específicos: 
 
1) Analisar os indicadores de Intra-empreendedorismo propostos por Pinchot e 
Pellman (2004); 
2) Adaptar os indicadores de Pinchot e Pellman (2004) para a realidade dos 
funcionários das empresas brasileiras; 
3) Elaborar um questionário que componha uma metodologia a qual possibilite a 
avaliação do nível de cultura intra-empreendedora das organizações através 
dos indicadores adaptados; 
4) Informatizar esta metodologia para avaliar o nível de cultura intra-
empreendedora das organizações; 
 
1.4. Justificativa 
 
 Sendo o problema a ser analisado pela pesquisa de extrema importância para 
as organizações, a mesma se justifica por se tratar de um trabalho útil na busca da 
avaliação, criação e/ou potencialização da cultura intra-empreendedora para tais 
organizações, as quais poderão a partir desta pesquisa, evidenciar seus pontos 
fortes e fracos em relação ao intra-empreendedorismo, e a partir daí, desenvolver 
atividades que fomentem a participação criativa de seus funcionários na busca de 
uma maior competitividade no mercado onde as mesmas atuam. 
 Vislumbrando uma maior competitividade através da cultura intra-
empreendedora, estas empresas estarão também fortalecendo a capacidade 
produtiva da sua cidade e da região onde estão instaladas, podendo aumentar a 
geração de empregos, arrecadações, melhorar a imagem da região no cenário 
nacional, entre outros fatores positivos que são pertinentes a regiões que possuem 
empresas competitivas. 
 
 
 
 
 
Capítulo 1 -Introdução 20 
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006) 
1.5. Relação entre as variáveis 
 
 A pesquisa possui duas variáveis básicas, uma independente e outra 
dependente. Segundo Marconi e Lakatos4 (2001), a variável independente exerce 
efeito sobre a variável dependente. Neste caso, a variável independente, é 
composta pelos indicadores de intra-empreendedorismo. Já a variável dependente é 
representada pela eficiência e pela eficácia a ser obtida pela metodologia criada. 
 
1.6. Organização do trabalho 
 
 A presente pesquisa encontra-se subdividida em 05 (cinco) capítulos, sendo 
este primeiro desenvolvido até aqui uma parte introdutória ao tema a ser abordado, 
apresentando a delimitação do tema, a problematização, os objetivos (geral e 
específicos) a justificativa e a relação entre as variáveis. O Capítulo 2 apresenta a 
revisão bibliográfica; O Capítulo 3 apresenta os procedimentos metodológicos; O 
Capítulo 4 apresenta a análise dos resultados; e, o Capítulo 5 apresenta as 
considerações finais. 
 
 
4 MARCONI; LAKATOS, 2001 
Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica 21 
 
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006) 
2. REVISÃO DE LITERATURA 
 
2.1. O empreendedorismo 
 
 O empreendedorismo é um tema que vem sendo abundantemente abordado 
nos meios acadêmico e empresarial nos últimos tempos. A necessidade das 
pessoas serem empreendedoras para obterem sucesso em suas profissões tem 
gerado um vasto campo de estudos e atuações para diversos profissionais. 
 Segundo Chiavenato5 (2004), o empreendedor não é somente um fundador 
de novas empresas ou construtor de novos negócios, mas sim, uma energia para a 
economia, uma alavanca de recursos, um impulso para os talentos e uma dinâmica 
para as idéias. As pessoas com características empreendedoras são capazes de 
contagiar as demais que trabalham a sua volta com uma energia positiva, que 
motiva e estimula todas a cooperarem com os objetivos do empreendedor. 
Empreendedores de fato, conseguem fazer com que seus colaboradores e colegas 
de trabalho movam-se em direção a seus ideais e realizem as atividades 
necessárias para o sucesso do seu empreendimento. 
 Schumpeter6 (1947), um dos autores clássicos do empreendedorismo, já há 
muito tempo atrás, previu que os empreendedores transformariam o mundo dos 
negócios, alavancando inovações e o progresso econômico no mundo. 
 
O empreendedor é a pessoa que destrói a ordem econômica 
existente graças à introdução no mercado de novos 
produtos/serviços, pela criação de novas formas de gestão ou pela 
exploração de novos recursos materiais e tecnologias. 
(SCHUMPETER, 1947) 
 
 Drucker7 (1987), visualiza o empreendedorismo como uma característica não 
somente de uma pessoa que está começando um novo negócio sozinho, mas 
também, de grandes empresas já existentes, que podem fomentar o 
empreendedorismo como forma de alavancar as inovações tecnológicas de seus 
produtos e/ou serviços. Com base nesta visão, pode ser alocado o intra-
 
5 CHIAVENATO, 2004 
6 SCHUMPETER, 1947 
7 DRUCKER, 1987 
Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica 22 
 
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006) 
empreendedorismo, que será tratado no sub-ítem 2.2, como uma das formas de 
empreendedorismo existentes. 
 A maioria das pessoas ainda vê o empreendedorismo apenas naqueles 
indivíduos que abrem novos negócios, empresas próprias, que deixam de ser 
empregados para serem “donos de suas próprias vidas”. Mas o empreendedorismo 
não é somente isso. As pessoas podem ser empreendedoras como proprietários de 
novas empresas, como funcionários de grandes empresas, de órgãos públicos, 
como professores, como chefes de família, como estudantes, enfim, existem vários 
tipos de empreendedores. 
 O que caracteriza estes empreendedores, são alguns requisitos importantes 
que devem existir na personalidade destas pessoas. Estes requisitos são definidos 
por McClelland8 (1961) como sendo os seguintes: 
a. iniciativa e busca de oportunidades; 
b. perseverança; 
c. comprometimento; 
d. busca de qualidade e eficiência; 
e. coragem para assumir riscos, mas calculados; 
f. fixação de metas objetivas; 
g. busca de informações; 
h. planejamento e monitoração sistemáticos, ou seja, detalhamento de planos e 
controles; 
i. capacidade de persuasão e de estabelecer redes de contatos pessoais; 
j. independência, autonomia e auto-controle. 
 No Brasil, vários autores utilizam estas dez características de McCleland 
(1961) para definir e conceituar o empreendedorismo e as pessoas 
empreendedoras,entre eles, Chiavenato (2004) e Dornelas9 (2001). Segundo 
Dornelas (2001), o empreendedorismo no Brasil tomou forma a partir da década de 
1990, através do trabalho de entidades como o Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio 
às Micro e Pequenas Empresas) e o Softex (Sociedade Brasileira para Exportação 
de Software). 
 
8 McCLELLAND, 1961 
9 DORNELAS, 2001 
Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica 23 
 
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006) 
 Dolabela10 (1999) define o empreendedorismo como a designação de uma 
área de grande abrangência, tratando também de outros temas que vão além da 
criação de empresas. Segundo Dornelas (1999), o empreendedorismo abrange 
ainda: 
a. geração do auto-emprego (trabalhador autônomo); 
b. empreendedorismo comunitário (como as comunidades empreendem); 
c. intra-empreendedorismo (o empregado empreendedor); 
d. políticas públicas (políticas governamentais para o setor). 
 Fillion11 (2005) em recente palestra por vídeo-conferência realizada no XXV 
Encontro Nacional de Engenharia de Produção em Porto Alegre – RS, apresentou 
20 (vinte) ramificações do empreendedorismo, como o empreendedor tecnológico, o 
empreendedor familiar, as empresas inter-empreendedoras (joint-ventures), entre 
outros. Mas a primeira ramificação do empreendedorismo citada por Fillion (2005), 
foi exatamente o intra-empreendedorismo (intrapreneuring), que define o 
empreendedor dentro de uma organização, vindo de encontro com a definição de 
Dolabela (1999) do empregado empreendedor. 
 E o foco desta pesquisa está relacionado exatamente com o intra-
empreendedorismo, que vem a ser então uma das principais ramificações do 
empreendedorismo segundo os autores abordados até aqui. Em se tratando de 
intra-empreendedorismo, os principais autores a serem analisados são Pinchot III 
(1987), e também Pinchot e Pellman (2004), os quais abordam detalhadamente 
através de várias pesquisas de campo, como o intra-empreendedorismo deve ser 
utilizado nas organizações como uma maneira para alavancar as inovações 
tecnológicas e gerar vantagens competitivas nos mercados globalizados onde as 
empresas modernas estão inseridas. 
 
2.2. O intra-empreendedorismo nas organizações 
 
O intra-empreendedorismo (empreendedorismo corporativo) ainda não é um 
conceito muito utilizado na prática pelas organizações. Intra-empreendedor 
(Intrapreneur), segundo Pinchot III (1987), é o chamado “Empreendedor Interno”. 
 
10 DOLABELA, 1999 
Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica 24 
 
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006) 
São aqueles que, a partir de uma idéia, e recebendo a liberdade, incentivo e 
recursos da empresa onde trabalham, dedicam-se entusiasticamente em transformar 
esta idéia num produto de sucesso. 
Além de Pinchot III (1987), também Uriarte12 (2000) mostra que um 
funcionário de uma grande organização pode ser empreendedor dentro desta 
própria organização. Segundo Uriarte (2000), uma pessoa não precisa deixar a 
empresa onde trabalha para vivenciar as emoções, riscos e gratificações que uma 
idéia transformada em realidade pode oferecer. Uriarte (2000) destaca a gratificação 
que um funcionário pode perceber, quando recebe apoio e incentivos para 
compartilhar seus conhecimentos tácitos e transformá-los em realidade. 
O detalhe principal desta idéia, é que estes colaboradores não precisam 
correr os riscos de deixar a empresa onde trabalham para transformarem seus 
sonhos em realidade, diferentemente do empreendedor convencional, que muitas 
vezes tem que apostar todas as suas “fichas” num empreendimento de alto risco 
para poder sentir-se útil e valorizado. 
Uriarte (2000) ainda visualiza que as organizações devem implantar o intra-
empreendedorismo na sua cultura. As pessoas inovadoras e com iniciativas devem 
ser apoiadas porque elas são agentes de mudança e esperança para o futuro. 
Para Bruno e Filipecki13 (2005) apesar de muitas mudanças já terem sido 
introduzidas nos sistemas de gestão de pessoas no trabalho, ainda há muito o que 
se fazer no sentido de transformar funcionários-padrão em intra-empreendedores. 
O intra-empreendedor surge então, para de fato, empreender dentro das 
grandes organizações. As empresas que adotarem uma cultura intra-empreendedora 
estarão investindo no seu próprio sucesso perante seu mercado de atuação, pois os 
colaboradores intra-empreendedores geram inovações contínuas dentro das 
organizações, as quais podem gerar inúmeras vantagens competitivas a partir daí. 
O principal objetivo do intra-empreendedorismo, ou do empreendedorismo 
corporativo, é a promoção da inovação contínua através das pessoas, que gere 
vantagens competitivas e mantenham estas empresas numa situação de liderança 
tecnológica sustentável. 
 
11 FILLION, 2005 
12 URIARTE, 2000 
13 BRUNO; FILIPECKI, 2005 
Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica 25 
 
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006) 
Conforme Santos et al14 (2005), a idéia do intra-empreendedorismo está 
intimamente ligada aos conceitos de inovação, tendo em vista inclusive que o 
mesmo propõe atividades que estão à margem da rotina organizacional, ou seja, 
propõe sempre atividades inovadoras. 
E à margem da rotina da organização, surge também o conceito do “ócio 
criativo”, defendido por De Masi15 (2000), que sugere a inclusão de tempos de lazer 
durante os horários de trabalho, durante os quais as pessoas podem gerar novas 
idéias e conseqüentemente promoverem inovações para as empresas. 
No tocante às características pessoais dos intra-empreendedores a visão de 
Pinchot e Pellman (2004) converge com o conceito de inteligência emocional, 
defendido por Goleman16 (2001), onde ambos tratam da necessidade das pessoas 
terem capacidade de relacionamento intrapessoal para obterem sucesso e 
alcançarem a auto-realização, ou seja, serem dotados de empatia que as tornem 
capazes de conhecer suas próprias emoções, lidar com as emoções, motivar-se, 
reconhecer as emoções nos outros e lidar com relacionamentos. 
O intra-empreendedor precisa ser dotado então da chamada “inteligência 
emocional”, porque segundo Pinchot e Pellman (2004), o mesmo terá que liderar 
equipes, convencer as pessoas da importância de suas idéias e se relacionar com 
as pessoas da melhor forma possível. 
Mas para que surjam intra-empreendedores nas grandes empresas, o 
requisito fundamental é a criação de um ambiente favorável ao intra-
empreendedorismo, onde exista um clima e uma cultura intra-empreendedora 
adequados. 
Para Pinchot III (1987), o intra-empreendedorismo é um sistema 
revolucionário que acelera as inovações dentro de grandes empresas, através de um 
uso melhor dos seus talentos empreendedores. Isso evidencia a importância do 
intra-empreendedor para a promoção da inovação tecnológica nas organizações. 
Pinchot III (1987) ainda apresenta as seguintes características que as 
pessoas intra-empreendedoras possuem: 
– Gostam de Liberdade; 
 
14 SANTOS et al, 2005 
15 DE MASI, 2000 
16 GOLEMAN, 2001 
Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica 26 
 
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006) 
– São auto-motivadas; 
– Reagem às recompensas e reconhecimentos; 
– Estabelecem metas de 5 a 15 anos; 
– Estabelecem cronogramas corporativos ou auto-impostos; 
– Sabem delegar, mas põem a mão na massa; 
– Possuem habilidades semelhantes aos empreendedores; 
– São autoconfiantes e corajosos; 
– São cínicos a respeito do sistema, mas otimistasquanto a sua 
capacidade de superá-lo; 
– Têm atenção aos riscos e necessidades; 
– Focalizam os clientes; 
– Gostam de riscos moderados; 
– Não temem serem demitidos; 
– Fazem sua própria avaliação intuitiva do mercado. 
Porém, o que ocorre na maioria das vezes, é que estas pessoas com as 
características intra-empreendedoras são cerceadas da aplicação prática de suas 
idéias, e ainda pior, não recebem incentivos para colocar seus conhecimentos em 
prática nas grandes organizações. 
Como cita Pinchot III (1987), grande parte dos funcionários com 
características intra-empreendedoras deixam as corporações não porque 
consideram insuficientes seus salários e benefícios, mas sim, porque se sentem 
frustrados em suas tentativas de inovar. Estes funcionários precisam ter ao seu 
dispor delegação de poder para agir tanto quanto precisam de compensação 
material ou financeira. 
Na visão de Dornelas17 (2003) também se nota a suma importância de uma 
cultura intra-empreendedora nas organizações atuais, evidenciando que as 
organizações estabelecidas começam a entender que precisam ser mais 
empreendedoras. Estas organizações precisam implementar uma filosofia baseada 
no empreendedorismo através de toda a organização e seus funcionários precisam 
pensar e agir como empreendedores. 
 
17 DORNELAS, 2003 
Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica 27 
 
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006) 
Para Chiavenato (2004), são as pessoas que fazem o negócio. Mesmo a 
empresa sendo dotada de máquinas, equipamentos, prédios, instalações, tecnologia 
e uma porção de outros recursos físicos, na realidade, esses elementos concretos 
sozinhos não a fazem funcionar nem atingir seus objetivos. 
Ou seja, uma cultura intra-empreendedora dotada de formas de incentivos ao 
compartilhamento das idéias das pessoas que compõem uma organização para a 
promoção de inovações contínuas mostra-se como requisito fundamental na busca 
do sucesso. 
Dolabela (1999) evidencia a possibilidade de se ensinar o empreendedorismo 
às pessoas, dizendo que a tese de que o empreendedor é fruto de herança genética 
não encontra mais seguidores nos meios científicos. Ou seja, é possível que as 
pessoas aprendam a ser empreendedoras desde que isso ocorra dentro de um 
sistema especial, bastante diferente do ensino tradicional. 
Sendo assim, as organizações também podem ensinar seus colaboradores a 
serem empreendedores sem sair da empresa, criando uma cultura organizacional 
intra-empreendedora. 
A importância fundamental dos intra-empreendedores para as organizações é 
a promoção contínua de inovações tecnológicas. Segundo Pinchot e Pellman, utiliza-
se a palavra modificada intra-empresa (uma empresa dentro de outra) para 
representar o que intra-empreendedores estão criando, e isto pode ter como 
resultado final um novo produto, um novo serviço, um novo processo ou até mesmo 
um novo empreendimento. 
Quer dizer, organizações que possuem culturas intra-empreendedoras, 
podem criar dentro de si tantas inovações, que poderão surgir inclusive novas 
organizações dentro destas próprias organizações, tamanha é a capacidade 
inovadora dos intra-empreendedores. 
Para Pinchot e Pellman (2004), o difícil não é ter boas idéias, mas sim, 
transformar estas idéias em realidades rentáveis, e para isso, os empregados tem 
que se comportar como empreendedores dentro das organizações. 
Doh e Pearce18 (2004) em pesquisa recente nos Estados Unidos também 
demonstraram que um relacionamento próximo entre a iniciativa empreendedora e 
 
18 DOH; PEARCE, 2004 
Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica 28 
 
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006) 
as estratégias corporativas encontram um resultado positivo para as organizações 
em busca de melhores opções de gestão destas organizações. 
E o que falta nas organizações para o surgimento dos intra-empreendedores 
segundo Pinchot e Pelmann (2004), é a existência de uma cultura intra-
empreendedora que estimule o trabalho e o envolvimento destas pessoas com a 
organização. 
 
A falta de intra-empreendedores não é conseqüência de más 
contratações, mas sim o resultado da inexistência de patrocinadores 
para proteger e estimular intra-empreendedores ou da presença de 
sistemas que dificultam a vida de patrocinadores e intra-
empreendedores de tal forma que poucos ousam se lançar às 
inovações. (PINCHOT; PELMANN, 2004, p. 30) 
 
 
 Muito interessante também a visão de Dornelas (2003), que evidencia a 
necessidade das empresas deixarem suas formas tradicionais de administrar e 
voltar-se para o incentivo às pessoas que querem empreender dentro das grandes 
organizações. 
 
Por outro lado, algumas práticas comuns nas organizações que 
acabam ceifando a identificação e implementação de novas 
oportunidades, bem como inovações, são aquelas praticadas pela 
maioria das empresas, tais como: o isolamento dos 
gerentes/executivos de mais alto nível hierárquico do restante da 
corporação, os quais tomam suas decisões sem ouvir 
adequadamente os outros níveis; horizonte de curto prazo, 
buscando-se incessantemente resultados imediatos em projetos com 
maior teor de risco, porém com possibilidades de gerar inovações, 
excessivo racionalismo e intolerância a um certo “caos” controlado, 
necessário para o estímulo da criatividade – a base da inovação... 
(DORNELAS, 2003, p.14) 
 
 
 Hamel e Prahalad19 (1995) defendem que esta cultura deve ser realmente 
organizacional, ou seja, deve estar disseminada por toda a organização, não 
devendo ser disponibilizado apenas algum tempo livre e modestos recursos para 
apenas um único funcionário, o qual muito pouco provavelmente conseguiria gerar 
 
19 HAMEL; PRAHALAD, 1995 
Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica 29 
 
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006) 
boas inovações. Esta visão converge com o conceito do ócio criativo de De Masi 
(2000), citado anteriormente. 
 Estes benefícios e incentivos devem ser amplamente disponibilizados e 
divulgados entre todos as pessoas que compõem a empresa. Somente com um 
trabalho realmente de equipe é que surgirão bons resultados com a existência de 
uma cultura intra-empreendedora. 
Enfim, o conceito de intra-empreendedorismo tem-se mostrado como um 
tema importante e emergente para as organizações que pretendem liderar os 
mercados onde atuam, devendo ser cada vez mais estudado e praticado. 
 
2.3. Avaliação da cultura intra-empreendedora 
 
 A cultura intra-empreendedora é definida por Pinchot e Pellman (2004) como a 
existência de um clima favorável para a inovação dentro de uma organização. Na 
visão dos autores, os líderes devem promover este clima, fazendo com que todos os 
funcionários se sintam motivados a compartilhar seus conhecimentos a fim de 
gerarem novas idéias aplicáveis e aproveitáveis pela empresa em seus produtos 
e/ou processos. 
 
Grandes líderes criam condições que revelam a habilidade das 
pessoas para produzir resultados extraordinários. Um elemento 
essencial nesta tarefa é a criação de um ambiente para inovação, um 
campo de força que leva gerentes e intra-empreendedores a buscar 
a inovação ou a desistir dela. (PINCHOT; PELLMAN, 2004) 
 
 Segundo Pinchot e Pellman (2004), existem 19 (dezenove) fatores de sucesso 
da inovação que devem existir para criarem as condições necessárias para uma 
inovação econômica na empresa. São eles: 
1. Transmissão da visão e do objetivo estratégico; 
2. Tolerância a riscos, erros e falhas; 
3. Apoio a intra-empreendedores; 
4. Gerentes que patrocinam a inovação; 
5. Equipes multifuncionais dotadas deempowerment; 
6. Tomada de decisão pelos executores; 
7. Tempo discriminado; 
Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica 30 
 
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006) 
8. Atenção no futuro; 
9. Auto-seleção; 
10. Nenhuma transferência de tarefas; 
11. Sem fronteiras; 
12. Comunidade organizacional forte; 
13. Foco nos clientes; 
14. Escolha de fornecedores internos; 
15. Medição da inovação; 
16. Transparência e verdade; 
17. Bom tratamento pessoal; 
18. Responsabilidades social, ambiental e ética; 
19. Evitar a filosofia home run (busca apenas de inovações maiores). 
 Dornelas (2003) também analisa este clima para a inovação chamando-o de 
“ambiente de suporte ao empreendedorismo corporativo”. Segundo Dornelas (2003), 
a empresa deve estabelecer uma forte relação direta entre o empreendedorismo e a 
estratégia corporativa da organização. Ou seja, os objetivos estratégicos da empresa 
devem estar devidamente alinhados com o ambiente de suporte ao 
empreendedorismo corporativo, motivando os funcionários a serem empreendedores 
dentro da organização. 
 Em comparação com Pinchot e Pellman (2004), Dornelas (2003) também 
apresenta alguns indicadores para que exista na organização uma cultura voltada 
para o intra-empreendedorismo, ou para o empreendedorismo corporativo. Estes 
indicadores são chamados por Dornelas (2003) de “ingredientes” que devem ser 
fortalecidos e suportados pelas práticas gerenciais para que exista na empresa uma 
estratégia empreendedora bem definida. Estes ingredientes são os seguintes: 
a. Desenvolvimento de uma visão empreendedora; 
b. Incentivar e aprimorar a percepção da oportunidade; 
c. Institucionalizar a mudança; 
d. Alimentar o desejo de ser inovador; 
e. Investir nas idéias das pessoas; 
f. Compartilhar riscos e recompensas com os funcionários; 
g. Reconhecer que o ato de falhar é crítico, mas importante. 
Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica 31 
 
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006) 
Além de implementar os ingredientes citados acima, Dornelas (2003) enfatiza 
também a importância de se superar as barreiras que normalmente existem nas 
organizações em oposição à boa prática do empreendedorismo corporativo. 
 
Por mais que se argumente que o empreendedorismo pode ser uma 
saída ou uma forma de se lidar com o paradigma atual dos negócios, 
de necessidade de mudança e se adaptar rapidamente a elas, não é 
fácil, para muitas organizações e pessoas na organização, superar 
certas barreiras organizacionais, que podem impedir a 
implementação de conceitos empreendedores e a prática do 
empreendedorismo. Isso ocorre, porque para muitos a mudança é 
algo perigoso, que mudará o status quo, que obrigará estas pessoas 
a saírem de uma zona de conforto, à qual já se adaptaram. 
(DORNELAS, 2003) 
 
 Para ilustrar estas barreiras, Dornelas (2003) apresenta o quadro 1, onde 
aparecem os principais fatores bloqueadores, ou restrições organizacionais para o 
empreendedorismo corporativo. O grande desafio é a superação destas restrições. 
 Uma organização empreendedora tem que concentrar seus esforços na 
superação dos obstáculos gerados pelas resistências apontadas na tabela 1. O 
fomento ao empreendedorismo corporativo, incentivando os funcionários a 
superarem tais obstáculos é fundamental para uma empresa que quer promover 
inovações tecnológicas e vantagens competitivas. 
Realizando-se uma análise comparativa entre as visões dos vários autores 
citados neste referencial teórico sobre intra-empreendedorismo e/ou 
empreendedorismo corporativo, pode-se verificar que alguns grupos de indicadores 
surgem como requisitos fundamentais na formação de uma cultura intra-
empreendedora adequada para toda e qualquer organização que deseje obter 
vantagens competitivas promovendo inovações tecnológicas através dos seus 
próprios funcionários utilizando-se para isso do intra-empreendedorismo. 
Pode-se estruturar a partir desta análise, basicamente 08 (oito) grandes 
grupos de requisitos básicos para que se possibilite uma avaliação da cultura intra-
empreendedora nas organizações, baseando-se no que mostram os autores sobre o 
assunto abordado, principalmente, nos indicadores do clima para a inovação de 
Pinchot e Pellman (2004) e nos ingredientes de Dornelas (2003). 
 
Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica 32 
 
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006) 
Quadro 1 – Restrições organizacionais ao empreendedorismo corporativo 
Fonte: DORNELAS (2003) 
SISTEMAS ESTRUTURAS DIRECIONAMENTO 
ESTRATÉGICO 
POLÍTICAS E 
PROCEDIMENTOS
PESSOAS CULTURA 
Sistemas de 
avaliação e 
recompensa mal 
dirigidos 
Muitos níveis 
hierárquicos 
Falta de metas de 
inovação 
Ciclos de aprovação 
longos e complexos
Medo da 
falha 
Valores mal 
definidos 
Sistemas de 
controle 
opressivos 
Estrutura de 
controle 
estreita 
Falta de estratégia 
formal para o 
empreendedorismo 
Muita 
documentação, 
excesso de 
burocracia 
Resistência 
à mudança 
Falta de 
consenso em 
relação às 
prioridades 
Sistemas 
inflexíveis de 
definição de 
orçamentos 
Responsabili-
dade sem 
autoridade 
Falta de visão da alta 
direção 
Excessiva 
segurança ou 
fixação às regras 
atuais 
Compla-
cência 
Falta de 
adequação da 
oportunidade 
com os valores 
atuais 
Gerenciamento 
top-down 
Falta de 
comprometimento dos 
executivos sênior 
Critérios de 
performance não 
realistas 
Orientação 
ou foco no 
curto prazo 
Valores 
conflitantes 
com os 
requisitos 
necessários ao 
empreende-
dorismo 
Sistemas de 
planejamento 
exageradamente 
formais e rígidos 
Canais de 
comunicação 
restritos 
Falta de referências 
(pessoas) 
empreendedoras na 
direção 
 Talentos e 
habilidades 
inapropriado
s 
 
 
 Estes indicadores de cultura intra-empreendedora ficam subdivididos nos 
seguintes grupos: 
1. Comunicação; 
2. Processo Decisório; 
3. Incentivos/Motivação; 
4. Recompensas; 
5. Autonomia; 
6. Liderança; 
7. Equipes; 
8. Controle/Mensuração. 
Analisando-se individualmente cada grupo de indicadores citados acima, os 
mesmos estariam compostos da seguinte forma: 
 
 
 
 
Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica 33 
 
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006) 
1. Comunicação: 
 
 No grupo “Comunicação” devem ser abordados os indicadores referentes à 
visão da empresa, ao planejamento estratégico, aos objetivos, às metas, ao foco no 
cliente, às decisões, aos programas de incentivo, enfim, como tudo isso é realmente 
divulgado, comunicado, disseminado entre os funcionários da organização. 
 Pinchot e Pellman (2004) enfatizam a transmissão destes valores por toda a 
organização. Chiavenato (2004) também defende que são as pessoas que fazem as 
coisas acontecer na empresa, portanto, elas precisam estar cientes das estratégias 
adotadas pelos gestores, pois caso contrário se sentirão alienadas do processo 
decisório organizacional e muito desmotivadas a compartilhar suas idéias. Esta 
transmissão pode ser realizada através de processos de socialização, que segundo 
Nonaka e Takeuchi20 (1997), é a primeira etapa para a criação do conhecimento na 
empresa. 
 
2. Processo Decisório 
 
 Aqui devem ser avaliados indicadores como por exemplo, o prazo no qual os 
gestores da organização estão focados. A visão de curto prazo, condenada por 
Dornelas (2003), não deve ser estimulada nos processos decisórios. Uma empresa 
intra-empreendedora tem que estar voltada para o longo prazo, para que as pessoas 
percebam que os gestores tem visão de futuro. 
 A gestão baseada na responsabilidade social e ambiental tambémé 
importante, a responsabilidade dos gestores em cumprirem com o que prometem 
através da visão, da missão, das estratégias da empresa também são requisitos 
fundamentais para criar credibilidade entre os colaboradores. 
 
3. Incentivos/Motivação 
 
 Este talvez seja o grupo de indicadores mais importante para uma empresa 
ser intra-empreendedora. Sem incentivos, dificilmente as pessoas vão agir. Um 
 
20 NONAKA; TAKEUCHI, 1997 
Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica 34 
 
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006) 
plano de incentivos ao compartilhamento de idéias entre os funcionários e a 
organização é imprescindível para uma cultura intra-empreendedora sustentável. 
Este compartilhamento, peça fundamental da gestão do conhecimento nas 
organizações, conforme Nonaka e Takeuchi (1997), só se manterá vivo e ativo na 
organização se as pessoas forem constante e continuamente incentivadas para tal. 
 Erros e fracassos na tentativa de gerar uma inovação não podem ser punidos 
severamente como ocorre na maioria das empresas. Tanto Dornelas (2003) quanto 
Pinchot e Pellman (2004) enfatizam a importância de se estimular os funcionários a 
continuarem tentando coisas novas mesmo que errem. Dornelas (2003) diz que 
precisa ser reconhecido que o ato de falhar é crítico, mas muito importante. Já 
Pinchot e Pellman (2004) defendem a idéia de que deve haver tolerância a riscos, 
erros e falhas. 
 Um outro indicador que deve ser avaliado neste grupo, são os incentivos às 
mínimas inovações. Os gestores devem evitar, segundo Pinchot e Pellman (2004), a 
filosofia home run (busca apenas de inovações maiores). Pequenas inovações 
incrementais, que segundo Reis21 (2004) são pequenas melhorias ou modificações 
nos processos e/ou produtos, devem ser bastante estimuladas, pois são de suma 
importância para a inovação tecnológica das organizações e estimulam os 
funcionários a continuarem inovando continuamente. Tempos também devem ser 
disponibilizados para que os funcionários coloquem em prática sua criatividade, 
seguindo as idéias propostas por De Masi (2000) quando propõe o ócio criativo e 
também Hamel e Prahalad (1995), que prevêem algum tempo não muito modesto 
para que as pessoas possam criar. 
 
4. Recompensas 
 
 Obviamente, de nada adiantaria se promover todos os incentivos citados 
anteriormente, se após as pessoas gerarem inovações, não receberem nenhum tipo 
de recompensa. Isso às desestimularia a continuarem inovando. Portanto, as 
mínimas inovações, melhorias, devem ser recompensadas de alguma forma, seja 
financeira, psicológica ou socialmente. Pinchot e Pellman (2004) propõem também 
 
21 REIS, 2004 
Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica 35 
 
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006) 
que as pessoas permaneçam trabalhando em seus novos projetos mesmo depois 
que os mesmos forem implantados. 
 
5. Autonomia 
 
 Planos de incentivos, planos de recompensas, sem liberdade para os 
colaboradores inovarem, seriam inúteis. Autonomia para agir, fácil acesso aos 
recursos, liberdade para trabalhar em novos projetos, compartilhar os riscos, são 
indicadores propostos tanto por Pinchot e Pellman (2004) quanto por Dornelas 
(2003). 
 A maioria dos itens apresentados na tabela 1 (Restrições organizacionais ao 
empreendedorismo corporativo), esbarram exatamente neste fator, a falta de 
autonomia. Este é um erro crucial para uma empresa que deseja ser intra-
empreendedora. 
 
6. Liderança 
 
 Numa empresa intra-empreendedora, segundo Pinchot e Pellman (2004), 
todos os funcionários devem ser treinados para serem líderes. Todos devem estar 
permanentemente aptos para assumirem as funções de seus superiores imediatos 
caso estes tenham que se ausentar por qualquer motivo. 
 
7. Equipes 
 
 Senso de comunidade, cooperação total entre todos, formação de equipes 
multifuncionais para realizar os vários projetos, tudo isto é fundamental para que 
intra-empreendedores sejam motivados nas organizações. As equipes 
multifuncionais, na visão de Hartman, Reis e Kovaleski22 (2004) são um fator 
fundamental para o compartilhamento do conhecimento na organização e para 
manter o comprometimento das pessoas com a inovação. 
 
22 HARTMAN; REIS; KOVALESKI, 2004 
Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica 36 
 
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006) 
 Em empresas onde predomina o senso de equipe, a cooperação, o sistema 
ganha-ganha, enfim, uma verdadeira comunidade interna, favorece também o 
surgimento dos Verdadeiros Líderes da Mudança (Real Change Leaders – RCL´s), 
que segundo Hartman et al23 (2005) são pessoas estimuladas a gerarem inovações 
dentro das empresas. 
 
8. Controle/Mensuração 
 
 Segundo Pinchot e Pellman (2004), as inovações geradas pelos funcionários 
devem ser constantemente monitoradas e controladas, para que possam ser 
avaliadas e a partir daí, as pessoas possam ser devidamente recompensadas. Esta 
atitude mantém os funcionários motivados a inovarem cada vez mais, pois assim, 
têm consciência de que a empresa esta valorizando suas idéias. 
 Com base na análise do referencial teórico desenvolvido até aqui, gerou-se a 
figura 1, que mostra então como a cultura intra-empreendedora deve ocorrer nas 
organizações, e a partir de tal figura, será desenvolvido o instrumento para a coleta 
de dados da presente pesquisa, o qual será apresentado com detalhes no capítulo 3 
deste trabalho. 
 A figura 1 mostra a seqüência de atitudes a serem adotadas pelos gestores 
das organizações a fim de se implantar uma cultura intra-empreendedora 
adequadamente em busca da inovação contínua. Cada etapa demonstrada na figura 
1 é composta dos vários indicadores (ou ingredientes) propostos pelos autores 
citados até aqui. 
 O ciclo para a criação de uma cultura intra-empreendedora deve iniciar pela 
completa disseminação das estratégias organizacionais por toda a organização, 
através de um efetivo programa de comunicação dos valores da empresa. Em 
seguida, o processo decisório deve conter planejamentos de longo prazo e estar 
baseado em atitudes de responsabilidade social, ambiental e ética. Programas de 
incentivos ao compartilhamento de idéias devem ser amplamente aplicados e 
difundidos na organização. Dotando as equipes e líderes de autonomia para agirem, 
as inovações irão surgindo, as quais deverão ser recompensadas. Estas inovações 
 
23 HARTMAN et al, 2005 
Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica 37 
 
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006) 
continuamente monitoradas realimentam a comunicação e o processo decisório, 
dando continuidade e sustentabilidade à cultura intra-empreendedora. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1 – A cultura intra-empreendedora nas organizações 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1 - A cultura intra-empreendedora nas organizações 
 
 Com base então nos grupos de indicadores analisados no presente 
referencial teórico, buscou-se a elaboração de um questionário que possibilite a 
avaliação da cultura intra-empreendedora das organizações e também a criação de 
uma metodologia informatizada contendo tal questionário para tabular e classificar 
estas organizações quanto ao nível de sua cultura intra-empreendedora. 
 
COMUNICAÇÃO
PROCESSO 
DECISÓRIO 
INCENTIVOS/ 
MOTIVAÇÃO 
LIDERANÇA 
EQUIPES 
AUTONOMIA 
CONTROLE/MENSURAÇÃO
INOVAÇÃO 
RECOMPENSAS 
FEED-
BACK 
Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica 38 
 
PPGEP – Gestão do Conhecimentoe Inovação (2006) 
 A elaboração de tais instrumentos encontra-se detalhadamente descrita no 
capítulo 3, que apresenta a metodologia utilizada na pesquisa. 
 
 
 
 
Capítulo 3 –Procedimentos Metodológicos 39 
 
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006) 
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 
 
3.1. Classificações da Pesquisa 
 
3.1.1. Natureza da pesquisa 
 
 Este trabalho foi realizado através de pesquisa bibliográfica e pesquisa 
documental seguidas do desenvolvimento de uma metodologia de avaliação a qual 
foi posteriormente testada e validada através da sua aplicação em 05 (cinco) dentre 
as maiores empresas manufatureiras em termos de faturamento, de vários setores 
produtivos, da cidade de Ponta Grossa – PR. A pesquisa objetivou principalmente 
desenvolver, testar e validar uma metodologia capaz de avaliar o nível de intra-
empreendedorismo apresentado pelas organizações. 
 Portanto, trata-se de uma pesquisa aplicada, tendo em vista que seus 
resultados foram testados na prática, empiricamente, não se limitando apenas a uma 
pesquisa de revisão de literatura, o que no caso, a tornaria uma pesquisa básica. 
 
3.1.2. Forma da Pesquisa 
 
 Quanto a sua forma, esta pesquisa classifica-se como quali-quantitativa. 
Segundo Gomes e Araújo (2005) 
 
...a administração é uma das áreas científicas que apresenta um dos 
mais elevados níveis de multidisciplinaridade. Essa pluralidade 
científica da administração permeia áreas quantitativas ( matemática, 
estatística, contabilidade, economia) e áreas qualitativas ( filosofia, 
sociologia, psicologia). ( GOMES E ARAÚJO, 2005 ) 
 
 Destaca-se neste trabalho o aspecto qualitativo quando estuda-se cultura 
organizacional, porém os dados coletados são quantificados, em gráficos, para uma 
melhor análise, tendo sido aí estruturado seu aspecto quantitativo. 
 
 
 
Capítulo 3 –Procedimentos Metodológicos 40 
 
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006) 
3.1.3. Objetivo da Pesquisa 
 
 Quanto ao objetivo, a pesquisa enquadra-se como exploratória. Lima (2004) 
sugere que a pesquisa exploratória é adequada quando se pretende investigar até 
que ponto as variáveis da pesquisa podem ser medidas, e em caso afirmativo, como 
seria possível realizar tal medição. Portanto, a pesquisa exploratória foi utilizada aqui 
para verificar a possibilidade e a maneira de realizar a avaliação do nível de cultura 
intra-empreendedora nas indústrias manufatureiras da cidade de Ponta Grossa – 
PR. 
 
3.1.4. Método de abordagem 
 
 Quanto ao método de abordagem a pesquisa se caracteriza como dedutiva, 
que segundo Marconi e Lakatos (2001), parte das teorias e leis já existentes sobre o 
assunto abordado, e na maioria das vezes prediz a ocorrência dos fenômenos 
particulares (conexão descendente). Portanto, esta pesquisa, a partir da análise de 
um referencial teórico mostra como é possível avaliar a cultura intra-empreendedora 
nas organizações e ainda se esta cultura ocorre ou não, na pratica das empresas. 
 
3.1.5. Procedimentos técnicos 
 
 Para o desenvolvimento desta pesquisa, foi adotada a técnica de 
Observação Direta Extensiva, através de teste. O teste se utiliza de instrumentos 
para medir itens envolvidos em questões como comunicação, motivação , etc, sendo 
portando de forma qualitativa. O instrumento testado na presente pesquisa foi a 
metodologia aqui desenvolvida que se baseou no questionário criado para a 
avaliação do nível de intra-empreendedorismo. Conforme Lima (2004) e Marconi e 
Lakatos (2001), o questionário é constituído por uma série de perguntas que devem 
ser respondidas sem a presença do pesquisador, para evitar influências deste. 
 Como o objetivo é avaliar fatores culturais, o questionário mostrou-se como um 
instrumento adequado, tendo em vista que o número de respondentes foi 
relativamente elevado e disperso entre as empresas, e os mesmos puderam 
responde-lo em horários e locais de sua própria vontade, sem precisar identificar-se, 
Capítulo 3 –Procedimentos Metodológicos 41 
 
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006) 
aumentando assim a probabilidade da sinceridade nas respostas, o que aumentou a 
credibilidade dos dados coletados para a pesquisa. 
 
3.2. Instrumento de pesquisa 
 
 Para o desenvolvimento desta pesquisa, foi desenvolvido um questionário 
com base nos indicadores de Pinchot e Pellman (2004), nos ingredientes propostos 
por Dornelas (2003) e nos demais requisitos apresentados pelos diversos autores 
citados no referencial teórico deste trabalho, principalmente Pinchot e Pellman 
(2004), Chiavenato (2004), Nonaka e Takeuchi (1997), Dornelas (2003), De Masi 
(2000), Hamel e Prahalad (1995), Hartman, Reis e Kovaleski (2004), e, Hartman et al 
(2005), a fim de avaliar o nível de cultura intra-empreendedora das empresas 
pesquisadas. O objetivo deste questionário é verificar o nível de cultura intra-
empreendedora no qual as empresas se classificam, possibilitando assim, uma 
análise dos quesitos a serem trabalhados pelos gestores das empresas na busca de 
uma adequada cultura intra-empreendedora para as mesmas visando vantagens 
competitivas e liderança de mercado. 
 Sendo assim, se estabeleceram três níveis de cultura intra-empreendedora 
para a classificação das organizações: 
a. Nível IE (Intra-empreendedora) = A empresa que possui um 
elevado nível de cultura intra-empreendedora, não necessitando 
muitos ajustes em seus processos de gestão para buscar inovações 
contínuas através de seus funcionários, ou seja, enquadram-se 
neste nível as empresas que já estão promovendo formas de 
incentivar, motivar, recompensar e avaliar as atitudes intra-
empreendedoras de seus colaboradores; 
b. Nível MIE (Medianamente intra-empreendedora) = A empresa que 
possui um nível médio de cultura intra-empreendedora, 
necessitando alguns ou vários ajustes em seus processos de 
gestão para buscar inovações contínuas através de seus 
funcionários, ou seja, enquadram-se neste nível as empresas que 
promovem poucas formas de incentivar, motivar, recompensar e 
avaliar as atitudes intra-empreendedoras de seus colaboradores; 
Capítulo 3 –Procedimentos Metodológicos 42 
 
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006) 
c. Nível PIE (Pouco intra-empreendedora): A empresa que possui um 
nível baixo de cultura intra-empreendedora, necessitando muitos 
ajustes em seus processos de gestão para buscar inovações 
contínuas através de seus funcionários, ou seja, enquadram-se 
neste nível as empresas que promovem muito poucas ou nenhuma 
forma de incentivar, motivar, recompensar e avaliar as atitudes 
intra-empreendedoras de seus colaboradores; 
O questionário, segundo Marconi e Lakatos (2001), é uma técnica de coleta 
de dados do tipo observação direta extensiva, e deve ser constituído por uma série 
de perguntas que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do 
pesquisador. O Quadro 3 mostra o questionário elaborado para a avaliação da 
cultura intra-empreendedora das empresas. Foram elaboradas 25 (vinte e cinco) 
perguntas de múltipla escolha as quais foram aproximadas em 08 (oito) grupos, os 
quais se referem aos grupos de indicadores de intra-empreendedorismo 
apresentados no capítulo 2 desta pesquisa. Tal agrupamento também facilitou a 
visualização e a identificação das respostas pelos respondentes. Foram utilizadas 
perguntas de múltipla escolha do tipo estimação ou avaliação, que conforme 
Lima (2004), permite ao respondente escolher e indicar a resposta que mais se 
aproxima da realidade investigada através do seu julgamento, estimação ou 
avaliação, seguindo uma escala de intensidade crescente ou decrescente. Este tipo 
de pergunta facilita a tabulação dos dadoscoletados. Para a elaboração deste 
questionário, baseou-se diretamente no referencial teórico apresentado e analisado 
no capítulo 2 da presente pesquisa, conforme mostra o quadro 2. Na visão de Lima 
(2004), o pesquisador deve dispor de um referencial conceitual e teórico consistente 
sobre o tema investigado para reunir elementos que permitam elaborar questões 
adequadas e alternativas de respostas pertinentes ao problema que se deseja 
investigar. 
 
 
 
 
 
 
Capítulo 3 –Procedimentos Metodológicos 43 
 
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006) 
 Quadro 2 – Relação instrumento de pesquisa x referencial teórico 
GRUPO AUTORES 
01 COMUNICAÇÃO 
PINCHOT;PELLMAN (2004) 
CHIAVENATO (2004) 
NONAKA; TAKEUCHI (1997) 
02 PROCESSO DECISÓRIO 
PINCHOT;PELLMAN (2004) 
DORNELAS (2003) 
03 
INCENTIVOS / 
MOTIVAÇÃO 
PINCHOT;PELLMAN (2004) 
DORNELAS (2003) 
NONAKA; TAKEUCHI (1997) 
DE MASI (2000) 
HAMEL;PRAHALAD (1995) 
04 RECOMPENSAS 
PINCHOT;PELLMAN (2004) 
DORNELAS (2003) 
05 AUTONOMIA 
PINCHOT;PELLMAN (2004) 
DORNELAS (2003) 
06 LIDERANÇA PINCHOT;PELLMAN (2004) 
07 EQUIPES 
PINCHOT;PELLMAN (2004) 
HARTMAN;REIS;KOVALESKI (2004) 
HARTMAN et al (2005) 
08 
CONTROLE / 
MENSURAÇÃO PINCHOT;PELLMAN (2004) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Capítulo 3 –Procedimentos Metodológicos 44 
 
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006) 
Quadro 3 – Questionário para avaliação da cultura intra-empreendedora 
 QUESTIONÁRIO (Cultura Intra-empreendedora) 
a.Marque um "X" na opção que lhe pareça mais próxima à realidade da sua empresa; 
b.Marque apenas uma resposta para cada questão. 
c.S (SEMPRE) – F (FREQÜENTEMENTE) – R (RARAMENTE) – N (NUNCA) – NS (NÃO SABE) 
ÍTEM QUESTÃO S F R N NS
COMUNICAÇÃO 
1 
A visão e os objetivos estratégicos da sua empresa são informados/ensinados a todos os 
funcionários 
2 O grau de importância dado aos clientes pelos funcionários é elevado 
3 A empresa divulga e/ou dissemina as suas decisões entre todos os colaboradores 
4 
Os funcionários são consultados sobre sua satisfação com os programas de incentivos ao 
compartilhamento de novas idéias existentes 
PROCESSO DECISÓRIO 
5 
As decisões dos gestores da empresa são tomadas visualizando resultados num prazo maior que 
3 anos 
6 A empresa age de acordo com suas políticas e diretrizes divulgadas 
7 A empresa trabalha com programas de responsabilidade social, ambiental e/ou ética 
INCENTIVOS / MOTIVAÇÃO 
8 Existem incentivos para que os funcionários apresentem novas idéias 
9 Em caso de erro e/ou fracassos, o funcionário continua sendo incentivado 
10 Existe estímulo para os funcionários explorarem novas idéias sem a obrigação de obter sucesso 
11 A empresa incentiva pequenas (mínimas) melhorias apresentadas pelos funcionários 
RECOMPENSAS 
12 Quem cria um novo projeto permanece trabalhando nele depois que ele deu certo 
13 As novas idéias (inovações) propostas pelos funcionários são aceitas 
14 A empresa valoriza pequenas (mínimas) melhorias apresentadas pelos funcionários 
15 
A empresa recompensa as novas idéias geradas pelos funcionários quando estas são 
efetivamente utilizadas 
AUTONOMIA 
16 Os funcionários podem escolher seus projetos de trabalho 
17 
Gerentes e/ou líderes de equipes possuem autonomia e motivação para incentivar projetos 
inovadores 
18 
Existe autonomia para agir mesmo sem permissão em prol do bom desempenho da empresa na 
ausência de um superior 
19 
Funcionários têm acesso as informações necessárias para desenvolver seus projetos quando os 
"donos" das informações não estão presentes 
20 
Funcionários podem acessar recursos necessários para desenvolver seus projetos quando os 
"donos" dos recursos não estão presentes 
LIDERANÇA 
21 
Os funcionários são treinados para substituírem seus superiores imediatos quando for 
necessário 
EQUIPES 
22 
As pessoas se ajudam e cuidam umas das outras não pensando apenas na sua própria área 
(Comunidade) 
23 O nível de cooperação entre os diversos setores da empresa é elevado 
24 Formam-se equipes multifuncionais para trabalhar com o desenvolvimento de novos projetos 
CONTROLE / MENSURAÇÃO 
25 A empresa monitora os resultados obtidos com a implantação das idéias sugeridas 
 
Capítulo 3 –Procedimentos Metodológicos 45 
 
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006) 
Este questionário foi desenvolvido em programa Microsoft Excel® para poder 
ser respondido eletronicamente pelos funcionários, sendo encaminhado e devolvido 
pelos respondentes através principalmente de e-mail. Segundo Lima (2004), este 
tipo de instrumento de coleta de dados deve ser remetido para os respondentes por 
meio das agências de correio, por portador, por mala direta, anexado a um produto 
ou por meios eletrônicos, sempre acompanhado de uma correspondência 
explicativa, a qual encontra-se na primeira planilha da metodologia informatizada de 
pesquisa mostrada adiante na figura 2. 
Após respondidos os questionários, as respostas são tabuladas manualmente 
e lançadas numa segunda planilha do próprio instrumento de pesquisa, onde são 
feitas as somatórias dos pontos obtidos pela empresa, podendo a mesma ter uma 
pontuação máxima de até 250 (duzentos e cinqüenta) pontos, o que equivale à 
hipótese de todas as respostas de todas as pessoas que foram submetidas ao 
questionário terem sido marcadas na coluna S (Sempre), pontuação esta que 
caracterizaria a empresa como no nível máximo de intra-empreendedorismo. 
As respostas foram pontuadas da seguinte forma: 
a. SEMPRE = 10 (dez) pontos; 
b. FREQÜENTEMENTE = 8 (oito) pontos; 
c. RARAMENTE = 4 (quatro) pontos; 
d. NUNCA = 0 (zero) pontos; 
e. NÃO SABE = sem pontuação. 
 Esta escala de pontuação foi adotada com base nos resultados apresentados 
pelo “Ranking de intra-empreendedorismo e inovação” promovido pelo IBIE em 
conjunto com a Revista Exame em 2004. Neste ranking, as 10 (dez) empresas 
classificadas como as mais intra-empreendedoras e inovadoras do Brasil, obtiveram 
uma pontuação posicionada entre 80 % a 100 % de atitudes intra-empreendedoras 
disseminadas entre seus funcionários, conforme mostra adiante a tabela 1. 
 Portanto, considerou-se aqui que uma empresa que promove atitutes intra-
empreendedoras sempre ou pelo menos freqüentemente, estaria dentro desta 
margem de pontuação apresentada no referido ranking a nível nacional. Então, a 
resposta “S” seria igual a 100 % e a resposta “F” seria igual a 80 %. Seguindo esta 
linha de raciocínio, considerou-se que uma empresa que raramente promove 
Capítulo 3 –Procedimentos Metodológicos 46 
 
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006) 
atitudes intra-empreendedoras, deveria ter a metade da pontuação mínima de uma 
empresa intra-empreendedora, ou seja, a resposta “R” seria igual a 40 %. E, por fim, 
 
Tabela 1 – As 10 empresas mais intra-empreendedoras do Brasil 
Fonte: Revista Exame (2004) 
As 10 vencedoras 
1º Tupy Fundições (Santa Catarina) 93,7 
2º Unimed Vales do Taquari e Rio Pardo (Rio Grande do Sul) 87,9 
3º Odebrecht Engenharia e construção (São Paulo) 85,3 
4º Multibrás da Amazônia (Amazonas) 85,2 
5º Serasa (São Paulo) 85,0 
6º Bahia Sul Celulose (Bahia) 82,5 
7º Algar (Minas Gerais) 81,7 
8º Amil (Rio de Janeiro) 80,6 
9º Credicard (São Paulo) 80,3 
10º Sat (Satélite distribuidora de petróleo) (Rio Grande do Norte) 79,4 
 
uma empresa que nuncapromove atitudes intra-empreendedoras não teria 
pontuação alguma, ou seja, a resposta “N”, seria igual a 0 %. 
Utilizando-se a pontuação máxima como referencial (todas as respostas na 
coluna “S” = 250 pontos), foram atribuídos os pontos que caracterizariam a empresa 
como no nível IE (intra-empreendedora), MIE (medianamente intra-empreendedora) 
e PIE (pouco intra-empreendedora) conforme mostra a tabela 2. 
 
Tabela 2 – Pontuação e Classificação 
IE 200 a 250 pontos 
MIE 101 a 199 pontos 
PIE 0 a 100 pontos 
 
 Porém, como esta pesquisa tem uma forma qualitativa, onde se pretende 
analisar aspectos culturais das organizações, optou-se ainda por criar uma margem 
de segurança e introduzi-la na pontuação mostrada na tabela 4. Sendo assim, 
optou-se por aplicar uma margem de 5% (cinco por cento) às pontuações acima 
estabelecidas, criando assim uma área de aceitabilidade em relação ao 
Capítulo 3 –Procedimentos Metodológicos 47 
 
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006) 
desempenho das empresas nas pesquisas. Desta forma, a metodologia aqui criada 
não fica restrita a uma avaliação exata e radical do nível de cultura intra-
empreendedora, porque não caberia tal situação numa pesquisa qualitativa e não 
quantitativa. Portanto, a tabela 3 apresenta a pontuação para classificação das 
organizações adicionando-se esta margem de segurança de 5%. 
 
Tabela 3 – Pontuação e classificação com margem de segurança de 5% 
IE 200 a 250 pontos > 190 a 250 pontos 
MIE 101 a 199 pontos > 96 a 189 pontos 
PIE 0 a 100 pontos > 0 a 95 pontos 
 
A metodologia informatizada de pesquisa criada faz a contagem dos pontos 
automaticamente lançando-os numa terceira planilha, a qual recebe a pontuação e 
no mesmo momento classifica a empresa, como mostra, por exemplo, a tabela 4 a 
seguir. 
 
Tabela 4 – Avaliação da cultura intra-empreendedora 
AVALIAÇÃO DA CULTURA INTRA- 
EMPREENDEDORA 
N° DE RESPONDENTES: 30 
RESPOSTAS 
S F R N PONTOS 
4,7 71,5 34,9 0,0 111,07 
Classificação da Empresa Pesquisada: 
MIE (Medianamente Intra-empreendedora) 
 
 A partir dos valores gerados na planilha referente à avaliação do nível de 
cultura intra-empreendedora (Figura 6 – Tabela 4), a metodologia de pesquisa gera 
o gráfico de pontuação da empresa, conforme visto na figura 7. E, conforme os 
valores gerados pela planilha de tabulação das respostas (Figura 5), a metodologia 
de pesquisa gera o gráfico de pontuação por questões apresentado na figura 8. 
 De posse destas tabelas e gráficos gerados, o pesquisador pode facilmente 
analisar as empresas pesquisadas, não somente definindo o nível de cultura intra-
empreendedora existente nas mesmas, mas também analisando quais os pontos 
fortes e fracos que estas empresas possuem em relação a esta cultura, 
Capítulo 3 –Procedimentos Metodológicos 48 
 
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006) 
possibilitando aos gestores, tomarem atitudes que potencializem o nível de cultura 
intra-empreendedora em suas organizações na busca de inovações tecnológicas e 
vantagens competitivas sustentáveis para as mesmas. 
 
3.3. Teste Piloto 
 
 Conforme Lima (2004), depois de concluídas a redação e a digitação do 
questionário, o pesquisador deve providenciar cópias do mesmo para aplicar um 
teste piloto em aproximadamente 10 % da amostra escolhida, para verificar aspectos 
como: número de questões adequado, tempo para as respostas, clareza do 
enunciado, pertinência das alternativas, adequação da terminologia, evolução lógica 
das questões e suficiência das questões. 
A aplicação do teste piloto do questionário foi realizada com 15 (quinze) 
pessoas de uma das empresas pesquisadas. Tal atitude foi muito útil para analisar a 
compreensão da redação das questões pelos respondentes, pois a partir daí, 
algumas das referidas questões foram refeitas para melhorar tal compreensão, pois 
segundo os respondentes, estas questões não estavam clarificadas suficientemente 
para que fossem devidamente compreendidas. 
O teste piloto serviu também para verificar que os demais requisitos citados 
por Lima (2004) anteriormente se encontravam de maneira adequada no 
questionário, permitindo uma fácil compreensão por parte dos respondentes. 
 
3.4. Coleta de dados 
 
Após testado o instrumento de pesquisa, o mesmo foi transformado numa 
metodologia informatizada, para facilitar tanto a coleta de dados para a pesquisa 
quanto a tabulação dos mesmos e a análise dos resultados obtidos. 
A criação desta ferramenta originou-se no questionário apresentado no 
quadro 3 e seguiram-se as demais etapas apresentadas nas figuras 2 a 8 a seguir. 
 
 
 
 
Capítulo 3 –Procedimentos Metodológicos 49 
 
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006) 
3.5. Criação da metodologia informatizada 
 
A metodologia informatizada para a coleta e tabulação dos dados foi 
desenvolvida em planilhas do programa Microsoft Excel®. Numa primeira planilha, 
foi elaborada uma tela de apresentação, para que os respondentes sejam inteirados 
dos objetivos da pesquisa. A figura 2 mostra o lay-out desta tela. 
 
 
 
Figura 2 – Tela de apresentação 
 
 A segunda planilha contém um espaço para que um dos respondentes (o 
contato principal) preencha os dados principais da empresa, conforme mostra a 
figura 3. 
 
 
 
Capítulo 3 –Procedimentos Metodológicos 50 
 
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006) 
 
 
Figura 3 – Características da empresa 
 
 Numa terceira planilha, apresentada na figura 4, aparece o questionário a ser 
respondido eletronicamente pelos funcionários das empresas pesquisadas. Nesta 
planilha, o questionário aparece exatamente como já apresentado anteriormente na 
tabela 2. 
 Nesta planilha com o questionário, os respondentes assinalam eletronicamente 
com um “x”, as respostas que mais se aproximam da realidade de suas 
organizações, de acordo com a sua percepção. 
 Esta forma eletrônica de se responder o questionário facilita o contato com os 
respondentes, o que pode ser realizado através de e-mail, messenger, intranet, entre 
outros. 
 
Capítulo 3 –Procedimentos Metodológicos 51 
 
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006) 
 
 
Figura 4 – Questionário para avaliação da cultura intra-empreendedora 
 
 As próximas 04 (quatro) planilhas não são encaminhadas para os 
respondentes, pois se tratam das planilhas que realizam a tabulação dos dados 
coletados, a classificação da empresa pesquisada em relação ao nível de sua 
cultura intra-empreendedora e também, onde são gerados gráficos, através dos 
quais o pesquisador pode realizar as análises sobre o nível da cultura intra-
empreendedora da organização pesquisada, bem como dos seus pontos fortes e 
fracos relativos ao intra-empreendedorismo, os quais poderão ser trabalhados pelos 
gestores destas empresas na busca de uma cultura intra-empreendedora adequada. 
 
 
Capítulo 3 –Procedimentos Metodológicos 52 
 
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006) 
 
 
Figura 5 – Tabulação das respostas 
 
 O gráfico que aparece na planilha mostrada pela figura 5 tem a função de 
receber as quantidades totais de respostas que foram assinaladas pelos 
respondentes pesquisados em cada uma das perguntas apresentadas no 
questionário. 
 Esta etapa é elaborada manualmente pelo pesquisador, que deve realizar a 
somatória das respostas fornecidas através dos questionários respondidos pelos 
funcionários das empresas pesquisadas, e lançar estes valores na referida planilha, 
que é uma cópia fiel do questionário utilizado para o levantamento de dados em 
campo. 
 
 
 
Capítulo 3 –Procedimentos Metodológicos