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Seminario Unopar I semestre Rotatividade

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Superior de tecnologia em gestão de recursos humanos
CRISTIANE DUARTE MANFIOLETI
MARIA RITA DOS SANTOS
MILENA LETICIA GOMES
ROSELENE APARECIDA DIAS DANA
ProduçÃo interdisciplinar em grupo
Gestão e aspectos Sociais
idade
FRAIBURGO/SC
2017
CRISTIANE DUARTE MANFIOLETI
MARIA RITA DOS SANTOS
MILENA LETICIA GOMES
ROSELENE APARECIDA DIAS DANA
ProduçÃo interdisciplinar em grupo
Gestão e aspectos Sociais
Trabalho apresentado ao Curso Tecnologia de Recursos Humanos da UNOPAR - Universidade Norte do Paraná, para as disciplinas:Modelos de Gestão; Gestão de Projetos; Empreendedorismo; Cultura, Homem e Sociedade; Legislação Social e Trabalhista.
Professores: Henry Tetsuji Nonaka 
Marco Ikuro Hisatomi 
Ewerton Taveira Cangussu 
Maria Carolina Antonio 
Bruno Montenegro
FRAIBURGO/SC
2017
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO...........................................................................................................05
2 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO.................................................................06
2.1 MODELOS DE GESTÃO.....................................................................................06
2.1.1Conceito da Alta Rotatividade............................................................................06
2.2GESTÃO DE PROJETOS ...................................................................................07
2.2.1 Termo de abertura do Projeto...........................................................................07
2.2.1.1Gerente de projetos designado e nível de autoridade atribuída.....................................................................................................................07
2.2.1.2Requisitos que satisfazem as necessidades do cliente, do patrocinador e de outras partes interessadas ........................................................................................07
2.2.1.3Necessidades de negócios, descrição de alto nível do projeto ou requisitos do produto para o qual o projeto é realizado...................................................................07
2.2.1.4 Objetivo ou Justificativa do projeto.................................................................07
2.2.1.5 Cronograma de marco sumarizado................................................................07
2.2.1.6 Influência das partes interessadas ................................................................08
2.2.1.7 Organizações funcionais e sua participação..................................................08
2.2.1.8 Premissas organizacionais, ambientais eexternas.........................................08
2.2.1.9 Restrições organizacionais ............................................................................08
2.2.1.10 Casos de negócios justificando o projeto, incluindo o retorno sobre o investimento...............................................................................................................08
2.2.1.11 Orçamento sumarizado................................................................................09
2.2.2 Definições de engajamento...............................................................................09
2.3EMPREENDEDORISMO .....................................................................................10
2.3.1Incentivando o aparecimento de um intraempreendedor..................................10
2.4 CULTURA, HOMEM E SOCIEDADE ..................................................................11
2.4.1 Qualidade de vida no trabalho...........................................................................11
2.4.2Motivação e satisfação no trabalho....................................................................11
2.5LEGISLAÇÃO SOCIAL E TRABALHISTA..........................................................12
2.5.1 Consequências do Assédio Moral.....................................................................12
2.5.2 Dano Moral Coletivo .........................................................................................13
CONCLUSÃO............................................................................................................14
REFERÊNCIAS..........................................................................................................15
INTRODUÇÃO
O objetivo deste trabalho é alinhar o conceito a prática, trazendo ênfase a questão principal no desenvolvimento do projeto da empresa. A análise de requisitos e o uso de boas ferramentas no auxílio do crescimento no mercado. A base para a inclusão e desenvolvimento de projetos de relacionamentos entre empresa, empregados.
No presente trabalho iremos relatar sobre a rotatividade de pessoas e identificando as causas e as melhorias nos procedimentos de administração de pessoas que pode contribuir com um quadro de funcionários mais qualificados e motivados com o trabalho. Sendo assim, a pesquisa tem como finalidade contribuir para que a organização possa obter respostas para diagnosticar os prováveis determinantes de turnover, podendo tomar providências que contribuirão nos processos utilizados pelos recursos humanos da organização.
Diante do cenário atual temos que verificar na empresa como seus funcionários estão sendo tratados pelos seus superiores, para reduzir os processos que as empresas vem enfrentando por danos morais além da motivação e bem estar dos mesmos.
2. DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO
2.1 MODELOS DE GESTÃO
2.1.1CONCEITOS DE ALTA ROTATIVIDADE
Nos dias atuais, quando há muitas vagas de emprego, a busca por melhores oportunidades e salário, aumenta, levando os empregados a trocarem de emprego, e estas saídas de empregados são o que chamamos de turnover. O turnover é à saída de colaboradores de uma empresa e a substituição dos mesmos. 
O fenômeno da rotatividade de pessoal revela-se fonte de preocupação das empresas em um cenário de competição globalizada. Sendo assim, a competitividade implica oferecer qualidade de serviços e produtos, reforçando a importância da política de administração de pessoal que possibilite a permanência de profissionais na empresa, desenvolvendo trabalhos com eficiência e eficácia. Assim, a ocorrência da rotatividade pode ser a ponta do iceberg de distorções na política de recursos humanos. 
As razões para o desligamento podem ser diversas, por exemplo: os indivíduos podem solicitar sua demissão por descontentamento com alguma política da empresa, falta de motivação, ou busca de uma melhor colocação profissional. 
A rotatividade não é causa, mas o efeito de algumas variáveis internas e externas.. Dentre as políticas internas estão a política salarial e de benefícios que a organização oferece , o estilo gerencial, as oportunidades de crescimento interno, o desenho dos cargos, o relacionamento humano, as condições físicas e psicológicas de trabalho. A estrutura e a cultura organizacional são responsáveis por boa parte dessas variáveis internas. 
2.2 GESTÃO DE PROJETOS
2.2.1 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
2.2.1.1 Gerente de Projetos designado e nível de autoridade atribuída: 
A empresa Ecoplastico designará um gerentede Recursos Humanos, que possua formação acadêmica em Administração de Empresas e experiência na área, o mesmo terá autonomia para aplicar pesquisas para apresentar os resultados encontrados para os diretores da empresa. O mesmo terá que apresentar mudanças e estudos de melhorias de gestão voltadas para cada setor da empresa. Terá como objetivo principal diminuir e até eliminar os processos por danos morais.
2.2.1.2 Requisitos que satisfazem as necessidades do cliente, do patrocinador e de outras partes interessadas:
Os Gestores da empresa Ecoplástico têm como objetivo de fazer com que seus lideres deixem detratar os subordinados como maquinas e sim como seres humanos e que os mesmos se sintam motivados a continuar na empresa e a oferecer um trabalho com qualidade.
2.2.1.3 Necessidades de negócios, descriçãode alto nível do projeto ou requisitos do produto para o qual o projeto é realizado;
Este projeto está sendo realizado em função do alto número de rotatividade e das inúmeras reclamações dos colaboradores devido a pressão do alto escalão. 
2.2.1.4 Objetivo ou justificativa do projeto;
O objetivo principal é ter um ambiente harmônico e motivador para seus funcionários, diminuindo e até eliminando as queixas.
2.2.1.5 Cronograma de marcos sumarizado;
Pesquisa de campo;
Descrição de Plano de Ação;
Apresentação da pesquisa de campo para diretoria;
Orçamentos para implantação de melhorias;
Aprovação da implantação de melhorias por setor;
Treinamento com todos os gestores da empresa;
Treinamento com os funcionários da produção;
Manutenção do programa;
2.2.1.6 Influência das partes interessadas;
A influência das partes interessadas nesse projeto podemter análisesnegativas ou positivas, por isso tem que ter o empenho de todos para que se cheguem ao sucesso.
2.2.1.7 Organizações funcionais e sua participação;
Qualquer alteração do projeto deve passar pela aprovação do alto escalão da empresa.
2.2.1.8 Premissas organizacionais, ambientais e externas;
O gerente do projeto deve ter apoio do gerente de recursos humanos, colaboradores e do pessoal do alto escalão para poder colocar em pratica seu trabalho com êxito etrazer melhorias para a organização. 
2.2.1.9 Restrições organizacionais;
O projeto precisa ser aprovado, caso contrário a empresa pode ter pioras em sua credibilidade e aumento com custos na área jurídica.
2.2.1.10 Casos de negócios justificando o projeto, incluindo o retorno sobre o investimento;
O projeto esta sendo viabilizado por causa do alto numero de rotatividade e das pressões exercidas pelo alto escalão, temos como objetivo de melhorar esse cenário diminuindo a rotatividade, ações trabalhistas e a desmotivação.
2.2.1.11 Orçamento sumarizado;
Treinamento para Lideres e colaboradores da produção:
	Treinamentos
	Público Alvo
	Palestrante
	Duração
	Valor
	Liderança/Motivação
	Líderes
	xxxxx
	200:00
	2.640,00
	Gestão de Pessoas
	Líderes
	xxxxx
	50:00
	2.400,00
	Gestão de Conflitos
	Líderes
	xxxxxx
	50:00
	1,200,00
	Trabalho em equipe
	Colaboradores 
	xxxxxx
	250:00
	
2.000,00
	Total 
	
	
	550:00
	8.240,00
2.2.2DEFINIÇÕES DE ENGAJAMENTO
Algumas pessoas podem ajudar o gerente de projetos a gerenciar as partes interessadas, segundo o Guia PMBOK (2013), cita-se a alta administração, membros da equipe do projeto, outras unidades ou pessoas dentro da organização, demais gerentes de projetos, especialistas no tema, grupos e consultores, associações profissionais e técnicas, entidades reguladoras e organizações não governamentais, e principais partes interessadas identificadas. O conhecimento destas entidades auxiliam o gerente de projetos a obter êxito em atingir os objetivos do projeto. 
Também são utilizadas reuniões com especialistas e a equipe do projeto para definir o engajamento adequado das partes interessadas do projeto. O plano de gerenciamento das partes interessadas pode utilizar as informações coletadas nestas reuniões (GUIA PMBOK, 2013).
Seu nível de engajamento pode ser classificado como se segue: 
	DESINFORMADO
	Sem conhecimento do projeto e impactos potenciais.
	RESISTENTE
	Ciente do projeto e dos impactos potenciais e resistentes à mudança.
	NEUTRO
	Ciente do projeto e mesmo assim não dá apoio ou resiste. 
	APOIA ATIVAMENTE
	Ciente do projeto e dos impactos potenciais e dá apoio à mudança.
	APOIA E LIDERA (INSPIRA) OUTROS
	Ciente do projeto e dos impactos potenciais e ativamente engajado em garantir o êxito do projeto.
O PMBOK (2013) sugere uma matriz de nível de engajamento sendo que o caractere “C” indica o nível atual de engajamento e o caractere “D” é o nível de engajamento desejado. O exemplo da figura 4 remete a matriz de engajamento com partes interessadas fictícias. 
	Parte Interessada
	Não Informado
	Resistente
	Neutro
	Dá Apoio
	Lidera
	Parte Interessada 1
	C
	
	
	
	
	Parte Interessada 2
	
	
	C
	D
	
	Parte Interessada 3
	
	
	
	DC
	
FIGURA 4. Matriz de avaliação do nível de engajamento das partes interessadas
2.3EMPREENDEDORISMO
2.3.1 INCENTIVANDO O APARECIMENTO DE UM INTRAEMPREENDEDOR
Para poder contar com um profissional com estas características, é necessário que a empresa crie condições para que ele se desenvolva naturalmente. Porém, isto não é uma tarefa nada fácil. A alta administração precisa estar disposta a abrir mão da sua rigidez e do conservadorismo nos processos de tomada de decisão, permitindo que seus colaboradores opinem e sugiram melhorias.
A motivação interna é essencial para que os funcionários se sintam à vontade para trabalhar desta maneira. Afinal, qualquer pessoa que possua um perfil empreendedor pode desenvolver as habilidades de um intraempreendedor. Mas, para que isso aconteça de forma perfeita, é preciso que a empresa crie programas de coaching ou mentoring para realizar o acompanhamento destes colaboradores que se destacam.
A inquietação de quem está sempre inconformado com a situação atual é característica inerente de todo intraempreendedor. Ele busca se capacitar cada vez mais para superar os desafios que lhe são apresentados. É, acima de tudo, ousado e bastante criativo.
2.4 CULTURA, HOMEM E SOCIEDADE
2.4.1.QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) refere ao bem estar físico e mental das pessoas em seu local de trabalho. O ambiente de trabalho é formado tanto por aspectos físicos quanto psicológicos e sociais, por isso deve oferecer condições favoráveis à realização das atividades, relacionamento interpessoal e ao crescimento profissional, para assim despertar sentimento de satisfação e motivação para o trabalho, levando aos colaboradores um maior envolvimento, disposição para o trabalho e comprometimento com a organização. 
Os programas de QVT incluem vários elementos como sistemas de recompensas, segurança profissional, plano de carreira e bem estar físico e mental do trabalhador. As organizações que querem satisfazer seus clientes externos devem se preocupar primeiro com a satisfação interna dos colaboradores, são eles os responsáveis pela qualidade dos produtos e serviços da organização, que consequentemente quando de qualidade satisfazem os clientes externos da organização. É de suma importância que os gestores preocupem com o bem estar dos colaboradores dentro da organização, uma vez que as pessoas passam maior parte do seu tempo no trabalho. O ambiente de trabalho deve ser agradável, adequado, bom relacionamento interpessoal, motivação do colaborador, remuneração adequada e um plano de carreira. Esses fatores irão garantir um maior desempenho do colaborador.
2.4.2MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO NO TRABALHO
Em uma organização são vários os fatores que podem comprometer sua produtividade, a maioria destes fatores estáligada a desmotivação dos colaboradores. Quando uma pessoa entra em uma organização para trabalhar seu principal objetivo não é aumentar o lucro dela, mas sim satisfazer seus desejos e necessidades pessoais. A motivação refere a um comportamento dirigido a um objetivo determinado. 
A satisfação é usada para expressar resultados já experimentados pelos colaboradores, quando satisfeitos, motivados no local de trabalho tendem a desenvolver suas tarefas com mais eficiência e eficácia. 
2.5. LEGISLAÇÃO SOCIAL E TRABALHISTA
2.5.1CONSEQUÊNCIAS DO ASSÉDIO MORAL
O assédio moral, além de gerar efeitos maléficos sobre a personalidade e a saúde do empregado, projeta seus efeitos sobre a sociedade, pois conduz ao desemprego. Nesse caso, a vítima do assédio moral pode se tornar um encargo para o Estado, pois gozará de benefícios previdenciários; e, ainda, engendra prejuízos à própria organização do trabalho, posto que o empregado assediado tem queda na produtividade, dificuldade de integração e interação com o grupo de trabalhadores,além de absenteísmo, tudo capaz de resultar em deficit para o empregador.
O assédio moral afeta, além da vítima, os custos operacionais da empresa, com a baixa produtividade daí advinda, falta de motivação e de concentração que aumentam os erros do serviço. A consequência econômica é bastante preocupante, não se limitando à vida do empregado, mas tendo reflexos na produtividade, atingindo, também, a sociedade como um todo, uma vez que mais pessoas estarão gozando de benefícios previdenciários temporários, ou mesmo permanentes em virtude da incapacidade laborativa, sobrecarregando, dessa forma, a Previdência Social.
2.5.2 DANO MORAL COLETIVO
Quando a lesão e o dano ultrapassam a esfera de direitos individuais, atingindo um grupo ou uma coletividade, tem-se o dano moral coletivo, instituto que vem sendo reconhecido cada vez mais pela justiça brasileira, seja no âmbito civil, com a proteção aos direitos do consumidor, no direito ambiental, quando o meio ambiente é agredido ou no direito do trabalho, onde os trabalhadores têm violado seu direito a um trabalho seguro e digno.
Na empresa Ecoplástico está sofrendo com causas trabalhistas por danos morais coletivos, pois são vários funcionários que se sentem humilhados e constrangidos. A empresa deve tomar uma atitude urgente com seus gestores para terem uma posição mais humana e respeitável em relação aos seus subordinados.
3.CONCLUSÃO
AEcoplástico precisa de um planejamento estratégico em relação ao seu quadro de funcionários. Procurando incluir novos membros a organização e para isso são necessários os subprocessos de recrutamento e seleção para a escolha do melhor candidato e o planejamento que consiste na pesquisa de mercado. Para o recrutamento realiza-se o recebimento de currículos, dinâmicas de grupos, entrevistas, dentre outras atividades, cabe aqui o profissional conhecer bem o candidato e coletar informações estratégicas que o ajudarão na tomada de decisão, deve-se observar aspectos relacionado à personalidade, o modo de vida e os planos de pessoa para o futuro.
No quadro de funcionários a empresa Ecoplástico precisa oferecer remunerações justas, condições favoráveis para o desempenho das atividades para não enfrentarem causas trabalhistas ou funcionários desanimados e doentes.
O processo de desenvolvimento engloba aspectos como treinamento e incentivos para seus líderes e colaboradores, assim os mesmos não mais sesentirão Máquinas.
A Ecoplástico precisa levar em consideração que a melhor forma de reter seus talentos é mantendo-os motivados e desafiados e deve em primeiro lugar, acreditar na capacidade das pessoas em contribuir para o crescimento da empresa. Agindo diferente das organizações tradicionais, as empresas visionárias não controlam pessoas, e sim, os resultados. Em primeiro lugar, bons líderes visionam as possibilidades que cada um tem de realizar seus objetivos e acreditar na união dos esforços das pessoas para contribuir positivamente para a empresa.
REFERÊNCIAS 
http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos13/58618723.pdf - CAUSAS E EFEITOS DA ROTATIVIDADE DE PESSOAL / TURNOVER: Estudo de caso de uma microempresa do setor de educação. Data de acesso: Abril de 2017
RODRIGUES E.,Modelos de gestão e processos gerenciais: a evolução da administração e a atuação do gestor, Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A., Data de acesso: Abril de 2017.
SILVA Carlos Sérgio Mota, Dicas para elaboração de Termos de Abertura de Projetos. Disponível em: http://www.p4pro.com.br/index.php/artigos/32-dicas-para-aelaboracao-de-termos-de-abertura-de-projetos Data de acesso: Maio de 2017
https://www.slideshare.net/DimitriCampana/gesto-de-stakeholders-em-projetos -Gestao de Stakeholsders em Projetos. Data de acesso: Maio de 2017
JULIANO, Marcio de Cassio. Empreendedorismo. Livro Didático. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A. 2016. 252 p.
As Inovações nas organizações intraempreendedorashttp://www.administradores.com.br/artigos/marketing/as-inovacoes-nas-organizacoes-intraempreendedoras/81316/ - Data de acesso, Abril, 2017
O comportamento de um bom líder - http://www.solides.com.br/o-comportamento-de-um-bom-lider/ - Data de acesso: Abril, 2017
PINTO, Rosângela de. Homem, Cultura e Sociedade. Editora e Distribuidora educacional S.A., Londrina 2016.
Assédio moral - Diagnosticando as consequências,http://www.direitonet.com.br/artigos/exibir/3261/Assedio-moral-Diagnosticando-as-consequencias, Data de acesso: Abril, 2017

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