PROJETO INTEGRADOR II N2 MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO FLAMBOYANT

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Cidade, UF
2017
nome do(s) AUTOR (es) em ordem alfabética
ALUNO: 
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INTRODUÇÃO
Nos dias de hoje, toda e qualquer empresa, independente do seu tamanho ou ramo de atuação, deve estar apta a gerir seus recursos de maneira eficiente. Para isso, seus gestores devem estar providos do maior número de informações possíveis relacionadas ao negócio.
Sendo assim, este projeto integrador, elaborado na estrutura de estudo de caso, procurou propor um Plano de Controladoria, que atua no ramo da construção civil de pequeno porte, Depósito de Materiais de Construção Flamboyant a uma empresa de varejo que comercializa materiais de construção na cidade de... – UF. A partir disso, este projeto tem por objetivo compreender o modelo de gestão e o processo de gestão da empresa em estudo, a importância da auditoria interna e externa nas organizações, e o valor econômico adicionado Eva. A atual conjuntura econômica e social tem reforçado a necessidade de as empresas incorporarem características que lhe permitam mais flexibilidade e adaptação ao ambiente onde atuam. A auditoria é um processo pelo qual uma empresa se submete para avaliar como está a utilização de seus recursos e como melhorá-los. Com o aumento da complexidade e do dinamismo do ambiente externo às organizações, estas passaram a depender de mecanismo mais eficaz de administração da informação, a fim de reduzir o quadro de incerteza em que decisões são tomadas e de melhorar o relacionamento com parceiros, clientes e fornecedores. (Beal, 2007, p.03)
Diante desde fato, a importância de controlar e acompanhar o desempenho dos negócios possibilita velocidade na tomada de decisão. As decisões tomadas nas organizações administrativas não fogem a esse padrão de pensamento.
Em um mundo de transformações, muitas mudanças ocorrem em pouco tempo, implicando cada vez mais em alcance de maiores vantagens competitivas.
A controladoria seria uma fonte teórica para a efetivação do planejamento da empresa em que a aplicação abrangeria todas as atividades empresariais, desde o planejamento inicial até a obtenção do resultado final.
Conforme Padoveze (2010, p.04) “A Controladoria é a utilização da Ciência Contábil em toda a sua plenitude”. 
Devido às constantes mudanças e aumento na competitividade do mercado, o uso da controladoria torna-se cada vez mais necessária para uma gestão eficiente.
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OBJETIVOS
Objetivo Geral
O objetivo desse trabalho é elaborar um plano de controladoria para uma empresa que atua no ramo de comercialização de materiais de construção e sugerir controles gerenciais que possam atender as necessidades de gestão da empresa.
Objetivos Específicos
Conceituar Controladoria
Descrever os papéis da Controladoria;
Conceituar planejamento e controle;
Identificar os instrumentos da controladoria para o processo de gestão.
Caracterizar a empresa, suas necessidades e melhoria para gestão da empresa;
A Consultoria Financeira tem como objetivo específico elaborar soluções financeiras estratégicas e propor alternativas de ajustes e melhorias, visando sempre á maximização do lucro e a proteção dos ativos financeiros da companhia. 
JUSTIFICATIVA
A empresa denominada DEPÓSITO DE MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO FLAMBOYANT é uma empresa de sucesso. Tendo como meta maximizar os resultados de seus clientes através do provimento de informações precisas que auxiliam nas tomadas de decisões, a empresa atua em diversos nichos ligados à gestão de empresas, que visa analisar a viabilidade econômica de um projeto, visto que o Brasil vive uma grande instabilidade financeira, por isso é necessário analisar meticulosamente cada ponto mercadológico e financeiro de qualquer investimento. 
A empresa atua no varejo da construção civil, com foco principal de serviços de vendas, fornecendo materiais para grandes construtoras, que são os principais clientes de longa data, além da clientela esporádica que consume muitos produtos que, em sua maioria, são exclusivos dessa loja na região. 
A empresa visa comercializar produtos da construção civil que atendam às normas técnicas e padrões de qualidade, permitindo-lhes não só se ajustarem às exigências do mercado, como também, atingirem seus objetivos, mas também à preservação do meio ambiente a fim de atender de forma satisfatória clientes, consumidores, colaboradores, fornecedores e sócios.
Os profissionais contábeis são fundamentais na organização de qualquer empresa, e seu mercado de trabalho passam e passarão por muitas mudanças principalmente no que tange a legislação.
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PROBLEMATIZAÇÃO DO ESTUDO 
Ante o ritmo de desenvolvimento experimentado pelo Brasil nos últimos anos, uma verdadeira revolução fez-se sentir nos métodos de trabalho do planejamento e controle financeiro das empresas. O mundo empresarial brasileiro apresenta-se, cada vez mais, competitivo, obrigando a uma ênfase sempre maior na análise e investigação dos problemas que, diariamente, desafiam o executivo. Sendo assim, este trabalho tem como problema de pesquisa: por que o planejamento e o controle são instrumentos importantes a Controladoria?
REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Controladoria
Tem-se o surgimento da Controladoria com base em Ciências, aplicando parte destas com o foco no ganho de eficácia das empresas.
A Controladoria é reconhecida em sua abrangência e responsabilidades como um órgão totalmente ligado à administração da empresa, que presta inteira relação com a gestão, através de princípios e modelos de organização, planejamento e controle, possuindo, como todos os setores de uma empresa, norteada por uma missão em acordo com a missão geral da organização. Também é reconhecida como uma área do conhecimento que aplica conceitos e abordagens que visam à melhoria de métodos administrativos e processuais com foco na eficácia e melhoria da organização tica. 1994.
DESENVOLVIMENTO DO PROJETO.
Micro e pequenas empresas que são gerenciadas por famílias, tendem a manter modelos de gestão tradicionais, estabelecidos através de necessidades e situações do dia-a-dia que foram acontecendo ao longo de sua existência. Essas empresas podem não dispor de profissionais com conhecimento contábil e financeiro, e, conseqüentemente não possuem processos de gestão financeiros bem definidos. 
Segundo Catelli (2009, p.344): a controladoria não pode ser vista como um método, voltado ao como fazer. Para uma correta compreensão do todo, devemos cindi-la em dois vértices: o primeiro com ramo do conhecimento responsável pelo estabelecimento de toda base conceitual, e o segundo como órgão administrativo respondendo pela disseminação de conhecimento, modelagem e implementação de sistema de informação. 
A controladoria é uma atividade de ampla importância dentro das organizações. É por meio de uma análise de dados por ela gerados que se debatem os rumos a seguir, observando-se, as tendências mercadológicas e organizacionais.
De acordo com Perez; Pestana e Franco, (1997), “O modelo de gestão adotado representa a forma pela qual a empresa irá desenvolver seu negócio. Esse modelo é decorrente da missão estabelecida e dos propósitos e objetivos a serem alcançados”.
É o departamento responsável pelo projeto, preparação, implementação e manutenção do sistema integrado de informações operacionais, financeiras e contábeis da instituição. Tem por objetivo garantir informações apropriadas ao processo decisório, colaborar com os gestores, não medindo esforços para o alcance da eficácia empresarial. 
Sandra Figueiredo, Paulo César Caggiano (2008) destaca que: 
A empresa é um conjunto organizado de recursos econômicos, sociais e humanos, e pode ser vista como um sistema aberto e para a execução de suas funções na organização, a missão da controladoria é zelar pela continuidade da empresa, assegurando a otimização do resultado global.
A responsabilidade da controladoria é de aprimoraras tecnologias da informação, através de uma visão sistêmica com a intuito de compilar as informações geradas, distribuí-las, auxiliando assim a alta administração na tomada de decisões. As funções chamadas essenciais subdividem-se em: 
Controle organizacional: tem como objetivos facilitar a organização e controle de( forma eficiente e econômica. 
Mensuração do empreendimento: tem como objetivo identificar e descrever as( várias relações de receita e custos com o intuito de suprir e, consequentemente, ressaltar o planejamento gerencial inteligente
As funções da Controladoria servem de orientação para aplicação de um planejamento estratégico na empresa, podendo ser definida como fases pelas quais o processo passará. Tais funções, segundo Kanitz (1976, p. 7-8), podem ser resumidas da seguinte forma:
Informação: compreende os sistemas contábil-financeiro gerenciais;
Motivação: refere-se aos efeitos dos sistemas de controle sobre o comportamento;
 Coordenação: visa centralizar informações com vista na aceitação de planos. O controller toma conhecimento de eventuais inconsistências dentro da empresa e assessora a direção, sugerindo soluções; Avaliação: interpreta fatos, informações e relatórios, avaliando os resultados por área de responsabilidade, por processos, por atividade etc.; 
Planejamento: assessora a direção da empresa na determinação e mensuração dos planos e objetivos; 
Acompanhamento: verifica e controla a evolução e o desempenho dos planos traçados a fim de corrigir falhas ou de revisar tais planos. 
Segundo Oliveira, Hernandez e Silva (2002, p. 15 e 16), a Controladoria é estruturada em dois grandes segmentos:
Contábil e fiscal: nesse segmento, são exercidas as funções e atividades da contabilidade tradicional, representadas pela escrituração contábil e fiscal, com a geração das informações e relatórios para fins societários, fiscais, publicações, atendimentos da fiscalização e auditoria etc. (...)
Planejamento e controle: caracteriza o aspecto moderno das funções e atividades da Controladoria. Nesse segmento devem estar incorporadas as atribuições concernentes à gestão de negócios, o que compreende as questões orçamentárias, projeções e simulações, aspectos estratégicos da apuração e análise de desempenho por centros de responsabilidades, planejamento tributário etc.
O papel da Controladoria é acompanhar e assessorar todo o processo de gestão da empresa, fornecendo informações econômicas, por meio de uma visão sistêmica, integrar informações e reportá-las para facilitar o processo decisório.
MODELO DE GESTÃO E O PROCESSO DE GESTÃO:
Para cada organização pode-se encontrar as mais diversas abordagens e focos ligados à gestão. Isso se dá por haver nas empresas características únicas ligadas aos seus executivos que apontarão para o seu modelo de gestão.
Características são baseadas nos princípios e definições que decorrem de uma espécie de cultura da empresa, carregada de crenças, valores e idéias dos seus executivos. O modelo de gestão irá influenciar no estilo de gestão, no modo de avaliação e controle das operações da empresa e avaliação dos gestores e irá guiar o processo de gestão (FIGUEIREDO, CAGGIANO, 2008). Modelo de gestão é produto do Subsistema Institucional e pode ser definido como o conjunto de normas e princípios que devem orientar os gestores na escolha das melhores alternativas para levar a empresa a cumprir sua missão com eficácia. (PADOVEZE, 2009, p. 26).
“O modelo de gestão ideal deve ter um processo de gestão (planejamento, execução e controle) dinâmico, flexível e oportuno, isto é, adaptável às mudanças, com estilo participativo, voltado para a eficácia empresarial” (MOSIMANN, FISCH, 2009, p. 29).
O processo de gestão deve ser aplicado em toda a empresa, não só na gestão global, mas também em cada área. Dentro de suas limitações, em suas atividades, os setores devem ser guiados e controlados pelo mesmo sistema, planejando, executando e controlando. Tais ações promoverão a eficácia nas partes e contribuirão para o todo.
Entende-se que, para a aplicabilidade dos setores, a escolha do modelo e processo de gestão deve ter total acompanhamento das partes principais, quais sejam, planejamento, execução e controle.
O processo de gestão é composto por três etapas: o planejamento, que é um processo contínuo e que não deve ser tratado como um ato isolado, pois envolve o seu próprio planejamento, execução e controle no procedimento decisório; a execução, que é o processo pelo qual os gestores colocam em prática os planos operacionais anteriormente definidos; o controle, que ao contrário da seqüência, não é a última fase no processo de gestão, pois deve estar presente em todas as etapas anteriores (no planejamento, na execução e em si mesmo). Essas fases podem ser consideradas como controle no processo decisório. (Mosimann e Fisch, 1999, p.115)
5. A IMPORTÂNCIA DA AUDITORIA INTERNA NAS ORGANIZAÇÕES
A auditoria interna é de suma importância para as organizações, desempenhando papel de grande relevância, auxiliando na eliminação de desperdícios, simplificando tarefas, servindo de ferramenta fundamental de apoio à gestão financeira e transmitindo informações aos administradores sobre o desenvolvimento das atividades executadas. A auditoria interna constitui o conjunto de procedimentos técnicos que tem por objetivo examinar a integridade, adequação e eficácia dos controles internos e das informações físicas, contábeis, financeiras e operacionais da Entidade.
Sem tais indagações, a organização pode ficar a mercê de fraudes, erros, ineficiências e outras irregularidades, praticadas por agentes internos (administradores, colaboradores) ou externos (clientes, fornecedores).
Constituem-se procedimentos de auditoria interna: exames, incluindo testes de observância e testes substantivos, que permitem ao auditor interno obter provas suficientes para fundamentar suas conclusões e recomendações.
A auditoria interna é de suma importância para as organizações, desempenhando papel de grande relevância, ajudando a eliminar desperdícios, simplificar tarefas, servir de ferramenta de apoio à gestão e transmitir informações aos administradores sobre o desenvolvimento das atividades executadas.
De acordo com Franco (1996, p. 19) “desde o seu aparecimento, a contabilidade tornou-se um conjunto ordenado de conhecimentos, com objetivos e finalidades definidas, tem sido considerada como uma arte, como técnica ou como ciência de acordo com a orientação seguida.” A contabilidade é bem antiga, e cada vez mais vem se ampliando para melhor atender as expectativas das empresas, sejam elas de pequeno, médio ou grande porte.
A gestão de controles implica na elaboração de procedimentos internos, sua execução e avaliação, visando eficácia na manutenção e criação do controle interno. A ausência de controle administrativo, dentre outras conseqüências, torna todo sistema de contabilidade inadequado, por falta de confiança em suas informações e em seus relatórios.
Sendo a auditoria interna importante como controle administrativo, ela verifica a existência dos controles internos e procura contribuir para o seu aprimoramento. Essa ferramenta tão preciosa, além de verificar se as normas internas estão sendo seguidas, procura avaliar se a necessidade de novas normas, procedimentos e controles mais adequados e ágeis.
O objetivo da auditoria interna é beneficiar a organização com melhor controle de seu patrimônio, procurando reduzir a ineficiência, negligência, incapacidade, erros e fraudes. A realização de procedimentos regulares visando identificar as falhas e preveni-las, reforçando os controles, é imprescindível para qualquer gestão organizacional. Neste sentido, a auditoria interna, preventivamente, realiza a análise da adequação dos mecanismos de controle, visando maior segurança patrimonial e confiabilidade nos relatórios contábeis e gerenciais.
O auditor interno deve obter, analisar, interpretar e documentar as informações físicas, contábeis, financeirase operacionais para dar suporte aos resultados de seu trabalho.
Através do relatório, o auditor interno prescreverá recomendações e as providências a serem tomadas pela administração. Portanto, não basta a simples existência do aparato de auditoria, mas a responsável implementação das recomendações e procedimentos cabíveis às rotinas organizacionais. Daí sua importância como instrumento de mudança e controle.
A auditoria é considerada um ramo da contabilidade, uma técnica contábil que averigua a exatidão dos registros e demonstrações contábeis e tudo relacionado com o controle do patrimônio da empresa.
A auditoria interna apesar de ser uma atividade nova, ela vem conquistando espaço cada vez maior devido ao grau de crescimento dos negócios e a necessidade do seu acompanhamento. Segundo Mautz:
As atividades econômicas e as empresas têm crescido em tamanho e complexidade, a ponto de ser completamente impossível, para uma só pessoa, ou mesmo um grupo de pessoas estar em contato com todas as fases das operações de uma grande empresa. Isto tornou a contabilidade e os dados contábeis bem mais importantes. Somente através da cuidadosa coleta e do relatório interpretativo de fatos econômicos selecionados pode a administração ser mantida informada do desenvolvimento, atividades e resultados das várias operações que ela inicia. (1980, p. 540).
As atividades econômicas e as empresas têm crescido em tamanho e complexidade, a ponto de ser completamente impossível, para uma só pessoa, ou mesmo um grupo de pessoas estar em contato com todas as fases das operações de uma grande empresa. Isto tornou a contabilidade e os dados contábeis bem mais importantes. Somente através da cuidadosa coleta e do relatório interpretativo de fatos econômicos selecionados pode a administração ser mantida informada do desenvolvimento, atividades e resultados das várias operações que ela inicia. (1980, p. 540).
A Auditoria interna é continua ao contrário da auditoria externa. Ela é completa, pois observa o todo organizacional, é independente pela autonomia de atuação uma vez que tem livre acesso a todas as áreas e departamentos da organização e o controle interno é um dos objetos de estudo. A fim de evidenciar as principais diferenças entre as auditorias interna e externa descreve Carvalho (2006, p. 71) quadro a seguir:
	X
	Auditoria Interna
	Auditoria Externa
	O Auditor 
	Empregado da empresa
	Contratado
	Finalidade
	Adequação do CI
	Parecer sobre a adequação das demonstrações contábeis
	Remuneração
	Recebe salário
	Recebe honorário
	Teste
	Testa mai
	Testa menos
	Grau de Liberdade
	Possui autonomia
	Possui independência
Apesar das diferenças, tanto a auditoria interna quanto a externa, ambas cada uma ao seu modo produzem informações a cerca dos elementos contábeis, elas visam dar credibilidade desses dados.
EVA-ECONOMIC VALUE ADDED:
O EVA é um sistema de gestão financeira que mede o retorno que capitais próprios e de terceiros proporcionam aos seus proprietários. Ele mede a diferença entre o retorno sobre o capital de uma empresa e o custo desse capital. A gênese do modelo EVA está ligada a pesquisas mostrando que o modelo econômico, não a estrutura contábil, era preferencial no sentido de apontar o valor da empresa (EHRBAR, 1999). Como medida de desempenho, o EVA tem sido usado há mais de 200 anos, sendo a simples noção de lucro residual. O modelo EVA reconhece que, para produzir lucro, é necessário capital e, por isso, imputa ao lucro líquido operacional o custo do capital total (PAGNONCELLI; VASCONCELLOS, 2001).
Abaixo, encontram-se alguns conceitos emitidos por estudiosos do assunto. Ehrbar (1999, p.1) diz: “Em seu nível mais básico, o EVA®, uma sigla para valor econômico agregado, é uma medida de desempenho empresarial que difere da maioria dos demais ao incluir uma cobrança sobre o lucro pelo custo de todo o capital que uma empresa utiliza."
NOPAT = significa “Net Operating Profit After Taxes”, ou lucro operacional líquido após impostos. Seu semelhante na contabilidade tradicional é o Lucro operacional líquido.
Cálculo do Economic Value Added - EVA®
Seu cálculo é determinado na seguinte fórmula: (NOPAT = Lucro Operacional Líquido após os impostos), Adaptado de The Quest for Value (1990:137), Onde: NOPAT: Lucro Operacional Líquido depois do imposto, em que as despesas financeiras não estão incluídas WACC: Custo Médio Ponderado de Capital: é o capital investido, tanto o capital próprio como o capital de terceiros Nessa fórmula, pode-se ver que o EVA® é o lucro residual, isto é, Lucro Operacional Líquido após o imposto menos o custo de capital empregado no investimento. Para se apurar o NOPAT e o Capital é necessário realizar alguns ajustes. Partindo do resultado contábil para se chegar ao resultado econômico, Frezatti (2001: 51- 60) classifica os ajustes necessários da seguinte forma: EVA® = NOPAT – WACC x Capital. A determinação do custo de capital de terceiros é obtida de forma mais direta para Stewart (1990: 435).
O modelo EVA reconhece que, para produzir lucro, é necessário capital e, por isso, imputa ao lucro líquido operacional o custo do capital total (PAGNONCELLI; VASCONCELLOS, 2001).
EVA é lucro da forma pela qual os acionistas o medem. Se o retorno esperado é de x% sobre seu investimento, não começam a “ganhar dinheiro” até que os lucros ultrapassem esta marca. Ou seja, até que um negócio produza um lucro maior do que seu custo de capital, o mesmo estará operando com prejuízo.
No EVA, lucro é o lucro operacional após pagamento de impostos menos o encargo sobre capital, tanto para endividamento quanto capital acionário. Ou seja, o lucro é modificado: lucro operacional - custo de capital. O que resta é o valor que excede ou deixa de alcançar o custo do capital utilizado para realizar aquele lucro, ou o Lucro Residual, conforme demonstração a seguir (EHRBAR, 1999, KAPLAN, 2001, NAKAMURA; 2001 PAGNONCELLI; VASCONCELLOS, 2001).
EVA = LL - (C% * CT), ou
Vendas
 Custos operacionais
= Lucro operacional (EBIT: earnings before interest and taxes)
Impostos
= Lucro líquido operacional (NOPAT: net operating profit after tax)
Custos de capital (Capital utilizado * Custo Médio Ponderado do Capital)
= Lucro residual (EVA: economic value added)
Lucros contábeis convencionais incluem dedução para pagamento de juros, mas não para custo de capital acionário (PAGNONCELLI; VASCONCELLOS, 2001). Pior, muitos gerentes focalizam lucro operacional, que sequer tem encargo sobre endividamento (EHRBAR, 1999).
O encargo de capital no EVA é o que os economistas chamam de custo de oportunidade (considerando grau de risco comparável), ou seja, o lucro máximo que seria obtido pelos acionistas se o mesmo capital fosse aplicado em outra alternativa de investimento com o nível de risco comparável (EHRBAR, 1999, PAGNONCELLI; VASCONCELLOS, 2001). Este custo de capital, ou taxa de retorno exigida, aplica-se a capital próprio, assim como a endividamento.
O custo deste capital é calculado pelo custo médio ponderado do capital próprio e de terceiros. Muito mais que uma medida de desempenho, EVA é a estrutura para um sistema de gestão financeira e remuneração variável que pode orientar cada decisão tomada por uma empresa, da sala do conselho ao chão de fábrica. O modelo sempre oferece uma resposta certa para a melhoria contínua, dado que mais EVA sempre é melhor para o acionista. EVA negativo significa não cobertura dos custos de capital investidos.
Para Pagnoncelli e Vasconcellos (2001), EVA é uma ferramenta que engloba os riscos do negócio e os riscos financeiros, permitindo examinar os três princípios fundamentais da criação de valor: fluxo de caixa, fator risco e retorno.
EVA é uma medida de desempenho, mas tanto quanto, é a base para incentivos que impulsionam comportamento, uma mudança de comportamento em toda a organização. No fundo, o EVA não diz respeito a finanças ou economia, mas sim a pessoas, desacorrentando o potencial de realizaçãoda organização (EHRBAR, 1999). O autor alerta que, se o EVA não for levado até o nível de remuneração, pode não produzir impacto.
Enfim, as vantagens do EVA, apresentadas por Ehrbar (1999), são:
Simples, compreensível e ligado a valor;
Foco singular em toda a organização;
Desde os gerentes até a corporação estão todos falando a mesma língua e vendo o quadro inteiro;
Mudança cultural e empowerment.
EVA não é ambíguo. Tem foco único que permite que todas as decisões sejam modeladas igualmente, visualizando a riqueza incremental.
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7. PLANO DE CONTROLADORIA:
	
A Controladoria é uma nova tendência, fortemente amparada pela Contabilidade, que possibilita às entidades terem uma visão holística de todo o funcionamento estrutural da organização. Em mencionar, sua responsabilidade em fornecer informações tempestivas e essenciais para as tomadas de decisões às quais se tornam efetivas por terem esse grande respaldo. É uma tendência que está retirando a Contabilidade do papel de coadjuvante e está a colocando em seu merecido lugar. Ao contrário do que muitos pensam a Controladoria não é uma competência que cabe apenas às grandes corporações. As pequenas e médias empresas também devem dispor dessa inclinação, pois a mesma consegue gerenciar as lacunas deixadas pelos empresários que se preocupam mais com as atividades fins.
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8. INFORMAÇÕES ANALÍTICAS NECESSÁRIAS PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: ANÁLISE SWOT.
	PONTOS FORTES
	
	PONTOS FRACOS
	Know-how;
	
	Baixa qualificação dos colaboradores;
	Qualificação dos colaboradores;
	
	Alta rotatividade dos colaboradores;
	Atendimento ao cliente;
	
	Alto custo da folha de pagamento;
	Departamento de TI interno;
	
	Deficiência na comunicação interna;
	Agilidade;
	
	Alta inadimplência dos clientes;
	Controle do custo;
	
	Perda de clientes;
	Gestão das tarefas;
	
	Concorrência desleal.
	FRAQUEZAS
	
	AMEAÇAS
	Crescimento no mercado
	
	Desvantagens externas
	Proposta inovadora
	
	Crise no mercado
	Vantagens externas
	
	Concorrentes inovadores
	Alto investimento publicitário
	
	Concorrentes com o mesmo público alvo
	Investir em treinamento
	
	Número alto do desemprego
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9. BALANCED SCORECARD: (controle de metas estratégicas);
O Balanced Scorecard foi criado com a finalidade de desenvolver um novo grupo de medidas de desempenho, a partir da crença de que a gestão baseada somente nas medidas financeiras estava se tornando obsoleta e que a dependência destas medidas estava prejudicando a capacidade da empresa de criar valor econômico futuro (SOARES, 2001). 
O principal objetivo do BSC é o alinhamento do planejamento estratégico com as ações operacionais da empresa. Este objetivo é alcançado da seguinte forma:
Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia;
Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas;
Planear, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas;
Melhorar o feedbacke o aprendizado estratégico – permite monitorizar continuamente a organização, girando, essencialmente, à volta de quatro perspectivas:
Financeira;
Clientes;
Processos Internos;
Aprendizagem e crescimento.
Balanced Scorecard – Vantagens
O BSC quando é bem utilizado revela bastantes vantagens no seio de uma organização. Sendo elas:
A possibilidade de se observar a organização de uma forma abrangente e sistêmica, avaliando de uma forma global o desempenho organizacional.
A definição das perspectivas possibilita às organizações um direcionamento sobre os principais pontos a serem observados no momento de definição das estratégias.
O conceito de causa-efeito possibilita uma melhor alocação dos recursos da organização.
A forma simples e clara de leitura, assim como a sinterização da informação num único documento, possibilita uma rápida compreensão dos objetivos e estratégias delineadas de uma organização.
A criação de sinergias na organização – “Todos a remar para o mesmo lado”.
Balanced Scorecard – Desvantagens/Falhas
Todas as metodologias têm as suas falhas e desvantagens. Contudo, para as empresas e autores que utilizaram o modelo os problemas encontrados devem-se mais por defeitos de implementação do que de validade técnica.
Por exemplo, Kaplan e Norton, em 2007, disseram: “As medidas que faltam em geral não é um problema de dados. Elas revelam um problema de gestão. Se não conseguir medir, não conseguirá gerir.” [1] Esta frase revela a má definição de objetivos, objetivos não mensuráveis.
Outra desvantagem/falha é “A dificuldade de definir medidas de desempenho não financeiras, medidas de desempenho preditivo, integrar a perspectiva por meio da relação causa-efeito.” [2] – O BSC utiliza uma perspectiva direcionada, unilateral, não considerando as diversas interferências de outros fatores, principalmente os externos a organização. 
Em 1992, Norton e Kaplan publicaram um artigo na Harvard Business Review (The Balanced Scorecard – measures that drive performance), começando a formalizar a partir de então uma série de desenvolvimentos que se sucedem até hoje. Naquela época, Kaplan e Norton (1992) colocavam que a complexidade de gestão atual requeria a habilidade dos gestores verem o desempenho em diversas áreas simultaneamente. Mais do que um simples conjunto de indicadores, o BSC constitui um sistema gerencial capaz de canalizar as energias, habilidades e os conhecimentos de indivíduos dos mais diversos setores da organização em busca da realização de metas estratégicas. O BSC é um meio de transmitir a visão em objetivo claro, traduzido no sistema de medição de desempenho. A visão descreve o objetivo (meta); a estratégia é o entendimento comum acerca de como o objetivo (meta) será alcançado. O BSC permite que a organização alinhe todos os seus recursos com as suas estratégias.
BSC - PERSPECTIVAS
O Balanced Scorecard está estruturado em quatro perspectivas:
Financeira (Financial);
Clientes (Customer);
Processos Internos (Internal);
Aprendizado e Crescimento (Learning & Growth).
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
A contabilidade deve estar presente em todas as etapas do processo decisório de uma empresa. Esta, a partir de suas atribuições, estabelece e desenvolve condições para a realização da gestão, a partir das informações por ela geradas. A controladoria apoiada nas informações contábeis e numa visão multidisciplinar age de forma pró ativa em relação às necessidades do processo decisório da empresa, orientando-a para a eficácia organizacional. A controladoria apoiada nas informações contábeis e numa visão multidisciplinar age de forma pró ativa em relação às necessidades do processo decisório da empresa, orientando-a para a eficácia organizacional. Dessa forma, vê-se a importância e a relevância da controladoria dentro do processo de gestão das organizações. É sabido ainda que, esses planejamentos devem ser periodicamente analisados e avaliados, para que se necessário for, sejam feitos ajustes, com o objetivo de atingir as metas traçadas pela empresa
Sendo assim, conforme estudo, a controladoria pode auxiliar os gestores das empresas a planejar e controlar a execução das suas atividades com mais eficiência.
Nessa perspectiva, espera-se que a controladoria no processo de gestão das organizações possa criar condições necessárias para que estas adquiram uma maior estabilidade no mercado e, conseqüentemente garanta sua sobrevivência no mundo dos negócios de forma competitiva contínua e efetiva. 
Constatou-se que, com a atuação da Controladoria, sua estruturação, suas funções o seu conceito dependem de cada empresa ou como a empresa deseja ser conduzida. Portanto, existe uma limitação para o trabalho da Controladoria, conforme a empresa, suas atividades, o tamanho dela, e as condições de cada uma. Assim, a Controladoria possui um papel de suma importância, dentro de uma empresa, é ela que demonstra, através de relatórios, para cúpula administrativa a situação da empresa; é ela que fornece dadose informações; que planeja e pesquisa, mostrando os pontos que põem em perigo ou reduzem a rentabilidade. 
A informação é necessária para a tomada da decisão, e a qualidade da informação afeta a qualidade da decisão. Um sistema de informação adequado e eficiente é sucesso certo.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CATELLI, A. Controladoria: Uma Abordagem da Gestão Econômica GECON. São Paulo: Atlas, 1999. 1. Ed.
GARCIA, A. S. Introdução a Controladoria: Instrumentos Básicos de Controle de Gestão das Empresas. São Paulo: Atlas, 2010. 1. Ed.
GIL, A. C. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. São Paulo: Atlas, 2010. 5. ed.
MARION, J. C. Contabilidade Empresarial. São Paulo: Atlas, 2009. 15. Ed.
PELEIAS, I. R. Controles Internos no Ciclo Financeiro. São Paulo: Boletim IOB – Caderno Temático Contábil e Balanço, 2003.
ANHANGUERA EDUCACIONAL
nome dA UNIDADE 1
polo de CIDADE, UF
nome do(s) AUTOR (es) em ordem alfabética
ALUNO: 
RA: 
PROJETO INTEGRADOR Ii – (N1)
PLANO DE NEGÓCIOS
8ª SÉRIE
TÍTULO DO PLANO DE NEGÓCIO
(PLANO DE CONTROLADORIA 
(DEPÓSITO DE MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO FLABOYANT)
TÍTULO DO PLANO DE NEGÓCIO
(PLANO DE CONTROLADORIA 
(DEPÓSITO DE MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO FLAMBOYANT)
Plano de Negócios apresentado como requisito parcial da disciplina de projeto Integrador II, do curso de Ciências Contábeis da Universidade Anhanguera Educacional.
TUTOR: 
 
 
Tutor (a) à distância: 
Cidade
2017