Apostila ADM

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Instituto Federal de Educação, Ciência e
Tecnologia de São Paulo campus Votuporanga
Apostila da disciplina Administração (ADME5)
Prof. Dr. Evandro Jardini
eajardini@ifsp.edu.br
1
Esta apostila possui conteúdo extraido de diversos materiais como livros, apostilas, notas, artigos, etc elencados
nas de Referências Bibliografias.
2
Sumário
1 Introdução à Administração 9
1.1 INTRODUÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.2 A ADMINISTRAÇÃO E AS ORGANIZAÇÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.3 CONCEITOS DE ORGANIZAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.4 DESEMPENHO MEDIDO POR EFICIÊNCIA E EFICÁCIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.5 FUNÇÕES DESEMPENHADAS PELOS ADMINISTRADORES . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.6 NÍVEIS DE ADMINISTRAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.7 FUNÇÕES ORGANIZACIONAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.8 HABILIDADES DOS ADMINISTRADORES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
3
SUMÁRIO SUMÁRIO
1.9 PROCESSO ADMINISTRATIVO INTEGRADO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.9.1 Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.9.2 Organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
1.9.3 Liderança . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
1.9.4 Execução e Controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
1.10 EXERCÍCIOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
1.10.1 Gabarito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
1.11 TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
1.11.1 Administração Científica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
1.11.2 A Administração como Ciência . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
1.11.3 Organização Racional do Trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
1.11.3.1 Estudo dos Tempos e Movimentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
1.11.3.2 Estudo da Fadiga Humana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
1.11.3.3 Divisão do Trabalho e Especialização do Operário . . . . . . . . . . . . . . . . 45
1.11.3.4 Desenho de Cargos e Tarefas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
1.11.3.5 Incentivos Salariais e Prêmios de Produção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
1.11.4 Teoria Clássica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
4
SUMÁRIO SUMÁRIO
1.11.4.1 Críticas sobre a Teoria Clássica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
1.11.5 Teoria da Burocracia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
1.11.5.1 Características e disfunções da burocracia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
1.11.5.2 Críticas sobre a Teoria Burocrática . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
1.11.6 Teoria das Relações Humanas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
1.11.6.1 Origens da Teoria das Relações Humanas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
1.11.6.2 Conclusões da Experiência de Hawthorne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
1.11.6.3 Teoria da Motivação de Maslow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
1.12 Exercícios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
1.12.1 Gabarito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
2 Estruturas Organizacionais 67
2.1 INTRODUÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
2.2 TIPOS DE ORGANIZAÇÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
2.3 DEPARTAMENTALIZAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
2.3.1 Departamentalização funcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
2.3.2 Departamentalização por produto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
2.3.3 Departamentalização territorial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
5
SUMÁRIO SUMÁRIO
2.3.4 Departamentalização por cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
2.3.5 Departamentalização por processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
2.3.6 Departamentalização matricial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
2.4 DELEGAÇÃO E PODER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
2.5 CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
2.6 Exercícios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
3 Gestão por Processos 92
3.1 INTRODUÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
3.2 CONCEITO DE PROCESSOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
3.2.1 O que é um processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
3.2.2 CATEGORIAS DE PROCESSOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
3.3 DIFERENÇA ENTRE PROCESSOS E PROJETOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
3.3.1 Características dos Projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
3.3.2 Características dos Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
3.4 ABORDAGEM DE PROCESSOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
3.5 VISÃO SISTÊMICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
3.6 DEFINIR E PLANEJAR INDICADORES ESTRATÉGICOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
6
SUMÁRIO SUMÁRIO
3.6.1 Metas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
3.7 DEFININDO UM INDICADOR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
3.8 MONITORAMENTO DE DESEMPENHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
3.9 FERRAMENTAS PARA GESTÃO DE PROCESSOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
3.9.1 Ciclo PDCA (Plan - Do - Check - Act) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
3.9.2 5W2H (What - Who - Where - When - Why - How - How Much) . . . . . . . . . . . . . 108
3.9.3 Check-lists . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
3.9.4 Diagrama de Causa e Efeito (de Ishikawa) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
3.9.5 Brainstorming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
3.9.6 Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
3.10 EXERCÍCIOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
4 Adminstração Estratégica 116
4.1 INTRODUÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
4.2 A EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
4.3 PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
4.3.1 Planejamento Estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
4.4 TRÊS MOMENTOS DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO . . . . . . . . . . 121
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SUMÁRIO SUMÁRIO
4.4.1 Momento 1 - DiagnósticoEstratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
4.4.2 Momento 2 - Planejamento Propriamente Dito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
4.4.3 Momento 3 – Implantação, Acompanhamento e Controle do Planejamento Estratégico . . 124
4.5 ETAPAS DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO . . . . . . . . . . . . . . . . 125
4.5.1 Definição dos Valores da Organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
4.5.2 Missão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
4.5.3 Visão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
4.6 ANÁLISE AMBIENTAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
4.6.1 Análise Externa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
4.6.2 Análise Interna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
4.6.3 Matriz SWOT (FOFA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
4.7 MATRIZ BCG - ANÁLISE DO PORTFÓLIO DE PRODUTOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
4.8 O METÓDO BALANCE SCORECARD (BSC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
4.8.1 Benefícios do Balance Scored Card. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
8
Capítulo 1
Introdução à Administração
9
1.1. INTRODUÇÃO Introdução à Economia
1.1 INTRODUÇÃO
Nesse capítulo, iremos aprender os conceitos iniciais que envolvem a ciência da Administração. Entre os principais
conceitos, teremos:
• O da Administração propriamente dito;
• Das Organizações;
• Eficiência e eficácia;
• Funções dos administradores;
• Níveis de administração;
• entre outros.
1.2 A ADMINISTRAÇÃO E AS ORGANIZAÇÕES
Quando ouve a palavra “administração”, o que lhe vem à mente?
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1.2. A ADMINISTRAÇÃO E AS ORGANIZAÇÕES Introdução à Economia
Certamente, você deve ter pensado em vários tipos de administração, seja ela:
• de empresas,
• de hospital,
• de escola,
• pública,
• do lar, e várias outros.
A palavra administração, vem do latim ad, que significa direção e minister, subordinação ou obediência; isto é,
uma atividade realizada por alguém sob o comando de outro.
Entre as diversas definições de autores da área, Maximiano, definine como
”É o processo de tomar decisões sobre objetivos e utilização de recursos. O processo administrativo
abrange cinco tipos de funções: planejamento, organização, liderança, execução e controle”
Observe que o conceito acima caracteriza a administração de um modo geral, e se aplica a toda e qualquer
organização, sejam elas de fins lucrativos ou não.
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1.2. A ADMINISTRAÇÃO E AS ORGANIZAÇÕES Introdução à Economia
A função do administrador consiste em fazer com que as pessoas exerçam suas atividades, ao mesmo
tempo em que atende aos anseios do cliente ou público, dos parceiros e colaboradores.
Podemos dizer que a finalidade da administração é estabelecer e alcançar objetivos e metas:
• Objetivos: propósito a ser atingido por uma organização, instituição, empresa, grupo empresarial ou por
uma pessoa.
• Metas: resultado a ser atingido como consequência de um plano, programa ou projeto, os quais normalmente
têm um prazo estabelecido para sua execução.
Pelo que vimos sobre Administração, podemos resulmi-la em um fluxo mostrado na figura 1.1.
Figura 1.1: Fluxo da Administração
Enfim, em que consiste administrar?
A Administração é ciência, administrar é uma arte. O sucesso de administrar está nas mãos daqueles
que encaram a função que exercem com a paixão do artista e o método do cientista.
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1.3. CONCEITOS DE ORGANIZAÇÃO Introdução à Economia
A ciência tenta descrever o que é, mas evita tentar determinar o que é.
O contrário de ciência é o senso comum que é a maneira de o homem interpretar o universo, o mundo,
as organizações e a si mesmo. É fruto da busca empírica do homem para solução de seus problemas cotidianos.
Já as ciências sociais são todas as atividades que estão preocupadas em sistematicamente investigar e
explicar aspectos da relação entre o indivíduo e a sociedade da qual faz parte.
A Administração é denominada Ciência Social Aplicada, pois investiga as organizações, de modo a
conhecê-las, para que possa aplicar constantemente novos conhecimentos, teorias, princípios, contribuindo assim,
com o desenvolvimento das mesmas.
1.3 CONCEITOS DE ORGANIZAÇÃO
A definição de organização pode ser obtida do ponto de vista pessoal, que vem de organizar-se, como ”ter tudo
arrumado” ou da literatura como:
- Existe uma organização todas as vezes que duas ou mais pessoas interagem para alcançar certo
objetivo.
- Organização é a reunião de duas ou mais pessoas trabalhando juntas cooperativamente dentro de
limites identificáveis, para alcançar um objetivo ou meta comum.
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1.4. DESEMPENHO MEDIDO POR EFICIÊNCIA E EFICÁCIA Introdução à Economia
- Uma organização é um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo ou conjunto
de objetivos.
A partir dessas definições, infere-se que organização é toda e qualquer atividade que reúne pessoas em busca
de determinados fins, seja o lucro (iniciativa privada, como supermercados), a realização de um projeto social
(Organização Não-Governamental) ou a segurança pública (como os presídios).
As organizações podem ser:
• Organizações privadas: visam o lucro, são responsáveis pela produção de bens e serviços, muitos deles
essenciais para a humanidade, como alimentos, roupas, etc.
• Organizações públicas: atuam nos temos níveis Federal, Estadual e Municipal.
1.4 DESEMPENHOMEDIDO POR EFICIÊNCIA E EFICÁCIA
Em administração é muito comum medir desempenho de uma organização por meio de indicadores que expressam
a eficiência e a eficácia. Mas o que essas medidas nos indicam?
• Eficiencia: é a capacidade de “fazer as coisas direito”, é um conceito matemático. É a relação entre en-
trada e saída. Um administrador eficiente é aquele que consegue maior produtividade ou desempenho em
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1.5. FUNÇÕES DESEMPENHADAS PELOS ADMINISTRADORES Introdução à Economia
relação à quantidade de insumos (mão de obra, material, dinheiro, máquinas e tempo) utilizados para a sua
consecução. É fazer mais com menos.
• Eficácia: consiste na capacidade de “fazer as coisas certas” ou de conseguir resultados. Eficácia é a palavra
usada para indicar que a organização está realizando seus objetivos. Quanto mais alto o grau de realização
dos objetivos, maior a eficácia organizacional. É fazer a coisa certa.
1.5 FUNÇÕES DESEMPENHADAS PELOS ADMINISTRADORES
Uma das primeiras classificações das funções administrativas foi feita por Henry Fayol, em 1916, que sugeriu
como funções principais, a previsão, a organização, a coordenação, o comando e o controle.
Megginson, definiu 4 funções para a administração que são aceitas e implantadas atualmente:
• Planejar: significa escolher ou estabelecer a missão da organização, seu propósito e objetivos, e depois
determinar diretrizes, projetos, programas, procedimentos, métodos, sistemas, orçamentos, padrões e estra-
tégias necessárias para atingi-los.
• Organizar: é determinar os recursos e atividades necessárias para se atingir os objetivos da organização,
combinar esses recursos e atividades em grupos práticos, designar a responsabilidade de atingir os objetivos
15 Prof. Dr. Evandro Jardini
1.6. NÍVEIS DE ADMINISTRAÇÃO Introdução à Economia
a empregados responsáveis e delegar a esses indivíduos a autoridade necessária para realizar essas tarefas.
• Liderar: é conseguir dos empregados que eles façam as coisas que você deseja que eles façam. Portanto,
abrange não só a qualidade,o estilo e o poder do líder, mas também suas atividades relacionadas à comuni-
cação, motivação e disciplina.
• Controlar: é delinear os meios para se ter certeza de que o desempenho planejado seja realmente atingido.
Definir as metas, considerando os indicadores atuais, para assim medir o desempenho alcançado com as
decisões tomadas. Observe que as três primeiras funções serão ineficazes sem esta última: controlar.
Para executar tais funções nas organizações, é preciso definir os níveis de administração, que significa a alocação
de autoridades, gerência, operadores e suas atribuições.
1.6 NÍVEIS DE ADMINISTRAÇÃO
Teoricamente, são três os níveis de administração: o estratégico, o tático e o operacional. Veja na Figura 1.2:
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1.6. NÍVEIS DE ADMINISTRAÇÃO Introdução à Economia
Figura 1.2: Níveis da Administração
• Nível estratégico: a competência é traduzir as incertezas do mercado altamente dinâmico, visando o estabe-
lecimento de objetivos. Por meio das atividades de planejamento, organização e controle, de forma co-
ordenada, objetiva-se atingir os macro-objetivos da organização. As decisões estratégicas são normalmente
de longo prazo e tomadas no alto escalão da empresa, por isso, geram atos cujos efeitos são duradouros
e mais difíceis de inverter. Abrangem toda a organização e sua relação com o ambiente. Os planos ali
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1.7. FUNÇÕES ORGANIZACIONAIS Introdução à Economia
planejados estabelecem a missão, os produtos e serviços a serem comercializados no mercado, os clientes e
mercados a serem atendidos. A responsabilidade é da alta administração. Sua duração é acima de 4 anos.
• Nível tático: traduz as estratégias em planos e projetos a serem realizadas pelo nível operacional. O
tempo de planejamento no nível tático é o de médio prazo. Neste nível há menos dúvidas para as tomadas
de decisões, por isso são mais facilmente revistas, quando necessárias e de menos impacto no funcionamento
estratégico da empresa. Sua abrangência racai sobre os departamentos específicos, com obras, compras,
marketing, etc. Tem duração de 1 a 3 anos.
• Nível operacional: os administradores executam os projetos. Neste nível as decisões operacionais estão
ligadas ao controle e às atividades operacionais da empresa e são eminentemente técnicas. Aqui o
tempo do planejamento é o curto prazo. A responsabilidade fica por parte dos supervisores, chefes de
setores e cargos afins. Tem duração de até um ano.
1.7 FUNÇÕES ORGANIZACIONAIS
Para exercer sua atividade profissional, o administrador ocupa diversas posições estratégicas nas organizações e
desenvolve papéis fundamentais para a sustentabilidade e crescimento dos negócios.
18 Prof. Dr. Evandro Jardini
1.7. FUNÇÕES ORGANIZACIONAIS Introdução à Economia
Para desempenhar suas funções e sustentar sua posição, o administrador deve desenvolver várias habi-
lidades e algumas delas são apontadas como fundamentais ao perfil de um bom administrador.
Habilidade – é a capacidade de colocar o conhe- cimento em ação, trans- formar a teoria (abstrata) em prática
(concreta), aplicando o conhecimen- to na análise das situa- ções, na solução de problemas, na inovação e na
condução do negócio. Fonte: Chiavenatto.
Figura 1.3: Exemplo de Organograma
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1.7. FUNÇÕES ORGANIZACIONAIS Introdução à Economia
Os administradores gerais ocupam o nível estratégico, que é o centro de tomada de decisão e corres-
pondem à direção da empresa, ou seja, o nível mais alto de sua estrutura.
São responsáveis também por determinar objetivos e estratégias organizacionais, trabalhando com
o todo da organização, coordenando a integração das áreas, e com assuntos de longo prazo. São também eles que
se relacionam com o ambiente externo da organização.
Já os administradores funcionais são os responsáveis por uma das funções principais (marketing, fi-
nanças, operação/ produção) ou de apoio (contabilidade, recursos humanos, compras, pesquisa&desenvolvimento,
jurídico).
A seguir, vamos definir algumas funções organizacionais:
• Produção: esta função representa a reunião de recursos destinados à produção de bens e serviços. As
atividades da Administração da Produção são de responsabilidades dos gerentes de produção.
• Marketing: é uma função organizacional e uma série de processos para criação, comunicação e entrega
de valor para clientes, e gerenciamento do relacionamento com os clientes de forma a beneficiar a orga-
nização e seus públicos de interesse, ou stakeholders”. Por exemplo, uma atividade essencial é o marketing
de relacionamento, que abrange os serviços de atendimento, de personalização, de pós-venda, de satisfação
do cliente, independente da empresa ser pública ou privada.
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1.8. HABILIDADES DOS ADMINISTRADORES Introdução à Economia
• Financeira: esta função cuida do dinheiro da empresa, para protegê-lo e promover sua utilização eficaz.
Isso inclui a maximização do retorno dos investimentos e a manutenção de certo grau de liquidez, para o
cumprimento das obrigações. As demonstrações financeiras são relatórios que classificam e quantifi-
cam as contas de uma empresa. E os três principais são: o balanço patrimonial, a demonstração dos
resultados do exercício e a demonstração do fluxo de caixa.
• Recursos humanos, ou de gestão de pessoas: função responsável por procurar encontrar, atrair e reter
as pessoas de que a empresa precisa. A Administração de Pessoas abrange desde o recrutamento até a
rescisão de contrato, passando pelo treinamento e avaliação de desempenho, dentre outras.
1.8 HABILIDADES DOS ADMINISTRADORES
Para ocupar posições nas empresas, executar seus papéis e buscar as melhores maneiras de administrar, o adminis-
trador deve desenvolver e fazer uso de várias habilidades.
Katz. classificou-as em três grandes grupos: técnicas, humanas e conceituais. Observe na Figura 1.4
que todo administrador precisa dessas três habilidades.
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1.8. HABILIDADES DOS ADMINISTRADORES Introdução à Economia
Figura 1.4: Habilidades do Administrador
• Habilidades conceituais: são as habilidades mentais necessárias para se obter, analisar e interpretar infor-
mações de várias fontes, e a partir daí tomar decisões complexas. Envolve a habilidade de compreender a
relação das partes com o todo, de identificar e interpretar as informações advindas das variáveis ambien-
tais que interagem com a organização, como os clientes, a comunidade, os fornecedores, o governo, dentre
outros.
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1.9. PROCESSO ADMINISTRATIVO INTEGRADO Introdução à Economia
• Habilidades técnicas: incluem o uso de conhecimento, instrumentos e técnicas de uma disciplina ou campo
específico, como por exemplo, Contabilidade, Engenharia, produção ou vendas. Outros exemplos são pro-
gramar um computador, operar uma máquina ou preparar declarações financeiras.
• Habilidades de Relações Humanas: estas habilidades envolvem a capacidade para compreender outras
pessoas e para com elas interagir eficazmente. Precisamos dessas habilidades para criar e manter rede de
contatos, liderar, motivar e fazermos a comunicação com os colaboradores.
1.9 PROCESSO ADMINISTRATIVO INTEGRADO
O processo administrativo envolve 5 funções, as quais são: planejamento, organização, liderança, execução e
controle.
Vamos ver agora cada uma delas:
1.9.1 Planejamento
No final da década de 1970, o conceito de Administração Estratégica, que implica no processo de compreender o
que é o planejamento estratégico, sua a implementação (executar), o controle, a avaliação e o acompanhamento da
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1.9. PROCESSO ADMINISTRATIVO INTEGRADO Introdução à Economia
estratégia.
O planejamento pode ser definido como o processo de estabelecer objetivos ou metas, determinando a
melhor maneira de atingi-los.Planejamento é uma ferramenta para analisar o ambiente externo e interno, reafirmar a missão da Orga-
nização, coletar dados e os transformar em informações e definir os planos de ação.
As organizações podem ser definidas como sistemas abertos, que interagem com seu ambiente e são
passíveis de adaptação.
Quanto ao planejamento estratégico, destaca-se a seguir as concepções:
• Definição da missão: a missão organizacional refere-se ao propósito fundamental e único que a organização
tenta seguir e identificar seus produtos ou serviços e clientes. Assim, a missão identifica a razão de ser da
organização – ou seja, ela descreve suas atividades, o mercado-alvo, os produtos e serviços básicos e seus
valores. Tanto as organizações lucrativas como as não-lucrativas precisam especificar com muita clareza sua
missão.
• Análise da situação atual: ao planejar, precisamos saber qual a situação da empresa em termos financeiros,
de mercado, operacionais, tecnológicos, colaboradores. Para tanto devemos perguntar: Onde a empresa
está? Como chegou a esse ponto?
24 Prof. Dr. Evandro Jardini
1.9. PROCESSO ADMINISTRATIVO INTEGRADO Introdução à Economia
• Análise do ambiente externo: quais as ameaças e oportunidades do ambiente no presente e no futuro?
Análise do ambiente interno: como administradores, nós precisamos analisar nossa marca, nível de lealdade
do cliente, lançamentos de produtos, rotatividade de pessoal, tecnologia e custos. Quais os pontos fortes e
fracos de nossa organização?
• Análise do ambiente interno: como administradores, nós precisamos analisar nossa marca, nível de le-
aldade do cliente, lançamentos de produtos, rotatividade de pessoal, tecnologia e custos. Quais os pontos
fortes e fracos de nossa organização?
Todas essas concepções devem estar no plano estratégico. Plano estratégico é o documento em que todas as ques-
tões referentes a estratégia da organizações devem estar inseridas. É nele que colocaremos os objetivos almejados
pela organização.
Ao se definir os objetivos, estamos definido os rumos que a organização deve tomar. Os objetivos são
os resultados para os quais todas as atividades organizacionais são direcionadas.
Após a delimitação dos objetivos, define-se as metas, diretrizes e programas:
• Metas: são alvos a serem atingidos em curto prazo.
– Devem ser específicas, desafiadoras e realistas.
25 Prof. Dr. Evandro Jardini
1.9. PROCESSO ADMINISTRATIVO INTEGRADO Introdução à Economia
– Formuladas em termos numéricos, associadas a indicadores específicos de desempenho, como a quan-
tidade, data, nível de qualidade e vinculadas a um prazo.
– As metas mais comuns são de produção mensal; de faturamento mensal ou de cobrança diária etc.
• Diretrizes: são princípios estabelecidos para possibilitar o alcance dos objetivos pretendidos. Como os ob-
jetivos são fins, as diretrizes servem para balizar os meios adequados para atingi-los e canalizar as decisões.
• Programas: são atividades necessárias para atingir cada uma das metas. Por exemplo, o programa da
produção (como programar a produção das diversas áreas para atingir a meta de produção estabelecida).
1.9.2 Organização
É o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realização dos planos.
O processo de organizar tem como resultado o ordenamento das partes de um todo segundo algum
critério ou princípio de classificação.
Significa alocar os recursos – pessoas, dinheiro, equipamentos, matéria-prima, informação, tecnologia
– para as áreas diversas, de modo que todas contribuam para a execução dos planos e, consequentemente, o alcance
dos objetivos.
26 Prof. Dr. Evandro Jardini
1.9. PROCESSO ADMINISTRATIVO INTEGRADO Introdução à Economia
Pode-se concluir que organizar é tomar decisões, sejam elas decisões de dividir o trabalho, atribuir
responsabilidades a pessoas ou estabelecer mecanismos de comunicação e coordenação conforme exemplificado
na Figura 1.5.
Figura 1.5: Etapas do processo decisorial de uma organização
Na fase da divisão do trabalho, temos a divisão das tarefas, em partes, a serem realizadas por grupos
ou pessoas. Por exemplo, as atividades podem ser agrupadas em departamentos, como vendas e logística ou por
pessoas, onde cada indivíduo realiza determinada tarefa.
Depois de identificadas as unidades de trabalho, as responsabilidades ou obrigações para a realização de
tarefas são definidas. O conjunto dessas tarefas pelas quais uma pessoa é responsável chamamos de cargo.
Depois de dividir o trabalho, é preciso atribuir autoridade a pessoas ou à unidade de trabalho. A atribui-
ção de autoridade implica dois conceitos importantes do processo de organização:
27 Prof. Dr. Evandro Jardini
1.9. PROCESSO ADMINISTRATIVO INTEGRADO Introdução à Economia
• Hierarquia: divide as autoridades de forma vertical, por nível. As pessoas que estão em qualquer nível têm
responsabilidades e prestam contas para as que estão acima. O organograma da organização define os níveis
de hierarquica.
• Amplitude de controle: refere-se ao número de colaboradores que estão sob o controle de um gerente.
Por exemplo, um gerente de marketing pode ter em sua equipe vendedores, pesquisadores de mercado,
publicitários, promotores de vendas, etc.
Enquanto a estrutura formal focaliza autoridades e responsabilidades, a estrutura informal focaliza as pessoas e
suas relações. São as relações sociais e pessoais que não são estabelecidas na estrutura formal.
Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando
as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que não aparecem no organograma. Nessa estrutura há uma
autoridade informal desenvolvida por meio das relações informais entre as pessoas da empresa.
Todas as decisões sobre divisão do trabalho, responsabilidades e autoridades resumem-se na estrutura
organizacional, descrita no desenho organizacional ou gráfico chamado organograma, conforme mostra a Figura
9.
28 Prof. Dr. Evandro Jardini
1.9. PROCESSO ADMINISTRATIVO INTEGRADO Introdução à Economia
Figura 1.6: O organograma e seu significado
A posição do cargo no organograma define o seu nível hierárquico, a subordinação (a quem presta res-
ponsabilidade), os subordinados (sobre quem exerce autoridade) e o departamento ou divisão onde está localizado.
29 Prof. Dr. Evandro Jardini
1.9. PROCESSO ADMINISTRATIVO INTEGRADO Introdução à Economia
Por essa razão, os cargos são representados no organograma através de retângulos, cada qual com dois
terminais de comunicação: o superior, que o liga ao cargo acima e define sua subordinação, e o inferior, que o liga
com os cargos abaixo e define seus subordinados.
Sob o prisma horizontal, cada cargo está emparelhado a outros cargos do mesmo nível hierárquico, que,
em geral, recebem um título equivalente (como diretores, gerentes, coordenadores, chefes etc.). Sob o prisma
vertical, cada cargo está incluído em algum departamento, divisão ou área da empresa.
1.9.3 Liderança
A liderança se baseia na capacidade de uma pessoa influenciar outras para agir de forma a atingir metas pessoais
e organizacionais.
É um processo complexo, que compreende diversas atividades e competências dos administradores,
como coordenação, direção, motivação, comunicação e participação.
Há duas maneiras de classificar líderes ou estilos de liderança:
• Abordagem usada: é uma forma simples de estudar liderança que define três abordagens básicas utilizadas
pelos líderes. São elas:
– Autocrático: muitas vezes, chamados de autoritários, são aqueles líderes que tomam decisões sozinhos
30 Prof. Dr. Evandro Jardini
1.9. PROCESSO ADMINISTRATIVO INTEGRADO Introdução à Economia
sem permitir que seus seguidores participem delas. Esses líderes são muitas vezes comparados com
um instrutor militar ou “sargento”.
– Democrático: neste modelo de liderança ocorre a participaçãodos seguidores no processo de decisão.
Usam o envolvimento grupal para estabelecer determinar as funções dos cargos.
– Laissez-faire ou liberais: aqui temos os líderes frouxos e permissivos e deixam os seguidores fazerem
o que querem.
• Orientação para o trabalho: essa forma de classificação se dá pelo exame das atitudes dos líderes na
realização de um trabalho:
– Consideramos líderes orientados para tarefas: aqueles que focalizam o trabalho a ser feito. Dão ênfase
ao planejamento, programação e processamento do trabalho, e exercem controle cerrado de qualidade.
– Já os líderes orientados para pessoas: estão preocupados com o bem-estar e os sentimentos de seus
seguidores, têm confiança em si e uma forte necessidade de desenvolver e dar poder aos membros de
seus grupos.
31 Prof. Dr. Evandro Jardini
1.9. PROCESSO ADMINISTRATIVO INTEGRADO Introdução à Economia
1.9.4 Execução e Controle
O processo de execução consiste em realizar atividades planejadas, envolvendo dispêndio de energia física e inte-
lectual.
São exemplos de atividades de execução:
• elaborar planos;
• organizar uma equipe;
• cumprir uma tarefa operacional, como montar um automóvel, preencher um formulário, elaborar uma tabela
de preço;
• realizar pesquisas de satisfação do usuário, etc
O processo de controle está ligado à realização de objetivos e metas. E para alcançá-los, são necessárias informa-
ções.
Neste sentido, alguns elementos do processo de controle são:
• Definição de padrões de controle: permite avaliar eficazmente o desempenho e tomar decisões corretas.
Por exemplo, aprimorar a competitividade da empresa, conquistar novos clientes ou aumentar o nível de
satisfação dos clientes é o objetivo.
32 Prof. Dr. Evandro Jardini
1.9. PROCESSO ADMINISTRATIVO INTEGRADO Introdução à Economia
• Aquisição de informações: referente às atividades que estão sendo executadas. Por exemplo, dispositivos
mecânicos ou eletrônicos de contagem e medição, tais como: catraca, cartões de ponto e sistemas computa-
dorizados de informações.
• Comparação e ação corretiva: a informação sobre o desempenho real é comparada com os objetivos ou
padrões e, assim, inicia-se uma ação para corrigir ou reforçar uma atividade. Por exemplo, na área de
logística, o que pode ser feito em relação a isso? Diminuiu as perdas de materiais durante o transporte e
manuseio? Será que os equipamentos de uma escola chegaram dentro do prazo, ou seja, antes do início das
aulas?
• Recomeço do ciclo de planejamento: a informação produzida pelo processo de controle permite tomar
decisões sobre novos objetivos e novos padrões de controle. Na prática, quando daremos início a um novo
ciclo? Por exemplo, suponhamos que o setor público, no qual trabalhamos, fez lançamento de um novo
serviço que foi um sucesso e agora como administrador você terá como meta ampliar sua área geográfica
para oferecer o tal serviço.
33 Prof. Dr. Evandro Jardini
1.10. EXERCÍCIOS Introdução à Economia
1.10 EXERCÍCIOS
1. Diferencie planejamento estratégico, tático e operacional, indicando a abrangência de cada um.
2. Qual a importância dos mecanismos de controle na realização das estratégias e objetivos nas organizações?
3. A partir do artigo http://www.guiarh.com.br/PAG21C.htm, responda: quais os atributos e os estilos de lide-
rança?
4. Assinale com V para a(s) afirmativa(s) verdadeira(s) ou F para a(s) falsa(s).
(a) ( ) A Administração é um campo do conhecimento das Ciências Sociais Aplicadas.
(b) ( ) O senso comum é fruto do conhecimento científico.
(c) ( ) A ciência é fruto do conhecimento empírico do homem para a solução dos seus problemas cotidi-
anos.
(d) ( ) A técnica representa o mesmo significado da ciência básica.
(e) ( ) A ciência básica tem seu enfoque na descoberta de leis para explicar a realidade dos fenômenos
estudados em sua totalidade.
34 Prof. Dr. Evandro Jardini
1.10. EXERCÍCIOS Introdução à Economia
5. ____________________________ é a função da administração responsável pela definição dos objetivos da
organização e pela concepção de planos que integram e coordenam suas atividades. Tem a dupla atribuição
de definir o que deve ser feito (objetivos) e como deve ser feito (planos).
6. O processo de planejamento compreende as seguintes funções, EXCETO:
(a) Planejamento (b) Execução (c) Controle (d) Avaliação (e) Divulgação.
7. “O planejamento pode ser visto como um processo dinâmico, que se concretiza por meio de aproximações
sucessivas, compreendendo a formulação sistemática de um conjunto de decisões, devidamente integradas”
(MATIAS PEREIRA, 2003). Essas decisões traduzem os propósitos da instituição e definem os meios de
atingi-los, visando maximizar o uso dos fatores de produção (terra, capital, trabalho etc). O planejamento
pode ser implementado, EXCETO:
(a) De modo democrático, quando tem como função induzir as ações do setor privado. (b) De modo
totalitário, quando determina e controla as ações dos setores econômicos. (c) De modo misto, quando
promove a intervenção e ação direta em alguns setores da economia. (d) Em relação ao tempo, sendo
um planejamento conjuntural, isto é, de menos de um ano a três anos. (e) Em relação ao tempo,
podendo ser também um planejamento de curto, médio e longo prazo.
35 Prof. Dr. Evandro Jardini
1.10. EXERCÍCIOS Introdução à Economia
8. Segundo CHIAVENATO (2016), o Planejamento envolve 3 (três) níveis organizacionais: Institucional, Inter-
mediário e Operacional. Considerando esta afirmativa, o nível operacional envolve o tipo de planejamento:
(a) com conteúdo genérico e detalhado. (b) com conteúdo detalhado e analítico. (c) com conteúdo pouco
genérico e menos detalhado. (d) Ocasional, com conteúdo geral e descritivo.
9. I. O planejamento consiste na especificação dos objetivos a serem atingidos, na definição das estratégias e
ações que permitam alcançá-los, e no desenvolvimento de planos que integrem e coordenem as atividades
da organização. O planejamento permite que os administradores e trabalhadores tenham sua ação orientada
para determinados objetivos, permitindo-lhes concentrar sua atenção no que é mais importante para a or-
ganização. II. A organização é a função da administração que faz a distribuição das tarefas e dos recursos
entre os membros da organização, define quem tem autoridade sobre quem e quando e onde devem tomar
decisões. A organização procura distribuir o trabalho, a autoridade e os recursos entre os membros da or-
ganização para que estes alcancem os objetivos estabelecidos eficientemente. O resultado do processo de
organização é a estrutura organizacional. III. O controle é a função da administração que assegura que os
objetivos estão sendo alcançados. Consiste na monitoração e na avaliação do desempenho da organização,
na comparação deste com os objetivos planejados e na correção dos desvios que se verifiquem. A função de
controle envolve: a definição de medidas de desempenho, a verificação sistemática do desempenho efetivo, a
36 Prof. Dr. Evandro Jardini
1.10. EXERCÍCIOS Introdução à Economia
comparação entre os padrões e objetivos planejados e o desempenho efetivamente observado, e, finalmente,
o estabelecimento de medidas corretivas, no caso de se verificarem desvios significativos. É por meio da
função de controle que a organização se mantém no rumo pretendido ou planeja mudanças.
Agora, assiná-le a alternativa correta.
(a) Todas as afirmações estão incorretas (b) Apenas a afirmação I está incorreta (c) Apenas a afirmação II
está incorreta (d) Apenas a afirmação III está correta (e) Todas as afirmações estão corretas
10. Para que sejam atingidos os objetivos da empresa, as quatro funções básicas da administração são:
(a) planejamento, controle, influência e controle . (b) sobrevivência, organização, estima e controle. (c)
segurança, sobrevivência, aceitação e interação. (d) planejamento, organização, influênciae interação.
(e) planejamento, interação, segurança e sobrevivência.
37 Prof. Dr. Evandro Jardini
1.11. TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO Introdução à Economia
1.10.1 Gabarito
4-VFFFV 5 - Planejamento 6 - e 7 - d 8 - b 9 - e 10 - a
1.11 TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO
As teorias da administração podem ser divididas em várias correntes ou abordagens. Cada abordagem representa
uma maneira específica de encarar a tarefa e as características do trabalho de administração.
Iremos abordar no curso as seguintes teorias:
• Administração Científica
• Teoria Clássica
• Teoria da Burocracia
• Teoria das Relações Humanas
38 Prof. Dr. Evandro Jardini
1.11. TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO Introdução à Economia
1.11.1 Administração Científica
Iniciada por Frederick Taylor, enfatiza as tarefas. Operário da companhia de açoMidvale Steel Works, Taylormais
tarde foi promovido a engenheiro-chefe e identificou que, de modo geral, as perdas nas empresas eram bastante
significativas, além destas possuírem um grande potencial não utilizado em termos dos seus recursos disponíveis.
Visualizar vídeo em https://www.youtube.com/watch?v=Gws5W5vBIX0
A personalidade de Taylor pode ser examinada sob três aspectos:
1. Experimentador e pesquisador.
2. Autor e divulgador de seus experimentos.
3. Formador de uma equipe e linha de pensamento.
Assim, notou, que as decisões eram tomas sem nenhuma pesquisa para descobrir melhores meios de produção.
Revolucionou os processos tradicionais dos métodos de trabalho por meio da aplicação de métodos
científicos em várias empresas norte-americanas.
A ênfase da administração ciêntífica são as tarefas do chão de fábrica e seu enfoque é a produção no
nível operacional .
39 Prof. Dr. Evandro Jardini
1.11. TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO Introdução à Economia
Preocupou-se exclusivamente com as técnicas de racionalização do trabalho do operário por meio do
estudo dos tempos e movimentos.
Taylor começou por baixo, efetuando um paciente trabalho de análise das tarefas de cada operário,
decompondo seus movimentos e processos de trabalho, aperfeiçoando-os e racionalizando-os gradativamente.
Taylor verificou que um operário médio produzia menos do que era potencialmente capaz com o equi-
pamento disponível. Conclui-se que o operário não produzia mais, pois seu colega também não produzia. Daí
surgiu a necessidade de criar condições de pagar mais ao operário que produz mais.
Segundo Taylor:
• O objetivo de uma boa administração é pagar salários altos e ter baixos custos unitários de produção.
• Para realizar esse objetivo, a administração deve aplicar métodos científicos de pesquisas e experimentação,
a fim de formular princípios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle de operações
fabris.
• Os empregados devem ser cientificamente colocados em serviços ou postos em que os materiais e as condi-
ções de trabalho sejam cientificamente selecionados, para que as normas possam ser cumpridas.
• Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeiçoar suas aptidões e, portanto executar um
serviço ou tarefa de modo que a produção normal seja cumprida.
40 Prof. Dr. Evandro Jardini
1.11. TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO Introdução à Economia
1.11.2 A Administração como Ciência
Para Taylor, a organização e a Administração devem ser estudadas e tratadas cientificamente e não empiricamente.
A improvisação deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo, à ciência.
A Administração Científica constitui uma combinação dos seguintes ingredientes:
• Ciência, em lugar do empirismo.
• Harmonia, em vez de discórdia.
• Cooperação, não individualismo.
• Rendimento máximo, em lugar de produção reduzida.
• Desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcançar maior eficiência e prosperidade.
Um exemplo conhecido da aplicação dos princípios da Administração Científica é a fábrica que Henry Ford
construiu para fazer a produção em série do Modelo T – produzido por 19 anos (1908-1927) e conhecido no
Brasil como Ford Bigode (figura 1.7). Seu sistema de produção esteve baseado em plataformas volantes (vagões)
que transportavam as peças de um lugar para outro na linha de montagem. Os operários podiam permanecer em
seus postos de trabalho ganhando tempo na fábrica por se moverem o mínimo possível. Observar a Figura 1.8.
41 Prof. Dr. Evandro Jardini
1.11. TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO Introdução à Economia
Figura 1.7: Ford modelo T.
Para você ter uma ideia, com o advento de tais princípios, o tempo de montagem de um chassi caiu de
13 horas para 1 hora e meia. O que representou um ganho realmente significativo.
42 Prof. Dr. Evandro Jardini
1.11. TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO Introdução à Economia
Figura 1.8: Linha de montagem do Ford modelo T.
1.11.3 Organização Racional do Trabalho
Taylor verificou que os operários aprendiam suas tarefas por meio da observação dos companheiros.
Notou que isso levava a diferentes métodos para fazer a mesma tarefa e uma grande variedade de instru-
43 Prof. Dr. Evandro Jardini
1.11. TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO Introdução à Economia
mentos e ferramentas diferentes em cada operação. Esses instrumentos e ferramentas devem ser aperfeiçoados por
meio da análise científica e um detalhado estudo de tempos e movimentos.
Essa tentativa de substituir métodos empíricos e rudimentares pelos métodos científicos recebeu o nome
de Organização Racional do Trabalho (ORT).
Para Taylor A Organização Racional do Trabalho (ORT) se baseia em:
1.11.3.1 Estudo dos Tempos e Movimentos
O trabalho é executado melhor e mais economicamente por meio da análise do trabalho, isto é, da divisão e subdi-
visão de todos os movimentos necessários à execução de cada operação de uma tarefa metódica e pacientemente
analisando a execução das tarefas de cada operário.
Taylor viu a possibilidade de decompor as tarefas em uma série ordenada de movimentos simples. Os
movimentos inúteis eram eliminados enquanto os movimentos úteis eram simplificados, racionalizados ou unidos
com outros movimentos, para proporcionar economia de tempo e de esforço ao operário.
A essa análise do trabalho seguia-se o estudo dos tempos e movimentos, ou seja, a determinação do
tempo médio que um operário comum levaria para a execução da tarefa, por meio da utilização do cronômetro.
Com isso padroniza-se o método de trabalho e o tempo destinado à sua execução.
44 Prof. Dr. Evandro Jardini
1.11. TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO Introdução à Economia
1.11.3.2 Estudo da Fadiga Humana
O estudo dos movimentos baseia-se na anatomia e fisiologia humana. Foram realizados estudos (estatísticos) sobre
os efeitos da fadiga na produtividade do operário.
O estudo dos movimentos tem três finalidades:
• Eliminar movimentos inúteis na execução de uma tarefa.
• Executar os movimentos úteis com a maior economia de esforço e tempo.
• Dar aos movimentos uma coordenação apropriada e economia de movimentos.
Em suma, a fadiga é considerada um redutor da eficiência. Para reduzir a fadiga, foi proposto princípios de
economia de movimentos relativos ao uso do corpo humano, na disposição do material no local de trabalho e às
ferramentas e equipamentos.
1.11.3.3 Divisão do Trabalho e Especialização do Operário
Uma das decorrências do estudo dos tempos e movimentos foi a divisão do trabalho e a especialização do operário
a fim de elevar sua produtividade.
45 Prof. Dr. Evandro Jardini
1.11. TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO Introdução à Economia
Com isso, cada operário se especializou na execução de uma única tarefa ou de tarefas simples e ele-
mentares. A linha de montagem foi sua principal base de aplicação. A partir daí, o operário perdeu a liberdade e
a iniciativa de estabelecer a sua maneira de trabalhar e passou a ser treinado à execução automática e repetitiva,
durante toda a sua jornada de trabalho.
A idéia básica era de que a eficiência aumentacom a especialização: quanto mais especializado for um
operário, tanto maior será a sua eficiência.
1.11.3.4 Desenho de Cargos e Tarefas
Tarefa é toda e qualquer atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da organização. A tarefa
constitui a menor unidade possível dentro da divisão do trabalho em uma organização.
Cargo é o conjunto de tarefas executadas. Desenhar um cargo é especificar seu conteúdo (tarefas), os
métodos de executar as tarefas e as relações com os demais cargos existentes.
A simplificação no desenho dos cargos permite as seguintes vantagens:
• Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores, reduzindo os custos de produção;
• Minimização dos custos de treinamento;
• Redução de erros na execução, diminuindo os refugos e rejeições;
46 Prof. Dr. Evandro Jardini
1.11. TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO Introdução à Economia
• Facilidade de supervisão, pois cada supervisor pode controlar um número maior de subordinados; e) Au-
mento da eficiência do trabalhador, permitindo maior produtividade.
1.11.3.5 Incentivos Salariais e Prêmios de Produção
Para que o empregado colaborasse com a empresa adequando-se dentro dos padrões definidos, foi desenvolvido
um plano de incentivos salariais e de prêmios de produção.
A idéia básica era a de que a remuneração baseada no tempo (salário mensal, diário ou por hora) não
estimula ninguém a trabalhar mais e deve ser substituída por remuneração baseada na produção de cada operário
(salário por peça, por exemplo): o operário que produzisse pouco ganharia pouco e o que produzisse mais, ganharia
na proporção de sua produção.
Era necessário um estímulo salarial adicional para que os operários ultrapassassem o tempo padrão.O
tempo padrão-isto constitui o nível de eficiência equivalente a 100%. Acima de 100% de eficiência, a remuneração
por peça era acrescida de um prêmio de produção ou incentivo salarial adicional que aumentava à medida que se
eleva a eficiência do operário.
47 Prof. Dr. Evandro Jardini
1.11. TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO Introdução à Economia
1.11.4 Teoria Clássica
No inicio do século XX, surge a Abordagem Clássica da Administração.
Visualizar vídeo https://www.youtube.com/watch?v=rGlhvKpDPH4
Duas são suas orientações, opostas entre si, mas que se complementam com relativa coerência:
• De um lado, a Administração Científica que surge nos Estados Unidos, a partir dos trabalhos de Taylor, cuja
preocupação era aumentar eficiência no nível dos operários.
• De outro lado, a corrente desenvolvida na França, com os trabalhos pioneiros de Fayol. A essa corrente
chamaremos TEORIA CLÁSSICA. A preocupação era aumentar a eficiência da empresa através da forma
e disposição dos departamentos e das suas inter-relações estruturais. Daí a ênfase estrutura e no funciona-
mento da organização.
Ênfase: na estrutura organizacional, pela visão do Homem Econômico - toda pessoa é concebida como influenci-
ada exclusivamente por recompensas salariais, econômicas e materiais - e pela busca da máxima eficiência.
Enfoque: organização formal, princípios gerais da administração, funções da administração.
Se a Administração Cientifica tinha ênfase na tarefa executada pelo operário, a Teoria Clássica se
caracterizava pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente.
Fayol salienta que toda empresa apresenta seis funções, a saber:
48 Prof. Dr. Evandro Jardini
1.11. TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO Introdução à Economia
• Funções técnicas: relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa.
• Funções comerciais: relacionadas com a compra, venda e permutação.
• Funções financeiras: relacionadas com a procura e gerência de capitais.
• Funções de segurança: relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas.
• Funções contábeis: relacionadas com inventários, registros, balanços, custos e estatísticas.
• Funções administrativas: relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco funções. As funções
administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa, pairando sempre acima delas.
De acordo com Fayol as funções administrativas envolvem os cinco elementos da Administração:
1. prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação.
2. organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa.
3. comandar: dirigir e orientar o pessoal.
4. coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos.
49 Prof. Dr. Evandro Jardini
1.11. TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO Introdução à Economia
5. controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.
Veja a distribuição das funções e seus elementos abaixo (figura 1.9):
Figura 1.9: Funções administrativas e seus elementos.
50 Prof. Dr. Evandro Jardini
1.11. TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO Introdução à Economia
1.11.4.1 Críticas sobre a Teoria Clássica
Obsessão pelo comando: tendo como ótica a visão da empresa a partir da gerência administrativa, Fayol focou
seus estudos na unidade do comando, autoridade e na responsabilidade. Em função disso, é visto como obcecado
pelo comando.
A empresa como sistema fechado: apartir do momento em que o planejamento é definido como sendo
a pedra angular da gestão empresarial, é difícil imaginar que a organização seja vista como uma parte isolada do
ambiente.
Manipulação dos trabalhadores: bem como a Administração Científica, fora tachada de tendenciosa,
desenvolvendo princípios que buscavam explorar os trabalhadores.
A inexistência de fundamentação científica das concepções: não existe fundamentação experimental dos
métodos e técnicas estudados por Fayol. Os princípios que este apresenta carecem de uma efetiva investigação,
não resistindo ao teste de aplicação prática.
1.11.5 Teoria da Burocracia
A Burocracia é compreendida como uma maneira de organização humana baseada na racionalidade, isto é, na
adequação dos meios aos objetivos pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance desses
51 Prof. Dr. Evandro Jardini
1.11. TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO Introdução à Economia
objetivos.
É uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios
aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance desses objetivos.
Visualizar vídeo https://www.youtube.com/watch?v=oaTsSguI0tQ (disfunções da burocracia)
Max Weber, sociólogo alemão, advogado e historiador, entendia que o modelo ideal para a Administra-
ção era a abordagem burocrática.
Sua ênfase é a estrutura rígida e seu enfoque é a racionalidade - adequação dos meios para alcance dos
objetivos.
A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da administração ao redor dos anos 40 e se consolidou
em decorrência de alguns fatores principais, tais como:
• as limitações apresentadas pelas escolas anteriores;
• o crescente tamanho e a complexidade das empresas; e
• a consolidação da sociedade de consumo de massa e a consequente necessidade de um modelo de organiza-
ção formal.
Diante desse cenário, a intenção de Weber era de que padrões formais fossem aplicados à estrutura organizacional,
de tal modo que a organização não precisasse se apoiar em apenas em indivíduos
52 Prof. Dr. Evandro Jardini
1.11. TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO Introdução à Economia
A organização obteria eficiência e sucesso ao seguir as regras fixadas de maneira rotineira, e não viesada.
Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar de maneira preestabelecida,
a qual lhe deve ser explicada exatamente, muito minuciosamente e, em hipótese alguma, permitindo que suas
emoções interfiram no seu desempenho.
1.11.5.1 Características e disfunções da burocracia
Na figura 1.10 temos as características e disfunções da buroracia.
53 Prof. Dr. Evandro Jardini
1.11. TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO Introduçãoà Economia
Figura 1.10: Características e disfunções da burocracia.
54 Prof. Dr. Evandro Jardini
1.11. TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO Introdução à Economia
1.11.5.2 Críticas sobre a Teoria Burocrática
O excessivo racionalismo da burocracia: a organização burocrática é super-racionalizada e entendem as pes-
soas como membros que seguem regras e procedimentos num sentido mecânico e não como criaturas sociais que
interagem entra si e com o meio.
Organização administrada com a racionalização seus respectivos funcionários, seguidores de regras, sem
idéias contrárias. Amaioria das empresas que optam por ser burocráticas, na verdade são empresas que tem
dificuldade para se adaptar as mudanças.
1.11.6 Teoria das Relações Humanas
É fato que as escolas até aqui estudadas ignoraram a dimensão humana e social da organização, já que, basica-
mente, apresentavam como fundamentos a ideia do homo economicus e da necessidade de controlar aspectos da
organização formal dentro de uma visão mecanicista.
Como resposta, em uma perspectiva totalmente diferenciada, foi desenvolvida a denominada Escola
de Relações Humanas, que apresenta seu maior marco em 1932.
A Teoria das Relações Humanas efectivamente surgiu com a Experiência de Hawthorne, desligando
totalmente a preocupação anteriormente voltada para as tarefas e para a estrutura, para virá-la para a preocupação
55 Prof. Dr. Evandro Jardini
1.11. TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO Introdução à Economia
com as pessoas.
1.11.6.1 Origens da Teoria das Relações Humanas
As principais origens da Teoria das Relações Humanas são as seguintes:
• A necessidade de humanizar e democratizar a Administração, libertando-a dos conceitos rígidos e meca-
nicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano. Nesse sentido
revelou-se um movimento tipicamente americano e voltado para uma democratização dos conceitos admi-
nistrativos.
• O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a psicologia, bem como a sua crescente
influência intelectual e suas primeiras tentativas de aplicação à organização industrial. As ciências humanas,
gradativamente, passaram a demonstrar a inadequação dos princípios da Teoria Clássica.
• As conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sobcoordenação de Elton
Mayo, pondo em xeque os principais postulados da Teoria Clássica da Administração.
A ênfase dessa teoria são as pessoas e o enfoque é a organização informal, Motivação, liderança, comunicações e
dinâmica de grupo.
56 Prof. Dr. Evandro Jardini
1.11. TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO Introdução à Economia
Elton Mayo, pesquisador de Harvard, liderou experimentos os quais deveriam investigar a influência das
condições físicas de trabalho na produtividade e na eficiência dos trabalhadores em uma das fábricas da empresa.
Os experimentos ocorreram em uma fábrica da Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de
Hawthorne.
• Primeira Fase da Experiência de Hawthorne: Na primeira fase da experiência, dois grupos de operários
que faziam o mesmo trabalho, em condições idênticas, foram escolhidos para experiência: um grupo de
observação trabalhou sob intensidade de luz variável, enquanto o outro grupo trabalhou sob intensidade
constante. Pretendia-se conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários. Todavia, os
observadores não encontraram uma relação direta entre ambas as variáveis. Verificaram, desapontados,
a existência de outras variáveis, difíceis de ser isoladas.
• Segunda Fase da Experiência de Hawthorne: Na segunda fase foram selecionadas seis empregadas de nível
médio para constituírem o grupo experimental: cinco moças montavam os relés, enquanto a sexta forne-
cia as peças necessárias para manter o trabalho contínuo. As moças foram convidadas para participar na
pesquisa completamente esclarecidas quanto aos objetivos desta: determinar o efeito de certas mudanças
nas condições de trabalho (períodos de descanso, lanches, redução do horário de trabalho etc). Conclusões
sobre a experiência:
57 Prof. Dr. Evandro Jardini
1.11. TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO Introdução à Economia
– As moças alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e supervisão branda lhes
permitia trabalhar com mais liberdade em menor ansiedade;
– Havia um ambiente amistoso e sem pressões, no qual a conversa era permitida, aumentando a satisfação
no trabalho
– Não havia temor ao supervisor apesar de terem maior supervisão na sala de provas do que no departa-
mento;
– Houve um desenvolvimento social experimental, tornaram-se uma equipe;
– O grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns.
– Os pesquisadores perceberam que, nessas condições, tais trabalhadoras produziam mais, já que
estavam trabalhando mais satisfeitas.
• Terceira Fase da Experiência de Hawthorne: preocupados com a diferença de atitudes entre as moças do
grupo experimental e as do grupo de controle, os pesquisadores aos poucos foram afastando-se do interesse
inicial de verificar as melhores condições físicas de trabalho e passaram a fixar definitivamente ao estudo
das relações humanas no trabalho. Assim iniciou-se o Programa de Entrevistas. O programa de entrevistas
revelou a existência de uma organização informal dos operários, a fim de estes se protegerem contra
aquilo que consideravam ameaças da administração contra se bem-estar.
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1.11. TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO Introdução à Economia
• Quarta Fase da Experiência de Hawthorne: os pesquisadores passaram a analisar a organização informal.
Nesses termos, os pagamentos eram feitos de acordo com a produção do grupo, e não mais individualmente.
Como resultado, observou-se que os trabalhadores tornaram-se mais solidários entre si, cooperando para que
o grupo produzisse mais.
1.11.6.2 Conclusões da Experiência de Hawthorne
Dentre as principais conclusões temos as seguintes:
• Nível de produção é resultante da integração social – verificou-se que o nível de produção não é determinado
pela capacidade física ou fisiológica do empregado, mas por normas sociaisexpectativas que o envolvem.
• Comportamento social dos empregados – permitiu verificar que o comportamento do indivíduo se apóia
totalmente no grupo.
• Grupos informais – a empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de diversos
grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal da empresa.
• A importância do conteúdo do cargo – a maior especialização (e portanto a maior fragmentação) do trabalho
não é uma forma mais eficiente de divisão do trabalho.
59 Prof. Dr. Evandro Jardini
1.11. TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO Introdução à Economia
1.11.6.3 Teoria da Motivação de Maslow
Outro grande colaborador dessa escola foi Abraham Maslow, que definiu em cinco os níveis de necessidades
dos seres humanos e as representou por uma pirâmide que deixa clara a hierarquia dessas necessidades, conforme
mostra a Figura 1.11.
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1.11. TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO Introdução à Economia
Figura 1.11: Hierarquia das necessidades de Maslow.
61 Prof. Dr. Evandro Jardini
1.11. TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO Introdução à Economia
Segundo Maslow, existe uma tendência, na maioria das pessoas, em procurar satisfazer primeiro as
necessidades básicas, de nível inferior, e ir progredindo para cima da pirâmide até que satisfaça as necessidades de
nível superior, conforme você pode verificar:
• Necessidades fisiológicas: são aquelas relacionadas a ter roupas, abrigo, alimentação, conforto físico, sexo,
além de outras.
• Necessidades de segurança: satisfazem a segurança própria e da família, como ter planos de aposentadoria,
de pensão, de saúde, de política salarial, de higiene e segurança no trabalho.
• Necessidades ditas sociais: correspondem ao sentimento de associação, isto é,dizem respeito à participação
em grupos e a estar integrado à família.
• Necessidades de autoestima: também denominada de status, dizem respeito ao desejo do indivíduo em
demonstrar a sua capacidade profissional e a sua expectativa de receber recompensas sociais e profissionais.
• Necessidades de autorrealização: envolvem a preocupação com autoaprovação, ou seja, o desenvolvimento
de trabalhos mais significativos e o desenvolvimento profissional.
ATeoria da Relações Humanas é, portanto, marcada pela introdução da aplicação de uma abordagemmais huma-
nística na administração das organizações, em que o foco são as pessoas, e não as tarefas. Assim, aspectos como
62 Prof. Dr. Evandro Jardini
1.12. EXERCÍCIOS Introdução à Economia
integração social dos indivíduos, suas emoções, opiniões e satisfação no trabalho acabam se tornando variáveis
fundamentais para a busca da melhora do desempenho do trabalhador.
1.12 Exercícios
1. Considere a evolução das teorias da administração e indique se as afirmativas abaixo são verdadeiras (V) ou
falsas (F).
(a) ( ) No início das teorias da administração havia uma grande ênfase nas tarefas.
(b) ( ) O taylorismo supunha que os trabalhadores eram exclusivamente motivados por recompensas mate-
riais.
(c) ( ) A teoria de relações humanas constata a importância das recompensas sociais.
(d) ( ) As organizações ainda são consideradas sistemas fechados.
(e) ( ) Há vários aspectos nas organizações que dependem do ambiente no qual estão inseridas.
2. Max Weber (1864 - 1920), entre outros cientistas, dedicou-se a estudar as organizações e acabou por influ-
enciar diversos estudiosos com suas teorias. Sobre os seus estudos, é correto afirmar:
63 Prof. Dr. Evandro Jardini
1.12. EXERCÍCIOS Introdução à Economia
(a) As organizações são constituídas de formalidade, com base em normas e regulamentos, estipulando
os direitos e deveres dos participantes ou seja, "...numa burocracia, nenhuma pessoa é empregada ou
vassalo de outra...". (MAXIMIANO, 2010, p.6)
(b) O conhecimento permanece quase sempre escondido nas diversas unidades de uma organização, pois
as distâncias de idioma, cultura e geografia fazem com que a alta administração não saiba que ele
existe.
(c) A padronização e a simplificação nos processos podem vir a aumentar significativamente a eficiência
operacional. Porém, em alguns casos podem onerar os custos.
(d) A distribuição distinta de tarefas, atribuições e responsabilidades disciplina mais as atividades em uma
organização.
(e) Na hierarquia das necessidades, há uma tendência das pessoas em primeiro estarem satisfazendo suas
necessidades básicas, para após, buscar atender as necessidades da organização.
3. A organização burocrática é escolhida pelos capitalistas:
(a) porque é um aspecto imutável da tecnologia industrial. (b) porque garante um trabalho digno, dotado
de sentido. (c) por causa de sua capacidade de controle social. (d) porque se caracteriza por indiscutível
superioridade técnica. (e) por causa da impossibilidade de adotar outro sistema organizacional.
64 Prof. Dr. Evandro Jardini
1.12. EXERCÍCIOS Introdução à Economia
4. De acordo com Fayol, as funções administrativas são:
(a) Planejamento, organização, liderança, aferição de resultados e controle. (b) Planejamento, organiza-
ção, provisão de recursos humanos, direção e controle. (c) Previsão, organização, provisão de recursos
humanos, liderança, coordenação e controle. (d) Previsão, organização, comando, coordenação e con-
trole. (e) Planejamento, organização, direção e controle.
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1.12. EXERCÍCIOS Introdução à Economia
1.12.1 Gabarito
1 - VVVFV 2 - a 3 - c 4 - d
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Capítulo 2
Estruturas Organizacionais
67
2.1. INTRODUÇÃO Estrutura Organizacionais
2.1 INTRODUÇÃO
Nesse capítulo, serão apresentados os conceitos que abarcam o tema Estruturas Organizacionais. Entre os princi-
pais conceitos, teremos:
• Tipos de organização;
• Departamentalização;
• Delegação e poder;
• entre outros.
Conteúdo complementar:
• http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/estrutura-organizacional-influencia-da-estrutura-na-eficiencia-
da-organizacao-de-acordo/62071/
• https://www.youtube.com/watch?v=BNR56dZG0A0&t=691s
• https://www.youtube.com/watch?v=hGggGhgSY4s
68 Prof. Dr. Evandro Jardini
2.1. INTRODUÇÃO Estrutura Organizacionais
Organizações podem ser definidas como grupos de indivíduos com um objetivo comum ligados por um conjunto
de relacionamentos de autoridade-responsabilidade.
As organizações são representadas formalmente pelos organogramas. Estes mostram vários aspectos-
chave da organização, incluindo a divisão do trabalho ou especialização, via de comando, unidade de comando e
níveis da administração.
O objetivo de uma organização é algo que os indivíduos não conseguem atingir sozinhos. Para isso, é
necessário sinergia.
Sinergia:
Em uma definição formal: sinergia é o conceito pelo qual duas ou mais pessoas, trabalhando de forma coordenada
e cooperativa, podem realizar mais do que qualquer uma delas o faria isoladamente.
Em uma definição simples, significa que o todo é maior do que a soma das partes.
Essa relação autoridade-responsabilidade que une os superiores e subordinados é chamada de cadeia
de comando e flui do executivo no topo da organização até o colaborador do nível mais baixo. Nesse processo
formal, a hierarquia é respeitada e, para isso, Fayol define a unidade de comando como um princípio pelo qual
cada empregado em uma organização se reporta e recebe ordens só de um superior imediato.
Para o respeito e obediência na estrutura formal, as organizações públicas e privadas utilizam a buro-
cracia para normatizar e legalizar os cargos, os ocupantes e as atribuições de cada um.
69 Prof. Dr. Evandro Jardini
2.2. TIPOS DE ORGANIZAÇÕES Estrutura Organizacionais
2.2 TIPOS DE ORGANIZAÇÕES
Para compreendermos o desenho organizacional, vamos examinar os tipos de organização mais comuns :
1. Linear: caracterizado como um dos modelos mais antigos. Tem a forma verticalizada (figura 2.1), na
qual deixam claras as linhas de autoridade, comando, comunicação, ordem e obediência. Incluem como
características a centralização, as regras e sistemas de punições. Algumas características:
(a) Autoridade linear ou única;
(b) Linhas formais de comunicação;
(c) Centralização das decisões;
(d) Aspecto piramidal.
2. Funcional: este tipo de organização aplica os princípios da especialização funcional e tem como caracte-
rísticas a autoridade funcional de acordo com a área (recursos humanos, operações, jurídico, informática,
atendimento), de forma horizontal, ou seja, no mesmo nível (figura 2.1). Na estrutura funcional, cada su-
bordinado reporta-se a diversos superiores simultaneamente, porém, cada superior responde apenas
pelas suas especialidades, não interferindo nas especialidades dos demais. Não é a hierarquia, mas a
especialidade que promove as decisões. Algumas características:
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2.2. TIPOS DE ORGANIZAÇÕES Estrutura Organizacionais
(a) Autoridade funcional ou dividida;
(b) Linhas diretas de comunicação;
(c) Descentralização das decisões;
(d) Ênfase na especialização.
3. Linha-assessoria (ou staff): é o resultado da combinação dos tipos de Organização linear e funcional
para incrementar as vantagens desses dois tipos de Organização e reduzir suas desvantagens, mas predomi-
nando as características lineares (figura 2.1). Apesar de seguir as características básicas da estrutura linear,
diferencia-se dela no que diz respeito à presença de órgãos de apoio junto aos gerentes de linha (staff). As
atividades de linha estão diretamente ligadas aos objetivos básicos da organização, enquanto as ativi-
dades de staff estão ligadas indiretamente. Os órgãos que executam asatividades-fins da organização são
consideradas de linha e o restante das atividades são consideradas staff.
71 Prof. Dr. Evandro Jardini
2.3. DEPARTAMENTALIZAÇÃO Estrutura Organizacionais
Figura 2.1: Tipos de estruturas organizacionais.
2.3 DEPARTAMENTALIZAÇÃO
O processo organizacional de determinar o agrupamento das atividades se chama departamentalização.
Os departamentos são áreas, divisões, setores, segmentos, nos quais um administrador tem autoridade
e poder para desempenhar suas funções.
72 Prof. Dr. Evandro Jardini
2.3. DEPARTAMENTALIZAÇÃO Estrutura Organizacionais
Vamos conhecer os principais tipos.
2.3.1 Departamentalização funcional
Agrupa funções comuns ou atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional. Este tipo de departa-
mentalização ocorre quando reunimos pessoas em um mesmo trabalho, em um mesmo processo, para uma mesma
clientela, em um mesmo lugar.
Assim, todos os indivíduos são agrupados conforme a semelhança nas funções, por exemplo, o pessoal
de vendas, o pessoal de contabilidade, o pessoal de marketing etc., conforme mostra a Figura 2.2.
Figura 2.2: Departamentalização funcional.
73 Prof. Dr. Evandro Jardini
2.3. DEPARTAMENTALIZAÇÃO Estrutura Organizacionais
Vantagens e desvantagens:
• Vantagens: manter o poder e prestígio das funções primordiais, criar eficiência por meio do princípio da
especialização, centralizar o conhecimento dos especialistas, permitir controle mais cerrado da alta adminis-
tração sobre as funções e diminuir a duplicação de pessoal e equipamento. Por exemplo, reunir o pessoal
de informática em um único departamento é menos dispendioso do que permitir que vários departamentos
tenham que supervisionar seu próprio equipamento e sistema.
• Desvantagens: a responsabilidade pelo desempenho total fica nas mãos da alta administração, a coordenação
entre as funções torna-se mais complexa e difícil à medida que a organização cresce, e os indivíduos se
identificam com suas responsabilidades funcionais mais limitadas.
2.3.2 Departamentalização por produto
A departamentalização por produto é a forma pela qual são agrupadas as funções associadas a uma única linha de
produto – veja sua exemplificação na Figura 2.3. É criada para transformar a organização em tamanho menor e
mais rápida nas decisões.
74 Prof. Dr. Evandro Jardini
2.3. DEPARTAMENTALIZAÇÃO Estrutura Organizacionais
Figura 2.3: Departamentalização por produto.
Quando é preciso tomar decisões rápidas, a abordagem funcional deixa a desejar. Por exemplo, alguns
produtos que a alta administração considera de grande potencial podem não receber a atenção que merecem.
Vantagens e desvantagens:
• Vantagens: dar maior atenção a linhas de produtos ou serviços específicos, melhorar a coordenação de
funções no nível de divisão de produtos, e determinar melhor a responsabilidade pelo lucro. A departamen-
talização por produto permite também o emprego de tecnologia, máquinas, equipamentos, matéria-prima,
informação e conhecimento e pessoas.
• Desvantagens: exigência de mais pessoal e recursos materiais e possível duplicação desnecessária de recur-
75 Prof. Dr. Evandro Jardini
2.3. DEPARTAMENTALIZAÇÃO Estrutura Organizacionais
sos e equipamentos.
2.3.3 Departamentalização territorial
Às vezes chamada de regional, divisional, por área, ou geográfica, consiste no agrupamento de atividades de acordo
com os lugares onde são localizadas as operações. Veja a Figura 12.
Figura 2.4: Departamentalização territorial.
Podemos observar que este agrupamento permite uma divisão focalizada nas necessidades específicas da
região, como cultura, tradições, costumes e valores, porém exige um grau considerável de coordenação e controle
76 Prof. Dr. Evandro Jardini
2.3. DEPARTAMENTALIZAÇÃO Estrutura Organizacionais
da administração em cada região.
De acordo com Chiavenato, esta forma de departamentalização “é mais indicada para a área de produção
e de vendas, sendo pouco utilizada pela área financeira, que nem sempre permite descentralização”.
2.3.4 Departamentalização por cliente
Consiste em agrupar atividades de tal forma que focalizem uso determinado de um produto ou serviço. Esse
método é utilizado, principalmente, no agrupamento de vendas ou serviços.
Por exemplo, as lojas de departamentos podem ter uma loja de jovens, além de departamentos infantis.
Veja a Figura 2.5.
77 Prof. Dr. Evandro Jardini
2.3. DEPARTAMENTALIZAÇÃO Estrutura Organizacionais
Figura 2.5: Departamentalização por cliente.
Vantagens e desvantagens:
• Vantagem: a maior vantagem da departamentalização por cliente é ser adaptável a uma clientela em particu-
lar.
• Desvantagens: diz respeito às dificuldades de coordenação, utilização mínima de recursos e competição
entre administradores por privilégios para seus próprios clientes.
78 Prof. Dr. Evandro Jardini
2.3. DEPARTAMENTALIZAÇÃO Estrutura Organizacionais
2.3.5 Departamentalização por processo
É o agrupamento de atividades que focalizam equipamento ou processo de produção. É usada com mais frequência
em produção. Por exemplo, as atividades de uma fábrica podem ser agrupadas em: perfurar, esmerilhar, soldar,
montar e fazer o acabamento, conforme descreve a Figura 2.6.
Figura 2.6: Departamentalização por processo.
A abordagem por processo tem vantagens quando as máquinas ou equipamentos usados exigem habili-
dades especiais ou têm capacidade tão grande que devem ser usadas todo o tempo para serem econômicas.
2.3.6 Departamentalização matricial
É um tipo híbrido de departamentalização onde o pessoal de várias especialidades é agrupado para completar
tarefas de tempo limitado. Surge comumente de um ou mais tipos de departamentalização e é usada em resposta a
79 Prof. Dr. Evandro Jardini
2.3. DEPARTAMENTALIZAÇÃO Estrutura Organizacionais
exigências em caso de combinações especiais de habilidades e especializações diferentes na organização.
Por exemplo, imagine uma empresa que tem de completar um projeto com um trabalho integrado entre
vários setores funcionais. Agora observe a Figura 2.7 para melhor entender.
Figura 2.7: Departamentalização matricial.
Assim como os modelos anteriormente citados, esse modelo de departamentalização apresenta vantagens
e desvantagens. Destaca-se a seguir as principais:
80 Prof. Dr. Evandro Jardini
2.4. DELEGAÇÃO E PODER Estrutura Organizacionais
• Vantagens: permitir uma comunicação livre e coordenação de atividades entre os principais especialistas
funcionais; oferecer flexibilidade para que a organização responda rapidamente a mudanças; vantagem para
indústrias orientadas para a alta tecnologia.
• Desvantagens: violação da unidade de comando e introdução de conflitos inevitáveis de duplicidade e super-
visão, enfraquecendo a cadeia de comandos e a coordenação vertical, enquanto tenta melhorar a coordenação
lateral. A rigor, o desenho matricial impõe uma nova cultura organizacional, uma nova mentalidade e um
novo tipo de comportamento dentro da Organização.
2.4 DELEGAÇÃO E PODER
Delegação é o processo pelo qual os administradores distribuem e dão incumbência de realizar atividades (responsabilidade)
- e a respectiva autoridade, para tanto – a outras pessoas na Organização.
Entende-se por autoridade o direito de fazermos algo, ou de mandarmos alguém fazê-lo a fim de al-
cançarmos os objetivos organizacionais. Já no que diz respeito à responsabilidade considera-se esta como sendo
a obrigação inerente ao processo de delegação, pois quando delega, o administrador naturalmente espera que o
funcionário cumpra de forma eficiente e eficaz a tarefa.
A delegação ocorre da seguinte forma:
81 Prof. Dr. Evandro Jardini
2.4. DELEGAÇÃO E PODER Estrutura Organizacionais
1. O administrador determina objetivos e deveres para um empregado de nível mais baixo;
2. O administrador lhe dá a autoridade