3. Fundamentos da GQ Adaptação

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Fundamentos de Gestão da Qualidade e Produtividade
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O que é Qualidade ? 
	Segundo Campos (1999), a qualidade de um produto ou serviço é medida pela satisfação total do consumidor. O conceito está sempre num equilíbrio entre fatores: qualidade intrínseca do produto ou serviço, custo e atendimento (quantidade, local e hora certos), não bastando atender apenas um destes fatores. 
	Segundo W. Edwards Deming (1990), qualidade não significa perfeição, mas a produção eficiente com qualidade, de acordo com a expectativa do mercado.
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O que é Qualidade ? 
	Segundo Joseph M. Juran (1990), qualidade é adequação ao uso ou à utilidade.
	Segundo Armand V. Feigenbaum (1994), qualidade é a totalidade das características do produto e serviço, em marketing, engenharia, produção e manutenção, através das quais o produto e o serviço usados irão ao encontro das expectativas do consumidor.
 Segundo Ishikawa (1993), qualidade é a rápida percepção e satisfação das necessidades do mercado, adequação ao uso dos produtos e homogeneidade dos resultados do processo (baixa variabilidade).
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O que é Qualidade ? 
	Segundo Taguchi (1990), a qualidade de um certo produto é determinada pelas econômicas impostas à sociedade a partir do momento em que ele é liberado para venda. 
	Segundo Philip Crosby (2001), qualidade é conformidade com as especificações de projeto.
 
Segundo a norma IS0 9000 (2000), qualidade é o grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz as necessidades ou expectativas dos clientes. Estas características podem ser físicas, sensoriais, comportamentais, temporais, ergonômicas e funcionais.
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Aprenda com o jardineiro
 	Nos Estados Unidos, a maioria das residências tem por tradição em sua frente um lindo gramado e, diversos jardineiros autônomos para fazer aparos nestes jardins. Um dia, um executivo de marketing de uma grande empresa dos Estados Unidos contratou um desses jardineiros. Chegando em sua casa, o executivo viu que estava contratando um garoto de apenas 13 anos de idade, mas como já estava contratado, ele pediu  para que o garoto executasse o serviço.
	Quando já havia terminado, solicitou ao executivo a permissão para utilizar o telefone, no que foi prontamente atendido. Contudo, o executivo, muito curioso, não pôde deixar de ouvir a conversa na extensão.
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	O garoto havia ligado para uma senhora e perguntara: 
- A Senhora está precisando de um jardineiro?
- Não. Eu já tenho um, respondeu.
- Mas além de aparar, eu também tiro o lixo.
- Isso o meu jardineiro também faz.
- Eu limpo e lubrifico todas as ferramentas no final do serviço, disse ele.
- Mas o meu jardineiro também o faz.
- Eu faço a programação de atendimento o mais rápido possível. - Não, o meu jardineiro também me atende prontamente.  - O meu preço é um dos melhores.
- Não, muito obrigada! O preço do meu jardineiro também é muito bom. 
Desligando o telefone, o executivo lhe disse: - Meu rapaz, você perdeu um cliente.
- Não, respondeu o garoto. Eu sou o jardineiro dela. Eu apenas estava medindo o quanto ela estava satisfeita.
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Clientes e reclamações ... 
 
	Esta é a moral de uma história que está circulando de boca em boca entre os principais especialistas norte-americanos em atendimento ao cliente. Parece louco mas não é! 
	A história, ou "causo", como está sendo batizada aqui no Brasil, começa quando o gerente da divisão de carros Pontiac, da General Motors dos Estados Unidos, recebeu uma curiosa carta de reclamação de um cliente. 
	Eis o que ele escreveu: 
	"Esta é a segunda vez que mando uma carta para vocês e não os culpo por não me responder. Eu posso parecer louco, mas o fato é que nós temos uma tradição em nossa família, que é a de comer sorvete depois do jantar. Repetimos este hábito todas as noites, variando apenas o tipo do sorvete, e eu sou o encarregado de ir comprá-lo.
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Recentemente comprei um novo Pontiac e desde então minhas idas à sorveteria se transformaram num problema. Sempre que eu compro sorvete de baunilha, quando volto da loja para casa, o carro não funciona. Se compro qualquer outro tipo de sorvete, o carro funciona normalmente. Os senhores devem achar que eu estou realmente louco, mas não importa o quão tola possa parecer a minha reclamação. O fato é que estou muito irritado com o meu Pontiac modelo 99." 
	A carta gerou tantas piadas do pessoal da Pontiac que o presidente da empresa acabou recebendo uma cópia da reclamação. Ele resolveu levar o assunto a sério e mandou um engenheiro conversar com o autor da carta. 
	O funcionário e o reclamante, um senhor bem-sucedido na vida e dono de vários carros, foram juntos à sorveteria no fatídico Pontiac. O engenheiro sugeriu sabor baunilha para testar a reclamação e o carro efetivamente não funcionou.
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	O funcionário da General Motors voltou nos dias seguintes, à mesma hora, fez o mesmo trajeto, no mesmo carro, e só variou o sabor do sorvete. Mais uma vez, o carro só não pegava na volta, quando o sabor escolhido era baunilha.
	O problema acabou virando uma obsessão para o engenheiro, que passou a fazer experiências diárias anotando todos os detalhes possíveis e depois de duas semanas chegou à primeira grande descoberta. 
	Quando escolhia baunilha, o comprador gastava menos tempo porque este tipo de sorvete estava bem na frente. Examinando o carro, o engenheiro fez nova descoberta : como o tempo de compra era muito mais reduzido no caso da baunilha em comparação com o tempo dos outros sabores, o motor não chegava a esfriar. 
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	Com isso os vapores de combustível não se dissipavam, impedindo que a nova partida fosse instantânea. A partir desse episódio, a Pontiac mudou o sistema de alimentação de combustível e introduziu a alteração em todos os modelos a partir da linha 99. Mais do que isso, o autor da reclamação ganhou um carro novo, além da reforma do que não pegava com sorvete de baunilha. 
    A General Motors distribuiu também um memorando interno exigindo que seus funcionários levem a sério até as reclamações mais estapafúrdias, "porque pode ser que uma grande inovação esteja por trás de um sorvete de baunilha", diz a carta da GM. 
 
... o cliente sempre tem razão.... 
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Reduzir custos ou Gerenciar custos
Reduzir custos : significa reduzir pessoas matéria-prima, reduzir consumo de energia, entre outros e pode ter como efeito redução da quantidade produzida.
Gerenciar custos : significa melhor os recursos, ou seja, fazer mais produtos com os mesmos recursos
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Autoridade
Responsabilidade
(Meios)
Metas
(Fins)
Satisfação das
Pessoas
(clientes)
Fornecedores
Resultados
Lucro
Sobrevivência
Itens de Controle
Itens de Verificação
dos Equipamentos
Objetivo da Manutenção
Equipamentos e instalações
mantidos dentro das suas 
melhores condições operacionais 
a um custo global otimizado.
Taxa de Utilização
Número de Paradas
Tempo de Interrupção
Custo de Manutenção
Disponibilidade
Qualidade
Custo
Entrega
Moral 
Segurança
Informações
Condições
Ambientais
Matérias-prima
Pessoas
Procedimentos
Equipamentos
O Desempenho dos Equipamentos e o Processo Gerencial
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Qual é o significado da palavra Sobrevivência ?
Sobrevivência tem um sentido mais amplo que subsistência. As empresas que consomem todos os seus lucros, sem investimento, ficam paralisadas no tempo. Os riscos dessa paralisação são que elas não terão tempo de se reestruturar e poderão atuar em um mercado restrito ou mesmo fechar suas portas. Uma empresa para sobreviver em um mercado em constantes mudanças deve investir em: colaboradores, equipamentos, produtos, processos e novas tecnologias.
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OBJETIVO PRINCIPAL NA VISÃO DA ISO 9004 versão 2000
Toda organização tem partes interessadas, tendo cada parte necessidades e expectativas. As partes interessadas das organização incluem : 
 clientes e usuários finais
 pessoas na organização
proprietários/investidores
 fornecedores
 sociedade na figura da comunidade e do público atingido pela organização ou seus produtos
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	De acordo com a IS0 9000:2000, a alta direção deve conduzir uma gestão com abordagem sistêmica de modo a : identificar, entender e gerenciar os processos inter-relacionados como um sistema de tal forma a contribuir com a eficácia (qualidade) e eficiência (produtividade) da organização no sentido desta atingir os seus objetivos.
 Segundo Silveira (2000), o Enfoque Sistêmico pode ser definido como aquele que procura entender as interações que existem entre os vários elementos de um sistema. O enfoque sistêmico pode ser comparado ao “sistema” do corpo humano, no qual uma parte afeta ao todo e o todo afeta as partes. 
Enfoque Sistêmico 
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Falta de enfoque sistêmico
Como o Depto. de Vendas pediu
Como o Depto. de Marketing requisitou
Como o Depto. de Engenharia projetou
Como foi fabricado
Como foi instalado
O que o cliente queria
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A questão estratégica da gestão da qualidade
A gestão da qualidade proporciona proteção contra a:
(a)	Concorrência direta (empresas já estabelecida) : devido à lealdade dos consumidores com relação à marca e alta qualidade dos produtos/serviços. 
(b)	Consumidores : devido à alta qualidade (atendimento das necessidades e expectativas) e preços acessíveis, gerando lealdade dos consumidores. 
(c)	Novas empresas que desejam entrar : pela lealdade a marca e tradição de produzir produtos de alta qualidade. 
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A questão estratégica da gestão da qualidade
(d)	Fornecedores devido ao processo de parceria, os fornecedores passam a ser parceiros (desenvolvimento em conjunto de produtos, redução de custos, acessórias, etc.) e não mais concorrentes (visão tradicional).
(e)	Produto substituto (alternativo) devido à alta qualidade e preço acessível. Como o preço já é acessível o produto substituto passa a não ter influência.
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TQC - Controle da Qualidade Total é um sistema de gestão da qualidade e produtividade, que visa levar e manter a empresa na vanguarda do mercado mundial, ou seja, sempre à frente dos concorrentes, garantindo, assim, sua sobrevivência, num processo contínuo e dinâmico de desenvolvimento e crescimento sob todos os aspectos: sociais, tecnológicos e econômicos. 
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	A gestão da qualidade e produtividade é um sistema baseado numa mudança de paradigmas, ou seja, em uma mudança comportamental. Para que essa mudança ocorra realmente é necessário romper com crenças e valores arraigados nos sistemas tradicionais (dentro os quais: visão em curto prazo – lucro imediato; fornecedor como rival; os funcionários como um grande peso para a empresa; o cliente é um incomodo – vive reclamando). 
	Como nenhuma pessoa consegue mudar seu comportamento de um momento para outro, é necessário um constante processo de pequenas mudanças.
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Roteiro de implementação do TQC
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A palavra Grupo refere-se a um aglomerado de pessoas com um objetivo comum, mas que não interagem entre si; enquanto Equipe refere-se a um aglomerado de pessoas com objetivo comum e que interagem entre si.
Grupo x Equipe
Diferença entre Grupo e Equipe
Grupo
Equipe
Liderança claramente individualizada
Liderança compartilhada entre os membros
Responsabilidade individual 
Responsabilidade individual e compartilhada
Propósito semelhante à missão institucional 
Propósito específico auto-assumido pela equipe
Resultados do trabalho individual 
Resultados do trabalho coletivo
Ênfase na eficiência das reuniões
Ênfase no estimulo à discussão aberta e às reuniões efetivas de resolução de problemas
Eficácia medida indiretamente, através de sua influência sobre outros
Desempenho medido diretamente, por meio da avaliação de resultado coletivo
Discussão, decisão e delegação
Discussão, decisão e execução do trabalho em conjunto
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	“Delegar significa colocar o poder de decisão o mais próximo possível de onde ocorre a ação...” (SEBRAE, 1994)
	“É definido como dar poder e autoridade a uma pessoa para atuar como representante de outra. Durante o processo, os membros da equipe recebem uma tarefa ou encargo. Recebem autoridade para realizar a tarefa e assumem a responsabilidade para a sua conclusão” (NELSON, 1991)
	“Delegação pode ser definida como atribuição, a outra pessoa, de autoridade formal e de responsabilidade pela execução de atividades especificas”
Delegação
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PRÓ-ATIVIDADE
	Álvaro trabalhava em uma empresa. Funcionário sério, dedicado, cumpridor de suas obrigações e, por isso mesmo já esta com seus 20 anos de empresa. Um belo dia, ele vai ao dono da empresa para fazer uma reclamação:
- Meu patrão, eu tenho trabalhado durante estes 20 anos em sua empresa com toda a dedicação, só que me sinto um tanto injustiçado. O Juca, que está conosco a somente três anos, está ganhando mais do que eu. “O patrão,·fingindo não ouvido disse”:
- Foi bom você vir aqui. Tenho um problema para resolver e você poderá fazê-lo. Estou querendo dar frutas como sobremesa ao nosso pessoal após o almoço hoje. Aqui na esquina tem uma barraca. Vá até lá e verifique se eles tem abacaxi.
- Álvaro, sem entender direito, saiu da sala e foi cumprir a missão. Em cinco minutos estava de volta. 
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E aí Álvaro - perguntou o patrão.
- Verifiquei como o senhor mandou. O moço tem abacaxi.
- E quanto custa ?
- Isso eu não perguntei não. 
- Eles têm quantidade suficiente para atender a todos os funcionários ? Quis saber o patrão.
- Também não perguntei isso não.
- Há alguma outra fruta que posso substituir o abacaxi ?
- Não sei não...
- Muito bem Álvaro. Sente-se ali naquela cadeira e me aguarde um pouco.
	O patrão pegou o telefone e mandou chamar o Juca. Deu a ele a mesma orientação que dera ao Álvaro. Em oito minutos, o Juca voltou.
- E então ? indagou o patrão.
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- Eles têm abacaxi sim. Em quantidade suficiente para todo o nosso pessoal e se o senhor preferir, tem também laranja, banana, melão e mamão. O abacaxi estão vendendo a R$ 1,50 cada; a banana e o mamão a R$ 1,00 o quilo; o melão R$ 1,20 a unidade e a laranja a R$ 20,00 o cento, já descascada. Mas como eu disse que a compra seria em grande quantidade, eles me concederão um desconto de 15%. Deixei reservado. Conforme o senhor decidir, volto lá e confirmo - explicou Juca.
- Agradecendo pelas informações, o patrão dispensou-o. Voltou-se para o Álvaro, que permaneceu sentado ao seu lado e perguntou-lhe: 
- Álvaro, o que foi que você estava mesmo me dizendo ?
- Nada sério não patrão. Esqueça. Com sua licença. E o Álvaro deixou a sala.
 PRÓ-ATIVIDADE!!!!.
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	Denomina-se Liderança a capacidade dos gestores influenciarem seus colaboradores de modo a fazer com que os resultados aconteçam. O líder busca mobilizar, motivar, debater e transmitir as informações aos colaboradores; por meio do consenso e das orientações.
 	Para a IS0 9000 (2000), “os líderes devem estabelecer a unidade de propósito e o rumo da organização. Convém que eles criem e mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas no propósito de atingir os objetivos da organização “ 
Liderança
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Gestão Tradicional x Gestão pela Qualidade Total
		
		Gestão Tradicional 
		Gestão pela Qualidade Total
		Autoridade
		O gerente é visto como o chefe, a encarnação da autoridade
		Visto como líder/facilitador, aquele que faz com que as coisas aconteçam
		Postura
		Encarna a figura de um burocrata, apegado a regras e a regulamentos, com a visão voltada para dentro da organização
		Identifica-se com a figura de empreendedor, que se preocupa com a inovação. Possui sempre projetos em desenvolvimento
		Responsabilidade
		Julga-se o único responsável pelo setor. Quando as coisas vão bem atribui
a si os méritos. Caso contrário, sai em busca de um “culpado”
		Tem a visão de que o trabalho é feito em equipe. Por isso compartilha com os colaboradores as responsabilidades pelos resultados alcançados.
		Foco de ação
		Voltado para o superior hierárquico a quem julga ser o “cliente”
		Voltado para o cliente, interno e externo. Tem consciência de ser um “fornecedor” da equipe
		Tomada de decisão
		É sempre aquele que decide, que dá a última palavra, o “o dono do poder”
		Acredita-se na decisão por consenso. Facilita a decisão do grupo. Não impõe sua opinião. 
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		Cadeia Cliente-Fornecedor
		Julga-se o cliente. Acha que todos os subordinados devem trabalhar em função dele.
		Vê-se como fornecedor. Preocupa-se com a equipe e procura supri-la do que necessita
		Comunicação
		Centraliza as informações que possam pelo setor. Funciona como censor, divulga aquilo que julga que a equipe não deve receber.
		Dissemina todas as informações que recebe. Municia sua equipe com dados e informações sobre os resultados obtidos
		Negociação
		Entende que, como gerente, tem sempre que ganhar algo, mesmo que para isso alguém perca, ainda que seja alguém de sua equipe.
		Procura estabelecer uma relação ganha-ganha entre os membros da equipe. Acredita que todos precisam ganhar. 
		Delegação
		Centraliza poder o mais que pode. Vive em dilema se deve abrir mão de parte desse poder aos subordinados, pois nunca os julga preparados.
		Delega poder aos colaboradores. Possui um programa de capacitação, para que todos estejam aptos a assumir desafios
		Substituto
		Vê os subordinados como ameaças. Julga estratégico esconder informações que considera fundamentais para torná-lo imprescindível.
		Sabe que sem formar substitutos dificilmente poderá ascender a posto mais alto. Na equipe, sempre existem pessoas aptas a lhe substituir.
		Informação
		Julga ser a pessoa que deve receber toda e qualquer informação na empresa.
		Monitora as informações necessárias à sua área de trabalho.
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	Para a IS0 9000 (2000), competência é a capacidade demonstrada para aplicar conhecimentos e habilidades. 
	Para AUR (apud MEC, 2000), as competências são a capacidade de articular, mobilizar e colocar em ação valores, conhecimentos e habilidades necessários para o desempenho eficiente e eficaz das atividades requeridas pela natureza do trabalho. Importante ressaltar que as competências envolvem três componentes : os conhecimentos, as habilidades e os valores e atitudes. Em outras palavras, podemos dizer que as competências englobam o saber (as informações, ou seja, os conteúdos envolvidos); o saber fazer e o saber ser.
COMPETÊNCIA
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Educação : são valores e atitudes, ou seja, capacidade de decisão, de criatividade e de criticidade; julgamento a partir de referenciais éticos, estéticos e políticos. Exemplo : para o caso do instrutor e aluno em uma auto-escola, educação é difundir valores de respeito e obediência as regras de trânsito (respeito à sinalização, respeito ao pedestre, etc.)	
Treinamento : é o desenvolvimento das habilidades para exercer determinada tarefa (saber fazer), ou seja, as habilidades psicomotoras. Exemplo : um instrutor desenvolve a habilidade de um aluno de dirigir um carro e este processo é conseguido com várias repetições até o aluno consiga desempenhar esta tarefa eficazmente e eficientemente.