Apostila Estruturas organizacionais 1

Prévia do material em texto

Unidade I
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Prof. Léo Noronha
Sumário
Unidade I
1. Organizando as organizações
2. A organização como empresa
2.1 A organização em transformação
2.2 O homem flexível
2.3 Perspectivas
2.3.1 Abordagem sistêmica
2.3.2 Configuração organizacional
2 3 3 C bá i2.3.3 Componentes básicos 
1. Organizando as organizações
ƒ De um lado, podemos considerar a 
organização como uma entidade social
na qual pessoas e recursos diversos se 
agrupam a fim de atingir objetivos 
específicos.
ƒ Por outro lado, também é válido 
considerar organização como uma das 
funções administrativas, encarregada de 
dar forma ordenada ao trabalho, ou seja, 
de cuidar do seu projeto organizacional, 
de maneira que as pessoas e osde maneira que as pessoas e os 
recursos consigam os melhores 
resultados possíveis.
1. Organizando as organizações
ƒ Embora distintas, as duas definições 
encontram-se estreitamente ligadas. 
Existe uma diversidade grande de 
setores, áreas de atuação, 
características específicas de cada ramo, 
q e fa em com q e as empresas seque fazem com que as empresas se 
diferenciem uma das outras, que se 
distingam pelas suas peculiaridades.
ƒ Exemplos:
ƒ indústria de transformação;
ƒ comércio de varejo;
ƒ empresa de consultoria;
ƒ universidade.
1. Organizando as organizações
ƒ Ao considerarmos esses exemplos de 
organizações, encontramos diferenças 
de tal porte que é inconcebível imaginar 
que todas possam ter as mesmas 
soluções administrativas.
ƒ Deve-se orientar o projeto de estrutura 
organizacional segundo cada situação 
específica, de forma que se obtenham 
resultados mais satisfatórios.
2. A organização como empresa
ƒ As organizações estão integradas de tal 
maneira à nossa vida que nem nos 
damos conta de sua importância e 
representatividade.
ƒ Pode parecer uma afirmação 
contemporânea sobre as organizações, 
mas Amitai Etzioni (criador da teoria 
estruturalista) já afirmava, em 1964, em 
seu clássico livro Organizações 
modernas, que nascemos, somos 
educados trabalhamos nos divertimos eeducados, trabalhamos, nos divertimos e 
morremos em organizações.
2. A organização como empresa
ƒ Richard L. Daft (2008, p. 10): 
“Organizações são entidades sociais, 
orientadas por metas, projetadas como 
sistemas de atividades deliberadamente 
estruturados e coordenados e ligados ao 
ambiente e terno ”ambiente externo.”
ƒ Entidades sociais, porque são 
compostas por pessoas que, reunidas, 
formam um grupo social. Mas tal reunião 
não é fortuita, tem como base a 
necessidade de atingir metas quenecessidade de atingir metas, que 
possivelmente não seriam possíveis de 
ser alcançadas a partir de esforços 
isolados.
2. A organização como empresa
ƒ Os recursos necessários para a 
consecução dos objetivos precisam ser 
convenientemente alocados e as 
atividades coordenadas, visando não 
somente à obtenção da máxima sinergia 
interna mas também para possibilitar ainterna, mas também para possibilitar a 
flexibilidade, qualidade fundamental para 
as inevitáveis adaptações a um mundo 
em contínua mudança.
2. A organização como empresa
ƒ É crescente a necessidade de interação 
com o ambiente externo.
ƒ Da mesma forma que não se definem 
claramente os limites da influência da 
organização sobre diversos agentes 
externos, é crescente a influência destes 
nos rumos e até mesmo na condução 
dos negócios. É uma via de mão dupla.
Interatividade
Sobre a organização como empresa, assinale a 
alternativa incorreta:
a) Deve-se orientar o projeto de estrutura 
organizacional segundo cada situação 
específica, de forma que se obtenham 
resultados mais satisfatórios.
b) Estão integradas de tal maneira à nossa vida 
que nem nos damos conta de sua importância 
e representatividade.
c) Nascemos, somos educados, trabalhamos, nos 
divertimos e morremos em organizações.
d) Sã tid d i i i t d td) São entidades sociais, orientadas por metas, 
projetadas como sistemas de atividades 
deliberadamente estruturados e coordenados e 
separadas do ambiente externo.
e) É crescente a necessidade de interação com o 
ambiente externo.
2. A organização como empresa
2.1 A organização em 
transformação
ƒ Aquela velha organização estática, com 
acontecimentos previsíveis, tentando 
solucionar seus problemas, deixou de 
existir há muito tempo.
ƒ Você, como futuro ou atual 
administrador, encontrará novos 
desafios na função, ligados ao extremo 
dinamismo da vida moderna e às 
possibilidades de integração que a 
tecnologia oferece.
ƒ Griffin (2007) oferece uma abrangente 
perspectiva desses desafios e suas 
consequências:
2.1 A organização em 
transformação
Economia instável
ƒ É crescente a dificuldade para 
visualizarmos o futuro, o que resulta na 
limitação de nossa capacidade de 
elaborar planejamentos consistentes.
Globalização
ƒ Se por um lado permite expandir a 
atuação das organizações, levando-as a 
alcançar mercados em todo o mundo, por 
outro pode significar um acirramento 
i d ti ã dexpressivo da competição, com grandes 
riscos potenciais, já que abre a 
possibilidade de se deparar com 
oponentes internacionais por vezes muito 
mais bem desenvolvidos e preparados.
2.1 A organização em 
transformação
ƒ Outro fator decorrente são as diferenças 
culturais e comportamentais, que 
causam grande impacto na forma de 
administração das empresas pela 
dificuldade de se estabelecerem estilos e 
procedimentos globali adosprocedimentos globalizados.
2.1 A organização em 
transformação
Diversidade
ƒ A época do Ford T – “qualquer cliente 
pode ter um carro pintado de qualquer 
cor que ele queira, desde que seja preto” 
– acabou há muito tempo. Os produtos e 
i i d di ifi dserviços, mais do que diversificados, 
caminham para a personalização, com 
grande impacto nos sistemas 
produtivos, pois a ideia não é a de 
fabricar em massa produtos 
padronizados mas aqueles quepadronizados, mas aqueles que 
permitam atender às expectativas do 
mercado.
2.1 A organização em 
transformação
ƒ O cliente está muito mais exigente e 
influencia uma parte significativa das 
ações da empresa. Agora é possível 
acessar o site de um fabricante e 
“montar” o seu carro, de acordo com o 
se gosto e s a necessidade oseu gosto e sua necessidade, ou 
comprar um computador sob medida, 
diretamente do fabricante.
2.1 A organização em 
transformação
Tecnologias
ƒ As tecnologias têm, cada vez mais, maior 
importância dentro das organizações. 
Elas impõem grandes desafios, pois 
exigem atualização constante e 
investimentos em desenvolvimento 
produtivo e de pessoal, mas ao mesmo 
tempo oferecem oportunidades que 
precisam ser aproveitadas.
2.1 A organização em 
transformação
Trabalho
ƒ O velho cartão de ponto (modernizado 
ou não), horário definido e fixo e carteira 
assinada são ainda importantes e 
valorizados, mas abrem-se novas e 
diversas possibilidades para as relações 
de trabalho.
ƒ A oportunidade de emprego em tempo 
parcial possibilita flexibilidade na 
montagem de turnos, o trabalho remoto 
reduz os investimentos em estrutura 
física, as terceirizações reduzem custos 
trabalhistas.
2.1 A organização em 
transformação
Qualidade
ƒ Mesmo sem ocupar a condição de 
protagonista que tinha em outros 
tempos, principalmente após a ascensão 
das empresas japonesas, a partir da 
década de 1980, a qualidade é fator de 
competitividade, sendo fundamental na 
escolha dos consumidores, mas também 
tem papel decisivo para o aumento da 
produtividade, o que reduz desperdícios 
e retrabalho e colabora para ae retrabalho e colabora para a 
diminuição de custos.
2.1 A organização em 
transformação
Setor de serviços
ƒ Segundo Alvin Toffler (2007[1980]), 
conhecidofuturólogo, o setor de 
serviços ocupa, e deve permanecer 
assim durante muito tempo, o espaço 
principal nas economias, substituindo a 
até então dominante manufatura.
ƒ Tal condição impõe o desenvolvimento 
de novas soluções gerenciais, mais 
específicas. Embora se deva considerar 
a existência de muitas similaridades na 
condução das duas operações.
2.1 A organização em 
transformação
Governança corporativa e responsabilidade 
corporativa
ƒ Cada vez mais as empresas vêm se 
preocupando com as principais questões 
associadas à governança corporativa –
transparência de gestão e conduta ética 
–, essenciais para proporcionar maior 
confiabilidade e, consequentemente, 
maior valor de mercado, além de maior 
valor do papel da organização perante a 
sociedade tanto em termos de ecologiasociedade, tanto em termos de ecologia 
e meio ambiente quanto de suas 
contrapartidas.
Interatividade
Você, como futuro ou atual administrador, 
encontrará novos desafios na função, 
ligados ao extremo dinamismo da vida 
moderna e às possibilidades de integração 
que a tecnologia oferece. Griffin (2007) 
oferece ma abrangente perspecti a dessesoferece uma abrangente perspectiva desses 
desafios e suas consequências. Assinale a 
alternativa abaixo que não representa um 
dos desafios apresentados:
a) Economia estável.
b) Globalização.
c) Diversidade.
d) Tecnologias.
e) Qualidade.
2.2 O homem flexível
ƒ A mudança nas organizações vem 
necessariamente acompanhada por 
modificações ou redefinições no perfil da 
mão de obra.
ƒ Robbins (2002) apresenta algumas delas:
Classes de força de trabalho
ƒ Durante a era industrial, havia muita 
oferta de empregos industriais, bem 
remunerados, com um mínimo de 
exigência de qualificação.exigência de qualificação.
2.2 O homem flexível
ƒ Atualmente, a situação encontra-se bem 
diferente. Boa parcela dessa oferta de 
empregos foi suprimida com a crescente 
automação dos processos e operações.
ƒ O contingente excedente foi 
redirecionado para atividades que 
exigem habilidades e competências 
diferenciadas ou foi substituído por 
trabalhadores de outros locais, a um 
custo menor.
ƒ Sai de cena a estabilidade, entra a 
flexibilidade.
2.2 O homem flexível
Rotatividade
ƒ Como observado anteriormente, com as 
mudanças nas relações de trabalho, um 
emprego para a vida toda soa como um 
sonho (ou pesadelo). Embora a 
segurança proporcionada por uma 
garantia de emprego ainda seja atraente 
para muitas pessoas, a ideia de 
permanecer estacionado muito tempo 
em um mesmo lugar pode ser um 
suplício para as pessoas maissuplício para as pessoas mais 
empreendedoras. 
2.2 O homem flexível
ƒ As empresas mantêm os trabalhadores 
enquanto estes adicionam valor à 
operação. Em contrapartida, os 
trabalhadores permanecem enquanto 
enxergam desafios estimulantes e 
retornos condi entes à contrib içãoretornos condizentes à contribuição 
oferecida à empresa.
Carreira
ƒ Como a lealdade já não é mais a palavra 
de ordem e sim a troca de interesses, 
não existe lógica em se investir em um 
trabalhador que tem um futuro incerto na 
empresa. Assim, a responsabilidade pela 
administração da carreira está a 
cargo do próprio trabalhador.
2.2 O homem flexível
Equipes
ƒ A visão burocrática de normas e 
procedimentos, notadamente individuais, 
está sendo substituída pelo trabalho de 
equipe, visando ao aumento do 
rendimento através do aproveitamento 
de sinergias.
2.2 O homem flexível
Estresse
ƒ A intensa aceleração que 
testemunhamos nas mudanças relativas 
à nossa vida pode torná-la por vezes 
mais empolgante frente à visão de 
monotonia que podemos relacionar ao 
estilo de vida do passado, no entanto, 
ela traz consigo preocupação e estresse. 
Redução de quadros, aumento das 
pressões por resultados, portabilidade 
do trabalho permitida com osdo trabalho permitida com os 
desenvolvimentos da informática, 
insegurança da manutenção do emprego 
são alguns dos ingredientes que podem 
resultar em problemas físicos e mentais.
2.2 O homem flexível 
ƒ Robbins (2002) apresenta as mudanças 
no perfil do empregado.
2.3 Perspectivas
ƒ Velhas e novas organizações podem 
conviver no mesmo espaço, da mesma 
forma que as diversas abordagens 
administrativas são encontradas 
simultaneamente em qualquer sistema 
de gestãode gestão.
ƒ Assim, é natural que existam também 
diversas maneiras de se enxergarem as 
organizações. Essas visões ou 
perspectivas nos dão uma ideia de como 
é seu funcionamentoé seu funcionamento. 
2.3 Perspectivas
Daft (2008) nos indica duas das mais 
importantes: a abordagem sistêmica, 
especialmente com relação aos sistemas 
abertos, e a configuração organizacional.
2.3.1 Abordagem sistêmica
ƒ O início da administração como área do 
conhecimento, na virada do século XX, 
foi marcado por um mundo muito menos 
dinâmico e mais previsível que o que 
presenciamos hoje. Naquelas condições, 
era perfeitamente aceitável que se 
considerassem as organizações como 
sistemas fechados, ou seja, 
independentes do ambiente 
externo.
2.3 Perspectivas
ƒ Considerando-se uma empresa ou 
organização como sistema aberto, 
podemos visualizá-la como um todo 
coerente, composto por elementos que 
estão em interação.
E t f b i tƒ Essas partes formam os subsistemas, 
que possuem funções específicas para 
garantir a sobrevivência: produção, 
manutenção, gerenciamento etc. 
Recebem entradas diversas do ambiente 
externo (recursos humanos, materiais eexterno (recursos humanos, materiais e 
energéticos), transformam-nas a partir de 
processos específicos e as devolvem 
como saídas (produtos, serviços, 
resíduos e impactos diversos) ao 
mesmo ambiente.
2.3 Perspectivas
Interatividade
Robbins (2002) apresenta as mudanças no 
perfil do empregado. Assinale abaixo a 
alternativa que não corresponde a uma 
característica de colaborador:
a) Cargos de baixa qualificação são mal 
pagos.
b) A segurança no emprego é grande, pois 
as empresas investem em planos de 
carreira.
c) O funcionário é responsável peloc) O funcionário é responsável pelo 
desenvolvimento da carreira.
d) É um participante da equipe.
e) A imprevisibilidade e a instabilidade 
aumenta o estresse.
2.3.2.1 A divisão do trabalho
ƒ Muitos ainda associam a divisão do 
trabalho à administração científica de 
Taylor ou à linha de montagem de Ford, 
mas existem registros muito anteriores.
ƒ Talvez o mais importante e conhecido 
seja o de Adam Smith, que já em 1776, 
ou seja, há mais de 230 anos, apontava 
em seu célebre livro, A riqueza da 
nações, a divisão do trabalho como fator 
multiplicador da produção, elemento 
essencial para gerar uma riquezaessencial para gerar uma riqueza 
universal, ou seja, que contemplasse até 
as classes mais baixas da população. 
(Smith, 1985 [1776]).
2.3.2.2 A coordenação de tarefas
ƒ As pessoas passam a ter dificuldade 
para coordenar as ações para obter 
resultados, por empreender as 
atividades mecanicamente, desprovidas 
de sentimento de unidade e conjunto. 
C mprem se as tarefas sem se saber deCumprem-se as tarefas sem se saber de 
sua contribuição ou consequência.
ƒ Mintzberg (2003) propõe mecanismos 
básicos para se efetuar a coordenação 
das tarefas a serem executadas: 
ajustamento mútuo; supervisão diretaajustamento mútuo; supervisão direta, 
padronização de processos, de saídas e 
de habilidades e conhecimentos.
2.3.2.2 A coordenação de tarefas
Ajustamento mútuo
ƒ Em organizações mais simples, a 
necessidade de coordenação limita-se ao 
ajuste entre as operações dos 
operadores, definido através de um 
processo simples de comunicação 
informal à medida que aparecem as 
exigências.
ƒ Por exemplo, na operação de um 
pequeno supermercado, os caixasque 
ficam ociosos nos horários de menor 
movimento podem auxiliar na reposição 
dos estoques.
2.3.2.2 A coordenação de tarefas
Supervisão direta
ƒ Quando a operação atinge uma 
complexidade maior, tende-se a utilizar 
outro mecanismo de coordenação. A 
supervisão direta ocorre quando se 
define uma pessoa para ser responsável 
pelo trabalho de outras, a quem dará 
instruções e cujas ações deverá 
monitorar. 
2.3.2.2 A coordenação de tarefas
Padronização
ƒ Uma terceira ferramenta é a 
padronização do trabalho. Isso significa 
definir, previamente, como serão 
executadas as tarefas; quais serão as 
especificações dos produtos, quais 
deverão ser os resultados do 
desempenho de cada um e, ainda, que 
habilidades deverão possuir os 
funcionários para realizar seu trabalho. 
Mintzberg (2003) apresenta três formasMintzberg (2003) apresenta três formas 
básicas de padronização.
2.3.2.2 A coordenação de tarefas
ƒ Padronização de processos – neste 
caso, a execução do trabalho é 
especificada e deve ser seguida pelo 
operador, isto é, ele deve conhecê-la 
para poder realizá-la.
ƒ Veja estes outros exemplos:
ƒ as instruções de instalação que 
acompanham um software adquirido 
por um consumidor;
ƒ a sequência rígida de um roteiro dea sequência rígida de um roteiro de 
vendas que deve ser seguido por um 
operador de telemarketing.
2.3.2.2 A coordenação de tarefas
ƒ Padronização de saídas – ela ocorre 
quando os resultados do processo de 
trabalho são predeterminados, o que 
significa especificar de antemão como 
devem ficar os produtos fabricados, 
assim como q al de e ser o res ltadoassim como qual deve ser o resultado 
obtido pelos empregados. Por exemplo, 
as dimensões que deve ter determinado 
produto ou o patamar mensal mínimo de 
vendas de automóveis que devem 
alcançar os vendedores de umaalcançar os vendedores de uma 
concessionária.
2.3.2.2 A coordenação de tarefas
ƒ Padronização de habilidades e 
conhecimentos – Ela se dá quando o tipo 
de treinamento exigido para o 
desempenho do trabalho já está 
especificado, ou seja, ou a pessoa 
recebe treinamento antes de ass mir arecebe treinamento antes de assumir a 
atividade para a qual foi contratada ou 
ela já deve possuir os conhecimentos e 
as habilidades necessárias para exercer 
o cargo.
2.3.3 Componentes básicos
ƒ As organizações são formadas por 
subsistemas ou componentes, e a 
função destes é garantir a sua operação 
e sobrevivência. Para tal, eles dependem 
de fluxos de materiais e informações e 
inter relacionamentos o q e s gere ainter-relacionamentos, o que sugere a 
possibilidade da adoção de diversas 
configurações possíveis. Entretanto, 
uma em particular merece destaque: a 
estrutura de trabalho proposta por 
Mintzberg (apud Daft, 2008).Mintzberg (apud Daft, 2008).
2.3.3 Componentes básicos
Ela é composta por cinco elementos, a 
saber: 
1. o núcleo técnico;
2. a alta administração;
3 a média gerência;3. a média gerência;
4. o suporte técnico;
5. o suporte administrativo.
A importância e o tamanho de cada 
componente variam conforme as condições p ç
e características de cada organização.
2.3.3 Componentes básicos
Núcleo técnico (núcleo operacional)
ƒ É composto pelas pessoas que realizam, 
na acepção da palavra, a produção da 
organização, em termos de produtos 
e/ou serviços. São elas as responsáveis 
diretas pela transformação das entradas 
em saídas. 
2.3.3 Componentes básicos
Suporte técnico (tecnoestrutura)
ƒ Sua função é auxiliar a organização a se 
adaptar ao ambiente. Possuidores de 
conhecimento técnico, esses 
funcionários buscam soluções para os 
problemas e oportunidades para novos 
desenvolvimentos. Criam inovações para 
serem utilizadas pelo núcleo técnico e 
auxiliam nas adaptações e mudanças. É 
composto principalmente por pessoal 
técnico especializado qualificado etécnico especializado, qualificado e 
experiente.
2.3.3 Componentes básicos
Suporte administrativo (assessoria de 
apoio)
ƒ É responsável pela operação e 
conservação da organização, 
considerando tanto os elementos físicos 
como humanos.
ƒ Engloba a gestão de pessoas, a 
manutenção de máquinas, equipamentos 
e instalações e a segurança física e 
patrimonial.
2.3.3 Componentes básicos
Alta administração e média gerência 
(cúpula estratégica e linha intermediária)
ƒ Os membros desses setores são 
responsáveis pela direção e 
coordenação das outras partes da 
organização.
ƒ A alta administração define as 
estratégias e os rumos gerais a serem 
seguidos pela organização como um 
todo, ficando com a média gerência as 
atividades de mediação entre a alta 
direção e as outras áreas da organização 
e também a implementação das 
diretrizes e a coordenação dos diversos 
subsistemas. 
2.3.3 Componentes básicos
Interatividade
Segundo a estrutura de trabalho proposta 
por Mintzberg (apud Daft, 2008): “Define as 
estratégias e os rumos gerais a serem 
seguidos pela organização como um todo.” 
Responda a quem cabe essa afirmativa: 
a) Núcleo técnico.
b) Alta administração.
c) Média gerência.
d) Suporte técnico.
e) Suporte administrativo.
ATÉ A PRÓXIMA!