Ferramenta Redesenho de Processos

Prévia do material em texto

Ferramenta
REDESENHO DE PROCESSOS:
CRIE FLUXOS DE TRABALHO EFICIENTES
Patrocínio
 
Além disso, se os processos são intuitivos, criados uma vez e 
repetidos porque “sempre foi assim”, eles fazem o empreen-
dedor perder:
 Tempo
 Talentos
 Produtividade
 Lucratividade
 Competitividade
Uma empresa é feita de processos, repetitivos, replicáveis e 
escaláveis. Porém, quando essa organização vive um período 
de alto crescimento, a velocidade de mudança de times, pro-
cessos, prioridades e frentes de trabalho é tão grande que eles 
costumam existir apenas na cabeça dos colaboradores. No 
momento em que um deles vai embora, vão-se embora 
também os processos que nunca ficaram documentados. 
Introdução
Sumário
01 IDENTIFIQUEOS PROCESSOS MAIS CRÍTICOS
06 ENCONTREUM GUARDIÃO DOS PROCESSOS
09 MAPEAMENTO
11 PROCESSOAS IS 
13 IDENTIFIQUEOPORTUNIDADES DE MELHORIA
15 PROCESSOTO BE
17 IMPLEMENTANDOO NOVO PROCESSO
Sintomas de que você está com problemas de processos:
Excesso de retrabalho e refação
Alto índice de falha na produção ou nas entregas
Consumidores reclamam da qualidade do produto ou do 
serviço
Alto nível de desperdício de materiais, tempo ou recursos
Profissionais estão estressados
O trabalho é duplicado, ou acaba não sendo feito
Ninguém sabe de quem é a responsabilidade por 
determinada tarefa
Os prazos não são cumpridos
Excesso de comunicação, mas pouco alinhamento
Aumentam os conflitos entre áreas
Muitas reuniões improdutivas fazem parte da agenda
Comunicação não estruturada (muitos canais como 
WhatsApp, E-mail, Slack, Messenger, Hangout, Slack)
Quando um funcionário sai de férias, as atividades dele são 
feitas de modo amador porque ele é o único que sabe como 
fazer direito
Um novo funcionário depende muito dos outros para 
entender como tudo funciona
 1 Identificar o processo que está custando caro para a sua empresa
2 Mapear esse processo do jeito como é hoje
3 Entender quais são os pontos de melhoria
4 Desenhar um novo processo eliminando os gargalos
5 Aprender a implementá-lo na cultura da sua empresa
CHECKLIST
 Nas próximas páginas, você vai:
 Se identificou com algum dos itens da checklist por 
Assinalou mais do que um item na checklist?
Identi�que os
processos mais críticos01
01
Não mexa só para melhorar, mexa porque está doendo. Redesenhar um processo exige 
esforço e mudança, uma energia que só precisa ser gasta por uma empresa em alto 
crescimento se isso realmente for necessário. 
É natural que você não vá mexer em todos eles, de uma vez. Além 
de ser caótico, esse movimento pode traumatizar o time tornan-
do-o mais avesso às mudanças. Escolha aquele mais ineficiente, 
que prejudica o funcionamento do time e os resultados.
De forma simplificada, existem dois tipos de processos: 1
 Comece identificando os processos-chave, aqueles que 
 levantam bandeira vermelha se não funcionam bem. ‘
 Normalmente, são relacionados a:
Processos visíveis ao consumidor como entrega do serviço,
atendimento, produção e comunicação;
Processos invisíveis que sustentam a organização como 
rotinas de reembolso, recrutamento, feedback, demandas 
de marketing e processo de vendas.
Proposta de valor da empresa. Ex: Qualidade do produto, 
velocidade da entrega e disponibilidade do serviço;
Área essencial da empresa como Gestão de Produto,
Finanças ou Vendas;
Têm um alto número de pessoas envolvidas, muitas 
vezes em várias áreas;
Afetam a continuidade de crescimento da empresa
como o processo de recrutamento;
São repetitivos e feitos com alta frequência.
02
Área essencial da empresa como Gestão de Produto, Finanças 
ou Vendas
Têm um alto número de pessoas envolvidas, muitas vezes em 
várias áreas
Afetam a continuidade de crescimento da empresa como o 
Priorizando os processos mais críticos
Use o diagrama abaixo para identificar como as diretrizes 
gerais da sua empresa influenciam no grau de prioridade dos 
processos que precisam ser revistos. Na parte superior, escre-
va as metas e objetivos do ano, divididas pelas principais áreas 
da sua empresa. 
A meta de receita, de vendas ou de satisfação do time, por 
exemplo, devem estar escritas no primeiro retângulo. Não é 
preciso preencher a tabela inteira, apenas garantir que os obje-
tivos e metas das áreas, definidos para o ano, estão contem-
plados nesta tabela.
Em seguida, dê uma nota de 0 a 10 para cada diretriz na linha 
do Peso, considerando o grau de importância que essa meta 
tem para sua empresa alcançar os objetivos do ano. 
Feito isso, é preciso listar os processos mais críticos, levando 
em consideração a ineficiência deles. 
O objetivo é identificar qual deles é o mais urgente de ser rede-
senhado, por isso, não liste todos os processos existentes, 
apenas aqueles que estão causando prejuízos como desperdí-
cios de recursos ou conflito entre áreas. 
Dê uma nota de 0 a 10 para cada um dos processos, de acordo 
com o grau de urgência para, então, relacionar esse processo 
com a área estratégica correspondente, multiplicando os dois 
valores. Dessa forma, se uma meta da área estratégica é ter 
mais de 90% de satisfação dos consumidores e um dos proces-
sos mais críticos está relacionado ao fluxo de Atendimento ao 
Cliente, os dois pesos são multiplicados até chegar-se a um 
valor. Esse valor será comparado com as outras linhas, que co-
nectam diferentes processos com diferentes áreas.
O objetivo ao final desse cruzamento é identificar a nota mais 
alta, indicando um grau de urgência que combina a importância 
do objetivo com os problemas relacionados ao processo. 
03
Notas x Peso
Processos Críticos
Peso
Metas e 
Objetivos 
do ano
Processo 1 - Peso
Processo 2 - Peso
Processo 3 - Peso
Área 
Estratégica
Área 
Estratégica
Área 
Estratégica
Área 
Estratégica
Total
04
COM O NOVO PROCESSO IMPLEMENTADO, 
EU QUERO...
Partindo de Para
(número atual) (número ideal)
Reduzir custo
Reduzir atrasos
Reduzir retrabalho
Reduzir taxa de erro
Reduzir tempo de produção
Aumentar satisfação dos consumidores
Aumentar produtividade da equipe
Aumentar a satisfação das pessoas envolvidas
05
2 Defina o objetivo de redesenho do processo.
Para executar bem esse papel, o profissional precisa ter:
Encontre um Guardião 
dos Processos02
06
O guardião será responsável pelo mapeamento e redesenho dos proces-
sos que precisam ser melhorados, passando de área em área para captu-
rar insumos e identificar gargalos. O ideal é que esse profissional trabalhe 
em uma área de Gestão de Processos, ou ainda, dentro do time de Gente 
e Gestão.
A indústria de produção de fornos acumula mais de 80 processos e 
pode contar com a visão dos mais de 380 colaboradores para aumentar 
a eficiência, sem precisar parar a operação. O passo a passo do progra-
ma pode ser resumido em 8 etapas.
A indústria de produção de fornos acumula mais de 80 processos e pode contar 
com a visão dos mais de 380 colaboradores para aumentar a eficiência, sem pre-
cisar parar a operação. O passo a passo do programa envolve:
Círculo Prática de Qualidade: envolvendo o time inteiro no redesenho 
dos processos
Para André Rezende, Empreendedor Endeavor da Prática, a melhoria de 
processos também é ferramenta de engajamento das equipes. Em 2012, 
começou uma tradição que se estende até hoje e já vai para a sua 9ª 
edição: o Círculo Prática de Qualidade. Trata-se de um concurso que mo-
biliza todos os funcionários em pequenos grupos para repensarem os pro-
cessos da empresa. 
Visão analítica: identificar oportunidades de melhoria nos proces-
sos e pontos cegos que ninguém foi capaz de ver antes
Visão sistêmica: enxergar como os processos e aspessoas se rela-
cionam para entregar a missão da companhia
Visão estratégica: entender como o aumento da produtividade na-
quele processo impacta diretamente os objetivos da organização
Com essa pessoa de�nida, comece o trabalho!
Identificam um problema: proposto pelo gestor, apoiado pela 
área de Qualidade ou identificado por eles mesmos;
Formam um time de, no máximo, 7 pessoas, podendo ser de áreas 
diferentes;
Todo time tem um líder que organiza as reuniões e um secretário 
que registra os aprendizados de cada reunião, podendo substituí-
-lo em caso de falta;
A organização do concurso é feita por um Comitê que avalia e 
aprova os temas, libera recursos, organiza a premiação e avalia-
ção dos projetos, além de criar o regulamento e a filosofia do pro-
grama;
Os grupos têm meia hora por semana dentro do expediente de 
trabalho para se encontrarem e avançarem no mapeamento e 
redesenho do processo;
Todos os funcionários são treinados a usar ferramentas de quali-
dade como Análise de Causa e Efeito, Brainstorm, Diagrama de 
Pareto, 5W2H e 5 Porquês;
A avaliação dos novos processos leva em conta criatividade, uso 
das ferramentas de qualidade, complexidade de desenvolvimen-
to e implementação, melhoria da qualidade e redução de custo;
Além de redesenhar o processo, o grupo precisa implementar e 
mensurar os resultados para apresentá-los ao final do programa.
1
2
3
4
5
6
7
8
Para executar bem esse papel, o profissional precisa ter:
07
Identi�que os processos mais críticos
De forma geral, o concurso leva seis meses, entre as inscrições dos grupos e 
a premiação do melhor processo. Ao final, a equipe inteira participa de uma 
festa e o grupo ganhador é premiado com viagens, tablets ou jantares espe-
ciais. 
Para manter a cultura de processos viva na organização, todos os projetos 
desenhados ao longo do ano estão visíveis pela fábrica de Pouso Alegre, 
mostrando a evolução do trabalho.
08
Para executar bem esse papel, o profissional precisa ter:
Mapeamento 
do Processo03
09
1) Descubra o responsável por aquele processo que será redesenhado 
e sente ao lado dele para uma primeira conversa;
2) Defina o começo e o fim do processo para delimitar as fronteiras 
de redesenho.
3) Comece a fazer perguntas, com um lápis e um papel na mão, sobre 
como funciona para determinada coisa acontecer. Não pergunte, por 
exemplo, como é o processo de demissão. Se ele for despadronizado, 
a pessoa vai dizer que não existe. Mas sempre existe, mesmo que não 
seja ideal. Pergunte, em vez disso: quando alguém é demitido, qual é o 
primeiro passo?
4) Faça outras perguntas aos envolvidos no processo como: O que 
acontece a seguir? Você precisa tomar uma decisão antes da próxima 
etapa? Que aprovações são necessárias antes de você avançar? 
5) Vá desenhando e rabiscando no papel a sequência, isso te faz 
ganhar tempo para depois passar a limpo o esquema final no compu-
tador;
6) Comece com um verbo e liste todas as ações envolvidas;
7) Cada ação precisa ser o gatilho para a seguinte, de forma 
subsequente;
8) Observe as pessoas, em tempo real, executando esse processo. Em 
alguns casos, elas dizem que fazem e acabam não fazendo. Ou ainda, 
esquecem de mencionar alguma etapa que, justamente, pode ser o 
gargalo desse processo.
10
Processo AS IS04
11
1) Ordene as tarefas em ordem cronológica, descrevendo o que está 
contido em cada uma delas.
2) Crie um fluxograma que indique as ações, decisões e pessoas en-
volvidas ao longo do processo, com os caminhos diferentes que ele 
pode tomar. 
3) Coloque as ações dentro de caixinhas, defina os momentos de de-
cisão com um losango e conecte as ações com setas. A bolinha verde 
indica o início do processo e a vermelha o fim. 
Existem muitas simbologias envolvidas na construção de fluxogra-
mas, mas as mais comuns são as desenhadas no esquema abaixo:
4) Assim que completar de desenhar o fluxograma no computador, 
vá ao início e revise para garantir que você não deixou passar 
nenhum processo. 
5) Mostre para outras pessoas, especialmente as que estão envolvi-
das com ele, e peça para identificarem se ficou faltando alguma 
etapa, decisão, aprovação ou documentação. Aproveite esse mo-
mento para ouvir delas quais são os maiores gargalos e onde enxer-
gam oportunidades de mudança.
6) Calcule o tempo total gasto nesse processo do jeito como é feito 
hoje e compare com o objetivo traçado no início.
INÍCIO E FIM DO FLUXOGRAMA
INCLUSÃO OU EXTRAÇÃO DE DADOS
DOCUMENTO OU RELATÓRIO
PROCESSAMENTO DE DADOS OU CÁLCULOS
DECISÃO PRECISA SER TOMADA SEGUIR PROCESSO
SEQUÊNCIA DO PROCESSO
BAIXE O MODELO DE FLUXOGRAMA EM POWER POINT
12
Identi�que oportunidades 
de melhoria no processo05
13
Qual etapa mais gera frustração nos funcionários ou 
nos clientes?
Qual etapa cria gargalos para as seguintes?
Em qual etapa os custos aumentam ou a qualidade cai?
Qual etapa exige mais tempo ou causa mais atrasos?
Alguma etapa pode correr em paralelo, em vez de ocor-
rer em sequência?
Qual o mínimo de informação necessário para permitir que o 
processo flua? Podemos reduzir a quantidade exigida hoje?
As informações e dados pedidos podem ser padronizados 
para simplificar os requerimentos e impedir repetições?
Etapas analógicas podem ser digitais?
Etapas manuais podem ser automatizadas com a ajuda de 
um software?
Esse é o momento de redesenhar o processo. 
Comece com os seguintes questionamentos:
14
Processo TO BE06
15
1) Envolva as pessoas no processo de redese-
nho do processo, reúna para um brainstorming,
ouça as ideias e construa junto;
2) Quanto mais envolvidas elas estiverem
nesse momento, menos resistência terão com a
implementação do novo processo. Faça um
brainstorming para cada etapa que engargala o
processo com as pessoas envolvidas nela no dia
a dia;
3) Redesenhe o fluxograma original, a partir das
reflexões e inclua em um documento oficial.
16
BAIXE O TEMPLATE EM WORD
Implementando 
o novo processo07
17
1) Desdobre a execução do processo em uma ferramenta de gestão online, como 
Pipefy;
2) Deixe disponível em um único repositório digital que pode ser acessado por 
todos da empresa de forma independente, como Google Drive, One Drive, Dro-
pbox ou redes locais com pastas compartilhadas;
3) Comunique primeiro as lideranças. Se elas não estiverem compradas dos be-
nefícios do novo processo, dificilmente ele sairá do papel;
4) Apresente o processo e treine todos os envolvidos, criando um material de 
lembrete rápido e visual, como etiquetas, cartazes nas paredes e elevadores, 
newsletters internas ou conteúdos que são passados na televisão corporativa;
5) Mantenha o processo vivo com a chegada de novos colaboradores. Inclua esse 
treinamento no onboarding deles;
6) Deixe o processo funcionar por algumas semanas, de acordo com o ciclo de 
tempo dele, para mensurar o impacto. Compare os números antigos com os 
novos, retomando o objetivo que você definiu lá no início de melhoria;
 
7) Compartilhe com o time os resultados parabenizando o esforço e abrindo ca-
minho para que outros processos também passem por essa revisão. 
18
Sobre a Endeavor
A Endeavor é uma das principais organizações de fomento ao empreendedorismo no mundo. Atua na 
mobilização de organizações públicas e privadas e no compartilhamento de conhecimento prático e de 
exemplos de empreendedores de alto impacto para fortalecer a cultura empreendedora do país. No Brasil 
desde 2000, já ajudou a gerar mais de R$ 2 bilhões em receitas anualmente e mais de 20.000 de em-
pregos diretos através de programas de apoio a empreendedores; e a capacitar mais de quatro milhões 
de brasileiros com programas educacionais presenciais e a distância.
19
Sobre a DellA Dell é a parceira de tecnologia ideal para pequenas e médias empresas que querem impulsionar suas ideias e obter sucesso 
no ambiente de transformação digital atual. A parceria com a Dell permite que a empresa se concentre em seu negócio, en-
quanto a Dell – como especialista de TI – dá o suporte necessário em soluções tecnológicas.
O portfólio da Dell voltado ao mercado de pequenas e médias empresas foca em inovações práticas e recursos de segurança 
que farão a diferença no dia a dia do negócio. São as ferramentas certas para impulsionar a produtividade das empresas rumo 
ao sucesso.
Com o entendimento de que pequenas e médias empresas trabalham com estruturas de TI enxutas e não contam com profis-
sionais dedicados ao suporte das operações, a Dell propõe uma relação consultiva, em que está preparada para auxiliar essas 
empresas como um braço complementar de TI.
A oferta da Dell é construída com base na ampla experiência sobre as necessidades dos profissionais de TI e de seus clientes 
internos. A Dell entende que, hoje, os usuários querem liberdade para estarem conectados a qualquer hora, lugar e a partir de 
qualquer dispositivo, enquanto as organizações para as quais eles trabalham precisam atender essa demanda sem criar silos 
ou custos adicionais de gerenciamento, e sem comprometer a eficiência de TI e a segurança dos dados.
Mais informações e conteúdos para empreendedores e Pequenas Empresas em: www.dell.com.br/suaempresa
20
Patrocínio