Recursos Humanos

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e P rocedim entos
C onceitos, Ferram entas
P R H
H U M A N O S
R E C U R S O S
Práticas de
A na C ristina Lim ongi França
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 c on t rataç ão incluindo recrutame nto e seleç ã o de pessoas?
* 
reduç õ es ou novas posiç õ es na em presa
 n
o v a s tec n o l ogias?
dvo reiaciona- se com os m ais variados espaç os organizacionais
A gestã o de pessoas analisada pelos enfoques com portam ental e adm inistra
-
1 . 1 C onceito de gestã o de pessoas
m ento e com petidvidade sustent
ável.
saudável e com resultados legítim os de produtividade, qualidade e desenvolvi-
de pessoas está na contribuiç ã o conceitual e prática para um a vida hum ana m ais
Em presas sã o feitas de pessoas para pessoas. A pedra fundam ental da gestã o
tã o organizacional.
danç as derivam da nova econom ia da era digital, dos novos paradigm as na ges-
com petências tecnológicas, re sponsabilidade em presarial e cidadania. E ssas m u -
tro em carteira
"
, a m pliaram - se para qualidade pessoal, qualificaç õ es culturais,
ponsabilidades dos profissionais envolvidos, que tiveram com o origem o
"
re gis-
atividades operacionais e legisladas para aç õ es co 印 orativas estratégicas. A s res-
O cenáń o da gestã o de pessoas nas organizaç õ es e em presas ascendeu de
cia com m elhor sintonia entre necessidades da em presa e das pessoas.
form açōes, sistem as virtuais e m ilhares de form as de viabilizar um a sobrevivên -
tã o de pessoas e com petitividade im pulsionam aç õ es com plexas de trocas de in -
cultura da inform aç ã o, o risco com o fator decisóń o e a diĦcil uniã o entre ges-
Introduç āo
0
阗
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tem porâ neas. D estacam os na F igura 1 . 1 alguns principios im portantes so
bïe o
com portam ento hum ano.
locıłs de decisã o sobre aç õ es e program as de gestå o de pessoas nas em pres
as co
F
te difuso, c o m lacunas e sobreposiç ĉ ies que dificultam a localizaç ã o pi
ìecisa 
do
Essa diversidade de atividades form a um conjunto com plexo e freqūente
me »
deas.
 A linhar o conceito de comp etência em gestão de pessoas a questõe
s pri ·
?
pessoas.
* E stim ular um a visã o critica e de condnuo aprim oram ento na gestão 
de
 F Ornecer fontes b 让出 ográñ cas e sites especializados. ?
 E Xemplificar os conceitos e idéias com exercícios práticos. ?
zaç õ es.
 A poiar conceitualme nte uma gestão integrada de pessoas e organi ·
?
 C ontribuir com a evoluç ã o da gestão de pessoas e organizaç õ es. ?
nistradva de recursos hum w os.
e integrada sobre conce
itos com portam entais integrados à prática adm
 I nf orma r aos gestores- a prendizes e profissionais-
d e forma desoitin?
O s objetivos deste conjunto de. conceitos, 
re latos, pniticas e fontes sã o
 C Ompetência ntegrada aos aspectos
 socioeconô mi cos e pessoais. ?
 d esenvolvime nto sustentável
 ou ma rketing social?
 i novaç ã o tecnológica
?
 s istema s de gestão da qu
alidade?
 e n g enharia de pr
oduç ã o e e
rgonom
i a?
 c o m u n i caç ão com e
mp rega
dos?
 s eguranç a, sa l
ide e qualidade
 de vida?
* banco de talento
s
ı re m u n
e ra ção e ben
eficios
 t reiname nto e d
esenvol
vime n to
?
A P ráticas 
de R ecurs
os H um a
nos
- P R
H · L im o o g
l P ra
n ç
a
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Ħgural. 2 0 que é gestã o de pessoas?
o
"
w
" '
" u a ı ı ı u
Potencial C riatividade
Figura 1 . 1 Princípios sobre a natureza hum ana .
4 . Existem diferentes form as de influenciar o ser hum ano
A s pesso am ao aca
diferentes entre si
2 . A s pessoas sã o
Introduç ã o
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* 
p ro te ç ã o
 U
 ni for mi za ç ão?
* 
R e c o n h e c im e n to
 p
r ep a r aç ā o ?
 M
a n u t en ç ā o ?
 c o n t rat a ç ã o ?
Figura 1 . 4 A speđ os adm inistrativos relacionados com a gestã o de pessoas.
Figura 1 . 3 A spectos com portam entais da gestāo de pessoas. .
trabalho
D edicaç ã o em presa
V ínculos na
cLıL A A l ' ' "
_ _ _ . Itos e nrocessos 
com po
rtam elı_a
ı°
X . ela qual se tom a necessário
蕊ぷ誓囂二丽石。；hgadsàvida ，。 一 一 t ar P二二nt一 n一 ' " , 、sos de cooperaç ã
o, c o m p'litşxg 
° n Iz' " ' "
-
'
6 Pritlcas de 
R ecurıos 
H um anos
- P R H · L \ m o
n g
i F ra
n ç
a
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A pré- história, o u s eja, o s p
rincipais indi
cios e sinais de um a gestã o intencio
-
R ecursos H um anos no B
rasiı
1 . 3 . 1 A pré- história da A
dm inistraç āo de
1 . 3 um a breve história brasiıei
ra das práticas de R ecurso
s H um anos
públicas e do terceiro setor.
volver a qualidade 
de vida dos indiv
iduos dentro das organizaç õ es em presariais,
ria, e n tre o u tra s áreas, para po
der realizar a difícil tarefa de 
m elhorar ou desen -práticos e técnicos da 
filosofia, e c o n o m ia, m edicina, s o cio
logia, direito, e n genha-
e de saride. É preciso com poĘ com abordagem multidisciplin 
conhecim entosm ento sã o um 
conjunto de aspectos econô m
icos, c u lturais, te c n o lógicos, políticos
N o entanto, a psicologia social 
· 
n ão está sozinha
' '
; os problem as de com porta
-
ruem um a das atividades m ais ric
as da psicologia da
s organizaç õ es.
tais situaç õ es ; eles pod
em estar inconscientes. A pesar dessa caract
eristica, c o n s ti-
E sses com portam entos, m u itas 
vezes, n âo sã o notados por quem está vivendo
tam ento hum ano .
diante dos sucessos e frustraç õ es e os tipos de lide
ranç a que existem no 
com por
-
tarefas repetitivas, a s e x pectativas co
m o trabalho, a s c a ra c te risticas individuais
O estudo da psicologia social desenvolveu 
conceitos que perm item 
analisar as
alto- risco, bem com o um grande e colorido espaç o pa
ra trabalhar.
m anuseio de substâ ncias perigosas, a o peraç ã o com m áqu
inas ou ferram entas de
senç a desses fenô m enos, e
n tre eies as reaç õ es diante de baixas tem peraturas, o
Em toda e qualquer organizaç ã o de trabalho, ta m bém pod
em os veń ficar a pre
-
vavelm ente buscarem os algum alim ento na geladei
ra.
floresta, buscarem os algum alim ento silvestre, m a s , se e stiverm os e
m casa, P ro -
fazerem às suas necessidades. Por exem plo : se estiverm os com fom e, 
e m u m a
tais de determ inado lugar ou regiã o interferem na m aneira de 
as pessoas sa
tis-
na sociedade. C onstatou - se, ta m bém , que as condiç õ es e características 
am bien -
pessoais,
_
a utilizaç ã o de um a linguagem com um e a capacidade d
e participaq
ã o
outras pessoas. E ssa convivência possibilita o desenvolvim ento das im p
ressõ es
Verificou - se que cada pessoa só am adurece se tiver convivência diária co
m
sobre a form a de ser de cada individuo .
cial dá atenç â o especial ao estudo das influências do am biente fisico e d
a cultura
gia procuram 
determ inar qual desses fatores é m ais im portante. A psicologia 
so-
influências que o m eio am biente exerce sobre as pessoas. várias áreas da ps
icolo -
0 com portam ento hum ano decorre das caracterĺ sticas herdadas dos pais e das
1 . 2 A contribuiç ã o da psicologia social
Inlrod uç ä u
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8 Práticas de R ecurs
os H um anos
- P R H · L im o n g
l F ra n ç
cursos H um anos no B rasil, que utilizarem os para análise, a se guir
sam ento de W ood J Ľ ( 1 9 9 5 ) , que propõ e seis periodos na A dm inistraç ã o de R
e-
Pode- se com preender a A dm inistraç ã o de R eel 山 rsos H um anos a partir do p
en
-
R ecursos H um anos no B rasil
1 . 3 . 2 P eriodos cıássicos da A dm inistraç ã o de
condiçõ es de vida e saride.
preservaç ã o cultuīal, prim eiras lutas sindicais, re striçõ es e m esm o destruiç ä o das
observados com m ais detalhes nas questõ es das restriç õ es ao direito à liberda
de,
estudados com o caráter de gestã o de pessoas. E sses periodos históricos têm sido
E stes três séculos e m eio sob o filtro das forç as produtivas têm sido pouco
balho, c o m posto especialm ente por engenheiros am ericanos e europeus.
saride ocupacional e o Idort
- instituto relacionado às práticas de relaç õ es do u a
-
oūentaç ã o social (com forte cunhojurĺ dico e político) , a s prim eiras atividades de
industriais, a prendizado de costura, iniciaç ã o de esportes e laze abastecim ento,
Indlistrias (Sesi), c u jas principais diretrizes sã o a educaç "0 prim ária, a s c o z inhas
tituiç iio de im portaç õ es. N o m esm o perĺ odo é tam bém criado o S erviç o S ocial d
as
indústria brasileira, e specialm ente a indústria m etalúrgica, c o m a política de subs
-
nai) é o órgä o paragovem am ental difusor e preparador de m ã o - de
- obra para a
- passo a passo
- da tarefa. O Serviç o N acional de A prendizagem Industrial (Se
-
sistem a de treinnm ento e supervisã o de pessoal, baseado na instruç ã o detalha
da
Já nos anos 4 0 , o s m o delos am ericanos de produç ã o em m assa trazem 
o T W I
de m edida e seleç ã o de pessoas.
das relaç õ es de trabalho : com eç a a utilizaç ã o da p
sicom étrica com o instrum ento
com a necessidade de preparaç ã o rápida das 
forç as m ilitares
- m arco na história
tam bém influencia as caracteristicas produd
vas do B rasil. O correm as guerras
sistem as m ecanizados, desenho da produç ã o em m a
ssa, o taylorism o am ericano
E m fases posteriores com o o início 
do século : fábrica de 
tecido, prim eiros
tantes das dem andas de adm inistraç ã o 
das forç as hum a
nas produtiva
s.de cultura das usinas de can
a- de- açūcar e posteń orm e
nte do café, partes im por-patriaç ã o c
om pulsória) dos africanos para 
com por a m
ã o - de- obra das econom iaspanholas e italianas
. o prim eiro grande s
inal está na escra
vidã o : 
" im igraç ã o
"
(ex-junto com toda a tradiç ã o d
ocum eń tal das institu
iç õ es relig
iosas portuguesas, e s -pediç õ es m arftim a
s e terrestres nos p
rim órdios do 
" descobrim ento do B rasil' ,A o depurarm os 
essa busca, e n c o n
tr a m
- se docum entos e
m blem áticos das ex-
e objetos de uso : carroç as, 
a rreios e seus com pl
em entos, v e stim entas e adorno,
dam ente dois séculos, e sp
ecialm ente com 
a vinda da C o
rte P ortuguesa para 0 B ra-pública brasil
eira, n a s diretrizes p
olíticas, m ilitares e 
educacionais, há aproxima-
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as para a 
indūsa eletroeletrô nica, de produtos quinıicos e
, 
décad
trada na tecnologia dos sis
tem as de fabń caç āo 
de fıos e tìecido m igrou após
de- obra era predom inantem en
te fem inina. A māmbra fem inina, c o L ıı a e n
criados no m esm o perfodo 
em outras regiõ es paulis
tas e do S uı do a m
prevalência era a m ã o- de- obra m asculina. J
á n«xi pólocs industriais de tlecel
caqã o operária - , m as tam bém p
or m igraqã o interna. N o segm ento m etaı a
obra, n ão m ais supń da pelos im igran
tes europeus
- que já traziaiıı m de edu -
A adoç ä o dessas práticas se 
fez necessária dada a cim ınstâ ncia da m M b
industrial e serviç o social. H á nıaior p
reocupaç â o com eficiência e d
qualificados), a v a ıiaç ã o de desem penho, prograıııas 
de cargots e sal
e seleç ã o, tre inam ento (especialm ente f
orm aç â o de aprendiees e operários spm i-
ta o conceito de S istem as de R ecursos H um anots, c o m postoes por recrum im ento
República. N esse periodo, a A dm inistraç â o de 
R ecursos H um anos ıro B rasiljá
grevista M stóń co liderado por L uiz Inácio (L ula) da S ilva, a tu aı presideııte da
tos organizados das fow produtivas e 
onde. E n ı 19 8 6 , o c o rre o nıoııeııto
centro nıetaM rgico do A B C , o n de surgenı
- depois de unıa dér da - os m oviınen -
tudo nas regiõ es urbanas m arginais e na G rande S ã o 
R aulo, o que geliou o graiıde
cialm ente da indústria autonıobilistica alem ã - e surgeiıı pólos i n d sob
O corre nesse periodo a im plantaç ã o de nm erosas plantas de fábrica - ebpt
 1 95 0 - 1 96 0 P E R I oD O TE C M C I ST A?
ainda realizam essas atividades com o há 5 0 anos.
no entanto. E iııpresas com sistem as de adm inisuaç ã o nıenos inform atizados que
dados infom ıatizados. F oranı criados program as que faze】ıı o gerenciam eiıto . H
livros" . E ssa atividade nas em presas venı sendo transfom ıada pelos sistem as de
originários das advidades contábeis. H á relatos de cargoes deiıom inados
-
guarda-
registro de ponto, pagam ento dos saláń os. A lguns desses departanıeııtos eram
trados na rotina de
"
a pontam entos
" de freqūência, pontualidade, absenteism o .
m as que vigoram até hoje) . Surgenı os pń m eiros departanıentos de pessoal, c e iı-
N esse periodo. Há o advento da legislaç ã o m balhista (com nıuitas leis e nor-
* 1 9 3 0 - 1 9 5 0 0 P E R IoD O B U R H C O
cas de sub ? mıprego. A ltam ente precárias.
guem . M ulhm s e crianç as eram m ã e - obra freqūente, n ıa s c o m c a r a c te risti-
depressã o econô m ica e da pobreza que caracterizavam a vida na E m pa do pós-
m ental pń m ária. e c u jo perfil dem ográfico eraiıı im igrantes em pem . Fugindo da
estavam relacionadas à solicitaç ã o de tarefas sinıpıes, c o n ı qualificaç ã o instru -
za- se pela descenm lizaç ã o de f\ınç õ es e provavelnıente as dem andas de pessoas
conelata que se responsabilize form ahnente pela gestã o de pessoas. C aracteri
-
H á inexistência de legislaç ã o trabalhista. D o departam ento pessoaı ou área
 1 9 3 0 0 PE R I OD O PR É I C O - T R A B A U ì IW?
直島留 以 蛔 甲 沁 9
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 u m o n g i
 pr an ç a
?
portado para células adm inistrativas, c o m o o s c e n tr o s de tele- atendim ento). São
silenciosa na form a de produzir nas plantas de fábń ca (o m esm o m odelo foi trarrs 
·
N esse periodo, to m a m - se realidade as células de produç ã o. u m a re v o
luç å o
dade de " e lim inať conflitos, e specialm ente grupais.
R elaqõ es Industriais tinha com o m aior dem anda as pressõ es sindicais e a capa
ci-
im paciência com as dem andas com petidvas de pessoal. A funç ã o de direto
r de
E ntretınto, há o que relatar tendência ao corporativism o , a o detalham ento e 
à
traç ã o de R ecursos H um anos existem autores que denom inam a década perdi
da'
rim ıo de m oderrıizaç ã o da adm inistraç ã o com o um todo e tam bém da A dm ini
s-
pessoal, e stru tu ra o rganizacional e com portam ento individual. H á reduç ã o do
truttıralista e com portam ental, o que significa alinham ento entre as rotinas de
E sse periodo caracteriza- se pela integraç ã o dos enfoques adm inis ativo, 
e s
-
 1 9 8 0 - 1 99 0 P E R Í OD O RE L A Ç ŌE S IM) US T R I AI S INT E G R A D A S ?
naç ã o de subjedvidade nos program as de avaliaç ã o de desem pm o .
blem as de qualificaç ã o dos avaliadores e im pactos m al gerenciados de conta
m i-
diagnósticos com eç am a ser utilizados sistem aticam ente, e m bora com séri
os pro
pioneiras estã o E m braer e J & J . n o V ale do P araiba). O s prim eiros instrum
entos
tiva e qualidade, por m eio dos circulos de controle de qualidade
- ccQ (entre as
N as indristrias surgiranı as prim eiras práticas brasileiras de gestã
o parddp
a-
1 . 6 0 0 cursos em funcionam ento .
privados de adm inistraç ã o exi»and
iram - se naquela época, e hoje sã o em tom o de
caç ã o com autorizaç ã
o para ossistem a
s privados de 
ensino superior. O s cursos
nacional. ocorre tam bém m udanç a nas direa
izes e bases do M inistério d
a E du ·Em brapa, e n tre o u tra s , 
tiveram papel im portante na qua
lificaç ã o e produtiv
idade
Pac 
A gestã o pública es
tava vigorosa e em p
resas com o P etrobras, B anco do B rasil,
pacionais e necessidades erg
onô m icas no trabalho.
M edicina do T łabalho (S E S ]Vrß) , bem com
o a difusã o do concei
to de riscos ocu-de prevenç ã o de A cidentes (cipas) 
e os serviç os E spec
ializados de S egurança edo. e a s n o rm a s de seguranç a 
e saŭ de do Tabalho, c o m o a s 
C om issõ es Internaso ţ T ogram a de A lim entaç
ã o do Tabalhador (Į a ) , hom ologa
do no m esm o perto-com o a ıJei n
a 6 . 2 9 7/ 19 7 6 , de Incentivo F
iscal aos P rog
ram as de T Y einam ento, elas polfticas governamentais de modernização 
tecnológica e de 
incentivos fiscais,desenvolvim ento e djm entaç iio 
do trabalhado
r. Essa ênfase foi inf
luenciada pe ·
em pregado
s. A lguns raros g
erentes de re
cursos hum
anos ocupav
am posiç õ esjun ·
o m en ado naq
uele period
o - com o os 
sistem as fin
anceiros
- essas gerências ti ·
hum anos. Esses carg
os. E m su
a m aioria, tinh
am respons
abilidade de coordena.
N esse periodo c
om eç am a 
surgir o
s prim
eiros carg
os de gerên
cia de recursos
ı0 pı£ticıs de R e
cursos H um
anos
- pR H
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presas, c o m o , por exem plo : Instituto E thos
- de responsabilidade social, E ncon -
presań al sã o um a realidade nos fóruns de excelência da A dm inistraç â o de em
-
criar com petências e fa
zer gestã o do conhecim ento com escopo estratégico em
-
ticas sobre as possibilidades d
e aprender, inova desaprende\ gerir inform aç ã o,
Q uanto à cuıtura organizacional, o diagnóstico, a a n álise e as reflexõ es cri
-
cim ento funcional, incentivos de base grupal, poltticas integradas.
lento hum ano, a tra ção e m anutenç ã o de pessoas, m o tivaç ã o e m obilidade, e re s
-
(1 9 9 2 ) . O s elem entos que com põ em esta nova concepç ã o sã o valorizaç ã o do ta
-
de recursos hum anos, inserida no contexto externo, é proposta por A lbuquerque
A nova concepç å o da adm inistraç å o da em presa alinhada à gestã o estratégica
m os de m aneira breve alguns possiveis referenciais e
m plena ebuliç ã o .
tem , m a s te x to s publicados ou consolidados sã o raros. N esse escopo, c
o m e n ta re -
em preitada de escre
ver a história da A dm inistraç ã o B rasileira. D ados e fatos exis-
E m 1 9 8 4 , L odi afirm ou que nå o se sentia preparado para
" levar adiante" a
de R ecursos H um anos no B rasiı
1 . 3 . 3 Fóruns, v a lores e fatos da A dm inistraç ã o
transitória, e n tre ta n to s o u tro s .
dade e produtividade, qualificaç ã o contfnua, e m prego com vfnculos de fidelidade
e integrar elem entos do am biente 
externo. O s vetores sã o alta velocidade, quali-
valores m ecanicistas e legalistas
- vive novos cenários : tem o desafio de conhecer
A A dm inistraç ã o de R ecursos H um anos
- que no século X X foi norteada por
negócios.
sã o o sinal de vida ou m orte das áreas, dos em pregos e da própria unidade de
partam ento de gente, e n tre o u tra s . O s desafios de qualidade e com p
etitividade
novas identidades de denom inaç ã o : gestã o de pessoas, gestor de talentos, de
-
graç ã o da ħ1nç ã o do R ecursos H um anos que vivia tem pos turbulentos. 
B uscam
W ood J r. (op . cit.) descreve fatores de reform as estruturais profundas, de m i
-
 1 99 0 . . . R E F O R M A S ES T R U T U R A I S PR O F U N D A S ?
no T Y abalho.
dor e ao sofrim ento criativo. S ão criados e estim ulados estudos de S aride M ental
dades hum anas nas organizaç õ es no tocante ao sofrim ento psfquico desagrega
-
do trabaıho lanqado no B rasil e cria um novo padrã o de consciência das necessi
-
nos sistem as gerenciais adm inistrativos. D ejours ( 1 9 8 6 ) tem seu livro A loucura
com dem issõ es em m assa, e n tra da de novas tecnologias tanto na produç â o com o
veis hierárquicos
- com a utilizaç å o da m etodoıogia de dow nsizing e rig
htsizing,
O correm m uitas m udanç as nos padrõ es em presariais no que se refere a nf
-
em equipes, e discussõ es sobre neuroses e patologia do trabalho.
realizados treinam entos para form aqã o de lideranç a, a prendizado de atividades
ıntroduqıo 1 1
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h calize na Internet pelo m enos duas fusõ es de em presas recentes e suas in1-
1 . 4 Exercício
 P erfil do gestor de pessoas, ev o l uç ão do chefe de departame nto pessoal?
 A P roxima ç ã o da Ad mi nisua ç ã o de Recursos Hu ma nos com os desafios?
 Q ualificaç ã o e desenvolvime nto da mã o- d e- o bra. ?
* C onsciência social diversidade, inclusã o.
 M Odernização da comu nicaç ã o interna nas emp resas brasileiras. ?
m io N acional da Q ualidade pN Q - IS 0 9 0 0 0 .
 P rograma s de Qualidade e Produtividade integrados aos fatores do prê- ?
linguagem nacional.
 I novaç â o, tec n o l ogia e sistema s de gerenciame nto de informa ç ōes com?
 N atureza, es trat égia e mo delos de gestão de pessoas. ?
perfis dem ográñ cos e antropom étricos.
 A bordagem sobre o comp ortame nto individual, co m co n h ecime nto dos?
ı V alorizaç ã o da cultura organizacional brasileira .
A dm inistraç ã o de R ecursos H um anos
E ssa turbulência criativa pode ser sintetizada
'
nas seguintes perspectivas da
com novos desdobram entos regionais e m elhorias a" us dos critéń os.
Fische Fundaç ã o para o prêm io N acional da Q ualidade, institufdo desde 1 9 9 3 e
no B rasil, P restes M otta, W ood J r. e Ţ reitas, Q uestõ es de respoTısabiıidade social,
Em prego, Jom oł da U S p , 19 99 ; A spectos particulares do sim bolism o das lideranças
R em uneraç łio estratTgıaı, piccareli e W ood J Ľ , 2 0 0 1 ; a U S P discute T Y abalho e
de patoıogıa do tnıbalho, M endes, 2 0 0 1 ; Q uestõ es do desem prego, Pastore, 19 9 4
nero e cultura poputar saıtde m ental, codo e S am paio torg. ), 1 9 9 5 C ompêndio
M otta e caldas (org.), 19 9 7 , co m te m a s c o m o a u to c ra cia, ética, re laç õ es de gê.
tem porâ neQ , vieira e o liveira, 2 ooo chltura org
anizacional e cultura brasiıeir\ı,
2 0 0 1 ; G estã o por co 呷 etências, D utra e F leu
ry (O rg.), 2 0 0 1 ; A dm inistraç ã o con.
gestã o de recursos hum anos : G estã o d
o conhecim ento, Fleury e oliveira J Ľ (or8 .),
publicaç õ es, o rganizadores, a u to re s 
e c o
- autores brasileiros que discutem a
2 0 0 1 , Encontro N acional das E scola
s de A dm inistraç ã o (E nangrad), e m 2 0 0 1.
tro N acional dos program as de p
ós- G raduaç ä o em A dm inis
traç ã o (E nanpad), en
ı2 práticas de R ecursos H um anos
- pR H · U m o n g l F ra
n ç a
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cracia e seus m ecanism os, para obter a obediência. N as organizaç õ es q
ue ado-
0 m odelo diretivo utiliza predom inantem ente a autoridade form al e a 
buro-
M odelo diretivo
Figura 2 . 1
D iretivo P articipativo
e
' \
eー ふー ー 矿园
0
opostos da m esm a escala, 
c o m o m o stra a Figura 2 . 1 .
cipativo (ou consuldvo
- participativo), que podem ser contrastados com o pontos
esses ingredientes : o m odelo direti
vo (ou diretivo- autoritário) e o m odelo parti-
pelo m enos dois m odelos básicos de adm inistraç ã o que usam em doses 
diferentes
esses ingredientes estã o sem pre presentes, e m 
m a ior ou m enor proporç ã o . H á
soas nas fam flias, grupos, o rganizaç õ es e sociedades. E m todos os grupos sociais,
que se com binam em várias dosagens para influenciar o com portam ento das p
es-
A utoń dade,o bediência, lideranç a, disciplina e autonom ia sã o ingredientes
2 . 1 E voıuç ã o dos m odelos de gestã o
M odelos de G estã o de P essoas
0
2
P ı
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: i
: ! łJ j°ił
'
n łsħom 0
. , b . , W eds isu ļ tu o l
2 . 1 . 1 E struturas tradicionais .
departam ento de biologia. Departam ento de engenharia m ecâ nica etc.
controle e estruturaç ã o . A departam entalizaç ã o funcional pode tnm hém ser feita
m arketing, re c u rs o s hum anos ou sobre as funç õ es gerenciais de planejam ento,
se utilizam dos conhecim entos de um a m esm a área ficariam juntas na m esm a
cim ento necessário para a realizaç ã o da atividade. A ssim , to das as pessoas que
F uncional
Form as de departam entalizaç ã o que seguem o m odelo diretivo .
(participativas) ou conservadoras (diretivas) .
P ortam ento de dirigentes, perm itindo tam bém a avaliaç ã o de partidos políticos,
m ais ou m enos P articipativas. A escala m ede tanto organizaç õ es quanto o com -
A s organizaç õ es. D e todos os portes, podem ser m ais ou m enos diretivas e
e quanto m aior a possihilidade de tom arem as decisõ es que afetam seu próprio tra-
P osta de fora. por m eio de regulam entos. Q uanto m aior a autonom ia das pessoas
P or seu próprio com portam ento e desem penho. A disciplina é interio e nã o im -
N as organizaç õ es que adotam o m odelo participativo, a s pessoas sã o responsáveis
N o m odelo participativo, predom innm a lideranç a, a disciplina e a autonomia.
M odeıo participativo
cham adas m ecanicistas (e outros dpos e im agens sim ilares).
A s organizaç õ es que seguem o m odelo diretivo de adm inistraç ã o sã o taJnbérn
ıo de adm inistraç ã o usado pela organizaç ã o.
autoridade dos chefes e m enor a autonom ia das pessoas, m a is diredvo é o m ode.
detalhes, deixando pouca autonom ia para seus ocupantes. Q uanto m ais forte
-
de instm m entos coercidvos para reforç ar seu papel. O s cargos sã o definidos con
centralizada. D e m odo geral, o s chefes nio podem ser questionados e dispōen
tam o m odelo diretivo, a s pessoas sã o dirigidas por um a estrutura a d m i n istrativą
1 8 prádcas de R ecursos H um anos - P R H · L im o n g i P ra n ç a
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tam ento especializado, a departam entalizaç å o por c
lientes pode ser a soluç ã o . S ão
Q uando a organizaç ã o trabalha com diferentes tipos de c
lientes, e x igindo tra-
P or clientes
tam entalizaç ã o é exem plificad
o pela F igura 2 . 3 .
terem os alto niveı de especialização em cada um a das fases. E sse tipo de depar-
volvido naquela fase esp
ecífica do processo. C om o conseqūência dessa estrutura,
C ada um a dessas unidades é um departam ento que reúne todo o p
essoal en -
tagem , pintura, e m balagem etc.
zado no setor de produç â o . A ssim , te re m o s u n idad
e de fundiç ã o, u sinagem , m o n -
as fases de um processo . N orm alm ente, e sse c ri
téń o de departam entalizar é utili
-
M uitas vezes, a s a tividades na organizaç å o podem ser agrupadas 
conform e
por processo
Figura 2 . 2 M odelo de departam entaıizaç
ã o geográfica.
Filial- R io Ì h Bel" " i" " m " " " " .'
D iretoria T écnica
E m presa de E ngenharia O q»lan S . A .
A F igura 2 . 2 reproduz parcialm ente o organogram a da D iretoria T écnica da
departam entalizaç ã o .
haja um a m assa critica de atividades em cada h ea para justificar essa form a de
cada área e, portanto, a te n der m elhor a suas necessidades. É ń rndam ental que
E sse tipo de departam entalizaç ã o perm ite conhecer m elhor os problem as de
lidam com um a determ inada área ficariam num m esm o departam ento.
gráfica pode ser adotada. A ssim , to das as pessoas e unidades organizacionais que
sidade de tratá- las de form a diferenciada, a departam entalizaç ã o por área geo
-
Q uando a organizaç ã o opera em áreas geográficas diferentes e existe neces-
G eogrqica
M odelos de G estä o de P essoas 1 9
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da atividade perm anece a m esm a.
cuja única dirença é o perfodo no qual as suas equipes trabalham . A nam reza
O rganizaç õ es que operam 2 4 horas por dia sã o obrigadas a criar unidade
s
P or P eriodo
nanceiro, c u ja departam entalizaç ã o é por produtos (ou por serviç os) .
A F igura 2 . 4 m ostra de form a condensada o organogram a de um grupo fi
-
nivel de integraç ã o entre as pessoas que lidam com o m esm o produto .
tudo gira em tom o de um produto ou linha de produtos ou serviç os. H averá alt
o
lizaç ã o. C ada unidade é quase com o um a pequena em presa auto - suficiente, o n de
(ou produç ã o de seu serviç o), m a s ta m bém aqueles reıacionados com a comercia ·
C ada unidade conhece bem nã o só os aspectos de fabricaç ã o de seu produto
de produtos. C om o tem po, haverá alta especializaç ä o com cada produto .
agrupa na m esm a unidade as pessoas que lidam com um m esm o produto ou linh
a
tam entalizaç ã o por produtos ou serviç os. A departam entalizaç ã o por produtos
Q uando os produtos sã o m uito diversificados, a so luç ã o adequada é a depar-
P or produtos (ou serviç os)
rializar pessoas nesses conhecim entos.
m elhor as necessidades e o m odo de tratar cada tipo de cliente e tam bém espe
-
juridicas e outra para lidar com pessoas fisicas. E ssa estrutura perm ite conhecer
m entalizaç ã o na área com ercial, n a qual há um a unidade para tratar com pessoas
E m presas de energia elétrica freqūentem ente utilizam esse tipo de departa-
das para em presas governamentais e departam ento de vendas ao consum idor.
te. E x. D epartam ento de vendas para clientes industriais, departam ento de ven
-
agrupadas em um a m esm a unidade pessoas que lidam 
com o m esm o tipo de clien
-
l
.
Figura 2 . 3 M odelo de departam entalizaç ã o por pro cess
o .
1 [ Ì
G erente de Fabricaç āo
2 0 P ráticas de R ecurso
s H um anos
- P R H · L im o n g i 
P ra n ç a
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pelos concorrentes.
ı O ferecer ecclıısividade : capacidades nã o podem ser facilm ente copiadas
tem po .
 M Q nter a continuidade : capacidades perma necem estáveis ao longo do?
por pessoas de fora da em presa.
 e gQr valor aos clientes : capacidades sio definidas como imp ortantes?
nem a sistem as gerenciais, m a s se baseiam na organizaç ã o.
 O l ere« r integraç ã o : capacidades nã o se referem à comp etência indi vidual?
1 3 - 14 )
A lguns resultados de R H em term os de capacidades sã o (U L R I C H , 2 0 0 0 , p ·
estrutura organizacional.
quico. A escolha dessa com binaç ã o é um dos aspectos
- chave do deıineam ento da
sos tipos de acordo com a
s necessidades de cada setor ou de cada nivel hierár-
exceto em em presas m uito pequenas. A soluç ã o m ais freqūente é com binar diver
-
N a prática, diĥ cilm ente encontram os um único tipo de departam entalizaç ã o,
esse critério, c o n form e m ostra a P igura 2 . 5 .
eficientem ente. C ortadores de cana sã o agrupados em equipes de acordo com
levando - se em conta o m im ero m áxim o de pessoas que o chefe pode coordenar
m ente do lim ite do chefe para com andar. N esse caso, a s u n idades sã o form adas
H á casos em que a necessidade de departam entalizaç ã o é conseqūência so
-
P or am plitude de controle
para equipes de descarregam ento, m o e n da etc.
sas equipes fazem a m esm a atividade em turnos di
ferentes, e o m e sm o a c o n te c e
destilaç ã o
"
. C ada equipe tem um chefe que responde a um gerente industrial. E s
-
D estilarias de álcool, por exem plo, têm duas equipes encarregadas da
"
s e ção
serviç os) .
ura 2 . 4 0 rganogram a parciaı. Exe
hhhl
D ireçāo G eral
M odelos deG est& o de P essoas 2 1
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ıongi p
ranç a
dos a fazer as em presas m udarem do m odelo tradicional para o m odelo de e
- bu-
N a m aior parte, c o m o indica a P igura 2 . 7 , o s C E O s hoje se sentem com peti
-
a responsividade do cliente nos produtos tradicionais (m cH , 2 0oo, p. 2 4 - 2 5 ) ·
dos. O capital Ħsico reduziu o tem po para com ercializar novos produtos e am plio
u
internacional para obter econom ias de escala e alinhá- lo com os m ercados atendi
-
industrial envolveu , e n tre o u tro s fatores, a c o n s o lidaç ã o do capital fĺ sico local 
e
outras m edidas de gerência eficazes de bases de capital am plas. A consolidaç å
o
no sobre o capital, r e t o r n o so bre o investim ento, E bitda, ro ta tividade de ativos e
Paralelam ente, o s gerentes financeiros se concentraram na m elhoria do retor
-
racional em geral.
instalaç ã o de tecnologia relacionada e m elhoria do desem penho e da eficácia ope
-
e com as redes de distribuiç ã o, padronizaç ã o e aperfeiç oam ento dos processos,
m odem izaç â o das cadeias de supń m ento, integraç ã o com a base de suprim ento
m e concentraç ã o na criaç ã o e na integraç å o das operaç õ es locais e internacionais,
A dm inistrar esses ativos de m aneira eficaz nos últim os 2 0 anos exigiu enor
-
por diante.
nicaç õ es, sistem as de T V a cabo, c e n tro s de produç ã o de entretenim ento e assim
ceiras, hospitais ou clínicas m édicas, lojas de varejo, infra- estrutura de telecom u
-
negócios local de produç ã o, c e n tr o s de distribuiç ã o, filiais de instituiç õ es finan
-
grande base de capital fisico. O dpo de ativo variava tanto quanto 
os própń os
últim os 2 o anos e, pode- se dize nos liltim os 1 0 0 anos. A s em presas 山 山 am um a
A F igura 2 . 6 representa o m odelo predom inante d
as grandes em presas 
nos
çåo na opiniã o de clientes, funcionáń os e i
nvestidores.
 E stabelecer identidQ de as capacidades traç am a i
dentidade da organiza-
?
do para os funcionáń os.
 ı omover o comp romi sso doT uncionário : capacid
ades adquirem significa-
?
Figura 2 . 5 M odeıo de dep
artam entaıizaçāo por 
am pıitude 
do controle.
Rurícoıas Rurico
ıas 
I 
R uricolash JLT do G
, u po 2 IĮFi s ca I L
da Á," .., ĺco ı,
P R H · u r
2 2 práticıs d
e R ecurso
s H uınan
os -
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0
Figura 2 . 7 A translorm aç ã o para e B usiness ß2 ß.
Em presa T radicional e
ßusiness
u¢ o)
：·国 团 团 团 团 国 画 1 A lto (W )巴 produtos红 abados) ao diem 昀 \
de vendas atraçāo
'
Foco na ° p ro m o ç ā o F o c o n a
Figura 2 . 6 M odeıo em presarial tradicional.
\
C A PıT A L Fisıco
\ A ıto «Propń edade da P roduç ã o»
C A pıT A L D E G ıR O
C A P ıT A L D E M A R C A
"
V e n d e r a e le s o q u e p ro d u z im o s
-
Prom oç āo de P roduto
financeiro, c o n ta bilidade, te c n o logia, re c lırs o s hum anos) .
cem a cadeia de suprim ento, de dem anda e serviç os de suporte (processam ento
aglom eradas ao redor destas, e m redes externas ou terceirizadas. A s redes fom e-
em dois tipos, a s brand- ow ning, de capital relativam ente baixo , e a s e m presas
as funç õ es de suporte. O m odelo de e- bıısiness B 2 B tende a dividir as em presas
non - core de capital Ħsico pelas cadeias de fornecimento e de dem anda, bem com o
fisico . E m vez disso, e las estã o adotando a estratégia de terceirizar as atividades
determ inando com o depender cada vez m enos de um a base interna de capital
concentrar m ais nas com petências core, a s e m presas do tipo brand - ow ning estã o
siness descapitalizado ilustrado à direita. para alavancar m elhor seu capital e se
M odelos de G estã o de P E sso as 2 3
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M A X IM IA N O , A ntonio C esar A m a" . n' " a gerd ö a. d" .. Is【raç đo : da . . oluw ' ban'
R eferências B ibıiográficas
que é gestã o estratégica de pessoas?
esteja integrada à estratégia da organizaç ã o?
b) C om o deveria ser estruturada a área de gestã o de pessoas de m odo que ela
ria ser abolida?
a) Q ual a situaç ã o atual da área de R H
'
em m uitas em presas, e por que ela deve
-
com até cinco pessoas
área de R ecursos H um anos. A partir deste questionam ento, discuta em grupo
a partir de sérias dúvidas am plam ente difundidas acerca da contribuiç ã o da
os que controlam os negócios - têm debatido essa questã o . O debate surge
pessoas que estudam e escrevem sobre negócios - juntam ente com m uitos ou-
nos livrar do departam ento de R ecursos H um anos? N os liltim os anos, a lgum as
U lrich, a u to r e pesquisador de R H , e s c re v e u e m u m de seus livros : « D evem os1 .
2 . 2 Exercicio
 v a n t agens comp etitivas sustentáveis. ?
 t ran s forma ç ã o de intenç õ es em aç õ es efetivas?
ı 
e n gajam ento nas m udanç as
de evoluç ã o nos m odelos de gestã o, para que haja por parte das pessoas
consideradas parceiras no trabalho
"
. O m esm o autor (p. 4 0 ) indica a necessidade
A lbuquerque (2 0 0 2 , p. 3 9 ) relata que neste 
nfvel de gestã o 
"
a s pessoas são
soas para o sucesso destes resu
ltados.
açōes de um a organizaç ã o nas m
etas do negócio e o c
om prom etim ento das pes-
luç ã o na adm inistraç ã o de R ecurs
os H um anos, que resulta na sintonia entre as
A gestã o estratégica no â m
bito da gestã o d
e pessoas 
representa efetiva evo-
P or gestāo integrada à es
tratégia
guas criam um a en
tidade ainda m ai
oĘ um M et«ım erc
ado .de de vaıor agregado ou 
vA c . A lém disso, a s re laç
ōes dinâ m icas entre V A cs conti-rede t
erceiń zada é um fe
nô m eno de negó
cios novo, que denom inam os c om unidq-um a e
m presa d
e capital 
baixo que op
ere em colabo
raç ã o Intim a com trïna
2 4 Práticas de R ecur
ıos H um anos
- P R H · U m o n g l 
F ra n ç a