SLIDE AULA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL UNIDADE IV

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Unidade IV
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Prof. Me. Livaldo dos Santos
Objetivos da unidade
 Analisar as novas perspectivas 
organizacionais.
 Apresentar os conceitos e 
características de novas estruturas:
 Híbridas;
 Rede Criativa;
 Estrutura Circular;
 Estrutura Invertida;
 Estrutura em Teia de Aranha;
 Estrutura Tríplice.
Novas perspectivas
 Complexidade crescente dos ambientes 
e das organizações.
 Uma única abordagem não se mostraria 
suficiente para conciliar as necessidades 
organizacionais.
 Estruturas Híbridas ou Combinadas
 fundem características de duas ou 
mais abordagens;
 tiram vantagem dos pontos fortes;
 evitam seus pontos fracos.
Estruturas Híbridas
Vice-presidente 
e gerente geral
Finanças
Diretor e dono 
do processo
Diretor e dono 
do processo
Diretor e dono 
do processo
Estratégia e 
comunicação
Recursos 
humanos
Equipes
Equipes
Equipes
Estrutura funcional
Estrutura horizontal
Figura 4.5 – Estruturas combinada ou híbrida (adaptado de Daft, 2008) 
Novas perspectivas
 Considera-se um pequeno número de 
soluções estruturais
 aplicadas pelas organizações.
 Existe um campo fértil para pesquisas e 
novos desenvolvimento.
 O mundo se depara com mudanças 
cada vez mais rápidas
 intenso dinamismo em todas as 
atividades e tarefas.
 Os novos caminhos apontam para o uso 
intensivo de equipes
 grupos de trabalho;
 rompimento do paradigma 
individualista. 
Novas perspectivas
 Conservadorismo vigente
 resultado de uma forte tradição 
burocrática;
 presente em grande parte das 
empresas.
 Dentre as novas propostas, podemos 
destacar:
 Rede Criativa;
 Estrutura Circular;
 Estrutura Invertida;
 Estrutura em Teia de Aranha;
 Estrutura Tríplice.
Rede Criativa
 Desenvolvimentos em comunicação e 
logística 
 resultado e impactos significativos 
das empresas;
 redução de custos de transação e de 
transportes.
 Cadeias de suprimento deixam de 
apresentar a sua forma tradicional
 sequencial e unidirecional;
 ficam parecidas a uma rede;
 interligações e relacionamentos em 
várias direções e níveis. 
Rede Criativa
 A ideia de “Rede Criativa” vem da 
necessidade contínua de inovação
 enfrentar as demandas organizacionais 
atuais.
 Ampliação do conceito de terceirização
 Em vez de aquisição simples de 
componentes ou produtos 
 fornecimento tradicional de produtos e 
serviços.
 Parcerias mais complexas
 interesse na colaboração ou 
cooperação.
Rede Criativa
 Em vez de se basear no modelo das 
cinco forças de Porter:
Entrantes 
potenciais
Substitutos
Fornecedores Compradores
Concorrentes
na indústria
Rivalidade 
entre as 
empresas 
existentes
Ameaça do novos
entrantes
Poder de negociação
Dos compradores
Poder de negociação
dos fornecedores
Ameaça de produtos 
ou serviços substitutos
Rede Criativa
 Utiliza-se um novo modelo: a Rede
de Valor.
Rede Criativa
 Em vez das cinco forças de Porter, a 
mudança virá de outras parts.
P Players (participantes)
A Add Value (valor adicionado)
R Rules (regras)
T Tatics /perceptions (táticas e precepcões)
S Scope (escopo)
Rede Criativa: atributos
 Foco na inovação e aprimoramento 
contínuos.
 O objetivo é aumentar o valor agregado 
dentro do grupo.
 Envolve uma análise dinâmica em vez de 
estática.
 As respostas às demandas mudarão com 
o tempo.
 Colaboração contínua no processo de 
produção do grupo.
Rede Criativa: atributos
 Todos os membros do grupo estão do 
mesmo lado.
 Nova palavra define essa situação: 
coopetição.
 competem e colaboram entre si.
 Existe um organizador central
 coordenando as ações da rede.
 Concentração de poder de decisão
 como as cadeias tradicionais próximas 
ao centro da rede.
 Relacionamentos envolvem fluxos 
multidirecionais devido à 
interdependência.
 Os fluxos envolvem decisões e
aportes financeiros.
Rede Criativa – Exemplo: Cia. 
Hering
Máquinas e
equipamentos
Fios e 
Tecidos
lisos
Agências
de
moda
Estilistas
Parceiras de
P&D
Empresa
referência
Parceiras
clientesParceiras de 
suporte
Lojas
Lojas
Lojas
ServiçosBancosLogística
Parceiras
fornecedoras
Insumos 
químicos
Insumos
Parceiras
produtoras
Interatividade
Assinale a alternativa correta com relação 
aos atributos da estrutura denominada 
Rede Criativa:
a) Prioriza o aumento do valor agregado 
dentro do grupo.
b) Envolve uma análise dinâmica.
c) As respostas às demandas mudam com 
o tempo.
d) Baseia-se na colaboração contínua no 
processo de produção do grupo.
e) Todas as alternativas estão corretas.
Estrutura Circular: Projeto Saturno
 Crises do petróleo da década de 1970.
 General Motors (GM) enfrentava 
dificuldades crescentes
 recessão que ocorria nos Estados 
Unidos; 
 concorrência externa
 veículos japoneses.
 Resposta para sair dessa situação
 capacidade de construir um carro 
pequeno;
 produto de classe mundial. 
 Necessárias mudanças mais drásticas
 nova estrutura organizacional;
 surgiu o Projeto Saturno.
Estrutura Circular: Projeto Saturno
 A Saturno foi criada como uma 
companhia separada.
 Encarregada de criar uma nova 
concepção de negócios
 a ser incorporada posteriormente ao 
restante do grupo.
 Novos princípios e valores pautaram a 
implantação deste projeto.
 Exemplo: desde o princípio, uma 
iniciativa conjunta da empresa com
o sindicato.
Estrutura Circular: Projeto Saturno
 Valores iniciais definidos:
 compromisso com o cliente;
 compromisso com a excelência;
 trabalho em equipe;
 confiança e respeito pelo indivíduo;
 melhoria contínua.
Estrutura Circular: Projeto Saturno
 A unidade de trabalho básica da empresa 
se constitui de equipes de trabalho
 com cerca de 15 pessoas.
 Formação de cada célula de trabalho
 a equipe dispõe de um líder;
 duas outras pessoas com participação 
temporária
 um representante do sindicato, o 
“management”.
 Com a consolidação da equipe
 Depois de dois a três anos, a função do 
líder desaparece.
 A equipe se torna, de fato, autodirigida.
Estrutura Circular: 
responsabilidades das equipes
 Programação da produção.
 Orçamento, qualidade, housekeeping.
 Segurança e higiene, manutenção.
 Controle de inventário, treinamento.
 Alocação de tarefas individuais, reparos.
 Seleção de pessoal, entre outras.
 Cada membro da passa por intenso 
treinamento.
 Só depois passa a integrar o grupo de 
trabalho.
 São de 250 a 750 horas sobre
tópicos comportamentais.
Estrutura Circular: representação
 Existe uma forma para representar a 
integração de células ou equipes de 
trabalho dentro da empresa.
 A representação é feita por meio de 
círculos. 
 Unidades básicas de trabalho
 Interligadas no chamado “círculo de 
decisão”.
 Contam com representantes de cada 
uma das células de trabalho
 recursos adicionais que 
podem ser permanentes
ou temporários.
Estrutura Circular: representação
 Os Círculos de Decisão detêm algum tipo 
de especialização para o aconselhamento 
das unidades de trabalho.
 O Círculo de Decisão elege seus 
representantes 
 para formarem a unidade de negócios 
que se utiliza de processo semelhante 
para constituir SAC.
 Strategic Action Council 
 Este determina a direção estratégica e 
gerencia a empresa como
um todo.
Estrutura Circular: Projeto Saturno
Representante
do subsistema
Representante
do sindicato
Representante do 
“Management”Representante
Recurso 
temporário
Responsabilidade
Representante
Unidade de 
trabalho
Unidade de 
trabalho
Unidade de 
trabalho
Unidade de 
trabalho
Representante
Ligação com 
a unidade de 
negócios
Recurso fixo
Estrutura Invertida: Novacare
 Principal ponto de geração do 
conhecimento 
 situado no contato com os clientes, não 
no núcleo da organização.
 Exemplos dessas organizações
 hospitais e clínicas médicas;
 centros terapêuticos;
 empresas de consultoria/engenharia.
 Os contatos são feitos por profissionais 
qualificados e autossuficientes.
 A difusão do conhecimento é feita entre os 
próprios profissionais
 destes para o núcleo da organização, 
numa evidente inversão da
forma de atuação.
Estrutura Invertida: Novacare
 A linha hierárquica anterior torna-se uma 
estrutura de “suporte”
 intervindo apenas em emergências.
 Exemplos: CEO em um hospital; e 
piloto-chefe em uma empresa aérea.
 A função dos gerentes de “linha”
 destruir gargalos;
 desenvolver cultura; 
 comunicar valores;
 desenvolver estudos especiais;
 acelerar a movimentação de recursos;
 prestar serviços de economias de escala.
 Antes “dava ordens”, agora “apoia”.
Interatividade
O projeto Saturno se baseou em importantes 
valores iniciais para o seu desenvolvimento. 
Entre eles, encontra(m)-se:
a) Foco nas tarefas internas.
b) Compromisso com a excelência.
c) Trabalho em áreas funcionais.
d) Resultados individuais.
e) Todas as alternativas estão corretas.
Estrutura Invertida: desafios
 Traumas enfrentados pelos antigos 
“gerentes de linha”
 pela aparente perda de autoridade.
 Os especialistas, com poder formal 
reconhecido
 resistência em seguir normas e regras 
da empresa.
 Os especialistas podem ignorar os 
detalhes dos sistemas internos
 por lidarem diretamente com os clientes.
 O poder colocado à pessoas sem 
informações e sem controle pode 
resultar em grandes riscos para 
a organização.
Estrutura Invertida
Organização Teia de Aranha –
Merrill Lynch
 As organizações do tipo Teia de Aranha 
trabalham com projetos variados.
 Projetos que necessitam de grande 
qualificação
 resolução dos problemas complexos 
encontrados.
 Composta de nódulos formados por 
especialistas
 em pontos de relacionamento com
os clientes.
Organização Teia de Aranha –
Merrill Lynch
Estrutura Tríplice
 Borgatti Neto et al. (2003) propõem um 
modelo alternativo 
 inova ao colocar as pessoas no foco 
da estruturação da organização.
 Considera-se que todas as tentativas 
anteriores falharam
 não contemplam a abrangência 
necessária;
 não levam em conta uma atuação mais 
abrangente das pessoas;
 estímulos de atitudes em prol da 
melhoria contínua.
 Um modelo alternativo.
Estrutura Tríplice: premissas 
utilizadas para sua proposição
 A estrutura organizacional influencia o 
comportamento individual
 consciente e inconscientemente.
 Todas as empresas apresentam uma 
estrutura hierárquica formal.
 Serve como referência
 para a distribuição;
 para a coordenação das pessoas
na organização.
Estrutura Tríplice: premissas 
utilizadas para sua proposição
 As pessoas não precisam se limitar a 
suas atividades de especialização
 funcional;
 de atuação departamental.
 A estrutura define e esclarece as 
diferentes naturezas das atividades 
realizadas pelas pessoas em uma 
organização dinâmica.
Estrutura Tríplice: falhas
 Os modelos anteriores falham ao não 
conciliar quatro questões
 fundamentais para enfrentar ambientes 
competitivos.
 A consideração da autoridade
 como algo necessário para qualquer 
organização social, pois sempre existem 
relações de poder.
 Algumas pessoas deverão executar tarefas 
repetitivas, constantes
 fazem parte das tarefas
básicas da organização.
Estrutura Tríplice: falhas
 Outras pessoas podem atuar em 
atividades diferenciadas
 enriquecidas e gratificantes;
 multitarefas;
 ações interdepartamentais.
 Exemplos: comitê de fábrica ou uma
junta médica.
 Existe a necessidade de pessoas que 
atuem em atividades temporárias
 por contingências;
 emergências.
 Essa demanda exige a formação
de equipes.
Estrutura Tríplice
 Resultante de uma visão tridimensional 
da estrutura organizacional.
 Imagem: pirâmide com base triangular
 diferentes perspectivas de atuação das 
pessoas na organização apreciadas ao 
mesmo tempo, não sendo excludentes 
nem ficando sobrepostas.
 A forma de atuação de cada pessoa 
deixa de ser de uma perspectiva única
 passa para uma perspectiva tríplice.
Interatividade
Assinale a alternativa incorreta com relação às 
premissas utilizadas para a proposição da 
Estrutura Tríplice:
a) A estrutura organizacional influencia o 
comportamento individual.
b) Todas as empresas apresentam uma 
estrutura hierárquica formal.
c) As pessoas não precisam se limitar a suas 
atividades de especialização funcional.
d) As pessoas devem se limitar a suas 
atividades de atuação departamental.
e) A estrutura define e esclarece as diferentes 
naturezas das atividades realizadas pelas 
pessoas em uma organização dinâmica.
Estrutura Tríplice
 A pirâmide é transformada numa figura 
plana
 três perspectivas possíveis de 
estruturas formais são visualizadas.
 Estrutura de base permanente
 Estrutura semipermanente
 Estrutura temporária
Estrutura Tríplice
Estrutura de base permanente
 A estrutura formal, convencional, 
destinada às atividades contínuas e 
básicas da organização.
 Emprega as formas tradicionais de 
departamentalização
 definição de cargos.
Estrutura Tríplice
Estrutura de base permanente
 Demonstra o eixo de autoridade e 
responsabilidade necessárias para o 
cumprimento das atividades rotineiras.
 Responsabilidade: distribuição do 
trabalho
 departamentalização; 
 atribuição de atividades.
 Autoridade: distribuição do poder de 
decisão
 níveis hierárquicos;
 amplitude de controle.
Estrutura Tríplice
Estrutura de base permanente
 Estrutura usada como referência para a 
contratação de pessoal.
 Representada nos organogramas
 segundo a função desempenhada 
pelas pessoas, recursos e atividades.
Estrutura Tríplice
Estrutura semipermanente
 Destina-se a atividades intermitentes
 envolvem a atuação periódica de 
equipes multifuncionais
 típicas dos níveis tático e 
estratégico.
 funcionais 
 típicas de níveis operacionais.
 Executam tarefas distintas das habituais 
 a finalidade é permanente
 Engloba atividades conjuntas 
de planejamento e controle.
Estrutura Tríplice
Estrutura temporária
 Destina-se a atividades que duram um 
tempo determinado.
 Desempenhadas por forças-tarefa
 times compostos provisoriamente;
 realização de projetos específicos.
 Estrutura apropriada para a troca e 
ampliação de conhecimentos
 necessários para lidar com situações 
mais complexas;
 situações que envolvam inovações.
Estrutura Tríplice
Figura 4.6 – Estrutura tríplice – Fonte: Borgatti Neto 
et alii (2003)
Estrutura Tríplice
 Pontos diferenciais da proposta: seu 
foco nas pessoas, e não nos aspectos 
formais de relacionamento
 autoridade;
 especialização;
 processos ou projetos.
 A dinâmica estrutural que a configuração 
oferece é estimulante
 permite que as pessoas ultrapassem 
os limites de suas funções, como 
também os níveis de decisão.
Estrutura Tríplice
Estrutura Tríplice
 Proposta inovadora, sem pretensão de ser 
definitiva ou revolucionária. Desloca o foco da estrutura para dirigi-lo 
para as pessoas.
 A própria vivência na utilização da 
estrutura poderá originar ideias
 aperfeiçoamentos;
 novas estruturas.
 O principal é que qualquer estrutura seja 
estabelecida com base nas pessoas
 a forma como elas atuam ou
podem atuar a fim de gerar 
desenvolvimento empresarial e pessoal.
Interatividade
Assinale a alternativa incorreta com relação à 
estrutura de base permanente:
a) É a estrutura informal, não convencional, 
destinada às atividades contínuas.
b) Emprega as formas tradicionais de 
departamentalização.
c) Demonstra o eixo de autoridade e 
responsabilidade para o cumprimento das 
atividades rotineiras.
d) Estrutura usada como referência para a 
contratação de pessoal.
e) Representada nos
organogramas segundo a função
desempenhada pelas pessoas.
ATÉ A PRÓXIMA!