PDP - PROCESSO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

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Aula 1
Apresentação da disciplina e
 abordagens de PDP
Prof.Wellinton de Assunção
*
Sistemática da disciplina	
Objetivo
Fazer auto-avaliação
Comentar sobre resultado da auto-avaliação do semestre anterior
Diferenças entre visão soft x hard 
Apresentar plano de ensino
Conteúdos 
Sistema de avaliação
Tarefas da próxima aula
*
Enfoques das disciplinas
Qual a diferença entre:
Engenharia de produto 1 
x 
Engenharia de Produto 2?
*
Enfoques das disciplinas
Engenharia de produto 1
Apresenta visão HARD do PDP 
x 
Engenharia de Produto 2
Apresenta visão SOFT do PDP
*
Processo de Desenvolvimento de Produtos
O que é PDP? O que é DP?
Em uma empresa fabricante de tratores, quem é o profissional responsável pelo desenvolvimento do produto?
Em qual setor este profissional, geralmente está alocado?
*
DENTRO DESTES SISTEMAS QUAL O PAPEL DO ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO?
*
P&D
PROFISSIONAL FARMACÊUTICO TEM VISÃO TÉCNICA ESPECIALIZADA E POUCA VISÃO SISTÊMICA
Copy Center
Personnel
PRÉ-DESENVOLVIMENTO
DESENVOLVIMENTO
Elaborar o planejamento estratégico do DP- objetivos, metas e estratégicas de inovação
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CORPORATIVO
Selecionar um conjunto validado de oportunidades de novos produtos: rejeitar aqueles em conflito com a estratégia de inovação corrente e aqueles claramente inviáveis do ponto de vista financeiro, técnico e de mercado
Equipes 
multifuncionais
Alta Adminis
tração
IDENTIFICAÇÃO E SELEÇÃO DA OPORTUNIDADE DE NEGÓCIO
Financeiro e compras
Marketing e Vendas
(GP)
P&D
Produção
Garantia da Qualidade
Assuntos Regulató
rios
Classificar cada oportunidade em uma carteira de produtos ou negócios (PIC - Product Inovation Charter)
Gate 2
Gate 3
Gate 1
Avaliar recursos e definí-los meticulosamente
Avaliar demandas internas, validar ameaças e riscos
Avaliar recursos e definí-los meticulosamente
Avaliar demandas externas, validar ameaças e riscos
GERAÇÃO E SELEÇÃO DE CONCEITO
Organiza
ção de time de projeto 
Identificar o problema e analisar em profundidade o mercado e restrições de projeto
Propor o benefício básico e gerar soluções para o benefício proposto
Analisar aspectos financeiros e não financeiros
Selecionar conceitos
Gate 4
DETALHAMENTO E SELEÇÃO DO CONCEITO DETALHADO
Identificar as restrições de projeto sobre o benefício básico
Propor alternativas de configuração final do produto considerando as restrições sobre o benefício básico, dados de pesquisa, variáveis de diferenciação e ciclo de vida - impacto ambiental
Testar conceitos no mercado e analisar riscos, tempo de retorno do investimento e incertezas
Gate 5
Selecionar melhor conceito detalhado
Elaborar briefing do projeto
Aprovar briefing
EXECUÇÃO DA PRODUÇÃO E DO PLANO DE MARKETING
Realizar estudos de bioquivalên
cia e equivalência farmacêutica
Realizar estudos de bioquivalên
cia e equivalência farmacêutica (confirmação de resultados)
Identificar intervalos da produção e do controle de processo
Fabricar amostras grátis
Identificar intervalos da produção e do controle de processo
Elaborar documento mestre de produto
Acompanhar ajustes de embalagens
Acompanhar ajustes de embalagens
Acompanhar ajustes de embalagens
Elaborar materiais promocio
nais
banners, folders, literatura de lançamento
Informar preço do medicamen
to à Câmara de Medicamen
tos
Informar preço do medicamen
to à Câmara de Medicamen
tos
Realizar testes de mercado e Atualizar previsões de vendas e custos
Aprovar conclusão do desenvolvi
mento da produção
Gate 6
Reunir outros documentos e verificar taxas de registro
do produto
Executar transferência de escala - scale up
CONCLUSÃO DO PDP E REGISTRO DO PRODUTO NA ANVISA
Concluir relatórios contendo os dados de bula, produção, embalagens, controle de qualidade, equivalência farmacêutica e outros
Concluir relatório de bula, rótulo, cartucho
Concluir relatório de bula, rótulo, cartucho
Concluir relatório de produção
Concluir relatório de controle de qualidade
Concluir relatório de equivalência farmacêutica
Concluir relatório de bioequiva
lência
Concluir relatório de bioequiva
lência
Concluir relatório de embalagem primária
Concluir relatório de embalagem primária
Ajustar o PCP - Planejamento e controle da produção
Aguardar publicação do registro no D.O.U
Providen
ciar compra de insumos e qualifica
ção de fornecedo
res junto à Garantia da Qualidade
Protocolar dossiê registro na UNIAP - ANVISA
Obter número de registro do produto
Encerrar fabricação de embalagens com a impressão do número de registro
Aprovar lançamento do produto
PÓS-DESENVOLVIMENTO
LANÇAMENTO DO PRODUTO E AVALIAÇÃO PÓS-VENDAS
DESENVOLVIMENTO E ANÁLISE DE PRODUTO E PROCESSO
Adquirir insumos
Desenvolver fornecedores
Desenvolver fornecedores
Desenvolver aspectos técnicos do produto
Desenvolver aspectos técnicos do produto
Desenvol
ver processo e facilidades
Elaborar lote piloto
Realizar estudo de equivalência farmacêutica
Realizar estudo de estabilidade acelerada
Realizar estudo de estabilidade acelerada
Elaborar fórmula padrão
Elaborar fórmula padrão
Reunir dados para elaboração bula
Reunir dados para elaboração dossiê registro
Desenvol
ver processo e facilidades
Iniciar relatório de DP e de equivalência farmacêutica
Iniciar relatório de DP e de equivalên
cia farmacêutica
Reunir dados do controle de qualidade para dossiê
Desenvol
ver plano de marketing
Planejar distribuição, preço, vendas, comunicação, logísticas interna e externa
Planejar materiais promocionais 
Elaborar cronograma
Planejar teste do produto no mercado
Reavaliar potencial de mercado e custos
Reavaliar potencial de mercado e custos
Aprovar produto desenvol
vido
Lançar e acompanhar o produto - aspectos regulatórios
Avaliar PDP
Lançar e acompanhar o produto - aspectos técnicos
Lançar e acompanhar o produto - aspectos compras, marketing e vendas
Avaliar PDP e fazer recomendações para pesquisa e projetos de segunda geração
Revisão do PDP - retro-alimentação
Propor equipe de trabalho
Nomear equipe
*
Processo de Desenvolvimento de Produtos
O Eng Mecânico, o Farmacêutico não são preparados para lidar com a complexidade do Processo de Desenvolvimento de Produtos
Aspectos de Mercado
Aspectos da gestão do projeto e das equipes
Aspectos econômicos e Financeiros
Aspectos do Processo Produtivo - Ferramentas de gestão e otimização de processos 
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
*
Engenharia de Produção
Interface para qualquer área produtiva (bens ou serviços) – Eng Produção vai ter contato com diferentes profissionais especialistas
Empresas farmacêutico – Farmacêuticos
Empresas setor metal-mecânico – Eng mecânicos
Empresas químicas – Eng químico
Empresas têxteis - Eng mecânico, designer, outro
Construção civil – Eng civil, arquiteto
Serviços bancários – bancários
Serviços de saúde – médicos, enfermeiros, dentistas
*
P&D
SÍNTESE: PROFISSIONAIS ESPECIALISTAS TÊM VISÃO TÉCNICA FOCADA E POUCA VISÃO SISTÊMICA
Copy Center
Personnel
PRÉ-DESENVOLVIMENTO
DESENVOLVIMENTO
Elaborar o planejamento estratégico do DP- objetivos, metas e estratégicas de inovação
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CORPORATIVO
Selecionar um conjunto validado de oportunidades de novos produtos: rejeitar aqueles em conflito com a estratégia de inovação corrente e aqueles claramente inviáveis do ponto de vista financeiro, técnico e de mercado
Equipes 
multifuncionais
Alta Adminis
tração
IDENTIFICAÇÃO E SELEÇÃO DA OPORTUNIDADE DE NEGÓCIOFinanceiro e compras
Marketing e Vendas
(GP)
P&D
Produção
Garantia da Qualidade
Assuntos Regulató
rios
Classificar cada oportunidade em uma carteira de produtos ou negócios (PIC - Product Inovation Charter)
Gate 2
Gate 3
Gate 1
Avaliar recursos e definí-los meticulosamente
Avaliar demandas internas, validar ameaças e riscos
Avaliar recursos e definí-los meticulosamente
Avaliar demandas externas, validar ameaças e riscos
GERAÇÃO E SELEÇÃO DE CONCEITO
Organiza
ção de time de projeto 
Identificar o problema e analisar em profundidade o mercado e restrições de projeto
Propor o benefício básico e gerar soluções para o benefício proposto
Analisar aspectos financeiros e não financeiros
Selecionar conceitos
Gate 4
DETALHAMENTO E SELEÇÃO DO CONCEITO DETALHADO
Identificar as restrições de projeto sobre o benefício básico
Propor alternativas de configuração final do produto considerando as restrições sobre o benefício básico, dados de pesquisa, variáveis de diferenciação e ciclo de vida - impacto ambiental
Testar conceitos no mercado e analisar riscos, tempo de retorno do investimento e incertezas
Gate 5
Selecionar melhor conceito detalhado
Elaborar briefing do projeto
Aprovar briefing
EXECUÇÃO DA PRODUÇÃO E DO PLANO DE MARKETING
Realizar estudos de bioquivalên
cia e equivalência farmacêutica
Realizar estudos de bioquivalên
cia e equivalência farmacêutica (confirmação de resultados)
Identificar intervalos da produção e do controle de processo
Fabricar amostras grátis
Identificar intervalos da produção e do controle de processo
Elaborar documento mestre de produto
Acompanhar ajustes de embalagens
Acompanhar ajustes de embalagens
Acompanhar ajustes de embalagens
Elaborar materiais promocio
nais
banners, folders, literatura de lançamento
Informar preço do medicamen
to à Câmara de Medicamen
tos
Informar preço do medicamen
to à Câmara de Medicamen
tos
Realizar testes de mercado e Atualizar previsões de vendas e custos
Aprovar conclusão do desenvolvi
mento da produção
Gate 6
Reunir outros documentos e verificar taxas de registro
do produto
Executar transferência de escala - scale up
CONCLUSÃO DO PDP E REGISTRO DO PRODUTO NA ANVISA
Concluir relatórios contendo os dados de bula, produção, embalagens, controle de qualidade, equivalência farmacêutica e outros
Concluir relatório de bula, rótulo, cartucho
Concluir relatório de bula, rótulo, cartucho
Concluir relatório de produção
Concluir relatório de controle de qualidade
Concluir relatório de equivalência farmacêutica
Concluir relatório de bioequiva
lência
Concluir relatório de bioequiva
lência
Concluir relatório de embalagem primária
Concluir relatório de embalagem primária
Ajustar o PCP - Planejamento e controle da produção
Aguardar publicação do registro no D.O.U
Providen
ciar compra de insumos e qualifica
ção de fornecedo
res junto à Garantia da Qualidade
Protocolar dossiê registro na UNIAP - ANVISA
Obter número de registro do produto
Encerrar fabricação de embalagens com a impressão do número de registro
Aprovar lançamento do produto
PÓS-DESENVOLVIMENTO
LANÇAMENTO DO PRODUTO E AVALIAÇÃO PÓS-VENDAS
DESENVOLVIMENTO E ANÁLISE DE PRODUTO E PROCESSO
Adquirir insumos
Desenvolver fornecedores
Desenvolver fornecedores
Desenvolver aspectos técnicos do produto
Desenvolver aspectos técnicos do produto
Desenvol
ver processo e facilidades
Elaborar lote piloto
Realizar estudo de equivalência farmacêutica
Realizar estudo de estabilidade acelerada
Realizar estudo de estabilidade acelerada
Elaborar fórmula padrão
Elaborar fórmula padrão
Reunir dados para elaboração bula
Reunir dados para elaboração dossiê registro
Desenvol
ver processo e facilidades
Iniciar relatório de DP e de equivalência farmacêutica
Iniciar relatório de DP e de equivalên
cia farmacêutica
Reunir dados do controle de qualidade para dossiê
Desenvol
ver plano de marketing
Planejar distribuição, preço, vendas, comunicação, logísticas interna e externa
Planejar materiais promocionais 
Elaborar cronograma
Planejar teste do produto no mercado
Reavaliar potencial de mercado e custos
Reavaliar potencial de mercado e custos
Aprovar produto desenvol
vido
Lançar e acompanhar o produto - aspectos regulatórios
Avaliar PDP
Lançar e acompanhar o produto - aspectos técnicos
Lançar e acompanhar o produto - aspectos compras, marketing e vendas
Avaliar PDP e fazer recomendações para pesquisa e projetos de segunda geração
Revisão do PDP - retro-alimentação
Propor equipe de trabalho
Nomear equipe
*
Engenharia de Produção
O que o Eng de Produção traz para as demais áreas produtivas?
VISÃO HARD 
X 
VISÃO SOFT
*
Engenharia de Produção
VISÃO HARD - Historicamente, a engenharia de produção da UFRGS tem como pontos fortes conhecimentos da abordagem hard:
gerência de produção (sistema Toyota, PCP, TOC e simulação computacional), 
qualidade (gestão da qualidade e engenharia da qualidade), 
ergonomia (micro e macro; produto, processo e IHM) 
custos e indicadores
VISÃO SOFT
Universidade de Lancaster – Inglaterra, houve um debate sobre o papel e pertinência das abordagens soft e hard de modelagem e de métodos de análise e solução de problemas
Há um debate corrente sobre a deficiências dos paradigma cartesiano e o do entendimento mecanicista no meio científico e na cultura de uma maneira geral (Capra, 1992 e 1996, e Capra & Seindl-Rast, 1996) x paradigma do pensamento sistêmico
intercâmbios em termos de modelagem em ciências administrativas 
Influência de áreas de conhecimento “Soft Systems Methodology e pela Dinâmica de Sistemas”
*
ENGENHARIA DE PRODUTO 1
ABORDAGEM HARD NO PDP
*
ENGENHARIA DE PRODUTO 2
ABORDAGEM SOFT NO PDP
Modelagem do Processo em macro etapas, fases, atividades
Desenvolvimento de equipes
Negociação de conflitos
*
Visão Hard e Visão Soft do PDP
Visão hard do PDP – conteúdos característicos da Engenharia de Produção – o modelo de Rozenfeld foi necessário para contextualização das ferrramentas nas fases
Visão soft PDP – conteúdos compartilhada com outras profissões como Administração, Engenharia de softwares, outras engenharias – existem outros modelos e abordagens de PDP que serão estudados em Eng Produto 2
*
*
 Engenharia de Produto 2
O objetivo nesta disciplina é:
aprofundar a discussão sobre os aspectos referentes ao processo de desenvolvimento de produtos – abordagens e modelagem do PDP. 
capacitar os estudantes de engenharia no emprego de ferramentas, métodos e técnicas de gestão de projetos que possam auxiliar nas etapas do PDP e no aumento da probabilidade de sucesso do desenvolvimento dos novos produtos.
Antes: revisão das abordagens de PDP
*
1º
2º
3º
4º
5º
Gráf2
		1.18		1		1		1.11		0.86		3
		1.1		0.33		0		0.85		1		3
		1.8		1.28		0.7		1.5		0.28		3
		1.5		1		0.7		0.84		0.25		3
		1.82		0.86		0.5		0.48		0		3
		0.73		0.14		0.1		0.85		0		3
		1.1		0.86		0.2		0.52		0.15		3
		0.73		0.57		0.6		0.56		1.14		3
		1		0.29		0.4		0.63		0.43		3
		1.1		0.14		1.1		0.63		0.57		3
		1.09		0		1.7		1.2		0.57		3
		1.9		0.29		0		1.3		0.7		3
		0.36		0.57		0.3		0.77		0.14		3
		1.36		1.43		1.1		1.11		1		3
		1.36		0.14		1.1		1.11		1.42		3
		1.2		0.29		0.3		0.93		0.71		3
		0.72		0.29		0.2		0.51		0.14		3
		1.5		0		0		0.6		0		3
I
Organização empresarial e o DP
Abordagens de DP
Sistematização do PDP
Ferramentas aplicadas ao DP
Áreas de conhecimento da Gestão de Projetos
Controle
Plan1
								ENGENHARIA DE PRODUTO 1
		
								Auto-avaliaçãoResponda as questões abaixo o o mais honestamente possível, utilizando a pontuação a seguir:
		
								0 - Não entendo ou não sei o que significa
								1 - Poucos conhecimentos ou entendo muito pouco
								2 - Razoáveis conhecimentos ou entendo razoavelmente bem
								3 - Bons conhecimentos ou entendo bem
		
								TEMAS DE GESTÃO DE PROJETOS		Início do curso		Final do curso		Valor médio do bloco início		Valor médio do bloco final
						1		A Organização empresarial e o desenvolvimento de produtos						A		A
						2		Definição - diferença entre projeto e atividade de rotina
						3		Ciclo de vida de um produto
						4		Planejamento estratégico corporativo
						5
						6		Tipos de estrutura organizacional
						7		Influência da estrutura organizacional sobre o desenvolvimento de produtos
						8		Cultura corporativa
						9		Cultura pessoal e ética profissional
						10		Maturidade em desenvolvimento de produtos
						11		Importância de uma metodologia de desenvolvimento de produtos
						12		Abordagens de desenvolvimento de produtos						A		A
						13		Engenharia Simultânea
						14		Product Based Business
						15		Stage gates
						16		Abordagem tradicional
						17		Design for Six Sigma
						18		Lean
						19		Funil de desenvolvimento
						20		Sistematização do processo de desenvolvimento de produtos						B		B
						21		Modelos referenciais de desenvolvimento de produtos						0.0		0.0
						22		Projeto conceitual do produto
						23		Projeto informacional
						24		Projeto do conceito detalhado
						25		Desenvolvimento do processo
						26		Plano de marketing
						27		4 Ps do marketing
						28		Planejamento estratégico do desenvolvimento de produtos
						29		Pós desenvolvimento
						30		Descontinuidade de produto
						31		Ferramentas aplicadas ao desenvolvimento de produto						C		C
						32		Definição de método
						33		Definição de ferramenta
						34		Definição de técnica
						35		Análise Conjunta
						36		Análise de falhas FMEA
						37		Análise do ciclo de vida do produto (descarte) DFx/Ecodesign
						38		Análise do problema
						39		Análise dos concorrentes (Benchmarking)
						40		Análise maturidade produto
						41		Análise Paramétrica
						42		Análises das funções do produto
						43		Auditoria de risco de produtos
						44		Brainstorming/Brainwriting
						45		Engenharia de valor
						46		Ferramentas da qualidade (paretto, listas de verificação, espinha de peixe, histogramas, etc)
						47		FFOA ou SWOT
						48		FTA (Fault tree analysis)
						49		Método Delphi
						50		Método Pugh
						51		Painel de Consumidores
						52		Pesquisa de Mercado
						53		Pesquisa de mercado
						54		PEST
						55		Projeto de experimentos
						56		Prototipagem
						57		QFD
						58		Análise morfológica
						59		TOTAL GERAL		0		0		0.0		0.0
AUTOAVALIACAO
								ENGENHARIA DE PRODUTO II
								Auto-avaliação
		
								Nome:
								Responda as questões abaixo o o mais honestamente possível, utilizando a pontuação a seguir:
		
								0 - Não entendo ou não sei o que significa
								1 - Tenho poucos conhecimentos ou entendo muito pouco
								2 - Tenho razoáveis conhecimentos ou entendo razoavelmente bem
								3 - Tenho bons conhecimentos ou entendo bem
		
								TEMAS DE GESTÃO DO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E PROJETOS		Avaliação		Valor médio do bloco
						1		A Organização empresarial e o desenvolvimento de produtos				A
						2		Definição - diferença entre projeto e atividade de rotina
						3		Ciclo de vida de um produto
						4		Planejamento estratégico corporativo
						5		Diferença entre "Desenvolvimento de Produto" e "Processo de Desenvolvimento de Produto"
						6		Tipos de estrutura organizacional
						7		Influência da estrutura organizacional sobre o desenvolvimento de produtos
						8		Cultura corporativa
						9		Cultura pessoal e ética profissional
						10		Maturidade em desenvolvimento de produtos
						11		Importância de uma metodologia de desenvolvimento de produtos
						12		Abordagens de desenvolvimento de produtos				B
						13		Engenharia Simultânea
						14		Product Based Business
						15		Stage gates
						16		Abordagem tradicional
						17		Design for Six Sigma
						18		Lean
						19		Funil de desenvolvimento
						20		Sistematização do processo de desenvolvimento de produtos				C
						21		Modelos referenciais de desenvolvimento de produtos
						22		Projeto conceitual do produto
						23		Projeto informacional
						24		Projeto do conceito detalhado
						25		Desenvolvimento do processo
						26		Plano de marketing
						27		4 Ps do marketing
						28		Planejamento estratégico do desenvolvimento de produtos
						29		Pós desenvolvimento
						30		Descontinuidade de produto
						31		Ferramentas aplicadas ao desenvolvimento de produto				D
						32		Definição de método
						33		Definição de ferramenta
						34		Definição de técnica
						35		Análise Conjunta
						36		Análise de falhas FMEA
						37		Análise do ciclo de vida do produto (descarte) DFx/Ecodesign
						38		Análise do problema
						39		Análise dos concorrentes (Benchmarking)
						40		Análise maturidade produto
						41		Análise Paramétrica
						42		Análises das funções do produto
						43		Auditoria de risco de produtos
						44		Brainstorming/Brainwriting
						45		Engenharia de valor
						46		Ferramentas da qualidade (paretto, listas de verificação, espinha de peixe, histogramas, etc)
						47		FFOA ou SWOT
						48		FTA (Fault tree analysis)
						49		Método Delphi
						50		Método Pugh
						51		Painel de Consumidores
						52		Pesquisa de Mercado
						53		Pesquisa de mercado
						54		PEST
						55		Projeto de experimentos
						56		Prototipagem
						57		QFD
						58		Análise morfológica
						59		Áreas de conhecimento da Gestão de Projetos				E
						60		Processos da GP
						61		Planejamento do projeto
						62		Áreas de conhecimento do planejamento
						63		Planejamento do escopo
						64		Planejamento do tempo
						65		Planejamento dos recursos e estimativa de custos
						66		Planejamento da qualiade
RESULTADO
		
		
		
				ALUNO		Pontuação no Início curso		Maior nota entre os blocos (A-H):		Menor nota entre os bloco (A-H):
				1
				2
				3
				4
				5
				6
				7
				8
				9
				10
				11
				12
				13
				14
				15
				16
				17
				18
				19
				20
Plan3
		
		
		
		
				CV%		desvio padrão		média				máximo		1		2		3		4		5		6		7		8		9		10		11		12		13		14		15		16		17		18
		Organização empresarial		34.65		0.41		1.20		11		3		1.18		1.10		1.80		1.50		1.82		0.73		1.10		0.73		1.00		1.10		1.09		1.90		0.36		1.36		1.36		1.20		0.72		1.50
		Abordagens de DP		83.95		0.44		0.53		7		3		1.00		0.33		1.28		1.00		0.86		0.14		0.86		0.57		0.29		0.14		0.00		0.29		0.57		1.43		0.14		0.29		0.29		0.00
		Sistematização do PDP		87.14		0.48		0.56		10		3		1.00		0.00		0.70		0.70		0.50		0.10		0.20		0.60		0.40		1.10		1.70		0.00		0.30		1.10		1.10		0.30		0.20		0.00
		Ferramentas aplicadas ao DP		35.24		0.30		0.86		27		3		1.11		0.85		1.50		0.84		0.48		0.85		0.52		0.56		0.63		0.63		1.20		1.30		0.77		1.11		1.11		0.93		0.51		0.60
		Áreas de conhecimento da Gprojetos		83.69		0.44		0.52		7		3		0.86		1.00		0.28		0.25		0.00		0.00		0.15		1.14		0.43		0.57		0.57		0.70		0.14		1.00		1.42		0.71		0.14		0.00
		Controle												3.00		3.00		3.00		3.00		3.00		3.00		3.00		3.00		3.00		3.00		3.00		3.00		3.00		3.00		3.00		3.00		3.00		3.00Áreas de conhecimento da Gprojetos		83.69		0.44		0.52
		Abordagens de DP		83.95		0.44		0.53
		Sistematização do PDP		87.14		0.48		0.56
		Ferramentas aplicadas ao DP		35.24		0.30		0.86
		Organização empresarial		34.65		0.41		1.20
		Controle		0.00		0.00		3.00
Plan3
		0		0		0		0		0		0
		0		0		0		0		0		0
		0		0		0		0		0		0
		0		0		0		0		0		0
		0		0		0		0		0		0
		0		0		0		0		0		0
		0		0		0		0		0		0
		0		0		0		0		0		0
		0		0		0		0		0		0
		0		0		0		0		0		0
		0		0		0		0		0		0
		0		0		0		0		0		0
		0		0		0		0		0		0
		0		0		0		0		0		0
		0		0		0		0		0		0
		0		0		0		0		0		0
		0		0		0		0		0		0
		0		0		0		0		0		0
I
Organização empresarial e o DP
Abordagens de DP
Sistematização do PDP
Ferramentas aplicadas ao DP
Áreas de conhecimento da Gestão de Projetos
Controle
*
Auto avaliação
*
Atividades para próxima aula
Estudar slides 21 a 76
Ler capítulo 3 do livro de Rozenfeld et al. 2006
*
*
*
Módulo I
Histórico do PDP – teorias administrativas 
Abordagens de gestão do processo de desenvolvimento de produtos (PDP) – 
Metodologia de projeto
Engenharia Simultânea - ES
Funil de desenvolvimento 
Stage Gates 
Desenvolvimento Integrado de Produto - DIP
Product Based Business - PBB
Novas abordagens: Design for Six Sigma (DFSS), Desenvolvimento Lean, Abordagem dos modelos de maturidade, Gerenciamento do ciclo de vida de produtos 
*
Histórico do PDP e Administração
*
*
Histórico do PDP e Administração
1ª Fase Rev. Ind. (1760-1860) 
Mecanização do trabalho – advento máquina vapor
2 ª Fase Rev. Ind. (1860-1900)
Substituição do ferro pelo aço - petróleo e energia elétrica substituem o vapor
3 ª Fase Rev. Ind. 1900 até os dias de hoje
Administração caótica
Tarefas subdivididas e executadas segundo trabalho especializado
Coordenação ruim subordinados e os diferentes níveis administrativos
Causava freqüentes paradas no processo produtivo
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Evolução histórica da administração
Ênfase:
Operações econômicas, assessoria adequada, manutenção de estoques para atender a demanda, controle organizacional
Meios
Cuidadosa definição de obrigações e responsabilidades;
Técnicas padronizadas para desempenhar estas obrigações;
Meios de coleta, processamento, transmissão e análise de informações
Sistemas de controle de contabilidade de custos, de salários e de produção para facilitar a coordenação interna e as comunicações
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Evolução histórica da administração
Contribuições:
Início da administração formal nos EUA
Promoção de produção ininterrupta
Limitações
Ignorava o relacionamento entre a organização e seu ambiente
Ignorava diferenças entre as visões dos administradores e dos trabalhadores
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Evolução histórica da administração
Taylor detectou que pagamentos ruins e perdas constantes, pesquisa para determinar os melhores meios de produção
Ênfase
Estudo de tarefas, seleção e treinamento de trabalhadores, paradas para eliminar fadiga, gratificação diferenciada
Meios
Técnicas de estudo de tempos e movimentos para encontrar “única e melhor maneira de desempenhar um trabalho”
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Evolução histórica da administração
Contribuições:
Melhorou a produtividade e eficiência das fábricas
Introduziu análise científica no ambiente de trabalho
Propiciava cooperação entre adm e trabalhadores
Limitações
Os pressupostos motivacionais eram simplistas
Trabalhadores vistos como parte de uma máquina
Havia potencial para exploração do trabalho
Excluía as tarefas da alta administração
Ignorava o relacionamento entre organ. e ambiente
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Evolução histórica da administração
Ênfase
na perspectiva dos administradores de topo, administração é uma profissão deveria ser ensinada
Meios
Criou 5 funções (planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar)
14 princípios (divisão do trabalho, autoridade, disciplina, remuneração, centralização, hierarquia, ordem, estabilidade e manutenção do pessoal, iniciativa, espírito de equipe, etc.)
Adm formulam propósito da organização, protegem os empregados e mantêm comunicações
Adm devem responder aos acontecimentos que se modificam
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Evolução histórica da administração
Contribuições:
Viam a administração como uma profissão que pode ser treinada e ensinada
Enfatizavam os amplos aspectos de políticas dos adm de nível máximo
Ofereciam prescrições administrativas universais
Limitações
 As prescrições universais necessitavam de qualificações para fatores ambientais, tecnológicos e de pessoal
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Evolução histórica da administração
Ênfase
Nos relacionamentos de trabalho informal e na satisfação do trabalhador (Estudos de Hawthorne)
Conceitos-chave
A produtividade e o comportamento dos empregados são influenciados pelo grupo de trabalho informal
Coesão, status e normas de grupos determinam o resultado
Os administradores deveriam enfatizar o bem estar, a motivação e a comunicação dos trabalhadores
As necessidades sociais têm precedência sobre as necessidades econômicas
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Evolução histórica da administração
Contribuições:
Os processos psicológicos e sociais influenciam o desempenho
Hierarquia das necessidades de Maslow
Limitações
Ignorava o lado racional dos trabalhadores e a contribuição das organizações formais para a produtividade
Resultado das pesquisas posteriores contrariaram a prescrição simplista de que trabalhadores felizes são sempre produtivos
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Evolução histórica da administração
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Evolução histórica da administração
Após 2 Guerra Mundial
O ambiente externo começou a exercer forte influência sobre as organizações
As teorias clássicas ignoravam esta influência
A partir de 1950 estudiosos procuraram entender as organizações como um sistema total
TEORIA DOS SISTEMAS
Sistemas abertos x Sistemas fechados
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Evolução histórica da administração
Organização = sistema aberto
Depende dos insumos que provêm do mundo externo e de resultados para o mesmo, atendendo a necessidades por bens e serviços
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Evolução histórica da administração
Teoria dos Sistemas
Eficiência e Eficácia
Eficiência: Razão dos resultados/insumos – interna
Eficácia: grau em que os resultados de uma empresa correspondem às necessidades e desejos do ambiente externo (consumidores, fornecedores, concorrentes, órgãos reguladores)
Eqüifinalidade
existem muitos caminhos que conduzem ao mesmo resultado (contraponto a “melhor maneira” de Taylor)
Sinergia:
Todo é maior do que a soma das partes – ótimos locais não determinam ótimos globais
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Evolução histórica da administração
Evolução histórica da administração
Contribuições:
Reconheceu a importância do relacionamento da organização com o ambiente externo
Limitações
 Não fornece direcionamento específico quanto às funções e obrigações dos administradores
Mudanças
 Aceleração da mudança, adaptação à velocidade, aparecimento de concorrentes de outras nações (Globalização), novas tecnologias modificam o modo de trabalhar e produzir = competição
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Evolução histórica da administração
Competitividade
Em custos: preço baixo necessita custos baixos (ser eficiente); má qualidade = altos custos
Em qualidade: excelência do produto, incluindo atratividade, ausência de defeitos, confiabilidade e segurança a longo prazo
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Evolução histórica da administração
Definição
Refere-se extensamente a uma abordagem administrativa integrativa para satisfação dos consumidores por meio de ampla gama de ferramentas e técnicas destinadas a atingir alta qualidade em bens e serviços
Princípios gerais
Faça certo da primeira vez para eliminar retrabalhos custosos
Escute e aprenda com seus clientes e empregados
Desenvolva trabalho de equipe, confiança e respeito mútuo
Faça das melhorias contínuas um assunto diário
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Evolução histórica da administração
Competitividade
Custos e qualidade
Velocidade: quão rapidamente se pode desenvolver e colocar o novo produtono mercado? Quão rapidamente responder às solicitações do consumidor?
Inovação: introdução de novos bens e serviços. Os produtos morrem e a inovação vem das pessoas.
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Evolução histórica da administração
Organização Inteligente (empresas têm que ser flexíveis e adaptáveis)
É dada ao empregado a oportunidade de saber o que está ocorrendo, de pensar construtivamente sobre importantes questões, de buscar oportunidades para aprender novas coisas e procurar soluções criativas para os problemas
Compromisso com abertura às novas idéias
Buscam altos níveis de colaboração entre pessoas de diferentes áreas de negócios
Apresentam mais sucesso em melhorias contínuas
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Evolução histórica da administração
Reengenharia
Constitui o processo de iniciar tudo novamente do zero, reconstruindo uma empresa e revisando seu modo de fazer negócios 
Adota uma perspectiva de sistemas, melhorando a qualidade das matérias-primas e outros insumos-chave, assegurando que cada processo de transformação adicione valor ao produto e também monitorando a satisfação no mercado
Requer um conjunto novo de valores diferentes daqueles predominantes na adm tradicional
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Evolução histórica da administração
Valores tradicionais
Meu chefe paga meu salário devo manter meu chefe satisfeito;
Sou o dente de uma engrenagem, minha melhor estratégia é manter a cabeça baixa e não fazer alardes;
Se algo está errado, lanço o problema para outra pessoa; porque devo ficar com um problema?
Quanto mais relatórios diretos eu tiver mais importante eu sou; aquele com maior império vence;
Amanhã será exatamente como hoje; sempre tem sido assim, então o passado da empresa me diz o que preciso saber
Valores da reengenharia
Os consumidores pagam todos os salários devo fazer o que for preciso para agradá-los;
Todo emprego é essencial e importante; sou pago pelo valor que crio;
A responsabilidade fica aqui. Devo aceitar a autoria dos problemas e resolvê-los;
Pertenço a uma equipe; falhamos ou obtemos sucesso juntos e, se falharmos, ninguém sairá vencedor;
Ninguém sabe o que o amanhã trará; o aprendizado constante faz parte de meu trabalho.
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Evolução histórica da administração
ES = Engenharia Simultânea
PPD = Phased Product Development
DIP = Desenvolvimento Integrado de Produtos
PBB = Product Based Business
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Histórico do PDP e Administração
RELACIONAR AS ABORDAGENS DE DP COM AS TEORIAS ADMINITRATIVAS COM RESPEITO:
 data de surgimento
 objetivos da abordagem em relação à teoria administrativa vigente
 influência da teoria administrativa sobre o enfoque da abordagem de desenvolvimento de produtos
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Processo Desenvolvimento Produtos
Quem 1980 era responsável pelo DP nas empresas?
Até 1980 visão do desenvolvimento seqüencial de produtos
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Processo Desenvolvimento Produtos
Como tornar o DP mais eficiente, diante de projetos concomitantes?
ABORDAGEM METODOLOGIA DE PROJETOS
Em busca da excelência no DP, as equipes começaram a trabalhar envolvendo representantes de diferentes setores funcionais – trabalho em equipes multifuncionais
Objetivo era contemplar soluções de projeto para os desafios e complexidades dos ambientes econômico, tecnológico, social e de regulamentação 
Destaque para: diversidade de produtos, prazos, custos, regulamentação sócioambiental, aceleração tx de inovação tecnológica, clientes mais exigentes
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Processo Desenvolvimento Produtos
Como acelerar o DP?
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Processo Desenvolvimento Produtos
			
Desenvolvimento
do Produto
Desenvolvimento
da Produção
Desenvolvimento
do Produto
Desenvolvimento
da Produção
Engenharia Seqüencial
Engenharia Simultânea
t
Ganho em
time-to-market
Ganho em tempo de
desenvolvimento
do produto
ABORDAGEM ENGENHARIA SIMULTÂNEA: PARALELISMO NO TEMPO 
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Processo Desenvolvimento Produtos
As atividades de: criação da tecnologia, relação entre retirada do produto do mercado e obtenção de idéias para novos produtos foram sendo integradas
Houve um salto qualitativo, com a percepção de que era importante alinhar o DP com o Planejamento Estratégico corporativo
Mudança de visão de “DP centrado nas atividades funcionais e de engenharia”, para visão de “negócio alicerçado no adequado DP”
Importância do mercado
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Processo Desenvolvimento Produtos
Baxter (1998)
5 x
3 x
2,5 x
Chances de sucesso de novos produtos
Forte orientação para o mercado
Planejamento e especificações prévias
Fatores internos à empresa
(excelência técnica e de marketing, cooperação entre áreas)
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Processo Desenvolvimento Produtos
Entradas: PE corporativo – foco da empresa e dados de mercado (para aumentar as chances de sucesso do produto neste mesmo mercado) 
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Abordagens de DP (adaptado Rozenfeld, et al.,2006)
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Abordagens de DP (adaptado Rozenfeld, et al.,2006)
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Organograma estrutura funcional
ceo
Gerente
DP
Gerente
financeiro
Gerente 
RH
pessoal
pessoal
pessoal
pessoal
pessoal
pessoal
pessoal
pessoal
pessoal
pessoal
pessoal
pessoal
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ENGENHARIA SIMULTÂNEA
O emprego de métodos e ferramentas: 
ferramentas de IS (Information Systems) como, simulação, IT (Information Technology), prototipagem rápida; 
ferramentas de manufatura como o DfM (Design for Manufacturability), DfA (Design for Assembly);DfX 
métodos de padronização de processos como TQM, CEP (Controle Estatístico de Processos), PDE e Taguchi; 
http://hyperserver.engrg.uwo.ca/ceamrl/Publications/1996/96_03/Image89.gif
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Processo Desenvolvimento Produtos
ENGENHARIA SIMULTÂNEA (cont.)
métodos de avaliação do produto como DOE (Design of Experiments), FMEA (Failure Mode Effect Analysis); 
métodos que permitem a introdução da voz do cliente no projeto como, o envolvimento de cliente no time de DP, envolvimento do pessoal de marketing, QFD, engenharia de valor; 
métodos organizacionais além de times multifuncionais como, rotação de funções na organização; treinamento em ES; programa de premiação de funcionários; 
redução do tempo de desenvolvimento e elaboração do cronograma (WBS – Work Breakdown Strutucture e OL - Overlapping); 
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Stage Gates Phased Product Development
NASA ( metade década 1990)
Cooper (1993) esclarece que o sistema Stage Gates vai além deste conceito de controle, o define como uma proposta de condução do produto através dos vários estágios de desenvolvimento e de gestão do risco:
(i) se o risco for alto, mantenha os valores de investimento nos estágios em níveis baixos; dê passos pequenos; 
(ii) à medida que as incertezas diminuem, os investimentos nos estágios do processo poderão crescer; dê passos mais largos; 
(iii) incremente o processo, fragmente as decisões do tipo tudo ou nada em vários estágios e decisões; cada novo estágio deverá envolver mais recursos financeiros do que o anterior; 
(iv) encare cada estágio como uma forma de reduzir a incerteza, esteja preparado para pagar por informações relevantes para a redução do risco; 
(v) providencie pontos de escape, ou seja, pontos de decisão que permitam livrar-se do negócio. 
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Stage Gates 
Quantos Gates? Depende do risco do projeto...(Cooper, 1993)
O gate 1 - triagem inicial - avaliação preliminar de mercado (tamanho e potencial); avaliação capacidade interna da empresa desenvolver e fabricar o produto. 
O gate 2 - repetição do gate 1, triagem um pouco mais rigorosa, avaliar a força de vendas e reação do cliente ao produto proposto, potenciais variáveis críticas como questões legais, técnicas e regulatórias, além de todos os dados acumulados no estágio 1; estudo simples do retorno financeiro do tipo “período de retorno do investimento ou pay-back”. 
O gate 3 - o último ponto de controle antes do desenvolvimento do produto, e, portanto, a última chance de abortar o projeto, antes que se incorra em grandes despesas. repetição rigorosa dos critérios “devem” e “deveriam” do gate 2, avaliação crítica do retorno financeiroe dos riscos de desenvolvimento do produto. 
O gate 4 - período pós-desenvolvimento do produto, checar a permanência da atratividade do projeto, compreendida pelo produto propriamente dito, pelo processo produtivo, pela aceitação dos clientes e pelo aspecto financeiro. 
O gate 5 - antecede a fabricação industrial e comercialização do produto, último ponto no qual o projeto pode ainda ser abortado. Os critérios para passagem focam fortemente nos resultados da qualidade até aquele momento, na adequabilidade dos planos de produção e lançamento, e na viabilidade financeira do produto. 
Revisão Pós-Implementação – desempenho do produto e projeto, revisão forças/fraquezas, lições aprendidas
Em cada “gate” perguntar: “devemos prosseguir ou abortar o projeto?”
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Abordagem do Funil de Desenvolvimento
Clark e Wheelwright descreveram um processo em forma de funil através do qual projetos potenciais são analisados. 
O formato de funil se refere ao problema de alocação de recurso, jamais existe tempo e recursos financeiros suficientes para cada projeto de inovação então deve-se decidir quais idéias deverão ser financiadas para futuro desenvolvimento. 
O objetivo é criar um portfólio de projetos que se alinharão aos objetivos do negócio ao mesmo tempo que fortalece a habilidade da organização em conduzir estrategicamente seus futuros projetos.
 
No início o desafio é suprir a abertura do funil com uma ampla gama de opções e evitar o fechamento prematuro. 
Em termos de foco em recursos, as opções mais promissoras são selecionadas. Outro desafio é estreitar a abertura do funil, ou seja selecionar.
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Trata do processo de tomada de decisões durante a gestão do portfólio de projetos
Funil de decisões é uma forma de avaliar risco e incerteza ao longo do processo de DP
http://62.212.78.3/sf35/res/site5/upload/images/our_practice/funnel2.gif
NATURA
Tecnológico: ciência, pesquisas acadêmicas, patentes (em nível mundial), concorrência (mundial) e
hábitos do consumidor – há um setor específico só para isso Tecnologia de Conceitos Avançados. Existe um
departamento de registro de produtos e patentes que ajuda este monitoramento. 
· Marketing: monitoramento da concorrência e hábitos dos consumidores. Papel importante, toca aqui, ao
gerente de segmento, de quem se espera acompanhe a concorrência.
O funil é aplicado nas seguintes fases:
Abordagem do Funil de Desenvolvimento
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NATURA
Desenvolvimento de idéias exploratórias, onde se busca criar idéias e oportunidades de uso e Pré-Briefing é do TCA.
2) Desenvolvimento de idéias factíveis, converter a tecnologia em protótipos; Gerente de Segmento elabora o Briefing assim como do Time de Projeto que acompanhará o desenvolvimento. 
3) Operacionalização da Idéia, desenvolver os componentes do composto de produtos, quantificar o interesse pelo consumidor e a robustez comercial do produto. 
4) Implantação da Idéia: Aquisição de moldes e equipamentos, definição do composto final do produto e início da produção.
5) Lançamento, acompanhamento até 6 meses após o lançamento. Após esta fase, se encerra a responsabilidade do Time de Projeto, passando o produto às mão da VP Comercial. É interessante ressaltar o papel do Gerente/Coordenador de Produto, que é essencialmente um Gerente de Projeto encarregado de desenvolver o produto estabelecido no briefing, dentro de prazos e custos previstos, elaborando os Planos Executivos I e II e acompanhando o lançamento do produto, até 6 meses do lançamento. 
Todo o processo é orientado pelo plano estratégico da empresa, com horizonte de cinco anos e, anualmente, revisto. Com base no plano estratégico da empresa, anualmente são revisados os planos estratégicos das áreas, com horizonte de três anos. Claro, os objetivos, metas e orientações daí derivados são, então, incorporados em planos operacionais anuais.
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Abordagem DIP e PBB
DIP (Lockheed Aircraft, empresa norte-americana famosa pelo primeiro bombardeiro a jato, o U2 Spy Plane)
Anderson (1996) afirma que DIP consiste na arquitetura da ES e Stage Gates com algumas modificações 
ES e SG – orientado por atividades
DIP – orientado pela tomada de decisão..quão cedo posso obter as informações para dar início à outra fase?
Todos apresentam equipes multifuncionais: porém, liderança x controle gerencial
DIP – autogestão, autonomia, participação do time de projetos em negociações de cronograma, custos, tempo de desenvolvimento, e outros aspectos, em discussões abertas com as gerências seniores e gerência de projeto, diferente do que o ocorreria no sistema Stage Gates 
Gerência sênior se deslocaria da gerência do projeto para papéis que reforçam as estratégias de negócio e de produto, gestão de portfólio, bem como de patrocínio e aconselhamento do projeto. 
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Abordagem DIP e PBB
Na abordagem DIP se propõe (gates):
	substituição dos controles de fase por “métricas”, como forma de medir o progresso do trabalho de projeto. 
	
	Gates qualitativos e quantitativos 
	As métricas teriam seus intervalos de variação estabelecidos mediante negociação e incluiriam o time-to-market, custo do produto, estimativas de mercado, marcos identificados (milestones) e tempo para as revisões de projeto 
	Gates ocorreriam entre fases (controle estratégico do PDP) ou dentro de fases, auxiliando o time a controlar o andamento das atividades do projeto
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Abordagem DIP e PBB
PBB (final década 1990 – Patterson e Fenoglio)
desenvolvimento de produtos não diz respeito a atividades de engenharia e tecnologia, mas trata, fundamentalmente, de um processo de negócio e, portanto, deve ser tratado como tal;
sobrevivência da empresa estaria no equilíbrio entre as quantidades de produtos que determinada empresa tivesse, distribuídos nos diferentes estágios de ciclo vida, ou seja, produtos recém introduzidos no mercado, produtos em fase de crescimento, produtos em fase de maturidade e produtos em fase de declínio. 
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Abordagem DIP e PBB
 O mecanismo da inovação – uma chave do processo de negócio
Fonte: PATTERSON e FENOGLIO (1999) 
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Abordagem DIP e PBB
 Detalhe do mecanismo da inovação 
Fonte: PATTERSON e FENOGLIO (1999) 
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Abordagem do Desenvolvimento Lean
Toyota (Lean production – produção enxuta)
http://www.lean.org.br/bases.php?&interno=artigo_02
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Abordagem do Desenvolvimento Lean
Objetivos (Jeito Toyota de conceber produtos)
Maximização do valor para o cliente 
Minimização de perdas
Minimização do tempo de desenvolvimento de produtos
Minimização de custos
Minimização do work-in-process
Sintonia DP, produção, fornecedores, times e colaaboradores
Elementos essenciais
Ferramentas – modelagem de processos 
Cultura organizacional
Práticas e times de DP
Gerentes como mentores e professores
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Abordagem do DFSS
O DFSS na verdade não apresenta ferramentas novas, apenas é um nome que estabelece um “guarda-chuva” com ferramentas já conhecidas.
As principais contribuições (novas) do DFSS são:
Utiliza a filosofia de solução de problemas e implantação de melhorias utilizada no 6-sigma voltada ao PDP.
Desenvolver produtos a partir do estudo do mercado e relacionando as características demandadas com parâmetros críticos e utilizando essa informação para o ajuste das tolerâncias dos parâmetros de fabricação. 
Apresenta um método estruturado para conduzir processos de desenvolvimento tecnológico como suporte ao desenvolvimento de novos produtos. Creveling et al , 2003
pressupõe que a empresa tenha maturidade para otimizar seu processo de desenvolvimento.
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Abordagem do modelo de maturidade
Uma classificação de maturidade mais conhecida é o CMMi ou Capability Maturity Model, proposto pela SEI. (Software Engineering Institute)
Níveis de maturidade de uma organização são um meio de predizer o estado atual de organização. Cada nível de maturidade representa um plateau de melhoria de organização do processo.*
Abordagem do modelo de maturidade
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Abordagem do modelo de maturidade
Assim como concluiu Deming a medição dos processos deve ser subseqüente à sua padronização. 
A partir da estruturação das atividades do PDP, é possível avaliar seu desempenho, estabelecendo procedimentos de medição e avaliação a serem aplicados a cada etapa do desenvolvimento. 
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Abordagem do PLC
Estágios do PRODUCT LIFE CYCLE
	Atividades de pré-lançamento: antecedem o lançamento do 	produto – 	produção, marketing
	Estágio da introdução: produto é introduzido com esforço de 	marketing – 	focalizado e intenso – compras por impulso
	Estágio de crescimento: aumento de vendas, emergência dos 	concorrentes, ação do marketing, compras por repetição
	Estágiode maturidade: concorrentes começam a deixar o mercado, 	velocidade de vendas se reduz dramaticamente, volume de vendas cte 	– clientes leais compram produto – estratégia de renovação do produto
	Estágio de declínio: efeitos de concorrentes, condições econômicas 	desfavoráveis, tendências novas, explicam o declínio nas vendas
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Abordagens de DP e modelos de referência
Ciclo básico do projeto
DP Pahl & Beitz
PDP Rozenfeld et al.
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Síntese das aulas 1 e 2
As abordagens de DP sofreram alterações ao longo do tempo, como reflexo crescente da importância do DP para a sobrevivência das empresas.
Por ser um processo orgânico e fortemente vinculado à cultura e porte das empresas, estas apresentam diferentes níveis de maturidade em relação às abordagens – algumas apresentando processos caóticos outras altamente estruturados
Neste processo de amadurecimento, os modelos referenciais têm ocupado forte papel, por sistematizar e formalizar as atividades de desenvolvimento – padronização que antecede a melhoria dos processos
A adoção de ferramentas e práticas gerenciais costumam facilitar o processo de DP nestas organizações, mais recentemente a gestão da informação tem recebido atenção especial e dedicação dos pesquisadores da área
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Revisão das aulas 1 e 2
Evolução histórica da área das Teorias administrativas/Abordagens de Desenvolvimento de produtos
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Engenharia de Produção
A fragmentação está na essência da dificuldade do tratamento da maioria de problemas globais. 
O pensamento fragmentado não é capaz de tratar a interconexão dos problemas globais, tanto nos níveis maiores da sociedade como no nível do indivíduo. É necessário então uma nova forma de pensar, que elimine a chamada "crise de percepção" que é a raiz mais profunda dos sintomas das crises que nos cercam.
Capra (1996)		
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Ler artigo: Pensamento Sistêmico
Conhecimentos sistematizados sobre Tecnologia de Processos
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