GESTÃO DA PRODUÇÃO - Tema 3 A Cadeia de Suprimentos

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Tema – A Cadeia de Suprimentos 
Curso MBA em Engenharia da Produção 
Disciplina Gestão da Produção 
Tema A Cadeia de Suprimentos 
Professor John Jackson Buettgen 
Introdução 
Quando o assunto é Gestão de Produção, existem temas dos quais o 
gestor não pode escapar. Dentre eles está a Cadeia de Suprimentos, tema o 
qual iremos discutir ao logo da nossa aula. Porém, iremos estuda-lo com um 
olhar diferenciado, ou seja, o olhar de gestor. 
Portanto, prepare-se para pensar, pois vamos olhar para a Cadeia de 
Suprimentos como talvez você nunca tenha feito antes. 
Está pronto para o desafio? Bons estudos! 
Vídeo de introdução disponível no material on-line. 
Problematização 
A empresa O Boticário é conhecida por sua postura ambientalmente 
sustentável, a qual é incorporada às ações organizacionais. Essas ações 
aparecem em todas as fases do ciclo de vida dos produtos, desde as escolhas 
de matérias primas até as embalagens. 
Os processos priorizam o uso de materiais sustentáveis, além de 
fornecerem refis dos produtos comercializados e reduzirem o uso de papel nas 
embalagens. 
Ao final do ciclo de vida, a empresa oferece um programa de destinação 
adequada às embalagens pós-consumo. Além disso, a empresa tem um 
 
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programa denominado “Dê a mão para o futuro”, em parceria com a ABIHPEC 
(Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e 
Cosméticos), que ajuda cooperativas de catadores de papel, através de 
recursos financeiros, a adquirirem equipamentos e, assim, melhorarem a sua 
infraestrutura. 
O texto apresentado é um trecho do material publicado no site oficial da 
empresa O Boticário, o qual você pode ler na íntegra acessando o site da 
empresa. 
http://www.grupoboticario.com.br/pt-
br/sustentabilidade/Paginas/materias-primas-e-embalagens.aspx 
Como pudemos perceber, a organização assume uma postura firme com 
a responsabilidade socioambiental. 
Com base no texto que acabamos de ler, é possível concluir que essa 
postura ambientalmente correta tem impacto na gestão de Cadeia de 
Suprimentos? Quais são esses impactos? 
Analise as opções a seguir e pense em qual delas seria a opção mais 
correta: 
Opção1: O impacto é mínimo, pois essas questões relacionadas ao 
impacto socioambiental da empresa estão ligadas diretamente ao 
Planejamento Estratégico da organização, portanto, é uma missão da alta 
cúpula organizacional. 
Opção 2: O impacto é muito considerável, pois a Cadeia de Suprimentos 
precisa se preparar para atender às demandas impostas pelo Planejamento 
Estratégico 
Opção 3: Basta identificar fornecedores que compartilhem das ideias 
socioambientais de O Boticário, pois assim, a responsabilidade recai sobre 
essas empresas parceiras. 
 E agora, qual das opções é a mais correta? 
Antes de responder essa questão, vamos dar continuidade aos nossos 
 
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estudos! 
Cadeia de Suprimentos 
Você sabe o que é Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos? 
Para Slack et al (2008) o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos é o 
gerenciamento dos relacionamentos e fluxos entre as operações e os 
processos. Ou seja, é responsável por todas as questões relacionadas à 
entrega do produto. 
Você pode ter o melhor projeto de produto do mundo, com um marketing 
totalmente conectado aos interesses do mercado, com uma área de produção 
extremamente competente, mas nada disso será o suficiente se a sua empresa 
não for capaz de fazer com que as matérias-primas atravessem a organização 
e cheguem ao cliente em forma de produto acabado. 
Analisando a figura a seguir é possível entender como isso acontece. 
Fluxos sob responsabilidade do Gerenciamento da Cadeia de 
Suprimentos 
 
 
Figura 1 
Consumidor
Fluxo entre processos Fluxo entre processos Fluxo entre processos
Fluxo a montante das 
necessidades do cliente
 Planos e necessidades de longo prazo
 Informação de pesquisa de mercado
 Pedidos individuais
 Pagamento
 Novos produtos e serviços potenciais
Fluxo a jusante de 
produtos para 
atendimento ao cliente
 Produtos em linha
 Novos produtos
 Entrega de informação
 Pagamento do pedido/crédito
FLUXO DE INFORMAÇÕES
FLUXO DE MATERIAIS
 
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As informações do mercado orientam as ações da organização, que 
responderá de forma a satisfazer esse mercado e gerar os resultados que a 
organização precisa. 
Perceba que, segundo Slack et al (2008), a falha mais comum do 
gerenciamento é percebida quando os produtos entregues não atendem as 
expectativas do mercado, seja em qualidade, quantidade, capacidade de 
solução de problemas ou qualquer outro aspecto que faça parte daquilo que 
era esperado por esse mercado. Ou seja, houve uma falha no fluxo de 
materiais. 
Contudo, esse efeito pode ser apenas uma consequência de uma falha 
no fluxo de informações. A organização precisa ser capaz de interpretar 
corretamente o que o mercado quer. 
Lembre-se: O produto de uma organização é destinado à solução de 
algum problema do mercado e não para satisfazer o ego dos dirigentes. O 
produto é para o cliente e não para a própria empresa. 
A Gestão da Cadeia de Suprimentos é uma atividade extremamente 
dinâmica. Mudanças constantes do mercado exigem reações e decisões da 
organização. Isso demanda contínua busca por possibilidades de melhoria. 
Para saber mais a respeito da Cadeia de Suprimentos, seus conceitos e 
tendências, acesse o link sugerido a seguir e leia o texto que trata exatamente 
dessa discussão. Boa leitura! 
http://www.logisticadescomplicada.com/gestao-da-cadeia-de-
suprimentos-%E2%80%93-conceitos-tendencias-e-ideias-para-melhoria/ 
 
Os Objetivos de Desempenho na Cadeia de Suprimentos 
Um dos elementos mais importantes do planejamento nas organizações 
é a definição de como querem ser reconhecidas no mercado. Aqui, o que nos 
interessa é compreender como o gerenciamento da CS (Cadeias de 
Suprimentos) pode contribuir para a consolidação desses objetivos 
organizacionais. 
 
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Importante: O objetivo da gestão da CS é, na opinião de Slack et al 
(2008), atender às necessidades dos clientes finais, através do fornecimento de 
produtos adequados, quando necessários, a um preço competitivo. 
Os objetivos de desempenho organizacional são características 
organizacionais reconhecíveis pelo mercado. Ou seja, é como a organização 
quer ser reconhecida. 
Para Slack et al (2008) e Tubino (2007), os principais objetivos de 
desempenho são: 
1) Qualidade 
A qualidade de um produto que alcança o cliente é resultado de um 
desempenho de qualidade de cada uma das funções da CS. Assim, a CS 
fornecendo qualidade, permite uma produção de qualidade. Isso implica em 
uma maior capacidade de captação e/ou desenvolvimento de fornecedores 
confiáveis e com alto desempenho no quesito qualidade. 
2) Velocidade 
Há dois significados na CS: 
• A rapidez com que os clientes são atendidos: Se refere ao tempo 
entre o pedido e o atendimento deste, ou seja, é o tempo decorrido percebido 
pelo cliente. Tem conexão com a adequada gestão dos recursos utilizados nos 
processos da organização. 
• O tempo gasto pelas mercadorias e serviços na cadeia de valor: 
Relaciona-se com o tempo gasto pelos recursos materiais para atravessar a 
cadeia de valor. Tem conexão com a adequada gestão dos fluxos entre os 
processos da organização. 
3) ConfiabilidadeTem associação com o cumprimento dos prazos. Quando empresas 
fornecedoras não os cumprem, a organização tende a fazer pedidos maiores, 
como forma de se proteger dos atrasos. Reduzir os custos desses estoques 
adicionais implica na escolha de fornecedores confiáveis. 
 
 
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4) Flexibilidade 
Habilidade de lidar com mudanças e perturbações. É a agilidade da 
cadeia de valor em se ajustar a uma mudança da realidade. Isso implica em 
ajustes de capacidade produtiva conforme as variações da demanda. Também 
se relaciona com adequações nos processos, que permitam respostas rápidas 
às necessidades de mercado ou clientes específicos. Essa capacidade 
demonstra a intenção da organização de se ajustar para resolver os problemas 
dos clientes. 
5) Custo 
Além dos custos da operação, há custos adicionais que vem da 
interação com fornecedores e clientes. A redução do número de fornecedores 
através de parcerias é uma tentativa de redução deste tipo de custos. 
6) Ético/Social 
As empresas buscam atuar de forma responsável, entendendo que têm 
um papel social nas localidades as quais estão inseridas. A CS tem uma 
participação relevante na identificação, qualificação e desenvolvimento de 
fornecedores. 
Agora vamos discutir um pouco a respeito da conexão entre a Cadeia de 
Suprimentos e a Estratégia Corporativa. 
Veremos porque ela é necessária, e qual é o impacto dessa conexão no 
desenho da Cadeia de Suprimentos. 
Vídeo disponível no material on-line. 
Perguntas cruciais 
Com certeza você já ouviu dizerem que um bom líder não tem todas as 
respostas, porém sabe quais são as perguntas certas a serem feitas. Neste 
tópico, vamos fazer algumas dessas perguntais cruciais para o direcionamento 
do gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 
 
 
 
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A cadeia de suprimentos deveria ser enxuta ou ágil? 
A resposta correta é: depende. Pois precisamos levar em consideração 
quais são os objetivos da empresa. A modelagem da CS de uma organização 
depende dos interesses apontados em seu planejamento corporativo. 
O Prof. Marshall Fisher (apud SLACK et al, 2008) nos confirma esta 
teoria ao dizer que a Cadeias de Suprimentos que servem mercados diferentes 
deveriam ser gerenciadas de maneiras diferentes. Nessa ótica, as CS podem 
ter duas ênfases distintas, ou seja, podem ser enxutas ou ágeis. Vejamos a 
diferença: 
 Cadeias de suprimento enxutas: com ênfase na eficiência, 
portanto, adequadas para produtos funcionais, estáveis na 
organização. Também conhecidas como CS eficientes. 
 Cadeias de suprimento ágeis: com ênfase na responsividade e 
flexibilidade, portanto ideais para produtos inovadores ou de ciclo 
de vida muito curto. Também conhecidas como CS responsivas. 
 
Importante: Produtos funcionais necessitam de gerenciamento da CS 
enxuta; produtos inovadores requerem gerenciamento da CS ágil. 
Esta relação entre a natureza do produto e a sua forma de 
gerenciamento pode ser mais bem compreendida através de uma análise da 
figura a seguir. 
Perceba que os objetivos de uma CS eficiente não condizem com 
produtos inovadores, da mesma forma que produtos funcionais não se ajustam 
aos objetivos de uma CS responsiva. 
 
 
 
 
 
 
 
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Combinação de recursos operacionais na CS com as necessidades 
do mercado 
 
Figura 2 
 
Responder rapidamente, de forma acertada, pode ser a diferença entre 
apenas sobreviver e fazer sucesso. Conheça um pouco mais sobre a CS 
responsiva acessando o link a seguir. 
http://www.omcconsult.com.br/noticias/cadeia-de-suprimentos-
responsiva/ 
Interpretando as relações com os fornecedores: eficiência ou agilidade? 
Vídeo disponível no material on-line. 
Como deveriam ser gerenciados os relacionamentos da cadeia de 
suprimentos? 
O gerenciamento entre as operações em uma CS é a base sobre a qual 
a troca de produtos, serviços, informações e dinheiro são conduzidos. Portanto, 
 
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gerenciar CS é gerenciar relacionamentos, uma vez que estes influenciam o 
fluxo regular entre as operações e processos. 
Basicamente dois tipos de relacionamentos se estabelecem entre os 
atores da CS, ambos baseados no tempo. Veremos a seguir cada um deles 
detalhadamente. 
 
Relacionamentos transacionais baseados no mercado 
Este tipo de relacionamento envolve compras de bens e serviços, 
normalmente, com foco na busca do melhor fornecedor quando as compras 
forem necessárias. 
Um bom exemplo desse tipo de relacionamento é a prática de fazer três 
orçamentos em fornecedores diferentes e em seguida comprar do fornecedor 
mais barato. Este relacionamento também é utilizado para compras de 
materiais que são feitos de forma esporádica, como móveis ou máquinas, por 
exemplo. Cada “transação” torna-se uma decisão independente. 
Porém, existem suas vantagens e desvantagem, veja: 
Vantagens 
• Competição entre fornecedores alternativos; 
• Fornecedor especializado, com ganho de escala; 
• Flexibilidade; 
• Maiores possibilidades de inovação. 
Desvantagens 
• Pouca lealdade dos fornecedores; 
• A decisão de compra toma tempo e esforço. 
Acompanhe o vídeo a seguir e saiba mais a respeito das Relações 
Transacionais! 
Vídeo disponível no material on-line. 
 
 
 
 
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Relacionamentos de parceria de longo prazo 
Sob a ótica de Slack et al (2008), esses relacionamentos seriam acordos 
cooperativos relativamente duradouros entre empresas envolvendo fluxos e 
ligações, as quais utilizam estruturas de administração e/ou recursos de 
organizações autônomas para a realização conjunta dos objetivos ligados às 
respectivas estratégias organizacionais. 
Vantagens 
• Compartilhamento do sucesso; 
• Expectativas de longo prazo; 
• Múltiplos pontos de contato (transparência); 
• Aprendizado conjunto; 
• Coordenação conjunta das atividades. 
Desvantagens 
• Transparência da informação; 
• Confiança entre as partes. 
Acompanhe o vídeo a seguir e saiba mais a respeito das Relações de 
Parceria e o Just In Time! 
Vídeo disponível no material on-line. 
Como os suprimentos deveriam ser gerenciados? 
A habilidade de qualquer processo ou operação em produzir saída, 
depende das entradas que ele recebe. Então, um bom gerenciamento do 
suprimento é uma condição necessária (mas não o suficiente) para o 
gerenciamento eficaz das operações em geral. 
As atividades principais são três: 
1) Selecionar fornecedores adequados. 
2) Planejar e controlar as atividades de suprimento em andamento. 
3) Desenvolver e melhorar as capacidades dos fornecedores. 
Como selecionar fornecedores 
A seleção de fornecedores deveria refletir os objetivos globais da cadeia 
de suprimentos. É importante perceber que nem sempre há uma clara 
 
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vantagem de algum fornecedor sobre os seus concorrentes, o que não permite 
uma decisão evidente. Portanto, Slack et al (2008) sugere que esses 
fornecedores devam ser classificados considerando os seguintes fatores: 
• Variedade de produtos ou serviços fornecidos 
• Qualidade dos produtos fornecidos 
• Responsividade 
• Confiabilidade de suprimento 
• Flexibilidade de entrega e volume 
• Custo total do que é fornecido 
• Habilidade para fornecer na quantidade requerida 
Porém, existem outros elementos menos quantificáveis que também 
devem ser considerados:• Potencial para inovação 
• Facilidade de fazer negócio 
• Vontade de compartilhar o risco 
• Comprometimento de fornecer a longo prazo 
• Habilidade de transferir conhecimento acerca dos produtos 
negociados. 
Percebam que esse segundo grupo de aspectos demonstra a verdadeira 
conexão existente entre a organização compradora e a organização 
vendedora. Esses elementos mostram que o fornecedor quer efetivamente 
participar da construção dos resultados de seu cliente, gerando uma relação de 
parceria forte e sustentável baseada na confiabilidade. 
Ao final da análise de todos estes elementos, a empresa deve ser capaz 
de obter um diagnóstico sobre as capacidades do fornecedor. 
Mas quais são essas capacidades? Veja a seguir: 
• Capacidade técnica: domínio sobre os produtos a ponto de entrega-los 
dentro dos mais altos níveis de especificação exigidos. 
• Capacidade de operações: domínio dos processos, assegurando 
fornecimento consistente, responsivo, confiável e a preços justos. 
 
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• Capacidade financeira: potencial financeiro para assegurar negócios 
em curto e longo prazo. 
• Capacidade gerencial: talento para gerenciamento e desenvolvimento 
do negócio para suprimentos futuros. 
Agora, de posse de todas as informações acerca dos fornecedores, a 
organização poderá fazer uma de suas escolhas mais difíceis: quantos 
fornecedores serão responsáveis pelo abastecimento da operação? 
A figura a seguir faz um comparativo sobre as possibilidades existentes. 
Veja: 
Vantagens e desvantagens de fonte única e múltipla 
 
Figura 3 
 
Importante: Não é possível afirmar que uma das alternativas é melhor 
do que outra. O contexto organizacional é que será o elemento definidor. O que 
é bom para uma empresa, pode não ser para outra. 
 
 
 
 
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Desenvolvimento dos fornecedores 
Como foi possível perceber até agora, há uma clara intencionalidade das 
organizações contemporâneas em adentrarem em relacionamentos de longo 
prazo. Porém, isso nem sempre é possível, necessário ou fácil. Os 
relacionamentos insatisfatórios com os fornecedores podem ser causados 
pelas necessidades e pelas diferenças da percepção das realizações. 
Para que você possa compreender melhor essas diferenças de 
percepção, analise a figura a seguir: 
 
Figura 4 
Perceba que o fornecedor pode não entregar o que o cliente quer pelo 
simples fato de que ele não entendeu o que o cliente queria. Nessa situação, o 
cliente teria a percepção de que o fornecedor teve um desempenho abaixo da 
expectativa. 
Quer saber mais sobre a percepção na relação de consumo? 
Então assista ao vídeo a seguir! 
Vídeo disponível no material on-line. 
É possível, por exemplo, que o problema esteja na comunicação e na 
inadequação da documentação usada para formalizar o negócio. Inúmeras 
 
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possibilidades podem ser levantadas, o importante é identifica-las e corrigi-las. 
Os problemas de comunicação são um dos grandes males da relação 
entre empresas e seus fornecedores. Veja como lidar com essa situação 
acessando o link a seguir: 
http://exame.abril.com.br/pme/noticias/5-dicas-para-lidar-com-os-
fornecedores-da-sua-empresa?page=1 
 
Como a demanda deveria ser gerenciada? 
Numa abordagem muito similar à usada para o desenvolvimento de 
fornecedores, a organização também pode, e deve, desenvolver seus clientes. 
O gerenciamento depende da natureza da demanda, em particular da 
sua incerteza. Portanto, para Slack et al (2008), um relacionamento próximo ao 
cliente, com participação em seu planejamento de produção, pode estabelecer 
um novo patamar de qualidade no fornecimento, pois conhecer as demandas 
dos clientes permite planejar processos de maneira sistemática e adequada. 
Uma análise meticulosa da figura a seguir pode nos ajudar no 
entendimento dessas questões. 
 
Figura 5 
 
 
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Observe que caso você não seja capaz de compreender com clareza as 
demandas do seu cliente, certamente você não conseguirá entregar algo 
dentro das expectativas dele. Não são poucas às vezes em que as 
organizações pensam que estão executando um excelente trabalho, quando na 
realidade, o esforço não está direcionado para aquilo que o cliente realmente 
queria. Aqui, mais uma vez, o processo de comunicação de forma clara é 
essencial. 
Revendo a Problematização 
Muito bem! Agora que os nossos estudos em relação ao tema Cadeia de 
Suprimentos chegou ao fim, vamos retomar a nossa situação-problema? 
Acompanhe! 
A empresa O Boticário é conhecida por sua postura ambientalmente 
sustentável, a qual é incorporada às ações organizacionais. Essas ações 
aparecem em todas as fases do ciclo de vida dos produtos, desde as escolhas 
de matérias-primas até as embalagens. 
Os processos priorizam o uso de materiais sustentáveis, além de 
fornecerem refis dos produtos comercializados e reduzirem o uso de papel nas 
embalagens. 
Ao final do ciclo de vida, a empresa oferece um programa de destinação 
adequada às embalagens pós-consumo. Além disso, a empresa tem um 
programa denominado “Dê a mão para o futuro”, em parceria com a ABIHPEC 
(Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e 
Cosméticos), que ajuda cooperativas de catadores de papel, através de 
recursos financeiros, a adquirirem equipamentos e, assim, melhorarem a sua 
infraestrutura. 
Como pudemos perceber, a organização assume uma postura firme com 
a responsabilidade socioambiental. 
Com base no texto que acabamos de ler, é possível concluir que essa 
postura ambientalmente correta tem impacto na gestão de Cadeia de 
 
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Suprimentos? Quais são esses impactos? 
Analise as opções a seguir e pense em qual delas seria a opção mais 
correta: 
Opção1: O impacto é mínimo, pois essas questões relacionadas ao 
impacto socioambiental da empresa estão ligadas diretamente ao 
Planejamento Estratégico da organização, portanto, é uma missão da alta 
cúpula organizacional. 
Opção 2: O impacto é muito considerável, pois a Cadeia de Suprimentos 
precisa se preparar para atender às demandas impostas pelo Planejamento 
Estratégico. 
Opção 3: Basta identificar fornecedores que compartilhem das ideias 
socioambientais de O Boticário, pois assim, a responsabilidade recai sobre 
essas empresas parceiras. 
 
Feedbacks 
Opção1: Essa opção é totalmente inadequada e alguns elementos nos 
levam a esta conclusão. Primeiramente, as questões estratégicas da 
organização repercutem em todas as funções organizacionais, logo, a CS terá 
uma função a ser cumprida. 
Opção2: Como pode ser percebido através das ações organizacionais 
apresentadas no texto, para que as estratégias socioambientais surtam efeito é 
necessário o desenvolvimento de uma CS bastante conectada aos objetivos da 
companhia. Estes objetivos apontados nas estratégias precisam de um suporte 
operacional para que se tornem realidade. Ter uma embalagem reciclável, com 
baixo uso de papel, por exemplo, demanda o desenvolvimento de um 
fornecedor, atividade esta conduzida pela Gestão da Cadeia de Suprimentos. 
Opção3: Talvez a principal característica de uma organização com 
ações de Responsabilidade Social Corporativa seja o fato de assumir suas 
responsabilidades, sejam com a sociedade na qual está inserida, seja com 
seus profissionais. Dessa forma, os fornecedores também são acompanhados 
 
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de perto pela organização, desenvolvendo-os e qualificando-os para estas 
ações. 
Síntese 
Pudemos perceber ao longo dos nossos estudos, que as organizações 
já compreenderam a importância da gestão dos fluxos de suprimento como 
elemento que pode lhes dar um diferencial competitivo significativo. 
Vimos também, que a Cadeia de Suprimentos nada mais é do que a 
gestão de Fluxo de Informações, que adentram a organização com as 
demandas do mercado, as quais são atendidas através do Fluxo dos Materiais. 
Portanto, uma informação de qualidade tem como resultado uma entrega de 
qualidade. 
A organização tem uma definição acerca dos seus objetivos de 
desempenho, portanto, cabe a gestão da CS desenhar e gerir um processo que 
consiga ajudar a organização a atingir os objetivos que traçou. 
Vídeo de Síntese disponível no material on-line. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Referências 
CAMPOS, V. F. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 8a ed. 
Minas Gerais: INDG, 2004. 256 p. 
SLACK, N. et al. Gerenciamento de Operações e de Processos: Princípios e 
Práticas de Impacto Estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2008. 552 p. 
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 3a 
ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Princípios de 
Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2013. 307 p. 
TUBINO, D. Planejamento e Controle da Produção: Teoria e Prática. São 
Paulo: Atlas, 2007. 190 p. 
Referências de imagens 
Figura1: Fonte Slack et al (2008, p. 233). 
Figura 2: Fonte Slack et al, 2008 
Figura 3: Fonte Slack et al, 2008 
Figura 4: Fonte Slack et al, 2008 
Figura 5: Fonte Slack et al, 2008 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Atividades 
1- Observe com atenção a figura a seguir e avalie os fluxos de informações e 
de materiais e, dentre as alternativas que serão apresentadas na sequência, 
aponte a que melhor justificaria o fato desses fluxos serem invertidos, sendo 
que informações adentram a organização e os materiais saem dessa mesma 
organização. 
 
a) É uma questão de organização interna da empresa. Os dois fluxos poderiam 
ir ao sentido do consumidor. Dessa forma, a empresa forneceria e informaria 
ao consumidor o porquê de fornecer dessa forma. 
b) Porque as demandas do mercado são determinadas única e exclusivamente 
pelos pedidos oficializados pelos consumidores. Logo, esses pedidos precisam 
chegar à empresa para que ela possa fornecer algo. 
c) Porque o fluxo de materiais é uma resposta ao fluxo de informações. A ideia 
é descobrir o que fornecer, para depois fornecer corretamente atendendo as 
reais demandas do consumidor. 
d) O fluxo de materiais está associado às vendas, portanto não faria sentido ele 
ser invertido, pois ninguém vende para si próprio. 
 
 
 
Consumidor
Fluxo entre processos Fluxo entre processos Fluxo entre processos
FLUXO DE MATERIAIS
 
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2- Os objetivos de desempenho organizacional (qualidade, velocidade, 
confiabilidade, flexibilidade, custo e ético social) são o caminho encontrado 
pelas organizações para demonstrarem ao mercado qual a sua principal 
característica, aquela pela qual querem ser lembradas pelo mercado. Isso é 
uma questão altamente estratégica. Assim sendo, qual das alternativas 
apresentadas a seguir esclarece melhor o papel da Gestão da Produção nas 
práticas diárias necessárias para que isso seja possível? 
 
a) Ao fazer suas escolhas estratégicas, a organização assume o fato de que as 
decisões relativas aos processos operacionais precisam conduzir ao objetivo 
escolhido. A Gestão de produção é responsável pelos ajustes dos processos 
ao quais tornam os objetivos possíveis. 
b) Os objetivos de desempenho são escolhidos pela cúpula organizacional. 
Como é uma forma de “vender a imagem” da empresa, os objetivos são 
responsabilidade da área de Marketing. 
c) A empresa só pode ser reconhecida por aquilo que é capaz de fazer, 
portanto, é a Gestão de Produção quem define os objetivos organizacionais. 
d) A Gestão de Produção apresenta os limites da capacidade real da operação, 
tendo, portanto, um papel de balizamento dos objetivos de desempenho a 
serem escolhidos pela cúpula da empresa. 
 
3- Durante os nossos estudos nos deparamos com o seguinte texto ao 
discutirmos a respeito das características de uma CS desejável: 
 Cadeias de suprimento enxutas: com ênfase na eficiência, portanto, 
adequadas para produtos funcionais, estáveis na organização. Também 
conhecidas como CS eficientes. 
 Cadeias de suprimento ágeis: com ênfase na responsividade e 
flexibilidade, portanto ideais para produtos inovadores ou de ciclo de 
vida muito curto. Também conhecidas como CS responsivas. 
 
 
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Esse trecho dá a entender que as duas ênfases dadas à CS são mutuamente 
excludentes, ou seja, a opção por uma descarta a outra. Assim, qual seria a 
razão para uma CS enxuta não ser adequada para produtos altamente 
customizados? 
 
a) Porque os clientes de produtos customizados são muito exigentes e querem 
ser atendidos com agilidade, e não estão preocupados com os custos 
envolvidos. 
b) Não é possível ser ágil e enxuto ao mesmo tempo. Ser enxuto significa ser 
altamente eficiente, o que é algo totalmente impossível para uma estrutura 
voltada para a agilidade. 
c) Produtos customizados em função de suas características únicas têm um 
custo muito maior, o que não combina com o conceito de eficiência. 
d) Produtos caracterizados pela imprevisibilidade, alta variedade e sujeitos a 
mudanças frequentes dificultam a otimização dos processos que, normalmente, 
são obtidos pela repetição em grande escala. 
 
4- Existem duas linhas típicas de relacionamento entre as organizações e seus 
fornecedores: relacionamentos transacionais baseados no mercado e 
relacionamentos de parceria de longo prazo. O mundo corporativo tem 
demonstrado sinais de que há uma tendência para o estabelecimento de 
parcerias. Das alternativas apresentadas a seguir, qual delas explica melhor 
essa tendência? 
 
a) Porque há um modismo organizacional de que o trabalho em redes de 
relacionamentos comerciais é vantajoso para as organizações. 
b) A expectativa de negócios de longo prazo estimula o comprometimento das 
organizações envolvidas, gerando melhores resultados em termos de 
qualidade, preço, confiabilidade e outras características desejáveis em uma 
relação de fornecimento. 
 
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c) Esse tipo de relação elimina o desgaste de um grande número de 
negociações, o que simplifica o trabalho da área de compras. 
d) As relações baseadas em parcerias se baseiam na amizade entre os 
responsáveis pelas negociações, o que às leva para o nível pessoal. Dessa 
forma se consegue bons preços a partir da troca de favores. 
 
5- Desenvolver um fornecedor significa oferecer a ele as informações 
necessárias para que ele consiga suprir todas as expectativas da empresa 
compradora. Esse suprimento nem sempre acontece dessa forma, pois há 
diferenças de percepções entre as organizações. Sendo assim, se a causa 
fundamental do problema é a interpretação, como isso poderia ser resolvido? 
 
a) Com o estabelecimento de uma metodologia de comunicação e 
assessoramento que permita transferir ao fornecedor todas as necessidades do 
comprador. 
b) Apenas com o preenchimentode algumas documentações. 
c) Com uma inspeção do produto final antes da entrega. Assim, produtos 
inadequados não chegariam à organização compradora. 
d) Na verdade isso não é um grande problema. O fornecimento errado é 
suportado pela garantia do fornecedor, logo, se ele fornecer errado assume as 
consequências. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
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Gabarito comentado 
Questão 1 
Resposta correta letra c: Para maximizar seus resultados, as organizações 
procuram associar suas entregas às demandas do mercado. Isso elimina riscos 
e desperdícios oriundos de produzir algo que não venda. Lembre-se que o 
consumidor só compra se tiver um desejo ou uma necessidade. 
 
Questão 2 
Resposta correta letra a: Os objetivos de desempenho são decisões da cúpula 
sobre a forma como a empresa quer ser reconhecida. Assim como as pessoas, 
as organizações são reconhecidas pelas suas ações, não pelas suas palavras 
ou intencionalidades. Cabe a Gestão de Produção colocar em prática as ações 
necessárias para que os objetivos escolhidos sejam perceptíveis nos 
processos e nos seus resultados. 
 
Questão 3 
Resposta correta letra d: As CS enxutas são destinadas a produtos que têm 
algumas características básicas, sejam elas: previsibilidade, poucas mudanças, 
baixa variedade, preço estável, longo prazo de entrega e baixa margem. Essas 
são características totalmente inversas as dos produtos customizados. 
 
Questão 4 
Resposta correta letra b: As parcerias entre as organizações levam o 
relacionamento a um nível de excelência. A relação de confiança entre os 
parceiros assegura o fornecimento de produtos que atendem todas as 
demandas da empresa, ponto vantajoso para quem compra. Em contrapartida, 
assegura a venda, uma vez que a relação é contratual, dando segurança ao 
fornecedor. 
 
 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
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Questão 5 
Resposta correta letra a: As percepções que temos acerca de qualquer 
situação dependem das informações que temos a respeito delas. Informações 
chegam até nós através de canais de comunicação. No caso de uma relação 
comercial entre organizações, uma documentação clara suportada por um 
acompanhamento próximo, tende a assegurar um processo de comunicação 
efetivo.