PIM IV Magazine Luiza

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UNIVERSIDADE PAULISTA
ISABELA BEDORE
RA 1700495
MAGAZINE LUIZA SA
pim IV
 
IBITINGA
2017
UNIVERSIDADE PAULISTA
ISABELA BEDORE
RA 1700495
MAGAZINE LUIZA SA
pim IV
Projeto Integrado Multidisciplinar IV para aprovação nas disciplinas de Suprimento de Mão de Obra, Desenvolvimento de Recursos Humanos e Dinâmica das Relações Interpessoais apresentado à Universidade Paulista
Orientadora: Luciene Varollo
 
IBITINGA
2017
RESUMO
Este trabalho desenvolvido na forma de projeto multidisciplinar tem por objetivo apresentar a forma baseada em fundamentação teórica o conhecimento adquirido através do estudo das matérias durante o bimestre. Em Suprimento de Mão de Obra, abordaremos as etapas para a efetiva contratação de um colaborador. Em Desenvolvimento de Recursos Humanos entenderemos que após o funcionário contratado é preciso mantê-lo na empresa, sempre motivando e lhe garantindo seus direitos, por fim a Dinâmica das Relações Interpessoais vem apresentar os modelos de liderança dentro das organizações, a resolução de conflitos e como o funcionário interage com o clima organizacional. A empresa da qual foi aplicado os conhecimentos é o Magazine Luiza, atuante no ramo de comércio varejista, atualmente com cerca de 20 mil colaboradores. 
Palavras-chave: colaboradores – relações – liderança – Magazine Luiza
ABSTRACT
This work developed in the formo f multidisciplinar project has the objective of presenting the form based on theoretical knowledge acquired through the study of materials during the quarter. In the Suplly of Labor, we will discuss the steps for the effective engagement of an employee. In the Development of Human Resources understand that, after the contractor is needed to keep it in the company, always motivating him and guaranteeing their rights, finally the Dinamics of Interpersonal Relations will present the models of leadership within organizations, conflict resolution, and as the employee interacts with the organizational climate. The company from which it has been applied the knowledge is the Magazine Luiza, active in the field of retail trade currently with 20 thousand employees.
Keyword: employees – relations – conduct – Magazine Luiza
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO........................................................................................................5 
2. SUPRIMENTO DE MÃO DE OBRA........................................................................6 
3. DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS............................................11 
4. DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS.................................................16 
5. CONCLUSÃO........................................................................................................19
6. REFERÊNCIAS......................................................................................................20 
1. INTRODUÇÃO
	O setor de RH tornou-se um dos fatores mais importantes para a vantagem competitiva do negócio, estando incorporado nas estratégias organizacionais e presente de forma significativa nos resultados, é o responsável pelo capital intelectual da organização, dessa forma com a elaboração deste projeto multidisciplinar veremos algum dos departamentos que administram o pessoal do Magazine Luiza, com sede em Franca, atuante no ramo varejista com 58 anos de história e hoje com cerca de 20 mil funcionários. 
Em Suprimento de Mão de Obra, uma tarefa árdua da área de RH, será explanado sobre a questão de fornecer pessoas ideais para o local exato para cumprir determinada demanda de trabalho na empresa. Todos os esforços são concentrados em planejar, recrutar e selecionar pessoas. “O recrutamento e a seleção são processos que fazem parte da rotina de preenchimento de uma vaga em aberto, nos procedimentos de admissão de pessoal.” (FRANÇA, 2013, p. 29).
Responsável pela orientação quanto a elaboração de políticas e benefícios aos colaboradores, Desenvolvimento de Recursos Humanos também dissemina a cultura organizacional a todo quadro de profissionais e aplica normas de segurança do trabalho, garantindo a saúde física e mental de toda a organização, veremos também que propicia qualidade de vida, motivação e o desenvolvimento profissional. “Para que os talentos consigam traduzir-se em capital humano, eles precisam necessariamente trabalhar em um contexto organizacional que lhes dê apoio, suporte, motivação, liberdade, autonomia e responsabilidade.” (CHIAVENATO, 2016, p. 33).
A maneira como a liderança conduz o Magazine Luiza, como administra os conflitos, será visto em Dinâmica das Relações Interpessoais. A atitude do líder para com a comunicação das decisões e resultados a serem passados para os colaboradores e as ações caso alguma das lojas esteja com problemas de relacionamento.
O projeto propõe com a sua elaboração aplicar os conhecimentos adquiridos a rotina do dia a dia de uma empresa, identificando situações reais iguais as estudadas. Todas as informações foram obtidas através de material disponibilizado no site do Magazine Luiza e referências bibliográficas. 
2. SUPRIMENTO DE MÃO DE OBRA
Ao abrir um processo de recrutamento, o Magazine Luiza também se orienta, a princípio, por características pessoais como a ética, a transparência e o respeito às pessoas. Aqueles que consideram que servir aos outros é algo nobre tem mais chances de dar certo na empresa, pois colocar os clientes, tanto internos quanto externos, sempre em 1º lugar é um dos principais nortes da empresa.
O Magazine Luiza busca pessoas criativas que tenham o desejo de crescer junto com a companhia. Que agreguem valor as causas defendidas pela empresa, mostrar atitudes, estar atento as inovações tecnológicas, gostar de desafios e ter foco em resultados são também premissas importantes e desejáveis. Possuir uma visão do todo, mas também ser detalhista quando necessário e ter objetivos claros e bem definidos para a sua carreira são outros pontos destacados nas entrevistas.
A empresa conta atualmente com três tipos diferentes de recrutamento para suprir a necessidade de mão de obra. Chiavenato (2015, p. 64) descreve que “Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos e oferecer competências para a organização.” Recrutamento interno, externo e misto.
“O recrutamento refere-se aos meios utilizados pelas organizações para a divulgação de suas vagas com o objetivo de atrair candidatos desejados por elas.” (BANOV, 2012, p. 38)
Pratas da casa: o Magazine Luiza tem a política de priorizar os próprios colaboradores quando abre novas vagas na empresa. Dessa forma, incentiva o plano de carreira e a ascensão profissional. Banov (2012, p. 40) menciona que “Muitas empresas adotam a política de promoção automática por meio de Plano de Carreira ou Avaliação de Desempenho.” Em média, cerca de 80% dos postos abertos são preenchidos por pessoas que já fazem parte da equipe. O processo de seleção interno é feito de forma compartilhada com o gerente e com o Conselho de Colaboradores. Suas informações contribuem para traçar o perfil do candidato e conhecer o seu desempenho profissional. Se a avaliação for positiva, o candidato é convidado para o processo seletivo, que é composto por testes de raciocínio lógico, matemática, redação e testes de reflexão que visam identificar valores da empresa nos candidatos. A orientação do Núcleo de Recrutamento e Seleção é sempre olhar para a pessoa, o indivíduo, e não para seu currículo.
“Recrutamento interno é quando a empresa procura preencher determinada vaga ou oportunidade por meio do remanejamento de seus próprios funcionários [...]” (CHIAVENATO, 2015, p. 75)
Para vagas com cargos de liderança como gerente em treinamento ou gerente regional,é realizado um painel de negócios com os candidatos, no qual são distribuídos conhecimentos gerais. Na sequência, o candidato é entrevistado pela diretora de Gestão de Pessoas, pelo diretor de Operações de Loja, pelo supervisor imediato e por mais um de seus futuros pares. Quanto maior a responsabilidade do cargo a ser preenchido, maior o número de entrevistas, para garantir que o escolhido está preparado e reúne valores defendidos e cultivados pela empresa.
Quando não há nenhum funcionário que atenda aos pré-requisitos exigidos pela empresa, inicia-se o processo de seleção externa. Mesmo assim, o colaborador que não ocupou a vaga tem a possibilidade de indicar um amigo, uma pessoa conhecida ou até mesmo um familiar. A indicação é levada em consideração e respeitada justamente pela confiança que a empresa deposita em seus colaboradores.
Aberto o processo externo, é concedida uma semana de prazo para a captação de currículos. O Núcleo de Recrutamento e Seleção faz a análise, envia ao requisitante da vaga e seleciona os candidatos para o processo seletivo, composto por dinâmicas, testes e entrevistas. Além dos requisitos profissionais, a empresa mapeia os principais valores do candidato, para certificar-se de que o mesmo se identifica com os valores da empresa. Os que vencem todas as etapas do processo de seleção iniciam a integração a cultura. Eles participam de uma série de treinamentos (palestras, bate-papos com as principais lideranças e exibição de vídeos com depoimentos e história da companhia), nos quais eles foram apresentados ao Jeito Luiza de ser.
“Recrutamento externo é o processo de divulgação das vagas fora da empresa para captar pessoas com o perfil desejado.” (BANOV, 2012, p. 40)
Linkedin: O Magazine Luiza utiliza a rede social Linkedin como ferramenta para a busca de novos talentos externos. O Linkedin é uma rede social voltada para aspectos profissionais onde os usuários cadastram currículos, criam perfil e podem buscar novas oportunidades, e como no caso do Magazine Luiza, encontrar novos talentos.
O perfil da empresa é alimentado semanalmente com informações sobre os prêmios e reconhecimentos que a empresa recebe, além dos vídeos e textos institucionais com cases que relatam o relacionamento da empresa com seus colaboradores. A página do Magazine Luiza no Linkedin tem mais de 100 mil seguidores. Em 2016, foram divulgadas 40 vagas e mais de 104.292 mil pessoas se inscreveram, e 34 colaboradores foram contratados através da ferramenta.
Inclusão de Pessoas com Deficiência: o programa de inclusão do Magazine Luiza promove a acessibilidade em suas unidades através de treinamentos, sensibilizações e adoção de processos que fizeram com que a pratica de inclusão fosse incorporada e as equipes preparadas para receber clientes e colegas de trabalho com deficiência. “O primeiro passo para a seleção de pessoas com deficiência é conhecer o cargo e duas atribuições, averiguando se a deficiência apresentada pelo candidato se adequa ao cargo.” (BANOV, 2012, p. 84)
Com o apoio de um programa de inclusão social, o Magazine Luiza atingiu 91% da cota exigida pela legislação para a contratação de pessoas com deficiência em 2016. Além disso, o programa envolve outras iniciativas como a adaptação das instalações para os colaboradores e clientes, e também treinamento e desenvolvimento de todos os funcionários. Em dezembro de 2016, a companhia contava com 909 colaboradores com deficiência.
Exemplo da lei e decreto à normatização federal relativa ao direito mencionada por Madruga (2016, p. 192) “ao trabalho – v.g., Lei nº 8.213/91, que estabelece que nas empresas com 100 ou mais empregados é obrigatório o preenchimento de 2 a 5% dos seus cargos com beneficiários reabilitados ou pessoas com deficiência habilitada [...]”
“Recrutamento é o processo que decorre entre a decisão de preencher um cargo vago e o apuramento dos candidatos que preenchem o perfil da função e reúnem condições para ingressar na organização.” (RAMAL, 2011, p. 38)
Esquema completo de recrutamento e seleção da empresa Magazine Luiza.
“Seleção é o processo de escolha entre os candidatos encontrados a partir da fase de recrutamento.” (RAMAL, 2011, p. 38) 
Abaixo temos como modelo um esquema de recrutamento e seleção da empresa Magazine Luiza.
1° Descrição da vaga
MAGAZINE LUIZA SELECIONA:
AUXILIAR DE SERVIÇOS CONTÁBEIS (SEXO MASCULINO)
Requisitos:
*Experiência em Administração
*CNH A/B
*Conhecimentos em informática
*Curso técnico e/ou graduação
Se você tem esse perfil ou conhece alguém, procure o departamento de Recrutamento e Seleção.
2° Divulgação da vaga: A divulgação pode ser feita por meio de murais internos, intranet, sites especializados e portais de recrutamento e seleção, entre outros. Segundo Banov (2012, p. 40) “os meios para divulgar a vaga internamente podem ser: jornal interno, intranet, banco de recursos humanos da empresa, cartazes dentro da empresa e memorandos internos para as chefias divulgarem.”
3° Triagem de currículos: O processo de seleção é feito de forma conjunta com gerente e conselho de colaboradores para traçar o perfil do candidato que se encaixa com os requisitos da vaga.
4° Testes psicológicos: Aqui os candidatos que passaram na triagem de currículos começam a ser chamados para uma entrevista. É importante passar para eles todos os atributos da vaga e analisar a sinceridade dos conhecimentos que ele diz ter. “Os testes psicológicos na seleção de pessoal tem como finalidade coletar dados indiretos do candidato. Auxiliam na identificação de comportamentos mais comuns do candidato, levantam características básicas de sua personalidade e algumas habilidades.” (BANOV, 2012, p. 76)
5° Testes de conhecimento específicos: Após a aprovação na etapa anterior os candidatos devem ser submetidos a testes relativos às aptidões solicitadas na vaga. Devem ser ministrados testes e situações comuns ao dia a dia do cargo. Segundo Banov (2012, p. 75) “são instrumentos utilizados para avaliar o nível de conhecimento do candidato relacionado ao cargo.”
6° Entrevista: Nesta etapa serão analisados os resultados do teste psicológico, conhecimentos específicos e o confronto de tudo o que fora dito até o presente momento. A orientação do Núcleo de Recrutamento e Seleção é sempre olhar para a pessoa, o indivíduo e não para seu currículo. Quanto maior a responsabilidade do cargo a ser preenchido, maior o número de entrevistas. Para candidatos que já são membros da companhia também são aplicados testes que analisam o seu histórico como funcionário, sua evolução, seu desempenho nas pesquisas de clima. “A entrevista permite averiguar conhecimentos, esclarecer dados que não estejam claros no currículo [...]” (BANOV, 2012, p. 67)
7° Dinâmica: Para novos colaboradores aprovados nas demais etapas, inicia-se o processo de integração à cultura da empresa. “A dinâmica de grupo deve ser conduzida por um psicólogo ou especialista em recrutamento de pessoas, e permite verificar comportamentos como relacionamento interpessoal, capacidade de liderança, de negociação, trabalhar sob pressão, pro-atividade entre outras características dos candidatos.” (RAMAL, 2011, p. 42)
A empresa sempre opta primeiro pelo recrutamento interno, pois como menciona Banov (2012, p. 40) 
“O recrutamento interno tem como vantagem ser econômico, pois a divulgação é feita dentro da própria empresa; devido aos candidatos serem da empresa e estarem adaptados à cultura organizacional, o processo torna-se mais rápido e aponta uma relação positiva entre empregado e empresa.”
3. DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS
	Figura 1 – Organograma Magazine Luiza
Fonte – Próprio autor
O planejamento é essencial para alcançar o sucesso, pois determina onde a empresa quer chegar e como ela fará para executar o seu objetivo. “O planejamento prévio é importante para garantir sua eficácia dos resultados de RH.” (FRANÇA, 2013, p. 89). Para que o planejamento dê certo, é preciso envolver pessoas de vários níveis,por isso o RH pode atuar de formas diferentes, em determinado momento e situação.
O RH de qualquer empresa pode atuar em 3 níveis distintos: estratégico, tático e operacional. Em cada um deles, assume-se papeis e responsabilidades diferentes.
Como a política de recursos humanos do Magazine Luiza se tornou um dos pilares de sustentação do crescimento da empresa, o RH atua com os 3 níveis, atrelado a evolução dos negócios da empresa.
RH Estratégico: uma gestão estratégica de pessoas é aquela na qual o RH busca criar um elo entre as pessoas e a estratégia da organização. É necessário desenvolver uma série de ações em cada processo de gestão visando os objetivos da organização e o bem estar das pessoas ligadas a ela. “Administrar pessoas é um componente estratégico, uma tarefa importante demais para ser centralizada e confiada a apenas um departamento da empresa.” (CHIAVENATO, 2016, p. 281). O RH estratégico é capaz de influenciar não apenas o desempenho individual, mas também o da empresa, oferecendo estratégias possíveis que produzam resultados palpáveis em todos os níveis hierárquicos.
Foge dos padrões do RH tradicional, algo que podemos notar bem claro no Magazine Luiza, pois é uma empresa flexível, com colaboradores influentes e decisivos. 
Esse é um modelo de RH regido pela alta administração, onde as estratégias são definidas com foco no longo prazo, definem missão, visão e valores da empresa, todas características presentes na administração do Magazine Luiza. “Em algumas organizações, o órgão de ARH está situado em nível institucional: sua colocação na estrutura organizacional corresponde, no caso, ao nível hierárquico de diretoria e, portanto, decisório, [...]” (CHIAVENATO, 2016, p. 251)
Modelo mais simples e poderoso para engajar seus colaboradores com os objetivos da empresa e gerar grande satisfação em todos com o alcance dos resultados. O RH estratégico também tem como características oferecer benefícios, atitude muito praticada pelo Magazine.
“Para ser competitiva, a empresa deverá pagar melhor do que o mercado. Essa competitividade não é medida apenas em termos de salário bruto, mas considera também, benefícios, oportunidades de carreira, segurança no emprego, etc.” (LUCENA, 2017, p. 180).
RH Tático: uma das principais diferenças do estratégico para o tático é que o primeiro é voltado para a organização como um todo, já o segundo é orientado as áreas e departamentos da empresa, aos gerentes, por exemplo. Podemos dizer que o RH tático é a decomposição do RH estratégico para cada setor, para cada área da empresa. Chiavenato (2016, p. 251) diz que “Em outras organizações, o órgão de recursos humanos situa-se em nível intermediário e, portanto, não decisório [...]”.
Tem uma visão por unidades de negócio ou departamentos, foca no médio prazo e define as principais ações de cada departamento. É nesta etapa por exemplo, que se definem os planos de marketing, de produção, de pessoal. A partir do plano tático temos o objetivo tático, criado para garantir que os objetivos estratégicos sejam alcançados. “O nível intermediário compõe-se da média administração, isto é, das pessoas ou órgãos que transformam as estratégias formuladas para atingir os objetivos empresariais em programas de ação.” (CHIAVENATO, 2014, p. 2014).
No Magazine Luiza o gerente de uma loja, por exemplo, não executa apenas as suas funções operacionais e administrativas, ele pode definir preço, aprovar o credito, criar propagandas e campanhas em sua cidade, contratar e demitir pessoas, participar de ações da comunidade, sempre de acordo com os princípios e valores da companhia e com o código de conduta. O gerente é sempre acompanhado, mas tem sua autonomia garantida. Cada gerente dirige a loja como se fosse dono dela.
“Cabe ao nível intermediário administrar o nível operacional e cuidar das decisões departamentais relacionadas com o dimensionamento e a alocação dos recursos necessários à atividades da organização.” (CHIAVENATO, 2014, p. 525)
RH Operacional: “Nível mais baixo da organização; cuida da execução das tarefas cotidianas e é composto pelos supervisores de primeira linha.” (CHIAVENATO, 2014, p. 24). No nível operacional, o controle está voltado para a manutenção das rotinas de trabalho em cada departamento. Seu foco é interno e de curto prazo. Em geral, quem faz mais diretamente esse controle pode ser o chefe de cada departamento, ou ainda o gestor que lidera a organização e seus funcionários. É de onde saem as ações e metas traçadas pelo nível tático para atingir os objetivos das decisões estratégicas. 
O RH operacional era o mais tradicional e somente ele era praticado nas organizações. É normalmente burocrático, engloba o departamento pessoal e suas funções, como cálculos trabalhistas, folha de pagamento, também atuava na seleção de pessoal, treinamento e desenvolvimento, mas seu foco era sempre voltado às atividades, não se atentando a seus impactos e resultados efetivos para a organização.
Portanto as ações foram divididas e cada departamento é melhor aproveitado, e tem foco voltado para cada nível. “[...] mudar as características internas do RH e torna-lo menos operacional e mais tático, para posteriormente leva-lo ao plano estratégico.” (CHIAVENATO, 2016, p. 15).
No Magazine Luiza temos um exemplo da ação de RH operacional, a atuação do Conselho de Colaboradores, uma instância de representatividade dos funcionários. Segundo Chiavenato (2014, p.159) “Nível operacional, composto pelos seus supervisores que administram a execução das tarefas e operações da empresa.” Eles contribuem com o gerente, em cada uma das unidades existentes da loja, em decisões importantes, como assegurar a justiça do cliente interno e externo, acompanhar junto as lideranças os processos de demissões e admissões. 
Planejamento de Desenvolvimento de Recursos Humanos
Missão da Organização: ser uma empresa competitiva, inovadora e digital com pontos físicos e calor humano.
Objetivos da organização: crescer de forma sustentável, com espirito inovador, respeitando as pessoas e o desenvolvimento do país.
Etapa 1 Avaliar o RH atual
Este planejamento é voltado exclusivamente para os profissionais que trabalham nos escritórios de São Paulo e Franca. Com a chegada do período de fim de ano, o fluxo de contratações para colaboradores temporários aumenta, ocasionando sobrecarga para os profissionais de RH do Magazine Luiza. Através de pesquisa de clima, constatou que esses profissionais adquirem LER (lesão por esforço repetitivo) nesse período, por passarem mais tempo digitando. Alguns ficam descontentes com a escala das horas extras. E com o cansaço tornam-se desmotivados.
Etapa 2 Prever as necessidades do RH
Remanejamento de pessoal, períodos para descanso, distração e exercícios para melhoria de lesões, melhores condições de escala de horas extras.
Etapa 3 Desenvolver e implantar planos de RH
Para agilizar os processos burocráticos das contratações de colaboradores temporários para fim de ano, contratar jovens aprendizes, que ajudam os profissionais de RH com questões que lhe tomavam tempo e custavam mais para empresa, os jovens aprendizes fazem trabalho de rua de bicicleta, o que além de saudável, colabora com o meio ambiente e custa menos para a empresa. Os profissionais foram convidados para 3 vezes na semana se exercitarem com uma empresa contratada que vem até os escritórios e administram aulas de alongamento e meditação, e em casos mais afetados de LER, a empresa fornece todo suporte de fisioterapeutas. Os funcionários tem à disposição a sala de descanso que podem usá-la para se distrair durante os períodos de descanso na jornada de trabalho. As horas extras devem ser estipuladas em regime de escala e publicadas em murais dentro dos escritórios, a fim de dar oportunidade de folga para todos de forma justa e para que todos tenham ciência de que dia estarão trabalhando ou não. Sobre a remuneração das horas, orientar os colaboradores para diminuírem o uso de copos plásticos no período extra de trabalho, e usarem copos própriose térmicos, a fim de conscientizá-los quanto a sustentabilidade imposta pela empresa, se tal atitude for notada, serão bonificados com aumento de 30% sobre o valor das horas a serem recebidas. 
4. DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS 
A liderança é um processo de influência intencional e explícita de uma pessoa sobre as outras, com a finalidade de guiar, estruturar e facilitar atividades e relacionamentos em grupo. Segundo Chiavenato (2014, p. 126) “Estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados.” Ou seja, ela deve comover, inspirar e mobilizar pessoas na busca de um objetivo comum. “O conceito predominante de liderança utilizado no livro atual é baseado no comportamento de um líder inspirador e autêntico, que age de acordo com o que fala, e praticar o trabalho em equipe como gerador de melhorias.” (BARBIERI, 2013, p. 3).
A área de gestão costuma concordar que há dois tipos de liderança: a autocrática e a democrática. Na primeira, a autoridade está concentrada em uma única pessoa, já na segunda, as pessoas estão sob a autoridade de um líder, mas também tem voz ativa no processo de decisão.
O líder autocrático é centralizador. Chiavenato (2013, p. 126) menciona que “o líder centraliza as decisões e impõe suas ordens ao grupo.” Prefere tomar todas as decisões relativas as estratégias da empresa e, não aceita conselhos de membros da equipe. Geralmente é mais temido do que respeitado, por isso, é comum haver conflitos entre os subordinados, o que prejudica o clima organizacional. São bons em tomar decisões rápidas e podem produzir melhores resultados, principalmente em situações de mercado especificas, como em um contexto de crise econômica, em que há maior concorrência por vagas de emprego. Mas geralmente, as pessoas que trabalham para gestores autocráticos muitas vezes sentem como se suas contribuições não fossem valorizadas, pois esses líderes focam diretamente em um único objetivo comum apenas a organização. Profissionais talentosos tendem a migrar para organizações que possuem melhores condições de trabalho. “É um sistema administrativo autocrático e forte, centralizador, coercitivo, arbitrário e que controla rigidamente tudo o que ocorre dentro da empresa. É o sistema mais duro e fechado.” (CHIAVENATO, 2016, p. 230).
O líder democrático atua como mediador de alguns processos e busca aliar os interesses da organização com os anseios dos subordinados, busca ouvi-los e motivá-los, além de promover a integração do grupo. Segundo Chiavenato (2014, p. 126) “o líder conduzia e orientava o grupo e incentivava a participação democrática”. A presença de uma liderança democrática favorece um clima organizacional sadio, ou seja, com menos atritos e competições predatórias, já que todos tem espaço para expor as próprias opiniões, o líder assume uma atitude de apoio, integrando-se ao grupo e sugerindo alternativas. “Também as organizações mais avançadas estão substituindo suas culturas tradicionais de desconfiança e controle externo por uma abordagem mais participativa e democrática para criar um clima de interação.” (CHIAVENATO, 2016, p. 171).
No Magazine Luiza não há salas individuais de lideranças. Também não é preciso agendar horários para falar com os diretores. Todos estão disponíveis para atender e essa liberdade traz uma contribuição importante: a participação permanente dos colaboradores para a melhoria do clima e dos processos da empresa. Mais uma prática da gestão democrática. A companhia inovou o modelo de gestão, aproximando as pessoas e reforçando mecanismos de comunicação com todos. Derrubou as divisórias do escritório, e aos poucos, conseguiu colocar fim aos processos burocráticos, horizontalizando a estrutura, dando mais liberdade aos colaboradores e incentivando a gestão participativa. 
“Gerentes e subordinados estão se debruçando juntos na busca de meios alternativos de desenvolvimento de conhecimentos, habilidades, capacidade, atitudes, etc. que melhor convenham ao negócio da empresa e às aspirações e características de cada pessoa.” (CHIAVENATO, 2016, p. 186).
O diálogo, o ouvir e o falar são aplicados no dia a dia da empresa constantemente. Os colaboradores participam ativamente das decisões porque são informados, em primeiro lugar, de todos os passos importantes da empresa. Por meios dos veículos de comunicação interna, as mensagens e posicionamentos da empresa são transmitidos de maneira simultânea a todos os colaboradores, sem hierarquizar informações e feedbacks. Diretores e gerentes das áreas comercial, marketing, operações de loja, logística, planejamento, abastecimento, com o objetivo de alinhar as atividades programadas e ouvir opiniões e sugestões do campo, realiza reuniões todas as segundas-feiras, com gerentes regionais por videoconferência também presentes, e através do feedback dos regionais, muitas decisões são tomadas ou redirecionadas imediatamente. “Resposta ou feedback é a reação do receptor ao ato de comunicação e permite que o emissor saiba se a sua mensagem foi ou não compreendida pelo receptor.” (TERCIOTTI e MACARENCO, 2013, p. 5).
Nas lojas e em departamentos do Magazine Luiza com problemas de relacionamento, a área de Gestão de Pessoas utiliza três formas de encontros presenciais para escutar colaboradores e trabalhar o desenvolvimento pessoal e profissional nas unidades: Identificação de Conflitos, Intervenções e Fortalecimento. 
Na Identificação de Conflitos, é frequente utilizar-se da dinâmica do espelho, que consiste em reunir um grupo de trabalho e fazer um levantamento de pontos fortes e dos pontos que cada pessoa precisa melhorar. Alternadamente, cada um dos participantes recebe o retorno de todos do grupo. Com esta dinâmica, realizada pontualmente, todos tem a oportunidade de falar e ouvir o que pensam a respeito das pessoas à sua volta, evitando assim que se propaguem boatos ou que se consolidem mal entendidos.
As “Intervenções” são para quando uma unidade passa por dificuldades ou conflitos e não consegue resolvê-los sozinha, ou quando um colaborador não se sente confortável em repassar à sua liderança um fato que fere os valores da empresa. Assim, um psicólogo é enviado para promover um encontro com toda a equipe. Por meio de um trabalho de grupo, seguido de um encontro com as lideranças e com o Conselho de Colaboradores, busca-se ouvir a questão por todos os ângulos, dar um retorno aos envolvidos e propor um plano de ação. É feito, ainda, um aconselhamento com as lideranças para que tenham um retorno do trabalho realizado e consigam alcançar e manter um bom resultado. 
No terceiro caso, o “Encontro de Fortalecimento” faz parte das ações de desenvolvimento e tem como objetivo fortalecer a alma da empresa e garantir a sustentabilidade da cultura, contribuindo para um melhor ambiente de trabalho. As pessoas são convidadas a resgatar valores essenciais, fortalecer-se enquanto equipe e transformar conflitos em oportunidades de crescimento pessoal e profissional.
5. CONCLUSÃO
A elaboração do projeto multidisciplinar deixou bem definido que planejar as ações na administração de uma organização é o princípio de tudo, planeja-se no presente para que o resultado se mostre no futuro.
Em Suprimento de Mão de Obra foi explanado todas as etapas para se contratar um colaborador, mostrou como é importante a organização ter pessoas adequadas, em cargos adequados e disponíveis para o trabalho, o Magazine Luiza aplica dinâmicas e entrevistas para definir o perfil ideal para a vaga anunciada. Em Desenvolvimento de Recursos Humanos ficou concluído que é um conjunto de práticas e políticas que visam potencializar as habilidades e competências pessoais, bem como a valorização das pessoas, o Magazine Luiza trabalha com os diferentes níveis de RH ampliando a visão e atuação das estratégias organizacionais. O papel do líder, sua influência sobre o clima organizacional entendemos através da Dinâmica das Relações Interpessoais, além de todoo suporte de informações e resultados obtidos com os vários canais de comunicação que fazem da relação pessoal na empresa fluir da melhor maneira, o processo de autoconhecimento dos colaboradores e a maneira de se resolver um conflito.
A elaboração do projeto utilizando como exemplo o Magazine Luiza mostra como é importante motivar, ouvir e cativar seus colaboradores, trabalhar sempre com propostas modernas e mais flexíveis e definir objetivos que toda a organização almeja.
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6. REFERÊNCIAS
BANOV, Marcia Regina. Recrutamento, Seleção e Competências. 3º Ed. São Paulo. Atlas, 2012.
BARBIERI, Ugo Franco. Gestão de Pessoas nas Organizações: a aprendizagem da liderança e da inovação. São Paulo. Atlas, 2013.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos: fundamentos básicos. 8º Ed. Barueri. Manole, 2016.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 9º Ed. Barueri. Manole, 2014.
CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal: como agregar talentos à empresa. 8º Ed. Barueri. Manole, 2015.
CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos: como incrementar talentos na empresa. 8º Ed. Barueri. Manole, 2016.
FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Prática de Recursos Humanos – PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos. São Paulo. Atlas, 2013.
LUCENA, Maria Diva da Salete. Planejamento Estratégico de Recursos Humanos. São Paulo. Atlas, 2017.
MADRUGA, Sidney. Pessoas com Deficiência e Direitos Humanos: ótica de diferença e ações afirmativas. 2º Ed. São Paulo. Saraiva, 2016.
RAMAL, Andreia Cecilia. Administração: módulo 2. 2º Ed. Rio de Janeiro. Fundação Roberto Marinho, 2011.
TERCIOTTI, Sandra Helena. MACARENCO, Isabel. Comunicação Empresarial na Prática. 3º Ed. São Paulo. Saraiva, 2013. 
PESQUISAS ACADÊMICAS – Disponível em <http://ri.magazineluiza.com.br/informacao_estudantes.aspx > Acesso em 20/11/2017.