trabalho vanilde 8 semetre

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1)	Descreva as 03 estratégias genéricas de Porter observando as críticas sobre essas estratégias.
A.	Estratégia de enfoque ou posicionamento: A utilização da estratégia de enfoque tem início com a escolha do nicho onde os compradores possuam preferências ou exigências únicas. O nicho pode ser definido em termos de características únicas, pelas exigências de utilização dos produtos, ou pelas características físicas do produto que são atrativas para os membros desse nicho.
B.	Estratégia de diferenciação: A estratégia de diferenciação pode ser utilizada quando as preferências dos consumidores forem tão diversas que não possam ser satisfeitas por um bem padronizado. Para que a diferenciação de um produto seja bem sucedida é necessário conhecer o comportamento dos consumidores, para aprender o que eles consideram importante e adquirir desta forma vantagem em relação ao concorrente.
C.	Estratégia de liderança em custos: é uma estratégia que exige instalações com escala eficiente, reduções de custo pela experiência e um rígido controle sobre custos e despesas gerais. Baixo custo em relação aos demais se torna o foco estratégico, embora não se ignorando qualidade e assistência.
02)	Quais são as estratégias competitivas de Mintzberg. Explique essas estratégias.
A.	Diferenciação por qualidade - caracterizada por oferecer um produto que, embora não fundamentalmente diferente, é melhor que o dos concorrentes (maior confiabilidade, maior durabilidade ou desempenho superior);
B.	Diferenciação por design (projeto) - trata-se de oferecer um produto diferente, em substituição aos da concorrência. A diferença básica desta estratégia para aquela de diferenciação por qualidade é que a diferenciação por design busca efetivamente oferecer algo diferente e não simplesmente ou necessariamente melhor;
C.	Diferenciação por suporte – seria oferecer algo mais junto com o produto. Em geral, a ampliação do nível de serviços agregados (prazo de entrega menor, financiamento à venda, assistência técnica etc.) ou a oferta de produtos complementares;
D.	Diferenciação por imagem - desenvolver uma imagem que torne o produto distinto dos demais. Esta imagem pode ser criada através de propaganda, como também através de técnicas de promoção, apresentação, ou inclusão de detalhes que, embora não melhorando o desempenho do produto, o tornam mais atrativo;
E.	Diferenciação por preço – seria cobrar um preço mais baixo. Se os demais atributos do produto forem iguais ou não muito diferentes dos de seus concorrentes, os consumidores tenderão a preferir aquele que exibir um preço mais baixo. Mintzberg insiste em afirmar que diferenciação por preço não é o mesmo que a minimização de custo de Porter (1980). Isto porque a minimização
 2 questao Do que se trata? 
O modelo das 5 forças de Porter foi desenvolvido para analisar a concorrência entre empresas. Seu funcionamento considera cinco fatores – as cinco forças competitivas – que devem ser detalhadamente avaliados para que daí surja uma estratégia empresarial eficaz.
Criado no final dos anos 1970 pelo professor de Harvard, Michael Porter, o modelo se difundiu rapidamente como recurso completo para se analisar um ambiente competitivo.
Ou seja, a análise das cinco forças de Porter é indispensável para que uma empresa consiga determinar de que forma deve entrar em um mercado, como deve se posicionar diante da concorrência, fornecedores e clientes. Qualquer empresa: não importa o tamanho ou ramo de operação.
O modelo das cinco forças de Porter costuma ser representado pela imagem abaixo:
Pode parecer simples do ponto de vista conceitual, mas, para funcionar direitinho, você precisa ver o seu negócio de forma bem abrangente.
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: a) Rivalidade entre os Concorrentes A rivalidade entre concorrente pode ser entendida com o nível de competição entre empresas que atuam em um mesmo setor especifico, sendo que algumas delas podem se destacar devido as suas vantagens competitivas. Pode-se afirmar que a intensidade da rivalidade competitiva é forte quando há grande diversidade de concorrentes; crescimento lento da indústria; custos fixos elevados; custos de armazenagem consideráveis; pouca diferenciação em produto.
 b) Barreiras à entrada de concorrentes Trata-se de medidas utilizadas para neutralizar a entrada de novas empresas concorrentes em um mesmo mercado. Dentre as principais barreiras destaca-se a economia de escala que pode ser entendida como o uso de recursos necessários para ser ter o acesso a canais de distribuição e produção em grandes quantidades com o foco na redução de custos. A ameaça de um novo concorrente é alta quando há pouca diferenciação em produto; baixo capital de giro; baixos custos de troca; pequeno controle dos canais de distribuição das empresas que atuam no mercado; baixa restrição dos direitos de propriedade intelectual; pouco acesso a matérias-primas; fácil acesso aos subsídios do governo. 
c) Barganha dos fornecedores Os fornecedores podem exercer grande influência em um mercado, pois podem ditar regras de distribuição de matéria-prima, aumento de preços ou reduzirem a qualidade da mercadoria oferecida aos seus compradores. O poder de barganha dos fornecedores é alta quando há baixa disponibilidade de produtos substitutos; fragmentação dos compradores; diferenciação dos produtos e serviços; custos de troca do comprador; ameaça dos fornecedores comprarem empresas compradoras. 
d) Poder dos Compradores (Clientes) Os compradores influenciam diretamente o mercado quando forçam as empresas a diminuírem os seus preços exigem melhor qualidade dos serviços. Além de estimularem a concorrência em um determinado mercado. O poder dos compradores é grande quando: relação entre a concentração de compradores em relação à concentração de empresas vendedoras; volume de compra; diferenciação de produto entre as empresas do mercado; ameaça dos clientes de fabricarem ou comprarem de outras empresas fornecedoras; conhecimento dos compradores dos custos e da estrutura das empresas no mercado; lucratividade dos compradores; redução de custos por meio de outros produtos; importância do fornecedor para o resultado do produto final do comprador; porcentagem de gastos dos compradores em relação aos produtos dos fornecedores
. e) Ameaça de um Produto Substituto Os bens substitutos são os produtos de um concorrente que não são similares ao da sua empresa, mas que atendem a mesma demanda de necessidade dos clientes. A ameaça de um produto substituto é forte quando há alto ganho de custo/benefício em um produto substituto; alta taxa de lucratividade na produção de produtos substituto; baixos custos de troca pelo comprador do produto.
 Questão 3 
O estudo do processo decisório tem evoluído desde os anos de 1940. Isso se deve, principalmente, ao crescente conhecimento dos problemas aplicados, ao desenvolvimento de novas técnicas administrativas e à absorção de novos procedimentos quantitativos oriundos da matemática e da pesquisa operacional. A Teoria das Decisões nasceu de Herbert Simon, que a utilizou para explicar o comportamento humano nas organizações. Em seu livro, O Comportamento Administrativo (1970), ele afirma que a Teoria Comportamental concebeu às organizações um sistema de decisões, no qual cada pessoa participa conscientemente, tomando decisões racionais à respeito de seu comportamento.
Herbert Simon (1916-2001), estudou a administração sob a perspectiva do processo de tomar decisões. De acordo com ele, administrar um negócio é sinônimo de tomar decisões, especialmente quando se trata de ações gerenciais. Através desse ponto de vista, ele isolou o aspecto de trabalho gerencial, ampliando seu campo de estudo. Segundo o próprio autor, o processo de tomar decisões possui três fases no total: prospecção (análise de um problema ou situação que requer solução), concepção (criação de alternativas de solução para o problema ou situação) e decisão (julgamento e escolha de uma das alternativa propostas).
O homem econômico, de acordo com Simon, buscaa maximização dos ganhos por meio da racionalidade. Ainda segundo ele, a racionalidade é limitada e ineficiente, e por isso Simon propôs um modelo distinto - o do homem administrativo. Nesse modelo, as decisões tendem a ser satisfatórias ao invés de maximizadas. As decisões satisfatórias são aquelas que atendem aos requisitos mínimos desejados, fazendo com que os administradores sejam guiados pela regra de que qualquer decisão serve, desde que consiga resolver o problema. Vale ressaltar que, a tomada de decisão não é tarefa única dos gerentes, mas sim de todos os níveis da empresa, pois todos precisam saber tomar decisões de maneira efetiva
Uma organização precisa ser capaz de otimizar recursos e atividades, assim como criar um modelo competitivo que a permita superar os rivais. Considerando que o mundo é dinâmico e vive em constante mudança, onde as ideias afloram devido às pressões do momento, essa resposta poderia ser simples demais.
Para que um negócio ganhe a vantagem competitiva é necessário que ele alcance um desempenho superior. Para tanto, a organização deve estabelecer uma estratégia adequada, tomando as decisões certas.
 Objetivos coerentes e compreensão do negócio]
Apenas estabelecer metas de crescimento, de produção, faturamento e de lucro não é suficiente para garantir o sucesso dos empreendimentos: A dinâmica do mercado e as evoluções tecnológica e social constantemente ditam as novas regras de concorrência.
É fundamental compreender bem a área de negócios no qual a organização está inserida, antes de tomar medidas que afetem seu desempenho interno e a sua imagem perante a sociedade. A rentabilidade de uma empresa decorre de dois fatores: a parte que se deve ao setor a qual a empresa se dedica (ou seja, ao negócio propriamente dito) e a que resulta do desempenho superior da organização, que é uma qualidade individual, independente do conjunto do setor.
Uma organização pode ser definida pelo conjunto de atividades que ela executa, com as quais ela cria um produto de valor para os compradores. Portanto, as atividades que ela exerce e a maneira como faz determinam sua vantagem competitiva.
O gerenciamento competitivo não vem da organização como um todo, mas das atividades individuais que as organizações são capazes de desempenhar e da interação entre estas atividades. As atividades possibilitam que a organização atue de duas maneiras genéricas:
a) De modo diferenciado no mercado, podendo cobrar mais caro por isso, ou
b) Com custos reduzidos, podendo vender a preços menores.
Eficiência e eficácia x estratégia
Eficiência Relação entre as saídas (resultados) e entradas (recursos) de um sistema ou processo. Consiste em produzir de forma otimizada e racionalizado, isto é, utilizar os recursos de forma racional evitando desperdício. Maximizar a eficiência significa fazer algo da maneira correta.
Eficácia Relação entre as saídas (resultados) e as metas. Maximiza-la é escolher a coisa certa a ser feita. Em suma, tem de haver uma forte relação entre eficiência e eficácia. Ora, tu podes ser eficiente na produção mas se o bem produzido não for bem aceite no mercado, então não está a ser eficaz. Para tal é preciso traçar fortes políticas e estratégias que permita preconizar os objetivos.
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Conclusão - O Processo Decisório nas Organizações
Recapitulando pode-se dizer que toda organização é um sistema de decisões, onde todos os seus integrantes (independente da hierarquia) estão continuamente tomando alguma decisão, seja de forma racional ou não. Dessa forma, é praticamente impossível pensar em uma companhia sem considerar a ocorrência constante do processo decisório. De forma resumida, tomar decisões é o processo de escolher uma dentre um conjunto de alternativas, cabendo ao tomador da decisão, reconhecer e diagnosticar a situação, gerar e analisar alternativas, selecionar a melhor delas, implementá-la e avaliar seus resultados.
 4,Os principais tipos de decisão (do processo decisório)
Simon distingue dois tipos de decisões: as programadas e as não programadas. As decisões programadas são caracterizadas por serem repetitivas, rotineiras e estruturadas (tomadas automaticamente). São as decisões automatizadas, sequenciais que não necessitam da intervenção do decisor. Geralmente, são bastante previsíveis, apresentando soluções para problemas rotineiro, sendo ainda possíveis de serem incorporados em um sistema de informação. Dentre os principais exemplos, nós podemos citar o hábito, a rotina, os manuais de instruções e operações padronizadas como formas de tomar decisões programadas. 
As decisões não programadas não dispõem de soluções automáticas, uma vez que são desestruturadas. São as decisões não automatizadas que dependem da solução do decisor. O lançamento de novos produtos, a redução do quadro de funcionários e uma mudança na sede da empresa são exemplos de decisões não programadas. Para lidar com essas decisões, o autor indica que os gerentes devem ser capazes de desenvolver sua capacidade de julgamento, intuição e criatividade. Para ele, o desenvolvimento dessas habilidades permitiria aos gerentes lidar de forma mais eficiente contra as complexidades das decisões.
Alguns autores ainda levam em conta as chamadas decisões semi-programadas (ou semi-estruturadas). Esse tipo de decisão pode ser sistematizada até certo ponto, dependendo de estruturas mais complexas do sistema de informação para que os resultados esperados de cada alternativa de escolha sejam selecionados de forma otimizada, a partir dos mesmos critérios. Nessas situações, parte do problema pode ser incorporada ao sistema de apoio às decisões e parte não. Geralmente, quando variáveis interferem no processo de decisão, é o momento em que entra em cena a capacidade de julgamento do administrador (citada por Simon), dependendo, principalmente, de sua experiência com o contexto do problema.
Quest5 
Questão 5A Análise SWOT também é utilizada para identificar os pontos fortes e fracos de uma organização, assim como as oportunidades e ameaças das quais a mesma está exposta. Essa ferramenta é geralmente aplicada durante o planejamento estratégico, promovendo uma análise do cenário interno e externo, com o objetivo de compilar tudo em uma matriz e assim facilitar a visualização das características que fazem parte da sigla. Sabe-se que a técnica foi fundamentada por Kenneth Andrews e Roland Christensen, e tinha por objetivo auxiliar e aprimorar o planejamento estratégico empresarial, que já vinha sendo bastante estimulado nas escolas tradicionais americanas ao longo das décadas de 60 e 70.
Características da Análise SWOT
Em seu desenvolvimento a Análise SWOT divide-se em dois ambientes: o interno e o externo. O primeiro ambiente se refere basicamente a própria organização e conta com as forças e fraquezas que a mesma possui. Já o segundo ambiente refere-se às questões externas, ou seja, questões de força maior, que estão fora do controle da empresa. As forças e fraquezas são avaliadas a partir do momento atual da organização. Elas serão seus pontos fracos, recursos, experiências, conhecimentos e habilidades. As oportunidades e ameaças serão as previsões de futuro que estão ligadas direto ou indiretamente aos fatores externos. Segue abaixo uma análise detalhada de cada uma das características da Análise SWOT. 
Forças: Está relacionado as vantagens que sua empresa possui em relação aos concorrentes. Podemos dizer que são as aptidões mais fortes de sua empresa. Para ajudar a defini-las, é possível fazer uso de algumas perguntas:
- Quais as suas melhores atividades?
- Quais seus melhores recursos?
- Qual sua maior vantagem competitiva?
- Qual o nível de engajamento dos clientes?
O principal aspecto é a vantagem competitiva que tais forças podem trazer para o negócio. Quanto mais vantagem em relação à concorrência ela trouxer, mais relevante ela será para a Análise SWOT.
Fraquezas: As fraquezas são as aptidões que interferem ou prejudicam de algum modo o andamento do negócio. É muito importantehaver sinceridade nesta etapa da análise. Pode-se encontrar as fraquezas de acordo com as seguintes perguntas:
- A mão-de-obra é capacitada?
- Existem lacunas de treinamento?
- Por quê a concorrência foi escolhida?
- Por quê meu engajamento não funciona?
As fraquezas encontradas precisam ser examinadas e observadas de forma isolada, para que assim, seja possível nulificar os problemas que ocasionam. Se não for possível corrigir as fraquezas a curto prazo, o ideal é que sejam estudados métodos para minimizar seus efeitos ou tentar contorná-los de modo que se tornem forças relevantes para o negócio.
Ameaças: Ao contrário das oportunidades, as ameaças são forças externas que influenciam negativamente a empresa. Devem ser tratadas com muita cautela, pois podem prejudicar não somente o planejamento estratégico da companhia, como também, diretamente em seus resultados.
Oportunidades: São forças externas que influenciam positivamente a empresa. Não existe controle sobre essas forças, pois elas podem ocorrer de diversas formas, como por exemplo - mudanças na política econômica do governo, alterações em algum tributo, investimentos externos, ampliação do crédito ao consumidor, etc. Porém, podem ser feitas pesquisas ou planejamentos que preveem o acontecimento desses fatos.
A Análise SWOT deve ser desenvolvida e interpretada de forma com que consiga unir os principais componentes que atuam como elementos da análise externa e interna. O seu "diagnóstico", por assim dizer, deve ser confiável na informação que oferece, integrando as necessidades apresentadas no gestão estratégica com o intuito de fundamentar o planejamento de médio e longo prazo da organização. Essa ferramenta da administração, auxilia a empresa em diversos aspectos, principalmente, na tomada de decisão. O SWOT consegue maximizar as oportunidades do ambiente através dos pontos fortes da empresa e ainda minimizar as ameaças e pontos fracos que a mesma possui.
Bônus] 5 regras simples para uma Análise SWOT bem sucedida
1 - A análise SWOT deve distinguir o momento atual e o momento futuro da empresa;
2 - A análise deve ser feita em áreas específicas. Áreas de atuação da empresa;
3 - Deve sempre ser aplicada levando em conta a concorrência (fazendo comparações);
4 - Deve ser curta e simples, evitando complexidade;
5 - É importante lembrar que se trata de uma análise subjetiva e não objetiv
Conclusão - Matriz de Análise SWOT
Resumindo, nós conseguimos parceber que a Análise SWOT se trata de uma ferramenta para uma ampla análise ambiental corporativa, que atua como um pilar de sustentação da gestão e do planejamento estratégico de uma organização. É válido ressaltarmos que devido a sua simplicidade a Matriz pode ser usada em empresas de qualquer porte ou tamanho, não sendo exclusiva de grandes corporações ou multinacionais. Ela também pode ser usada de uma maneira que ficou conhecida por SWOT cruzada, onde as informações dos quatro quadrantes se cruzam, possibilitando assim delinear inúmeras estratégias para o futuro da empresa
Questao6 O empresário precisa dar ao Diagnóstico Empresarial, a mesma importância que dá para um diagnóstico médico, pois este visa identificar rapidamente se há algo errado com nossa saúde e permitir que, em tempo hábil, evitemos maiores complicações.
Realizado por profissionais de consultoria empresarial, altamente especializados em analisar empresas, sua precisão e importância, são fundamentais para a segurança da saúde financeira dos negócios. Toda organização deveria realizar ao menos um diagnóstico empresarial por ano.
Através de um bom diagnóstico empresarial, pode-se identificar rapidamente eventuais problemas que nem sempre o empresário está a par. O diagnóstico empresarial é abrangente, envolvendo todas as áreas da empresa, com uma ação estratégica e multidisciplinar, o que permite obter uma visão ampla e a possibilidade de se estabelecer um plano de ação estratégica.
COMO É FEITO O DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL?
É realizado por uma consultoria empresarial que realiza todo o levantamento de como estão os processos de trabalho de cada uma das principais áreas da empresa (Administrativa, Financeira, Recursos Humanos, Comercial, Compras, Estoque, Informática, Produção e Custos) abordando todos os itens relacionados de uma maneira sintética, objetiva e principalmente estratégica.
O Diagnóstico  Empresarial é desenvolvido através de Entrevistas, Observações Visuais, Levantamentos e Análise de Dados, verificando-se informações e controles, impressos e fluxos, para em conjunto com a diretoria da empresa, chegar a conclusões sobre as eventuais divergências existentes nos setores e serviços analisados, suas causas e efeitos, além de avaliar financeiramente o custo destes problemas.
De posse destes levantamentos o empresário terá a oportunidade de definir as prioridades de correção e saberá de algumas providências que ele mesmo poderá tomar. A visão externa da consultoria empresarial, que não está envolvida, somado a larga vivência empresarial dos consultores empresariais, responsáveis pelo Diagnóstico, será fator de renovação para o empresário que busca estar sempre atualizado e competitivo.
PRINCIPAIS BENEFÍCIOS DO DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL:
1. Saber exatamente ONDE estão os ERROS
2. Perfeito entendimento de COMO eliminar os ERROS
3. Saber como resolver os problemas de maneira PRÁTICA e OBJETIVA
4. Evitar tentativas frustradas de SOLUÇÃO DOS PROBLEMAS
5. Ir DIRETO AO PONTO sem perda de tempo
6. Estabelecer um PLANO DE AÇÃO ESTRATÉGICA
7. Permitir iniciar a ORGANIZAÇÃO DA EMPRESA de forma sistematizada
PRINCIPAIS QUESTIONAMENTOS DO DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL :
 
Questa 7 
A segurança da informação está diretamente relacionada com proteção de um conjunto de informações, no sentido de preservar o valor que possuem para um indivíduo ou uma organização. São características básicas da segurança da informação os atributos de confidencialidade,integridade, disponibilidade e autenticidade, não estando esta segurança restrita somente a sistemas computacionais, informações eletrônicas ou sistemas de armazenamento. O conceito se aplica a todos os aspectos de proteção de informações e dados. O conceito de Segurança Informática ou Segurança de Computadores está intimamente relacionado com o de Segurança da Informação, incluindo não apenas a segurança dos dados/informação, mas também a dos sistemas em si.
Conceitos de segurança[editar | editar código-fonte]
A maioria das definições de Segurança da Informação (SI) (Brostoff, 2004; Morris e Thompson, 1979; Sieberg, 2005; Smith, 2002;) pode ser sumarizada como a proteção contra o uso ou acesso não-autorizado à informação, bem como a proteção contra a negação do serviço a usuários autorizados, enquanto a integridade e a confidencialidade dessa informação são preservadas. A SI não está confinada a sistemas de computação, nem à informação em formato eletrônico. Ela se aplica a todos os aspectos de proteção da informação ou dados, em qualquer forma. O nível de proteção deve, em qualquer situação, corresponder ao valor dessa informação e aos prejuízos que poderiam decorrer do uso impróprio da mesma. É importante lembrar que a SI também cobre toda a infraestrutura que permite o seu uso, como processos, sistemas, serviços, tecnologias, e outros.
A Segurança da Informação se refere à proteção existente sobre as informações de uma determinada empresa ou pessoa, isto é, aplica-se tanto as informações corporativas quanto às pessoais. Entende-se por informação todo e qualquer conteúdo ou dado que tenha valor para alguma organização ou pessoa. Ela pode estar guardada para uso restrito ou exposta ao público para consulta ou aquisição.
A tríade CIA (Confidentiality, Integrity and Availability) -- Confidencialidade, Integridade eDisponibilidade -- representa os principais atributos que, atualmente, orientam a análise, o planejamento e a implementação da segurança para um determinado grupo de informações que se deseja proteger. Outros atributos importantessão a irretratabilidade, a autenticidade e a conformidade. Com a evolução do comércio eletrônico e da sociedade da informação, a privacidade é também uma grande preocupação.
Portanto os atributos básicos da segurança da informação, segundo os padrões internacionais (ISO/IEC 17799:2005) são os seguintes:
Confidencialidade - propriedade que limita o acesso a informação tão somente às entidades legítimas, ou seja, àquelas autorizadas pelo proprietário da informação.
Integridade - propriedade que garante que a informação manipulada mantenha todas as características originais estabelecidas pelo proprietário da informação, incluindo controle de mudanças e garantia do seu ciclo de vida (Corrente, intermediária e permanente). O ciclo de vida da informação órgânica - criada em ambiente organizacional - segue as três fases do ciclo de vida dos documentos de arquivos; conforme preceitua os canadenses da Universidade do Quebec (Canadá): Carol Couture e Jean Yves Rousseau, no livro Os Fundamentos da Disciplina Arquivística.
Disponibilidade - propriedade que garante que a informação esteja sempre disponível para o uso legítimo, ou seja, por aqueles usuários autorizados pelo proprietário da informação.
Autenticidade - propriedade que garante que a informação é proveniente da fonte anunciada e que não foi alvo de mutações ao longo de um processo.
Irretratabilidade ou Não Repúdio - propriedade que garante a impossibilidade de negar a autoria em relação a uma transação anteriormente feita
Conformidade: propriedade que garante que o sistema deve seguir as leis e regulamentos associados a este tipo de processo.
Para a montagem desta política, deve-se levar em conta:
Riscos associados à falta de segurança;
Benefícios;
Custos de implementação dos mecanismos.
Nível de segurança[editar | editar código-fonte]
Depois de identificado o potencial de ataque, as organizações têm que decidir o nível de segurança a estabelecer para uma rede ou sistema os recursos físicos e lógicos a necessitar de proteção. No nível de segurança devem ser quantificados os custos associados aos ataques e os associados à implementação de mecanismos de proteção para minimizar a probabilidade de ocorrência de um ataque.
Segurança física[editar | editar código-fonte]
Considera as ameaças físicas como incêndios, desabamentos, relâmpagos, alagamento, algo que possa danificar a parte física da segurança, acesso indevido de estranhos (controle de acesso), forma inadequada de tratamento e manuseio do veículo.
Segurança lógica[editar | editar código-fonte]
Atenta contra ameaças ocasionadas por vírus, acessos remotos à rede, backupdesatualizados, violação de senhas, furtos de identidades, etc.
Segurança lógica é a forma como um sistema é protegido no nível de sistema operacional e de aplicação. Normalmente é considerada como proteção contra ataques, mas também significa proteção de sistemas contra erros não intencionais, como remoção acidental de importantes arquivos de sistema ou aplicação.
Questao 8.Uma empresa geralmente se divide em 3 níveis organizacionais: operacional, tático e estratégico.
Para cada nível organizacional existe um tipo específico de sistema de informação. No nível operacional temos os Sistemas de processamento de transações (SPT). Em se tratando de nível tático, temos dois tipos de SI:Sistemas de informação gerencial (SIG) eSistemas de apoio à decisão (SAD). No topo dessa estrutura, temos o nível estratégico que está amparado por Sistemas de informação executiva (SIE). Essa é a forma mais aceita de se dividir os sistemas de informação, de acordo com sua finalidade de uso e nível organizacional o qual irá auxiliar. 
SPT – Sistema de Processamento de Transações 
Definição: Os SPTs monitoram, coletam, armazenam e processam dados gerados em todas as transações da empresa. Esses dados são a entrada para o banco de dados da organização.
Características: primeiro os dados são coletados por pessoas ou sensores que são inseridos no computador por meio de algum dispositivo de entrada. Em seguida, o sistema processa os dados de acordo com o processamento em lote ou online.
Quando você paga por um item em uma loja o sistema registra a venda, reduz o estoque disponível em uma unidade, aumenta a posição do caixa da loja no valor que você pagou e aumenta a qualidade de vendas em uma unidade.
Tipos de Aplicação:
    Processamento de pedidos;
    Fatura;
    Controle de estoque;
    Contas a pagar;
    Contas a receber;
    Compras;
    Recebimento;
    Expedição;
    Folha de pagamento;
    Contabilidade Geral.
SIG - Sistemas de Informações Gerenciais 
Os sistemas de informações funcionais (SIG), oferecem informações na forma de relatórios aos gerentes de nível intermediário, como apoio no planejamento, na organização e no controle de operações. O termo SIG é ocasionalmente utilizado como um conceito abrangente para todos os sistemas de informação combinados. Um SIG produz principalmente três tipos de relatórios: rotina, ocasionais e exceção. 
Relatórios de Rotina: São produzidos em intervalos programados, variando desde relatórios de controle de qualidade por hora, até relatórios mensais de taxas de absenteísmo. 
Relatórios Detalhados: mostram um nível maior de detalhes; por exemplo, um gerente pode examinar as vendas por região e decidir "detalhar mais" para ver as vendas por loja, e depois as vendas por vendedor.
Relatórios Indicadores Principais: resumem o desempenho de atividades críticas; por exemplo, um diretor financeiro pode querer examinar o fluxo de caixa e a quantidade de dinheiro disponível. 
Relatórios Comparativos: comparam o desempenho de diferentes unidades de negócios ou período de tempo.
Relatórios de Exceção: excluem apenas informações que estão fora de padrões de limites. Os sistemas são configurados para monitorar o desempenho, comparar o desempenho real com os padrões e identificar exceções predefinidas. 
SAD - Sistema de Apoio à Decisão
É um sistema de informação computadorizado que combina modelos e dados em uma tentativa de resolver os problemas semi-estruturados e alguns problemas não-estruturados, com intenso envolvimento do usuário.
Suas características são:
*Os Sads podem examinar várias alternativas muito rapidamente
*Podem realizar uma análise de risco sistemático
*Podem ser integrados a sistemas de comunicação e bancos de dados
*Podem ser usados para apoiar o trabalho em grupo
Suas habilidades são:
Análise a sensibilidade: torna o sistema flexível e adaptável a condições mutantes e as diversas exigências das diferentes situações de tomada de decisão.
Análise de variações hipotéticas: essa habilidade tenta determinar o impacto que uma mudança nas suposições (dados de entrada) causa sobre a solução proposta.
Análise de busca de metas: busca descobrir o valor das entradas necessárias para alcançar determinado nível de saída, esse tipo de análise de apoio são importante.
Componentes e estruturas:
Subsistmas de gerenciamento de dados: Contém todos os dados que fluem de várias fontes.
 Subsistema de gerenciamento de modelos: Contém modelos completados e os elementos necessários para desenvolver aplicações de SAD.
 
interface com o usuário: Abrange todos os aspectos da comunicação entre um usuário e o SAD.
Usuário: A pessoa envolvida com o problema ou decisão que o SAD tem função de apoiar é considerada o usuário, o gerente ou o tomados de decisão.
 subsistemas baseados em conhecimento: Muitos problemas não-estruturados e semi-estruturas são tão co,plexos que suas soluções exigem um certo grau de especialização.
Funcionamento do SAD:
Os usuários obtêm seus dados do data warehouse, dos bancos de dados e de outras fontes de dados. Esses dados são inseridos no SAD. Quantos mais problemas são resolvidos, mais conhecimento é acumulado na base de conhecimento.
SIE - Sistema de Informação Executiva
O Sistema de Informação Executiva é uma tecnologia computadorizada projetada em resposta às necessidadesespecíficas dos altos executivos. Fornece acesso rápido a informações atuais e acesso aos relatórios gerencias. Um SIE é bastante fácil de usar, baseia-se em gráficos.
O mais importante para os altos executivos é aquele que oferece as habilidades de relatório de exceção e de expansão. Finalmente, um SIE pode ser facilmente conectado a serviços de informação on-line e e-mail. Os SIEs podem incluir apoio à análise, comunicações, automação de escritório e apoio à inteligência.
Apesar dessas funções comuns, os SIEs individuais variam em termos de habilidade e benefícios. Por exemplo, eles podem ser aperfeiçoados com análise e apresentação multidimensionais, acesso fácil a dados, interface gráfica simples, habilidades de edição de imagens, acesso à intranet, e-mail, acesso à Internet e modelagem.
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Tipos de decisões empresariais
As decisões empresariais são divididas em 3 categorias, na qual, ambas precisam se complementar, para atingirem um objetivo específico
O formato dessas decisões passa por todas as fases de funcionamento de uma empresa, desde sua alta cúpula (Presidente; Acionistas; e Diretores), até aquilo que denominamos como “chão de fábrica” (Aqueles que estão totalmente engajados em executar estratégias).
As decisões, dividas em suas 3 categorias, são:
Estratégica
As decisões estratégicas, são o planejamento traçado pela presidência, diretoria e acionistas de uma empresa, onde são definidos:
Visão e missão da empresa.
Orientação externa.
Objetivos de longo prazo.
Objetivos gerais.
Planos genéricos.
Tática/Gerencial
As decisões táticas, são tratadas pela gerencia e coordenação da empresa, sendo divididas por unidades departamentais, essas decisões são:
Visão por unidade de negócio.
Objetivos de médio prazo.
Definição das principais ações por departamento.
Operacional
As decisões operacionais se remetem a execução do planejamento e estratégias definidas pela diretoria e gerencia.
Os líderes de operações são diretamente responsáveis pelas decisões:
Divisão de tarefas rotineiras.
Objetivos de curto prazo.
Definição de objetivos e resultados específicos.
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Melhores ferramentas para tomada de decisão
Ter uma variedade de ferramentas de análise, pode contribuir efetivamente para uma visão periférica dos processos e ações definidos pela empresa.
Desde o monitoramento de ações internas até a definição de atuação da empresa de forma externa.
Abaixo, veja a lista que realizamos com as 10 melhores ferramentas que são essenciais para a tomada de decisão:
Pesquisa
A pesquisa é uma das ferramentas mais poderosas para se adquirir opiniões, definir perfis e obter informações primárias e secundárias.
Podemos utilizar dois tipos de pesquisa, onde, as mesmas podem traçar objetivos comuns, só que em cenários diferentes.
Pesquisa Interna: O objetivo da pesquisa interna pode ser referente ao desempenho das operações da empresa, satisfação de seus colaboradores e etc.
Pesquisa Externa: A pesquisa externa, visa traçar perfil o perfil do público-alvo, suas principais características, além de, buscar o conhecimento de todos os fatores mercadológicos que sejam essenciais para a empresa.
Matriz SWOT
A ferramenta mais eficaz no que diz respeito a análise de cenários, seja eles internos ou externos.
A utilização a matriz SWOT faz parte de qualquer decisão estratégica que visa conhecer os seus pontos relevantes e irrelevantes, além de se preparar para situações adversas.
A matriz SWOT aborda pontos como:
Forças
Fraquezas
Ameaças
Oportunidade
Teorias como ferramenta
As teorias são os primórdios da administração clássica, são o ponto de partida para a tomada de decisão eficiente.
Taylor, Fayol, Weber e entre outros pensadores da administração na qual possuem seus conceitos vivos até os dias de hoje, na forma de gerenciar organizações.
As 5 principais teorias utilizadas no campo da administração são:
Administração cientifica: Racionalização do trabalho no nível operacional.
Teoria clássica: Organização formal, princípios gerais da administração, funções do administrador.
Teoria das relações humanas: Organização informal, motivação, liderança, comunicações e dinâmicas em grupo.
Teoria do comportamento organizacional: Estilos de administração, teoria das decisões, integração dos objetivos e organizações individuais.
Teoria da contingência: Análise ambiental e abordagem de sistema aberto.
As teorias ainda desenvolvem um papel fundamental no processo decisório empresarial, por isso, classificamos como uma ferramenta importante para se tomar decisões.
Gráficos
É o modelo estatístico que visa expressas de forma visual valores numéricos, em formatos diferentes, com a finalidade de facilitar a compreensão.
É utilizado por todas as áreas dentro de uma empresa, para demostrar a performance das ações realizadas pelos departamentos.
Tipos de gráfico existentes:
Gráfico de linhas
Gráfico de barras (vertical e horizontal)
Gráfico de setores
Tabelas
As tabelas visam demonstrar todos os dados estatísticos em um formato detalhado.
A visualização das tabelas, facilita ao gestor a compreensão de como cada ação tem obtido os resultados.
É uma das ferramentas mais utilizadas dentro das empresas e é a melhor forma de relatar todos os processos empresariais. Por isso, consideramos ela como uma das melhores ferramentas para a tomada de decisão.
Diagramas
Os diagramas são gráficos de duas dimensões, seu objetivo é transmitir e forma simplificada o conceito de ideias.
Pode ser formulada através de conceitos qualitativos e quantitativos, mas, a sua essência está totalmente voltada para a estatística.
Os modelos de diagramas existentes são:
Por pontos
Por linhas
Por superfície
Controle de qualidade
O controle de qualidade é uma ferramenta utilizada em qualquer tipo de organização. A finalidade do controle de qualidade é estabelecer padrões e procedimentos, bem como políticas e ações, uniformemente.
Essa ferramenta visa considerar o grau de satisfação que as ações empresariais exercem em seus clientes e consumidores, acionistas, funcionários, parceiros e fornecedores.
Ter o conhecimento dessas ações, é a melhor maneira de avaliar a performance dos esforços da empresa, dessa forma, quando há algum erro, a sua identificação é imediata e sua correção precisa ser o mais rápido possível.
Sistemas de informação
Essa ferramenta tem por finalidade disseminar dados que representam informação para usuários e clientes.
Os sistemas de informação podem ser:
Automatizado: sistema informacional computadorizado, ou seja, desenvolvido através de processos aplicados por máquinas (Computadores).
Manual: Ações que abrange pessoas e métodos organizados de coletar e processar os dados.
Questionário e entrevistas
Já comentamos algumas vezes no nosso blog, sobre a importância que os questionários e entrevistas exercem, sendo reconhecidas comoferramentas de coleta de dados que contribuem para decisões efetivas.
Podemos dizer que esse tipo de ferramenta é um complemento da pesquisa, a primeira ferramenta que citamos no artigo.
A finalidade de utilizar essa ferramenta, é a busca por dados primários que podem contribuir efetivamente para melhorias de decisões já tomadas e na estrutura de novas decisões estratégicas.
Softwares de gestão
O uso da tecnologia, aperfeiçoou a maneira de como as empresas coletam e processam dados fundamentais para a tomada de decisão.
O mercado hoje é repleto de softwares de gestão que permite as organizações acompanhar processos internos de suas operações, além da sua performance e processos externos, tais como, público-alvo e mercado.
Um grande exemplo que posso utilizar aqui, é a plataforma upMiner, um software desenvolvido pela upLexis tecnologia, que visa automatizar a coleta e o processamento de dados, para trazer a melhor informação aos gestores e tomadores de decisão.
Conclusão
Se você chegou até a conclusão desse artigo, esperamos ter contribuído de forma efetiva no conhecimento das melhores ferramentas para a tomadade decisão.
Cada ferramenta pode contribuir de forma individual ou coletiva para o processamento de dados informativos para os principais tomadores de decisão.
Caso você conheça e utilize ferramentas diferentes no dia a dia da sua empresa, eixe um comentário logo abaixo, será um prazer receber o seu feedback e conhecer novas ferramentas.
Caso queira conhecer um pouco mais sobre como contribuímos com o processo decisório das empresas parceiras, entre em contato comnossos especialistas e conheça nossas soluções.
A empresa é associada à ABAM (2010) – Associação Brasileira do Produtores de Amido de Mandioca, com o objetivo de desenvolver a atividade econômica, promover o espírito de cooperação e união das empresas produtoras de amido de mandioca no Brasil, da qual o diretor da empresa Sr. Ivo Pierin foi presidente por duas gestões. De acordo com ABAM, a produção de fécula de mandioca no ano de 2010, o Paraná ocupa o primeiro lugar em produção, seguido com uma considerável diferença pelos estados de Mato Grosso do Sul e São Paulo, fechando os três maiores produtores de fécula no país. Ainda segundo a ABAM (2010), o quadro abaixo apresenta o mercado consumidor e o consumo de fécula de mandioca de diversos segmentos produtivos, referente ao ano de 2010.
O mercado de mandioca e derivados passou por muitas transformações desde o início da década de 1990. Foi neste período que a Pódium Alimentos foi inaugurada sob o nome de Anhumaí. O sócio fundador da que tem como atividade primeira a pecuária, e conta também desde sua fundação, como sócios-proprietários os filhos, um bioquimico e o outro com formação na área jurídica. Em 1995, com a ampliação do mercado, a empresa passou por uma grande reestruturação, aumentando sua produção e linha de produtos, com destaque para o que, atualmente é o principal produto da empresa, o PME-10 (mistura para pão de queijo). A partir de sua reestruturação temas como a qualidade, responsabilidade social, ética e inovação, passaram a ser tratados com maior intensidade e a fazer parte de sua política, guiando-a, a atender da melhor maneira a necessidade de cada cliente. Atualmente a empresa está operando em uma área total de 200 mil m2, com área construída de 8 mil m2, a área para tratamento de efluente é de 12 mil m2, sua 67 planta tem capacidade de produção de 250 t/dia e está sendo ampliada, com término previsto para inicio de 2014, sua capacidade de armazenagem é de 5 mil ton/dia, e, conta com um quadro de funcionários em um numero aproximado de 80 colaboradores e responde por cerca de mais 450 empregos na região, que estão indiretamente envolvidos no processo de produção, plantio e logística. Os principais derivados da produção de mandioca no Brasil para consumo humano, são a farinha de mandioca, a fécula, o polvilho, o sagu e a tapioca. A empresa em questão produz a tapioca, fécula e um amido especial, que substitui a fécula, e que é a base de seus produtos, sendo estes pó para mistura de fácil utilização. Na tabela 1, apresenta-se os principais produtos da Pódium, embora o seu portfólio se aproxime de 80 tipos de produtos, que foram desenvolvidos de acordo com as necessidades de cada cliente.
Tabela 1: Principais produtos da Pódium Alimentos e sua utilização Principais Produtos Utilizados na produção de Pódium PME-10 Pão de queijo Pódium B-101 Massas de pão de queijo refrigeradas Pódium MIX Pré-mistura para pão de queijo Pódium C Chipa Pódium 3070 Nhoque Pódium B-210 Biscoitos de queijo Polvilho Azedo Biscoitos e pães de queijo Tapioca granulada Sobremesas. Ex: pudim Fécula de mandioca Salsicha, mortadela, recheios, biscoitos, pães.
Sempre atenta às novas demandas do mercado, a empresa busca se modernizar Ela atende atualmente mais de 350 clientes, em 11 diferentes estados no Brasil, e 68 exporta para países como Estados Unidos, Espanha, Portugal, Argentina, Uruguai e Bolívia, e em andamento as negociações com o mercado asiático na China e Japão. Como está descrito na entrevista, a estrutura orgânica da empresa não é apresentada, pois, embora a empresa tenha documentado seu projeto de planejamento estratégico, o nível estratégico da empresa desde a implantação do projeto, decidiu abolir tanto a confecção quanto a apresentação do organograma da empresa, pois como parte dos valores da organização, para eles é desejável e até salutar, que todos se sintam componentes importantes no processo e na vida da Pódium e que apesar do respeito à diretoria, não se interessam em expor e ostentar sua hierarquia. Também é conveniente ressaltar que, embora a empresa não tenha elaborado um mapa estratégico, os funcionários são cientes da interligação existente entre suas atividades e a dos demais colaboradores e departamentos, pois, isso é amplamente evidenciado no processo de admissão e treinamento do funcionário e relembrado nos eventos de desenvolvimento de pessoas programados pela empresa. De acordo com o gerente geral, o diagnóstico iniciou-se a partir da coleta de informações do mercado local, regional e nacional e uma breve perspectiva para o mercado mundial, onde foi projetado um cenário no qual a empresa deveria se adequar até 2014. Ainda, como meio de levantamento da situação atual da empresa, 69 foi realizada uma análise de SWOT, identificando, assim, as potencialidades e fragilidades da empresa. Na formatação da missão da empresa percebe-se também, sua visão e valores. A missão da Pódium atualmente, é “Fornecer aos nossos clientes produtos de alta qualidade, oferecendo uma resposta adaptada à evolução de suas expectativas no que diz respeito à inovação, à qualidade e à eficiência, sempre com responsabilidade socioambiental, promovendo a valorização e o bem estar dos colaboradores”. Na apresentação dos dados coletados na empresa, está evidente que os seus gestores atuam fortemente guiados pela missão da empresa. Após a definição e elaboração das atividades, cronogramas e orçamentos, passouse ao processo de implantação que será o objeto de estudo deste trabalho, apresentado na seção 5. Por fim, o controle estratégico é feito para fins de avaliação, tomada de decisão e reorganização de processos com desvios entre o planejado e o que foi executado. Assim, encerra-se o breve relato do modelo utilizado pela empresa, o complemento das informações sobre seu estado de desenvolvimento, encontra-se descrito na seção 5 deste trabalho, bem como as principais dificuldades e resultados que a empresa obteve com a implantação do processo de planejamento estratégic