DESAFIO ALINE 2 SEMESTRE pronto Aline Fernandes

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UNIVERSIDADE ANHANGUERA – UNIDERP
CENTRO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Aline Fernandes.........................(RECURSOS HUMANOS................RA: 2903261574
Fabia Campelo da Silva.... ........(RECURSOS HUMANOS) ...............RA: 6157291221
Michelle Laurentino da Silva…. (RECURSOS HUMANOS) ...............RA: 4002303687
Philipe Amorim Siqueira..............(TECNOLOGIA DE LOGISTICA) ...RA: 2910294963
Tiago Wagner Lucchesi Alves... (TECNOLOGIA DE LOGISTICA) ...RA: 3390577033
DESAFIO PROFISSIONAL
Tutor Presencial - Luiz Carlos de Melo Teixeira
Tutora a Distância – Hian Frederick Remontti Cunha.
Barueri\SP Novembro 2016
UNIVERSIDADE ANHANGUERA – UNIDERP
CENTRO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
DESAFIO PROFISSIONAL 
Trabalho de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos e Tecnologia em Gestão de Logística apresentado à Universidade Anhanguera – UNIDERP, como requisito para obtenção de nota semestral em todas as disciplinas norteadoras.
Orientadores: Luiz Carlos de Melo Teixeira e Hian Frederick Remontti Cunha.
Barueri\SP Novembro 2016
SUMÁRIO 
4INTRODUÇÃO	�
52 - EMPRESA	�
52.1 - Produtos	�
52.2 - Missão e Visão	�
52.3 - Pontos Positivos	�
62.4 - Pontos de Aprimoração	�
62.5 - A Estrutura da Empresa	�
73 - TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS	�
114 - PADRÕES SGA E PARCERIAS	�
165 - ANALISE DE CUSTOS	�
176 - SERVIÇO TERCEIRIZADO	�
197 - ANÁLISE FINANCEIRA DOS ATUAIS SERVIÇOS PRESTADOS	�
208 - ANÁLISE DOS RECURSOS HUMANOS	�
219 - SISTEMA ERP	�
2310 - LEGISLAÇÃO E DESCARTE DE BATERIAS AUTOMOTIVAS	�
2511 - PROJETO PARA DESCARTE DE BATERIA AUTOMOTIVAS	�
28CONCLUSÃO	�
29REFERENCIAS	�
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INTRODUÇÃO
 Esse desafio tem como objetivo de analisarmos um caso de reformulação de toda estrutura organizacional da empresa Energy Bateria Ltda., Fundada em 1964, Energy Baterias Automotivas tem passado por maus momentos. O fundador, o Senhor Almir, ainda está à frente da empresa, porém seus dois filhos, Marcos e André já trabalham com o pai há alguns anos e agora formados pretendem remodelar a empresa e a forma como vem sendo administrada. 
	O objetivo é traçar métodos e meios como forma de organização geral da empresa focando em processos financeiros, Relações Humanas, Direito Empresarial, Tecnologia de SGA (Gestão e Responsabilidade Social e Meio Ambiente), com tudo propor modificações em prol de um desenvolvimento positivo e gradativo ao mercado especifico.
2 - EMPRESA
Energy Baterias Automotivas foi criada em agosto de 1964 por Senhor Almir é hoje a maior fabricante de baterias líder mundial em sua produção de baterias automotivas.  Com 52 anos e uma capacidade de uma grande produção de baterias por ano. Atualmente o Energy Baterias Automotivas possui plantas industriais, dos centros técnicos e logísticos avançados e centros de distribuição comercial no Brasil.
2.1 - Produtos:
Baterias de chumbo-ácido são conjuntos de acumuladores elétricos recarregáveis.
2.2 - Missão e Visão:
 Produzir e entregar as melhores soluções em baterias com um time coeso, gerando riquezas, fazendo o novo, bem feito e com paixão.
2.3 - Pontos Positivos
A empresa Energy tem como característica a ênfase nas tarefas e a padronização do trabalho sempre aprimorou pelo constante planejamento das tarefas, e especialização dos funcionários, uma vez que produz em massa baterias para todos os tipos de veículos.
 A centralização também se faz presente na forma de administrar a empresa. Porém, agora, os filhos recém-formados trabalham arduamente para mudar a forma de administrar a empresa. Sabem que devem democratizar e humanizar a organização por entenderem que os colaboradores já não trabalham mais somente por conta do fator financeiro, mas trabalham também em virtude de reconhecimento, estabilidade e satisfação pessoal.
Nossos valores são que acreditamos nas pessoas, somos comprometidos em fazer bem-feito, fazendo com que o novo perdure sempre, buscamos o crescimentoe a longevidade do nosso negócio.
2.4 - Pontos de Aprimoração 
A empresa funciona em torno de 52 anos, sem democratização alguma, organização com muitas falhas e Recursos Humano não existente, porém, agora, os filhos recém-formados trabalham arduamente para mudar a forma de administrar a empresa. Sabem que devem democratizar e humanizar e organiza – lá, por entenderem que os colaboradores já não trabalham mais somente por conta do fator financeiro, mas trabalham também em virtude de reconhecimento, estabilidade e satisfação pessoal.
2.5 - A Estrutura da Empresa
Empresa com nome forte, ponto fixo aos clientes com fidelidade, com costumes ultrapassados perdendo mercado por falta de legalização, no cenário administrativo, funcional eno mercado competitivo para com seus concorrentes Administração; Fayol foi um dos maiores doutrinadores das teorias clássicas da administração. Esta teoria identifica como é a estrutura e organização das empresas. Podendo ela ser aplicada em diversos negócios, como comercial, industrial e governamental teoria eprincípiospara Henri Fayol uma empresa deveria funcionar de uma forma sistemática, onde cada individuo que compõe o quadro de funcionários deve saber claramente qual sua função dentro da empresa.
Marcos assumiu toda a parte financeira e assuntos correlatos ao departamento de pessoal da empresa, com isso apresentamos a Teoria proposta por Fayol para desenvolver aprimoração no setor.
3 - TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
A Teoria das Relações Humanas (ou Escola Humanística da Administração) surgiu nos Estados Unidos, como consequência das conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores.
 Foi um movimento de reação e oposição à Teoria Clássica da Administração.
Esta teoria tem suas origens dos seguintes fatos: 
1. A necessidade de humanizar e democratizar a Administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano. Nesse sentido, a Teoria das Relações Humanas se revelou um movimento tipicamente americano e voltado para a democratização dos conceitos administrativos.
2. O desenvolvimento das ciências humanas, principalmente a psicologia, bem como sua crescente influência intelectual e suas primeiras aplicações à organização industrial. As ciências humanas vieram demonstrar a inadequação dos princípios da Teoria Clássica.
3. As ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin foram fundamentais para o humanismo na Administração. Elton Mayo é o fundador da escola. Dewey e Lewin também contribuíram para sua concepção. A sociologia de Pareto foi fundamental
4. As conclusões da Experiência de Hawthorne, realizada entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo, que puseram em xeque os principais postulados da Teoria Clássica da Administração.
Em 1924, a Academia Nacional de Ciências dos Estados Unidos fez uma pesquisa para verificar a correlação entre produtividade e iluminação do local de trabalho, dentro dos pressupostos da Administração Científica. 
Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experiência na fábrica de Hawthorne da Western Electric Company, situada em Chicago, para avaliar a correlação entre iluminação e eficiência dos operários, medida por meio da produção.
A experiência foi coordenada por Elton Mayo,e estendeu-se à fadiga, aos acidentes no trabalho, à rotatividade do pessoal (turnover) e ao efeito das condições de trabalho sobre a produtividade do pessoal. 
Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica. Tentou eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então estranho e impertinente, o que fez a experiência se prolongar até 1932.
Na primeira fase da experiência foram escolhidos dois grupos de operários que faziam o mesmo trabalho e em condições idênticas: um grupode observação trabalhava sob intensidade de luz variável, enquanto o grupo de controle tinha intensidade constante. Pretendia-se conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários. 
Os observadores não encontraram correlação direta entre ambas as variáveis, mas verificaram desapontada, a existência de uma variável difícil de ser isolado, denominado fator psicológico: os operários reagiam à experiência de acordo com suas suposições pessoais, ou seja, eles se julgavam na obrigação de produzir mais quando a intensidade de iluminação aumentava e, o contrário, quando diminuía.
A segunda fase da experiência começou em 1927. Foi criado um grupo de observação (ou grupo experimental): cinco moças montavam os relês, enquanto uma sexta operária fornecia as peças para abastecer o trabalho. A sala de provas era separada do departamento (onde estava o grupo de controle) por uma divisão de madeira. O equipamento de trabalho era idêntico ao utilizado no departamento, apenas incluindo um plano inclinado com um contador de peças que marcava a produção em fita perfurada.
 A produção foi o índice de comparação entre o grupo experimental (sujeito a mudanças nas condições de trabalho) e o grupo de controle (trabalho em condições constantes). A pesquisa com o grupo experimental foi dividida em 12 períodos, para observar sua produção.
A terceira fase da experiência foi em 1928. Iniciou-se o Programa de Entrevistas (Interviewing Program) com os empregados para conhecer suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opiniões quanto ao trabalho e tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestões a respeito do treinamento dos supervisores.
Na quarta fase da experiência, foi escolhido um grupo experimental para trabalhar em uma sala especial com condições de trabalho idênticas às do departamento. 
O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo um salário-hora com base em fatores e um salário mínimo horário, para o caso de interrupções na produção. Os salários só podiam ser maiores se a produção total aumentasse.
A Experiência de Hawthorne foi suspensa em 1932 por motivos financeiros. Sua influência sobre a teoria administrativa foi fundamental, abalando os princípios básicos da Teoria Clássica então dominante.
Depois das experiências, Hawthorne chegou as seguintes conclusões:
1.O nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a Teoria Clássica), mas por normas sociais e expectativas grupais. 
2.O comportamento do indivíduo se apoia totalmente no grupo. Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros de grupos.
3.O comportamento dos trabalhadores está condicionado a normas e padrões sociais. Os operários que produziram acima ou abaixo da norma socialmente determinada perderam o respeito e a consideração dos colegas.
4. Os grupos informais definem suas regras de comportamento, formas de recompensas ou sanções sociais, objetivos, escala de valores sociais, crenças e expectativas que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento.
5. No local de trabalho, as pessoas participam de grupos sociais dentro da organização e mantêm-se em uma constante interação social; cada pessoa possui uma personalidade própria e diferenciada que influi no comportamento e nas atitudes das outras com quem mantém contatos e é, por outro lado, igualmente influenciada pelas outras. As pessoas procuram ajustar-se às demais pessoas e grupos: querem ser compreendidas, aceitas e participar, no intuito de atender a seus interesses e aspirações pessoais.
6. Observaram que os operários trocavam de posição para variar e evitar a monotonia, contrariando a política da empresa. Essas trocas provocavam efeitos negativos na produção, mas elevavam o moral do grupo. O conteúdo e a natureza do trabalho têm influência sobre o moral do trabalhador.
7. Os elementos emocionais não planejados e irracionais do comportamento humano merecem atenção especial da Teoria das Relações Humanas. Daí a denominação de sociólogos da organização aos autores humanistas
A Experiência de Hawthorne marca, ao longo de sua duração, o início de uma nova teoria calcada em valores humanísticos na Administração, deslocando a preocupação colocada na tarefa e na estrutura para a preocupação com as pessoas.
As conclusões da Experiência de Hawthorne incluíram novas variáveis no dicionário da Administração: a integração social e o comportamento social dos empregados, necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas formas de recompensas e sanções nãomateriais, o estudo dos grupos informais e da chamada organização informal, o despertar para as relações humanas dentro das organizações, a ênfase nos aspectos emocionais e nãoracionais do comportamento das pessoas e a importância do conteúdo do cargo para as pessoas que os realizam.
Dentro da abordagem humanística, os pesquisadores se deparam com a civilização industrializada que torna as empresas preocupadas exclusivamente com sua sobrevivência financeira e maior eficiência para o alcance de lucros. Assim, todos os métodos convergem para a eficiência e não para a cooperação humana e, muito menos, para objetivos humanos. 
Daí a necessidade de um tratamento profilático e preventivo do conflito industrial: o choque entre os objetivos das organizações e os objetivos individuais dos participantes.
4 - PADRÕES SGA E PARCERIAS
Outro grande desafio será André enquadrar a Energy dentro dos padrões exigidos no que diz respeito ao meio ambiente. Nesse sentido, pretende firmar parcerias que possam dar a devida destinação aos resíduos e rejeitos produzidos pelo setor produtivo da empresa. É nesse cenário irá atuar no sentido de tentar resolver todos os problemas aqui propostos.
Um Sistema de Gestão Ambiental (SGA) corresponde a um conjunto inter-relacionado de políticas, práticas e procedimentos organizacionais, técnicos e administrativos de uma empresa que objetiva obter melhor desempenho ambiental, bem como, controle e redução dos seus impactos ambientais. 
Desempenho Ambiental consiste em resultados mensuráveis da gestão de aspectos ambientais das atividades, produtos e serviços de uma organização.
A implementação de um SGA constitui a estratégia para que o empresário, em um processo contínuo, identifique oportunidades de melhorias que reduzem os impactos das atividades da empresa sobre meio ambiente, melhorando, simultaneamente, sua situação no mercado e suas possibilidades de sucesso. 
A gestão ambiental está fundamentada em 5 princípios básicos que podem ser definidos como segue:
 1: Conhecer o que deve ser feito; assegurar comprometimento com o SGA e definir Política Ambiental.
 2: Elaborar um Plano de Ação para atender aos requisitos da política ambiental.
 3: Assegurar condições para o cumprimento dos Objetivos e Metas Ambientais e implementar as ferramentas de sustentação necessárias.
Princípio.
4: Realizar avaliações quali-quantitativas periódicas da conformidade ambiental da empresa.
 5: Revisar e aperfeiçoar a política ambiental, os objetivos e metas e as ações implementadas para assegurar a melhoria contínua do desempenho ambiental da empresa.
Métodos e objetivos principais da gestão ambiental:
- Uso de recursos naturais de forma racional.
- Aplicação de métodos que visem a manutenção da biodiversidade.
- Adoção de sistemas de reciclagem de resíduos sólidos.
- Utilização sustentável de recursos naturais.
Tratamento e reutilização da água e outros recursos naturais dentro do processo produtivo.
- Criação de produtos que provoquem o mínimo possível de impacto ambiental.
- Uso de sistemas que garantam a não poluição ambiental. Exemplo: sistema carbono zero.
- Treinamento de funcionários para que conheçam o sistema de sustentabilidade da empresa, sua importância e formas de colaboração.
-Criação de programas de pós-consumo para retirar do meio ambiente os produtos, ou partesdeles, que possam contaminar o solo, rios, etc. 
Exemplo: recolhimento e tratamento de pneus usados, pilhas, baterias de telefones celulares, peças de computador, etc.
Importância para as empresas
A adoção de gestão ambiental é importante para uma empresa por diversos motivos.
Em primeiro lugar porque ela associa sua imagem ao da preservação ambiental, melhorando no mercado as imagens das marcas de seus produtos.
 
Empresas que adotam este sistema conseguem reduzir seus custos, evitando desperdícios e reutilizando materiais que antes eram descartados. 
Empresas com gestão ambiental melhoram suas relações comerciais com outras empresas que também seguem estes princípios, ISO9001, A NBR ISO 9001 é uma norma que especifica requisitos para um Sistema de Gestão da Qualidade quando a organização deseja demonstrar, através da implantação da NBR ISO 9001, sua capacidade em fornecer de forma coerente produtos ou serviços que atendam as exigências (requisitos) do seu cliente.
Engenharia de sistemas (ES): uma abordagem para a implantação de SGAs
Engenharia de sistemas é a engenharia que desenvolve sistemas tecnológicos complexos – sistemas que fazem parte de outros sistemas e que envolvem grande quantidade de variáveis. 
Este engenheiro está apto a atuar na análise, no projeto e na integração de sistemas complexos e também em sistemas de empresas industriais e comerciais, procurando aperfeiçoar seu funcionamento. 
O profissional trabalha em empresas do setor tecnológico de alta complexidade 
– Fabricantes de aviões, automóveis, navios e equipamentos de grande porte, como plataformas marítimas de petróleo e infraestrutura de telecomunicações. Também pode atuar em empresas especializadas na terceirização de projetos tecnológicos.
Como exemplo, um fabricante de itens relativamente simples pode encomendar o projeto de seus produtos a uma empresa de alta tecnologia. Assim, mesmo não possuindo um centro de pesquisas próprio, essas empresas passam a fabricar produtos de elevado desempenho e alto valor agregado. 
Estrutura e Responsabilidades – A organização deve assegurar a disponibilidade de recursos e uma estrutura organizacional, onde as funções, responsabilidades e atribuições estejam definidas, documentadas e comunicadas.
 Devem ser nomeados representantes específicos da gerência para assegurar que os requisitos sejam mantidos e reportar o desempenho do SGA para a Alta Administração realizara análise crítica e as melhorias.
Umas das parcerias mais viáveis é a empresa 
Reg.
 A Eccon Soluções Ambientais é uma empresa de regularização ambiental focada na apresentação de soluções ambientais. Acreditamos que a regularização ambiental pode trazer ganhos ao empreendedor, à sociedade e ao meio ambiente. São oferecidos serviços de identificação, diagnóstico e a efetiva regularização ambiental de todo tipo de propriedade ou atividade produtiva desenvolvida dentro das fronteiras do Brasil.
A empresa tem um grande número de parceiros em diferentes setores do mercado, o que permite uma atuação multidisciplinar e em todo o território brasileiro.
Seus números:
Mais de 70 projetos desenvolvidos em 16 Estados do Brasil
20 milhões de metros quadrados de área analisada
3,5 milhões de metros quadrados registrados no Cadastro Ambiental Rural
750 milhões de metros quadrados de áreas transacionáveis para fins de compensação ambiental.
5 - ANALISE DE CUSTOS 
 A empresa produz 200 unidades de baterias mensalmente.
 Os diretores analisam a proposta de comprar novas máquinas com capacidade de dobrar a produção dentro de 3 meses. 
A) Calculo do custo total e unitário da produção atual.
CTotal= x2 + 8.x + 100
 CUnit= x2 + 8.x + 100 200
 B) Cálculo do custo total e unitário da produção, conforme resultados, partiremos para implantação das novas máquinas ou não, nova aquisição de equipamentos seria vantajosa ou não para empresa.
 
Para o cálculo do novo volume de produção, usaremos a seguinte função: 
CTotal= 2 .(x2 + 5.x + 80)
CUnit= 2 .(x2 + 5.x + 80) 400
Resultado da Análise de Custo
 Custo total atual:
C(x) = x² + 8x + 100
C(200) = (200)² + 8(200) + 100
C(200) = 40000 + 1600 + 100
C(200) = 41.700
Custo unitário atual:
C(x) = [x² + 8x + 100] ÷ 200
C(200) = [(200)² + 8(200) + 100] ÷ 200
C(200) = [40000 + 1600 + 100] ÷ 200
C(200) = 208,50
Custo total dobrado:
C(x) = 2(x² + 5x + 80)
C(200) = 2[(200)² + 5(200) + 80]
C(200) = 2[40000 + 1000 + 80]
C(200) = 2 *41080
C(200) = 82.160
Custo unitário dobrado:
C(x) = 2(x² + 5x + 80) ÷ 400
C(200) = 2[(200)² + 5(200) + 80] ÷ 400
C(200) = [2* 41080] ÷ 400
C(200) = 205,40
O custo unitário tem redução de 10% de um período para o outro. Considerando esse fator isoladamente, sem outros dados de suporte, é vantajoso para a companhia adquirir essas máquinas.
6 - SERVIÇO TERCEIRIZADO
No Brasil, estatísticas apontam que 65% dos processos de terceirização são mal gerenciados. As empresas têm terceirizado atividades sem o cuidado necessário, buscando somente a redução de custos, sem adotar medidas eficazes de prevenção contra a formação de “Passivos Trabalhistas e Ocultos” e outros Riscos pela administração inadequada da relação prestador-tomador.
Por ser um trabalho realizado a título de aluguel de mão de obra física ou intelectual (no Brasil utiliza-se o termo "prestação de serviços”) é uma exceção à regra geral onde a pessoa que realmente cria um trabalho é a autora legalmente reconhecida deste trabalho. De acordo com a lei de direitos autorais na maioria de países, se um trabalho "é realizado por terceiros", o empregador — não o empregado — é considerado o autor legal.
 Em alguns países também é conhecido como autoria incorporada. O empregador pode ser uma corporação ou um indivíduo.
Temos hoje um cliente bem informado, critico consciente de seus direitos e que sabe o que quer. Além disso, o cliente é a pessoa mais importante de seu negocio e mais, é disputado pelo mercado. Então o que fará com que o consumidor seja seu cliente é a qualidade na prestação de serviço. 
Isso significa que a qualidade na prestação de serviço é um fator determinante para o sucesso ou fracasso de uma empresa.
Segundo o Código de Defesa do Consumidor, o Art. 3º, serviço é qualquer atividade fornecida no mercado de consumo, mediante remuneração.
Qualidade na prestação de serviço é a plena satisfação do cliente. Isso significa que a qualidade na prestação de serviço é essencial ao perfeito funcionamento de qualquer empresa. Se a empresa busca a qualidade e serviço a qualidade em seus serviços, consequentemente ela esta buscando a satisfação de seus clientes. E esse é o segredo para o sucesso, concentrar-se nas necessidades e desejos do cliente e superar as suas expectativas, surpreende-lo sempre. Na busca pela qualidade é preciso atacar três pontos: - 
A qualificação dos colaboradores; - A otimização das rotinas administrativas; - O envolvimento de todos no processo de excelência da organização.
A excelência do serviço resulta da busca da qualidade e não do lucro. O serviço deve ser de qualidade e com preço justo. O cliente é a pessoa mais importante da empresa. A empresa deve estar voltada para resultados. Qualificar os colaboradores.
 A administração deve ouvir a todos na empresa e manter uma liderança atenta e cuidadosa. Buscar a qualidade sempre.
7 - ANÁLISE FINANCEIRA DOS ATUAIS SERVIÇOS PRESTADOS 
Antes de iniciar os procedimentos para a criação de serviços ou mesmo a ampliação dos existentes, é importante que haja um diagnóstico crítico dos atuais serviços prestados, verificando quais estão realmente contribuindo para a geração de receitas e com saldo financeiro positivo. 
Devem ser relacionados todos os serviços que a entidade já presta, com as receitas e despesas dos dois últimos exercícios.
• quais são os serviços que continuam deficitários (dando prejuízo); 
• se os preços praticados são os mais adequadosaos serviços, tendo em vista a concorrência e sustentabilidade; 
• quais serviços eram deficitários, mas que iniciaram uma fase de recuperação, com tendência de resultados positivos.
• quais serviços necessitam ser continuados, apesar de serem deficitários, dada sua importância, especialmente para as micro e pequenas empresas. 
Os serviços que indicarem prejuízo para a entidade devem ser reavaliados. Algumas vezes são deficitários por total falta de interesse dos associados ou por falta de melhor divulgação sobre sua existência.
 Outras vezes a demanda é satisfeita por serviços já ofertados pelos associados na cidade, gerando um conflito desnecessário de concorrência. Caso sejam realmente importantes, é mais um motivo para que outros serviços gerem superávit suficiente para subsidiá-los. 
8 - ANÁLISE DOS RECURSOS HUMANOS
Após o levantamento da real situação, deve ser identificado seu potencial de recursos humanos para a introdução de novos serviços ou ampliação dos existentes. 
Esta fase poderá ser feita juntamente com a análise da demanda por novos serviços e a tomada de decisão, pois o potencial de recursos humanos será levantado em função das necessidades futuras com os novos serviços ou ampliação dos existentes. 
O levantamento levará em conta, principalmente, os seguintes aspectos: 
• descrição dos cargos, com as funções e tarefas inerentes; 
• o perfil profissional dos funcionários (administrativos técnicos de nível médio, especialistas em finanças, contadores, secretárias); 
• o grau de ocupação atual dos funcionários, ou seja, se houver capacidade ociosa, o pessoal pode ser mais bem aproveitado; necessitará contratar pessoal, para incrementar os atuais serviços ou implantar novos; 
• qualificação necessária para os novos serviços ou necessidade de treinamento. 
Para o levantamento dos recursos humanos da organização, o procedimento técnico usual é a elaboração de uma descrição dos cargos que caracterizará cada uma das funções na estrutura funcional da entidade. 
Junto com a descrição dos cargos, que poderá ser elaborada com a participação do funcionário, o encarregado do levantamento avaliará o perfil de cada um, por meio de entrevistas ou de uma avaliação pessoal, normalmente subjetiva.
 Além disso, deverá definir qual a estimativa de horas dedicadas a cada tipo de tarefa para análise de desempenho, planejamento da agenda pessoal, análise da ociosidade. 
9 - SISTEMA ERP
Um ERP possui a função de armazenar, processar e organizar informações que são geradas dentro de uma empresa, instituição ou organização. Ao fazer isso, o sistema agrega e estabelece trocas de informações com todas áreas de uma determinada empresa.
Em inglês, a sigla ERP refere-se a Enterprise Resource Planning que é um sistema de gestão empresarial. Em português, a sigla quer dizer: Planejamento dos Recursos da Empresa. Em geral, os ERPs são plataformas de softwares desenvolvidas para integrar todos setores e departamentos da empresa, estabelecendo uma comunicação unificada.
Utilizado como ferramenta estratégica que visa otimizar os processos diários no ambiente empresarial, o ERP é um sistema que pode ser implantado em qualquer tipo de empresa. Quanto aos tipos de ERPs, existem ERPs gerais e ERPs especializados para segmentos. O ERP é um software voltado para os segmentos de comércio, serviços e locação.
VANTAGENS
Das vantagens de ter um sistema de gestão, destacam-se:
Redução de custos administrativos
Redução de erros operacionais
Eficiência na disponibilização de informações entre os departamentos da empresa
Agilidade nas decisões internas
Apuração e controle das atividades da empresa
DESVANTAGENS
 Segundo MESQUITA (2000), pelo sistema ERP se tratar de uma solução de grandes dimensões, que mexe com toda a estrutura da organização, ele possui algumas desvantagens, são elas: - Custos Elevados: Os sistemas ERP são sistemas caros, sua implementação geralmente ultrapassa a casa dos milhões de dólares, e podemos destacar os seguintes custos: Hardware; A infraestrutura computacional; A aquisição da licença de uso; 2 Lead times: Tempo de resposta do fornecedor as requisições feitas pelo comprador. 23 Alem destes ainda pode-se destacar: treinamento dos funcionários e a consultoria. Estes dois se destacam como sendo os principais absorvedores de recursos do projeto, estima-se que para cada dólar gasto com a aquisição da licença dois ou três são gastos para treinamento e consultoria. - Implementação Complexa: Para uma implementação confiável de um sistema ERP é preciso construir uma base de bons profissionais, dentre eles se destacam: profissionais com habilidades técnicas na área computacionais e profissionais que entendam de administração de negócios.
 Uma das dificuldades encontradas para a implementação do sistema é obter as especificações necessárias das mais diversas áreas administrativas da empresa. Para se ter uma ideia desta dificuldade uma pesquisa realizada nos Estados Unidos Standish Group comprova que apenas 10% dos projetos são terminados no prazo e orçamento estipulado, 55% dos projetos estouram os prazos e orçamentos e 35% dos projetos são cancelados antes da sua implementação, a ainda um outro dado relevante que afirma que o estouro médio de orçamento fica em torno de 178% e o estouro médio no prazo de entrega em torno de 230%. - Complexidade de Customização: Os sistemas ERPs geralmente são criados de forma genérica não sendo então específico aos negócios de um a determinada empresa, com isto ao adquirir um sistema de ERP é necessário que a empresa realize uma customização neste sistema, que nada mais é do que adequar o sistema às necessidades de negócios da empresa. 
Esta customização pode ser tornar complexa dependendo da quantidade de módulos a serem implementados, geralmente estes módulos são implementados na empresa que comprou o sistema, acarretando alguns problemas já que nem sempre os funcionários responsáveis pela customização têm acesso ao código fonte 24 do sistema ERP. Com isto há um atraso para que o sistema se torne funcional para a empresa, elevando também os custos de sua implementação.
10 - LEGISLAÇÃO E DESCARTE DE BATERIAS AUTOMOTIVAS
O CONSELHO NACIONAL DO MEIO AMBIENTE-CONAMA, no uso das atribuições e competências que lhe são conferidas pelo art. 8o, inciso VII, da Lei no 6.938, de 31 de agosto de 1981, e pelo art. 7o, incisos VI e VIII e § 3o, do Decreto no 99.274, de 6 de junho de 1990, e conforme o disposto em seu Regimento Interno, e o que consta do Processo nº 02000.005624/1998- 07, e Considerando a necessidade de minimizar os impactos negativos causados ao meio ambiente pelo descarte inadequado de pilhas e baterias; Considerando a necessidade de se disciplinar o gerenciamento ambiental de pilhas e baterias, em especial as que contenham em suas composições chumbo, cádmio, mercúrio e seus compostos, no que tange à coleta, reutilização, reciclagem, tratamento ou disposição final; Considerando a necessidade de reduzir, tanto quanto possível, a geração de resíduos, como parte de um sistema integrado de Produção Mais Limpa, estimulando o desenvolvimento de técnicas e processos limpos na produção de pilhas e baterias produzidas no Brasil ou importadas; Considerando a ampla disseminação do uso de pilhas e baterias no território brasileiro e a consequente necessidade de conscientizar o consumidor desses produtos sobre os riscos à saúde e ao meio ambiente do descarte inadequado; Considerando que há a necessidade de conduzir estudos para substituir as substâncias tóxicas potencialmente perigosas ou reduzir o seu teor até os valores mais baixos viáveis tecnologicamente; e Considerando a necessidade de atualizar, em razão da maior conscientização pública e evolução das técnicas e processos mais limpos, o disposto na Resolução CONAMA nº 257/99.
Reciclagem de baterias chumbo ácido
A reciclagem de baterias do tipo chumbo-ácido segue o processo de quebra, redução e refinamento do chumbo. No primeiro processo,o contato humano é mínimo, pois é automatizado. Na redução o chumbo é separado de outros materiais químicos que compõem baterias e no refinamento são retirados todos os outros metais que estiverem associados para transformar o chumbo duro em mole (PAOLIELLO; CHASIN, 2001).
As baterias de chumbo-ácido são compostas basicamente de chumbo na forma metálica, sulfato de chumbo, dióxido de chumbo ou óxido de chumbo, ácido sulfúrico e as partes plásticas (caixa e separadores). Vantagens: Custo relativamente baixo, resistência a grandes variações de temperatura e grande durabilidade.
Desvantagens: Pesada, demora a ser carregada, descarrega-se rapidamente, sofre uma diminuição (pequena, mas constante) de voltagem durante sua utilização e não pode ser recarregada totalmente com tanta frequência como os outros tipos.
 A sua melhor utilização é esporádica, uma vez que este tipo de bateria é desenhado para ser constantemente carregada e eventualmente descarregada (ex.: utilizado em automóveis, sendo carregada com o motor em funcionamento e descarrega nos arranques ou no funcionamento de dispositivos com o veículo desligado) (WWW.ELETROHOO.COM.BR, 2008).
Durante o processo de reciclagem de baterias automotivas, ocorre a geração de resíduos (escória) que, se descartados aleatoriamente no meio ambiente, provocam a precipitação, a adsorção e o transporte dos vários elementos que formam a escória, principalmente o chumbo, residindo aí o problema: cada ambiente possui uma capacidade adsortiva própria e, uma vez ultrapassada, o metal fica potencialmente disponível para ser absorvido pelas cadeias alimentares.
As baterias automotivas são normalmente do tipo chumbo-ácido (Chumbo-Ácido), o que faz com que sejam classificadas como de elevado risco ambiental. Se descartadas inadequadamente, poderão acarretar sobre os seres vivos em geral, efeitos negativos devido a sua toxidez e seu efeito acumulativo no organismo. O CONAMA – Conselho Nacional do Meio Ambiente, através da Resolução N° 257/99, trata da questão relacionada com o descarte de pilhas e baterias usadas e trata de sua disposição final, embora no Brasil ainda não exista um consenso quanto à concentração máxima permitida de chumbo no solo.
11 - PROJETO PARA DESCARTE DE BATERIA AUTOMOTIVAS
 
	APRESENTAÇÃO
O projeto Papa Baterias, menos Contaminação propõe uma coleta em massa de baterias nas escolas pequenas e grandes revendas, em todo território nacional, com a realização de atividades informativas, educativas e criativas.
A coleta será desenvolvida, iniciando com uma palestra para os professores e culminando em novembro do mesmo ano, com uma mostra dos trabalhos elaborados pelos estudantes durante o período de realização do projeto.
JUSTIFICATIVA
O chumbo e seus compostos estão associados às disfunções no sistema nervoso, problemas ósseos, circulatórios, etc. Devido sua baixa solubilidade, a absorção se dá principalmente por via oral ou respiratória. Crianças são mais suscetíveis à problemas de contaminação por causa da relação contaminação/peso como também por estarem em fase de desenvolvimento do sistema neurológico e pelos hábitos de higiene pouco sedimentados. 
O chumbo se encontra na natureza acumulado em minas como resultado dos processos de diferenciação que ocorrem durante a evolução do planeta, porém no Brasil praticamente não possui reservas minerais deste elemento. Assim, a maior parte do chumbo existente no país procede de importações.
 A questão ambiental e o desenvolvimento tecnológico como o efeito da produção de baterias sobre o ambiente pode ser dividido em dois aspectos: ocupacional, devido à contaminação do ambiente interior à fábrica e o ambiental, devido à emissão de efluentes para as regiões externas à fabrica. 
OBJETIVO:
•. Verificar as condições de armazenamento das baterias automotivas recolhidas por revendedoras específicos:
•. Coletar informações referentes à armazenagem das baterias na zona comerciaria da cidade.
•. Aplicar questionários avaliativos sobre o nível de conhecimento que os empresários possuem acerca das baterias automotivas.
•. Conscientizar os empresários e consumidores quanto ao nível de poluição que as baterias podem oferecer ao meio ambiente. 
 METODOLOGIA
Trata-se de uma revisão de literatura que será baseada em trabalhos científicos que trataram do tema em questão, como também de pesquisa de campo.
 O material utilizado na pesquisa será constituído por fontes da internet, em sites de pesquisa como: Google Acadêmico e artigos disponíveis em sites de Universidades, revistas, normas regulamentadoras (CONAMA) e entrevista de campo com os proprietários dos estabelecimentos comerciais que revendem a bateria automotiva.
Na fase inicial dessa pesquisa serão levantadas informações gerias referentes à reciclagem das baterias. As pesquisas serão fundamentadas através de levantamento de informações disponíveis em fontes de dados como revistas, normas regulamentadoras (CONAMA).
A segunda fase será realizada com base em entrevista de campo com os proprietários dos estabelecimentos comerciais (revendedoras) das baterias automotivas e por visitas aos locais de armazenamento das mesmas.
A terceira e última etapa será constituído pelo processo de conscientização dos proprietários e consumidos desse bem de consumo através palestras sobre os níveis de poluição que as baterias automotivas poderão gerar para o meio ambiente local. 
CONCLUSÃO 
Com base nas pesquisas realizadas sobre a empresa Energy e sobre as empresas de baterias e levantamentos realizados, pode-se concluir que.
 A Política Nacional de Resíduos Sólidos, ainda sem aprovação, objetiva responsabilizar os fabricantes e importadores pelos resíduos gerados (ou importados) o que mostra um alinhamento da política nacional com outros países que se adiantaram no equacionamento da problemática dos resíduos eletrônicos. Porém, existe a carência da definição de quais equipamentos devem ser classificados como resíduos eletrônicos, assim como ocorre na Comunidade Européia e nos Estados Unidos, e não apenas para, baterias e pilhas, como ocorre atualmente; Considerando o estabelecimento da obrigatoriedade da reciclagem de resíduos eletrônicos, fomenta-se a criação de empresas especializadas nesse serviço, ocasionado a geração de emprego no segmento. Deve-se ponderar também a necessidade de reciclagem de resíduos eletrônicos como um todo, e não apenas para aqueles que apresentam maior periculosidade, tendo em vista o alto potencial de reciclagem, apresentada na literatura como acima de 80%; Além disso, deve se ter em mente a revisão periódica dos limites máximos permitidos para elementos tóxicos nos equipamentos eletrônicos, e a médio prazo a eliminação dos mesmos; Uma medida também de suma importância é a criação de incentivos fiscais para aqueles que adquirem produtos reutilizados ou remanufaturados - esse fim deve ser priorizado à reciclagem, por gerar menos subprodutos; Outra medida a ser pesquisada é a possibilidade de se destinar parte dos impostos coletados na importação de eletrônicos para um fundo que subsidie linhas de financiamento para atividades ligadas a cadeia de reciclagem desses resíduos, tendo que os impostos que incidem sobre a importação de produtos eletrônicos é de 60%. 
REFERENCIAS
ARAÚJO, U.C; PIVETTA F.R; MOREIRA J.C. Avaliação da exposição ocupacional ao chumbo: proposta de uma estratégia de monitoramento para prevenção dos efeitos clínicos e subclínicos. Caderno Saúde Pública, Rio de Janeiro, RJ, v.15, n.1, Jan./Mar. 1999.
SERRA, Fernando A. Ribeiro; TORRES, Maria Cândida S.; TORRES, Alexandre Pavan. Administração estratégica: conceitos, roteiro prático e casos. 1. ed Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso editores, 2004. 178 p.
COELHO, Helenrose A. da S. P. Desafio Profissional de Técnicas de Negociação, Comportamento Organizacional, Empreendedorismo, Ética e Relações Humanas no Trabalho e Desenvolvimento Pessoal E Profissional [Online].Valinhos, 2015, p. 1-12. Disponível em: <www.anhanguera.edu.br/cead>. Acesso em: 20 de out. 2015.
PILLEGGI Marcus V., As principais características de um empreendedor de sucesso [Online]. São Paulo, 2014. Disponível em:
<http://revistapegn.globo.com/Noticias/noticia/2014/07/principais-caracteristicas-de-um-empreendedor-de-sucesso.html>. Acesso em 30 de maio de 2016.
BERGAMINI , C. W. Psicologia aplicada à administração de empresas: psicologia do comportamento organizacional. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 197 p.
HOUAISS, A; VILLAR, M. S; FRANCO, F. M. M. Dicionário Houaiss da língua portuguesa. Rio de Janeiro: Objetiva, 2009. 1986 p. Disponível em: <http://houaiss.uol.com.br>. Acesso em: maio. 2016.
TUPINAMBÁ Vilma, Técnicas de Negociação [Online]. São Paulo, 2009. Disponível em: 
<https://www.google.com.br/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwiSk4zgraXMAhVDgJAKHXKKALoQFggcMAA&url=http%3A%2F%2Fucbweb.castelobranco.br%2Fwebcaf%2Farquivos%2F12833%2F9255%2FApontamentos_TNsem20091ver22jun.doc&usg=AFQjCNHP6D3b5x_zK8VeVvOuSbvbHAtZzw&sig2=ns4bj3HGI-I6eijta6-DKg&bvm=bv.119745492,d.Y2I>
: e leia o texto Cuidados na Hora de Contratar Serviços Terceirizados disponível em < http://www.mysquare.com.br/editorial/fica-a-dica/cuidados-na-hora-de-contratarservicos-terceirizados- >