Planejamento Estratégico

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PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO
Professor Me. Paulo Pardo
GRADUAÇÃO
Unicesumar
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a 
Distância; PARDO, Paulo. 
 
 Planejamento Estratégico. Paulo Pardo. 
 (Reimpressão revista e atualizada)
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
 186 p.
“Graduação - EaD”.
 
 1. Planejamento. 2. Estratégico. 3. EaD. I. Título.
ISBN 978-85-459-0415-1
CDD - 22 ed. 658.4
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário 
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Reitor
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Vice-Reitor
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Wilson de Matos Silva Filho
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NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Direção Operacional de Ensino
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Head de Produção de Conteúdos
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Gerência de Produção de Conteúdos
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Supervisão do Núcleo de Produção de 
Materiais
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Qualidade Editorial e Textual
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Design Educacional
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Iconografia
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Projeto Gráfico
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José Jhonny Coelho
Arte Capa
André Morais de Freitas
Editoração
Victor Augusto Thomazini
Revisão Textual
Ana Caroline de Abreu 
Talita Dias Tomé
Yara Martins Dias
Ilustração
Marta Sayuri Kakitani
Marcelo Goto
Luis Ricardo Prado
Viver e trabalhar em uma sociedade global é um 
grande desafio para todos os cidadãos. A busca 
por tecnologia, informação, conhecimento de 
qualidade, novas habilidades para liderança e so-
lução de problemas com eficiência tornou-se uma 
questão de sobrevivência no mundo do trabalho.
Cada um de nós tem uma grande responsabilida-
de: as escolhas que fizermos por nós e pelos nos-
sos farão grande diferença no futuro.
Com essa visão, o Centro Universitário Cesumar 
assume o compromisso de democratizar o conhe-
cimento por meio de alta tecnologia e contribuir 
para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua missão – “promover a 
educação de qualidade nas diferentes áreas do 
conhecimento, formando profissionais cidadãos 
que contribuam para o desenvolvimento de uma 
sociedade justa e solidária” –, o Centro Universi-
tário Cesumar busca a integração do ensino-pes-
quisa-extensão com as demandas institucionais 
e sociais; a realização de uma prática acadêmica 
que contribua para o desenvolvimento da consci-
ência social e política e, por fim, a democratização 
do conhecimento acadêmico com a articulação e 
a integração com a sociedade.
Diante disso, o Centro Universitário Cesumar al-
meja ser reconhecido como uma instituição uni-
versitária de referência regional e nacional pela 
qualidade e compromisso do corpo docente; 
aquisição de competências institucionais para 
o desenvolvimento de linhas de pesquisa; con-
solidação da extensão universitária; qualidade 
da oferta dos ensinos presencial e a distância; 
bem-estar e satisfação da comunidade interna; 
qualidade da gestão acadêmica e administrati-
va; compromisso social de inclusão; processos de 
cooperação e parceria com o mundo do trabalho, 
como também pelo compromisso e relaciona-
mento permanente com os egressos, incentivan-
do a educação continuada.
Diretoria Operacional 
de Ensino
Diretoria de 
Planejamento de Ensino
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está 
iniciando um processo de transformação, pois quando 
investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou 
profissional, nos transformamos e, consequentemente, 
transformamos também a sociedade na qual estamos 
inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportu-
nidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de 
alcançar um nível de desenvolvimento compatível com 
os desafios que surgem no mundo contemporâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de 
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo 
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens 
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica 
e encontram-se integrados à proposta pedagógica, con-
tribuindo no processo educacional, complementando 
sua formação profissional, desenvolvendo competên-
cias e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em 
situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado 
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal 
objetivo “provocar uma aproximação entre você e o 
conteúdo”, desta forma possibilita o desenvolvimento 
da autonomia em busca dos conhecimentos necessá-
rios para a sua formação pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cresci-
mento e construção do conhecimento deve ser apenas 
geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos 
que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita. Ou 
seja, acesse regularmente o AVA – Ambiente Virtual de 
Aprendizagem, interaja nos fóruns e enquetes, assista 
às aulas ao vivo e participe das discussões. Além dis-
so, lembre-se que existe uma equipe de professores 
e tutores que se encontra disponível para sanar suas 
dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de aprendiza-
gem, possibilitando-lhe trilhar com tranquilidade e 
segurança sua trajetória acadêmica.
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Professor Me. Paulo Pardo
Doutorando em Engenharia da Produção pela Universidade Metodista 
de Piracicaba. Mestrado em Administração pela Universidade Estadual 
de Londrina. Atualmente, é coordenador dos cursos de Gestão Pública, 
Negócios Imobiliários e Gestão Hospitalar do Núcleo de Educação a Distância 
da Unicesumar. Trabalhou na coordenação geral de polos de Educação a 
Distância da Unicesumar, celebrando convênios de parceria entre polos 
e a IES, bem como na gestão de relacionamento com os polos próprios e 
parceiros. Trabalhou na coordenação do projeto de novos cursos de pós-
graduação na Unicesumar. Foi professor no CHSA - Centro de Ciências 
Humanas e Sociais Aplicadas da Unicesumar - Centro Universitário Cesumar. 
Tem experiência na área de Administração, com ênfase em Administração de 
Empresas, atuando principalmente nos seguintes temas: sistema financeiro 
nacional, bolsa de valores, mercado de ações, logística. É professor de pós-
graduação na área de Administração da Unicesumar, na cidade de Maringá, 
PR. É autor de livros didáticos para Educação a Distância nas áreas de Logística, 
Mercado Financeiro e de Capitais, Marketing e Gestão Ambiental, Teoria Geral 
da Administração.
SEJA BEM-VINDO(A)!
Nos últimos anos, temos nos deparado com algumas frases que já se tornaram jargões, 
do tipo: “vivemos em um mundo altamente competitivo”. Bem, isso não é exatamente 
uma novidade para você, não é mesmo? Assim como também não é novidade termos 
como globalização, terceirização (ou outsourcing), inovação, empreendedorismo, estra-
tégia.
Quantas vezes você já ouviu ou leu a respeito disso nos últimos tempos? Torna-se claro 
que são termos que ganharam força por algum motivo. E esse motivo talvez possa ser 
resumido em uma palavra: sobrevivência. É isso mesmo! Sobrevivência de uma empresa 
ou de um negócio tornou-se algo tão difícil, que é preciso pensar formas de se conseguir 
vencer esse desafio.
Para comprovar como conservar um negócio realmente é complexo, dê atenção, na pró-
xima vez que caminhar pela rua, na quantidade de pontos comerciais fechados com pla-
cas de “aluga-se”. Exatamente nesses pontos comerciais havia um sonho, que se tornou 
realidade e talvez tenha prosperado porum tempo, mas que agora não existe mais. O 
sonho transformou-se em um pesadelo. Muitas famílias podem ter sido afetadas pelo 
fechamento daquela empresa. Agora multiplique essa situação por uma cidade intei-
ra, um estado, um país. Quando pensamos que a sociedade depende das organizações 
para atender suas necessidades, ver uma empresa – que é um dos exemplos mais evi-
dentes de organização – fechar suas portas é uma notícia ruim para todos.
Por outro lado, vemos também que muitas empresas abrem suas portas, talvez com 
uma pequena instalação no início, mas, em um período curto de tempo, conseguem 
prosperar, crescer e estão atuantes no mercado já há muitos anos, demonstrando soli-
dez e sendo a primeira escolha de um contingente importante de clientes.
Dessa forma, surge naturalmente a pergunta: por que algumas empresas prosperam e 
mantêm-se no mercado enquanto outras fecham suas portas, talvez sendo do mesmo 
segmento econômico?
A resposta está ligada a um dos termos mencionados no início: estratégia. Na verdade, 
nenhum empreendimento humano deveria ser realizado sem uma estratégia claramen-
te definida. Desde empreendimentos pessoais (como casar, cursar uma universidade, 
mudar de país etc.), até empreendimentos corporativos, deveriam ser amparados por 
uma estratégia que direcione as ações a serem desenvolvidas.
Mas, afinal, o que é estratégia? Como está relacionada ao planejamento empresarial? O 
que um gestor deve levar em consideração ao formular a estratégia de sua organização? 
Esses são pontos importantes que consideraremos em nosso livro.
Ao longo de nossas unidades, trataremos dos seguintes assuntos:
Na unidade I, veremos a origem e os conceitos fundamentais da estratégia e planeja-
mento estratégico. Abordaremos como as organizações, desde cedo, incorporaram os 
conceitos de estratégia para se manterem e prosperarem no mercado.
APRESENTAÇÃO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Na unidade II, trataremos de como se dá o planejamento estratégico nas organi-
zações nos seus diversos níveis, partindo do nível da alta administração (também 
chamado de nível estratégico), passando pelo nível tático, até atingir o nível ope-
racional. Veremos, também, os impactos do ambiente no planejamento estratégico 
das organizações.
A unidade III apresentará os diversos públicos interessados (stakeholders) de uma 
organização. Nessa unidade, você verá a importância da definição de uma visão e 
missão empresarial, traçando objetivos de longo prazo, respeitando-se os valores 
organizacionais.
A unidade IV focará a natureza da vantagem competitiva e como as organizações 
podem construir essa vantagem. Abordaremos como se processam as estratégias 
no nível da Unidade de Negócio, fundamental para que a organização atinja os re-
sultados almejados.
Fechando nossas considerações, a unidade V tratará das ferramentas da gestão es-
tratégica, com recorte para as ferramentas mais populares e utilizadas. Apresentare-
mos, também, a abordagem da Visão Baseada em Recursos e o Balanced Scorecard 
(BSC), uma das principais ferramentas da elaboração das estratégias pelas organi-
zações.
Aproveite esse conteúdo, não só para sua formação, mas também para aplicar os 
fundamentos tratados em uma organização, fazendo diferença, contribuindo para 
que essa organização se perpetue em suas atividades, beneficiando o público a que 
se destina suas operações.
Não deixe de acessar os materiais complementares apresentados a você em cada 
uma das unidades.
O tema Planejamento Estratégico possui uma literatura extensa e não é objetivo 
desta obra esgotar o assunto, mas, sim, apresentá-lo a conceitos essenciais e des-
pertar em você o desejo de aprender mais.
Bons estudos!
APRESENTAÇÃO
SUMÁRIO
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UNIDADE I
ESTRATÉGIA – APRESENTANDO OS FUNDAMENTOS
15 Introdução
16 Estratégia – Origem do Conceito 
22 Estratégia Segundo Uma Visão Não Convencional 
26 Um Breve Histórico Sobre Estratégia nas Organizações 
34 Considerações Finais 
39 Referências 
40 Gabarito 
UNIDADE II
IMPACTOS AMBIENTAIS SOBRE AS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS
43 Introdução
44 O Planejamento nas Organizações 
51 Os Princípios de Planejamento de Ansoff 
55 A Questão Ambiental no Planejamento Organizacional 
62 Os Diversos Níveis do Planejamento Organizacional 
71 Considerações Finais 
76 Referências 
77 Gabarito 
SUMÁRIO
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UNIDADE III
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL - DIAGNÓSTICO E PROPOSIÇÕES
81 Introdução
82 Os Públicos Interessados nas Organizações 
85 Definindo a Missão Estratégica da Organização 
90 Definindo a Visão Estratégica e os Valores da Organização 
96 Propondo Objetivos Organizacionais 
103 Considerações Finais 
108 Referências 
109 Gabarito 
UNIDADE IV
PLANEJANDO AS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
113 Introdução
114 Natureza da Vantagem Competitiva 
127 Construindo a Vantagem Competitiva nas Organizações 
140 Estratégias de Unidades de Negócio 
144 Considerações Finais 
148 Referências 
149 Gabarito 
SUMÁRIO
11
UNIDADE V
FERRAMENTAS PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
153 Introdução
154 Ferramentas Para Análise do Ambiente 
169 A Cadeia de Valor e a Visão Baseada em Recursos (VBR) 
175 O Balanced Scorecard (BSC) 
180 Considerações Finais 
184 Referências 
185 Gabarito 
186 CONCLUSÃO
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Professor Me. Paulo Pardo
ESTRATÉGIA – 
APRESENTANDO OS 
FUNDAMENTOS
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Apresentar as origens do conceito de estratégia.
 ■ Discutir uma visão alternativa de estratégia nas organizações.
 ■ Conhecer o histórico de estratégias nas organizações.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Estratégia - origem do conceito
 ■ Estratégia segundo uma visão não convencional
 ■ Um breve histórico sobre estratégia nas organizações
INTRODUÇÃO
Prezado(a) aluno(a), os gestores estão cada vez mais preocupados e envolvidos 
em formulações estratégicas em suas empresas, com o propósito de fazer com 
que elas se mantenham, cresçam e se perpetuem no mercado. Seria mais um 
modismo dos livros de pop management? A expressão pop management se aplica 
a uma literatura cada vez mais abundante de autores que oferecem soluções pron-
tas para todos os possíveis problemas empresariais. Geralmente, está envolvida 
uma nova e revolucionária ferramenta que se aplicará ao caso da empresa e que 
será a solução definitiva para todos os problemas.
Embora considere interessante algumas dessas obras, exageros acontecem. 
Em sua formação, é preciso não só conhecer as ferramentas principais, que são 
utilizadas hoje em gestão estratégica, mas também serem apresentados os fun-
damentos conceituais e teóricos dessa importante disciplina.
É verdade que toda decisão, todo plano formulado envolve o futuro. Ninguém 
toma uma decisão pensando em resultados no passado, nem ao menos no pre-
sente. Pensamos no futuro, em longo prazo, talvez vários anos à frente ou daqui 
a apenas alguns meses ou dias. Para ter um certo grau de previsão do que se pre-
tende atingir, é preciso direcionar os esforços pessoais ou empresariais mirando 
no objetivo a ser alcançado. É como tentar chegar com um grande navio a um 
determinado porto. O navio não chegará ao destino se não for direcionado ao 
rumo correto. Direcionar um grande navio em uma direção é bastante complexo, 
não é como estacionar um carro. Assim, também, fazer uma organização chegar 
a um objetivo requer que seus gestores envidem grandes esforços em pensar o 
rumo e as estratégias que serão executadas para isso.
Por conta disso, nesta unidade, vamos conhecer os fundamentos da estraté-
gia. É um tema importantíssimo para esse início de consideração sobre a gestão 
estratégica nas organizações.
Bons estudos!
Introdução
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ESTRATÉGIA – APRESENTANDO OS FUNDAMENTOS
Reprodução proibida. A
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ESTRATÉGIA – ORIGEM DO CONCEITO
O ser humano é um ser social, ou seja, vive em grupo, em comunidade, pois entende 
que é na comunidade que ele terá suas necessidades satisfeitas. Ao mesmo tempo 
em que é um ser social, é também um ser beligerante. É só você analisar os livros 
de história, que perceberá como a guerra parece estar em nosso DNA. Guerras 
foram travadas por território, por poder, por riquezas e até por amor! Vencer 
uma guerra é um objetivo que os comandantes militares precisam conquistar.
Há cerca de 2500 anos, por volta de 500 a.e.c., um filósofo chinês (alguns 
livros de história também afirmam que ele era ao mesmo tempo general) escre-
veu um livro que se tornou muito famoso através das eras: “A Arte da Guerra”. 
Esse livro é interessante para nós, pois ensina, pelo ponto de vista do general, 
que é o principal responsável pelo resultado da batalha, como enfrentar inimi-
gos, lutando ou não. Isso mesmo! Por vezes, é possível vencer o inimigo sem luta!
Ribeiro (2012, p. 10) destaca uma das frases de Sun Tzu, que dizia “se você 
se conhece e ao inimigo, não precisa temer o resultado de uma centena de bata-
lhas”. Diz-se que o livro “A Arte da Guerra” era um livro de cabeceira de Napoleão 
Bonaparte, considerado um dos maiores gênios militares de todos os tempos.
Napoleão, segundo alguns livros de história sugerem, utilizava as estratégias 
aprendidas nesse livro para suas batalhas. Entre elas, estava a estratégia de cortar 
as linhas de fornecimento de alimentos e armas de seus inimigos, que acabavam 
se rendendo por não ter como manter a luta. Atribui-se a Napoleão uma frase 
interessante: “os soldados caminham sobre seus estômagos”, ou seja, soldados 
famintos têm seu moral abalado para travar batalhas.
Esse livro tornou-se referência para executivos modernos, pois esses enxer-
gam nos ensinamentos de Sun Tzu lições aplicáveis ao mundo empresarial, 
especialmente quando trata de estratégia.
A palavra “estratégia”, de acordo com Ribeiro (2012), deriva do grego 
“strategos”, que tem o significado de general no comando de suas tropas. Oliveira 
afirma que o significado literal seria “a arte do general”, pois strategos significaria, 
estritamente, general. Oliveira (2013, p. 188) destaca que
Estratégia – Origem do Conceito
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Estratégia, na Grécia antiga, significava aquilo que o general fez. Antes 
de Napoleão, estratégia significava a arte e a ciência de conduzir forças 
militares para derrotar o inimigo ou abrandar os resultados da derrota. 
Na época de Napoleão, a palavra estratégia estendeu-se aos movimen-
tos políticos e econômicos visando a melhores mudanças para a vitória 
militar. [...] de forma genérica, estratégia é a ciência dos movimentos 
guerreiros fora do campo de visão do general; e a tática, a ciência dos 
movimentos guerreiros dentro do referido campo.
Nas guerras do mundo real, os inimigos são conhecidos: é um país A lutando 
contra o país B, ou um país A lutando contra um grupo terrorista B. No mundo 
empresarial, quando aplicamos os conceitos de estratégia, as coisas são um pouco 
mais complexas, mas os conceitos oriundos do mundo militar nos interessam, 
pois há, no mundo organizacional, especialmente no segmento empresarial, uma 
disputa, que pode ser bastante acirrada.
A disputa pode ser para a conquista de novos mercados, novos clientes, 
manter os clientes atuais, ser a preferência na mente das pessoas. Podemos até 
não aceitar o sentido de estratégia bélica, isto é, estratégia de guerra. Afinal, não 
vemos armas, canhões ou bombas disparadas de uma empresa em direção à outra. 
Mas a ideia de conhecer o “inimigo”, ou seja, o concorrente, além de conhecer a 
si mesmo, está, sim, bastante presente no campo empresarial.
Por conta disso, vamos oferecer algumas definições de estratégia que podem 
ser aplicáveis ao mundo organizacional, que carregam vários aprendizados das 
guerras militares. Uma primeira definição poderia ser:
Estratégia é a arte de planejar e colocar o plano em ação, com o obje-
tivo de alcançar ou manter posições relativas e potenciais favoráveis a 
futuras ações táticas sobre um objetivo e procurar condições favoráveis 
para alcançar objetivos específicos, ou seja, é o programa geral para a 
consecução dos objetivos de uma organização e, portanto, para o de-
sempenho de sua missão. (RIBEIRO, 2012, p. 11).
Outra definição bastante interessante é a de Oliveira (2013, p. 188), afirmando que
Numa empresa, a estratégia está correlacionada à arte de utilizar, ade-
quadamente, os recursos físicos, tecnológicos, financeiros e humanos, 
tendo em vista a minimização dos problemas internos e a maximização 
das oportunidades que estão no ambiente empresarial, o qual não é 
controlável.
ESTRATÉGIA – APRESENTANDO OS FUNDAMENTOS
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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Mintzberg e Quinn (2001 apud SERTEK; GUINDANI; MARTINS, 2012, p. 104) 
colocam duas definições que, para nós, são bastante relevantes:
Estratégia - Padrão ou plano que integra as principais metas, políticas 
e sequência de ações em uma organização em um todo coerente. Uma 
estratégia bem formulada ajuda a ordenar e a alocar os recursos de 
uma organização para uma postura singular e viável, com base em suas 
competências e deficiências internas relativas, mudanças no ambiente 
antecipadas e providências contingentes realizadas por oponentes in-
teligentes.
Estratégia empresarial - O padrão de decisões em uma empresa que 
determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as prin-
cipais políticas e planos para a obtenção dessas metas e define a escala 
de negócios em que a empresa deve se desenvolver, o tipo de organiza-
ção econômica e humana que pretende ser e a natureza da contribuição 
econômica e não econômica que pretende proporcionar a seus acionis-
tas, funcionários e comunidades.
Outros autores, Hill e Jones (2012, p. 4), colocam esse conceito de uma forma 
direta para o mundo organizacional, por afirmarem que estratégia é “[...] um 
conjunto de ações que os gestores adotam para melhorar o desempenho de uma 
empresa em relação a suas concorrentes”.
Assim, para Hill e Jones (2012), quando uma empresa consegue ter uma 
estratégia que lhe proporcione um desempenho superior em relação aos seus con-
correntes, pode-se afirmar que essa empresa possui uma vantagem competitiva.
Um trabalho que gostaria especialmente de destacar é o de Alfred DuPont 
Chandler, autor do livro “Strategy and structure”, publicado em 1962, que 
apregoa que a estrutura da organização depende da estratégia e não o con-
trário, como se pensava até então. Por toda sua contribuição aos estudos 
de estratégia como uma disciplina, Chandler é considerado o “pai da estra-
tégia”.
Fonte: adaptado de Sertek, Guindani e Martins (2012).
Estratégia – Origem do Conceito
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Ter uma vantagem sobre concorrentes é algo fácil de nós abstrairmos, não 
é verdade? Pense em uma corrida de 100 metros rasos nos jogos olímpicos. Um 
atleta, como Usain Bolt, consegue uma vantagem sobre seus concorrentes por 
estar àfrente deles na linha de chegada. No caso de empresas, uma empresa tem 
uma vantagem competitiva sobre seus concorrentes quando consegue resultados 
superiores e um desses resultados, sem dúvida, é a lucratividade.
Por lucratividade, entendemos o retorno financeiro que a empresa obtém 
sobre o capital investido na sua atividade. Todo empresário espera que isso 
aconteça. Afinal, ninguém coloca seu capital em risco para sofrer perdas, não é 
verdade? Um empreendedor, um investidor, espera que o retorno que obtenha 
com uma atividade seja positivo e mais, que ele seja superior a uma alternativa 
de menor risco. Conforme Hill e Jones (2012, p. 5) bem destacam,
[...] uma empresa que usa seus recursos de maneira eficiente tem um 
retorno positivo sobre o capital investido. Quanto mais eficiente for a 
empresa, mais alta é a lucratividade e maior é o retorno sobre o capi-
tal investido. A lucratividade de uma empresa – o seu retorno sobre o 
capital investido – é determinado pelas estratégias que seus gestores 
adotam.
Perceba como a estratégia está envolvida no sucesso organizacional. E ela, con-
forme bem destacado, é responsabilidade de seus gestores. Ou, em uma analogia 
com o que vimos de “A Arte da Guerra”, os gestores são como os generais de 
uma empresa. A responsabilidade é imensa. Atribui-se a Abraham Lincoln uma 
frase célebre: “quando o estrategista erra, o soldado morre” (OLIVEIRA, 2013, 
p. 185). Poderíamos aplicar ao mundo organizacional por dizer que, quando o 
gerente erra, a empresa morre. Estudar, entender e aplicar estratégias é vital para 
a sobrevivência da organização.
É interessante pontuarmos que, como todo conhecimento, a forma como 
entendemos atualmente estratégia organizacional foi construída ao longo do 
tempo e recebeu a contribuição de diversos estudiosos.
De acordo com Souza (2011), na administração, os estudos sobre estraté-
gias contam com trabalhos importantes, como os de Alfred Chandler (1962), 
Kenneth R. Andrews (1971), H. Igor Ansoff (1965) e Rumelt, Schendel e Teece 
(1994). Além disso, outros pesquisadores e instituições contribuíram com fer-
ramentas estratégicas, destacando-se:
ESTRATÉGIA – APRESENTANDO OS FUNDAMENTOS
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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 ■ Michael Porter – com seu trabalho sobre o Modelo de 5 forças.
 ■ Consultoria Boston Consulting Group (BCG) – com a matriz Growth-
share, que ficou conhecida simplesmente como matriz BCG.
 ■ Strategic Management Society (SMS) – organização sem fins lucrativos, 
fundada em 1981, que busca reunir acadêmicos, profissionais de empresa 
e consultores, com o objetivo de promover a pesquisa na área de gestão 
estratégica, reunindo mais de 1200 instituições em cerca de 80 países.
Os conceitos e estudos desenvolvidos sobre estratégia foram classificados de 
acordo com suas abordagens, conforme demonstrado no quadro 1, a seguir.
Quadro 1 – Perspectivas da estratégia organizacional
PERSPECTIVA ABORDAGEM REPRESENTANTES
Do conteúdo
Compreender o que é necessário sa-
ber para traçar a estratégia correta de 
determinada organização, feito pela 
criação de tipologias analíticas.
Ansoff (1965); Rumelt 
(1974); Porter (1980).
Visão baseada 
em recursos 
(Resource 
Based View – 
RBV)
Discute fatores internos e externos 
da organização, bem como a posse 
de recursos por parte da organização, 
recursos construídos ao longo dos 
anos e que se tornam a vantagem 
competitiva dessa organização.
Birger Wernerfelt 
(1984); Jay Barney 
(1986); Andrews (1971); 
Edith Penrose (1959); 
Philip Selznick (1966).
Abordagem 
processual
Foca a análise do cotidiano da forma-
ção estratégica. Busca compreender 
como a estratégia é criada e realizada 
na organização.
Johnson (1987); Petti-
grew (1985); Mintzberg 
e Waters (1985); Mintz-
berg e McHugh (1985); 
Mintzberg (1994).
Estratégia 
como prática
Busca compreender a estratégia 
como algo definido pela interação 
das práticas de estratégia com profis-
sionais envolvidos em execução dos 
planos no cotidiano. Propicia a obser-
vação da relação entre a perspectiva 
micro do cotidiano do estrategista e 
a perspectiva macro das práticas de-
finidas para elaboração da estratégia, 
o que possibilita explorar como essa 
relação opera.
Richard Whittington 
(1996); Weick (1979); 
Jarzabkowski, Balogun, 
& Seidl (2007); 
Whittington (1996); 
Jarzabkowski (2008).
Fonte: adaptado de Souza (2011).
Estratégia – Origem do Conceito
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As pesquisas mais recentes, como ficou demonstrado no Quadro 01, estão vol-
tadas para a estratégia como prática.
A tabela 1 apresenta sinteticamente as abordagens demonstradas no Quadro 1.
Tabela 01 - Síntese das abordagens sobre estratégias
ABORDAGEM
CONTEÚDO DE 
ESTRATÉGIA
PROCESSO DE 
ESTRATÉGIA
ESTRATÉGIA COMO 
PRÁTICA
Foco de Análise
Qual é a estratégia 
correta para uma 
organização?
Como a estratégia 
é criada e realiza-
da?
Como a estraté-
gia é (re)definida 
durante sua 
execução pelos 
profissionais e 
ferramentas en-
volvidas?
Principal benefício Fornece tipologias analíticas úteis.
Captura a dinâ-
mica interna das 
organizações ao 
definir a estraté-
gia.
Observa a in-
ter-relação de 
gerentes, práticas 
e prática cotidiana 
na construção da 
estratégia.
Principal crítica
Ignora a complexi-
dade da aplicação 
da estratégia.
Foco em macro-
processos, margi-
naliza as ferra-
mentas, atividades 
práticas e o poder 
de agência dos 
profissionais.
Problemas na defi-
nição de conceitos 
fundamentais 
para a estrutura-
ção dos estudos.
Fonte: Souza (2011, p. 5).
É importante salientar que, como qualquer outro estudo científico aplicado na 
prática organizacional, as definições, conceitos e aplicabilidade da estratégia 
nas organizações não são um produto acabado, ou seja, sempre haverá campo 
para mais pesquisas, mais teorias e mais práticas relacionadas a esse tema tão 
relevante.
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ESTRATÉGIA SEGUNDO UMA VISÃO NÃO 
CONVENCIONAL
Quando tratamos de qualquer teoria ou pensamento científico, é muito produ-
tivo que também procuremos verificar a existência de pensamentos discordantes 
da corrente dita “tradicional”. É o caso de quando estudamos estratégia. De fato, 
a imensa maioria dos estudos sobre estratégia apresenta teorias mais ou menos 
próximas quanto aos conceitos, aplicações e ferramentas.
Por conta disso, aprenderemos, a partir de agora, algumas reflexões de um 
dos autores mais respeitados na área de gestão da atualidade, Henry Mintzberg. 
Mintzberg é, originalmente, do MIT (Massachusetts Institute of Technology) dos 
EUA, uma das universidades mais importantes do mundo.
É interessante o trabalho de Mintzberg pela abordagem prática que ele procura 
dar aos seus estudos, ou seja, ele busca o que de fato acontece no agir organiza-
cional. É o que acontece quando esse autor trata de estratégia. Mintzberg (2004, 
p. 33) destaca o trabalho de outra pesquisadora, a professora Mariann Jelinek, 
que estudou a forma como Taylor contribuiu para pensar as tarefas das organi-
zações de forma rotinizada.
[...] a contribuição de Taylor em suas famosas experiências no estudo 
formal e rotinizado do trabalho manual não foi somente para melhorar 
em muito os procedimentos, mas para iniciar uma verdadeira revo-
lução na maneira de organizar o trabalho - “a codificação das tarefas 
rotineiras”. Taylor “tornou possível, pela primeira vez, a coordenação 
de detalhes em largaescala - com uma política de planejamento e pen-
samento, acima e além dos detalhes da tarefa em si”. Isso levou a uma 
divisão fundamental de trabalho - entre o desempenho da tarefa e sua 
coordenação. E isso, por sua vez, capacitou a administração a ser “abs-
trata”, distante das operações do dia-a-dia, para que “pudesse se con-
centrar nas exceções.” 
Conforme Mintzberg (2004) destaca, Jelinek concluiu que Taylor iniciou na 
fábrica o que seria, mais tarde, repetido em níveis mais altos da hierarquia, che-
gando aos níveis gerenciais. Com a codificação de tarefas, com o planejamento 
estratégico e controle, os gerentes agora poderiam administrar as exceções e dar 
a verdadeira direção política que as organizações exigem e não ficar imersos nos 
detalhes de suas tarefas.
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Quando trata mais especificamente sobre estratégia, Mintzberg (2004) menciona 
que, para a maior parte dos gestores, estratégia é um plano ou uma direção, um guia 
para ação futura, como um caminho a ser trilhado. Porém essas mesmas pessoas, ao 
descreverem a estratégia que adotaram nos últimos anos, teriam dificuldades para 
isso, pois o que aconteceu no passado deixa de ser uma estratégia, segundo a pró-
pria definição de guia ou caminho a ser trilhado no futuro (MINTZBERG, 2004).
Então, outra definição possível para o termo é que estratégia é também um 
padrão, entendida como um comportamento consistente ao longo do tempo, como 
quando uma empresa decide trabalhar com produtos destinados a classes mais abas-
tadas, consolidando uma estratégia de segmentação superior. Dessa forma, teríamos 
como igualmente válidas duas conceituações para estratégia, aquela que informa se 
tratar de um plano e outra que diz se tratar de um padrão. Poderíamos classificar a 
que a trata como um plano, como Mintzberg (2004) sugere, de estratégia preten-
dida, enquanto a que a coloca como um padrão seria corretamente chamada de 
estratégia realizada. O ponto crucial a ser tratado aqui é se as empresas têm como 
estratégia realizada sempre aquilo que um dia foi uma estratégia pretendida.
A resposta – óbvia – é que nem sempre isso acontece. Como Mintzberg (2004) 
esclarece, se a pretensão fosse plenamente realizada, significaria previsão brilhante 
ou, visto de maneira pessimista, uma previsão inflexível. O outro lado, se nada do que 
fosse pretendido acontecesse, significaria negligência na elaboração, pois, no mundo 
real, pensa-se, de fato, à frente, mas também se faz correções durante o percurso.
Na figura 1, a seguir, podemos ver uma ilustração dos argumentos de 
Mintzberg (2004). 
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Figura 1 - Tipos de estratégia
Estratégia
não-realizada Estratégia
realizada
Estratégiapretendida
Estratégia deliberada
Estra
tégia
 eme
rgen
te
Fonte: adaptada de Mintzberg (2004, p. 35).
Você percebeu o que a figura 1 pretende demonstrar? A estratégia pretendida é 
uma estratégia deliberada, ou seja, foi previamente concebida para ser efetivada, 
tornando-se uma estratégia realizada. Porém nem toda estratégia pretendida se 
torna realmente uma estratégia realizada, percebeu? No entanto também é per-
ceptível a entrada de outro tipo de estratégia, chamada de estratégia emergente. 
Essa estratégia emergente acontece ou se torna uma estratégia realizada, 
mesmo não tendo sido previamente pretendida. Como exemplo, Mintzberg 
(2004) cita o caso de uma empresa que não segue inicialmente uma estratégia 
(plano) de diversificação, porém, para teste de mercado, toma algumas decisões 
de diversificação, como comprar um hotel, depois um resort, logo em seguida 
um restaurante. Após, compra um hotel urbano com restaurante, depois mais 
um, mais à frente um terceiro e assim sucessivamente, até que surge uma estraté-
gia (padrão) de diversificação para hotéis urbanos com restaurante. No exemplo, 
não houve um plano prévio, mas acabou se estabelecendo um padrão de atuação, 
uma estratégia realizada, que foi fruto de uma estratégia emergente.
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Essa talvez seja uma grande diferenciação das explicações de Mintzberg sobre 
o trabalho relacionado às estratégias que a maioria dos autores defende. Para esses 
autores, a maior parte das estratégias são processos deliberados, não se levando 
em conta as estratégias emergentes. Porém, para comprovar a existência e apli-
cação de uma estratégia emergente, Mintzberg (2004) traz uma estatística da 
revista Fortune (uma das mais respeitadas revistas de negócio do mundo), que 
dá conta de que menos de 10% das estratégias são implementadas com sucesso. 
Esse fracasso muitas vezes é creditado aos níveis inferiores da hierarquia, 
porém somente revela a falha da formulação estratégica, pois se essa fosse bem 
pensada, levaria em conta a deficiência desses níveis hierárquicos subalternos. 
Então, para Mintzberg (2004, p. 36), “todo fracasso de implementação também 
é, por definição, um fracasso de formulação”. Interessante pensar isso, não é ver-
dade? Se há uma separação entre formulação e implementação da estratégia, essa 
implementação deve ser levada em consideração na formulação.
Disso advêm algumas considerações muito interessantes de Mintzberg. Uma 
delas é que não se pode forçar artificialmente uma separação entre formulação 
e implementação de estratégia. Há uma possibilidade muito maior de sucesso 
quando a implementação fica mais próxima à formulação, que é o que acon-
tece quando os empresários estão envolvidos nessas duas fases da estratégia ou 
quando há um empoderamento maior dos colaboradores, como em processos 
de intraempreendedorismo (MINTZBERG, 2004).
Outra consideração é a que sugere que a estratégia emergente não parte 
sempre do centro “pensante” da organização. Pode perfeitamente emanar da 
“periferia” da organização, como quando um colaborador implanta uma ação 
que dá resultado e é seguida por outros, tornando-se um padrão, uma estraté-
gia. O padrão não foi planejado, mas foi assimilado em um processo coletivo 
(MINTZBERG, 2004).
Mais uma consideração importante: a maioria dos livros de estratégia con-
sidera como estratégia as coisas importantes e como táticas o que se refere aos 
detalhes. Pela abordagem da estratégia emergente, simples detalhes podem se 
tornar estratégicos. A estratégia de um é a tática de outros, enquanto o que antes 
foi um detalhe tático pode se tornar estratégico (MINTZBERG, 2004).
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UM BREVE HISTÓRICO SOBRE ESTRATÉGIA NAS 
ORGANIZAÇÕES
Vimos no início desta unidade que as organizações lutam a batalha da sobrevivên-
cia em um mercado competitivo ao extremo. Essa batalha pela sustentabilidade 
organizacional já seria um bom motivo para pensar em estratégias que pudes-
sem dar conta de todos os desafios enfrentados atualmente. Porém precisamos 
entender alguns fundamentos históricos que levaram esse campo de batalha a 
ficar tão intensamente competitivo. 
Um resgate importante é o que ocorreu com a intensificação da produção em 
massa ocorrida no início do século XX. Como você talvez saiba, os métodos de 
produção mecanizados, possibilitados pela Revolução Industrial, proporcionaram 
um incremento da capacidadeprodutiva das fábricas, porém, com os trabalhos de 
Frederick W. Taylor, no início do século XX, com seus estudos de padrões de traba-
lho e de tempos e movimentos, seguidos do resgate de Henry Ford dos conceitos da 
linha montagem, as fábricas passaram a produzir uma quantidade de produtos muito 
superior a qualquer outra época anterior. Estávamos agora em plena era industrial.
A grande prosperidade proporcionada pelos novos sistemas industriais trouxe 
um período de transformação para as organizações, mas que se revelou de 
curta duração, pois, em 1929, houve a quebra da Bolsa de Valores de Nova York, 
lançando os Estados Unidos (e vários outros países do mundo) em uma crise 
econômica sem precedentes.
Os métodos de produção de Ford foram tão eficazes que ele chegou a do-
minar mais de 50% da produção mundial de automóveis, capitaneado pelo 
seu famoso modelo “T”, um carrinho robusto e acessível. Afirma-se que Ford 
foi um dos grandes responsáveis pelo surgimento da chamada “classe mé-
dia” americana.
Fonte: o autor.
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O que se seguiu a esse período foi que as indústrias tiveram que “forçar” 
a aquisição de seus produtos, mesmo sem ter uma demanda consolidada. As 
empresas passaram a adotar uma estratégia de vendas. Esse período, de acordo 
com Sertek, Guindani e Martins (2012), abrange o período que vai da década 
de 1920 até os anos 1950.
A próxima evolução nas estratégias das empresas envolveu despertar o desejo 
de consumo em seus clientes. Elas tinham produtos, uma força de vendas, mas 
não havia estratégias bem elaboradas de abordagem mercadológica. Entre os 
anos de 1950 a 1990, o foco, então, passa a ser o Marketing. 
A partir da década de 1990, o mundo mergulhou em uma nova fase de inter-
nacionalização de negócios, possibilitada em grande parte pelo uso de novas 
tecnologias de informação e comunicação (TIC). Essa evolução tecnológica pos-
sibilitou que os clientes passassem a ser conhecidos pelas empresas, por meio 
de técnicas de relacionamento incrementadas por sistemas de CRM (Customer 
Relationship Management) e pessoal especializado. Estávamos, então, em plena 
era da informação. Como Serket, Guindani e Martins (2012, p. 106) destacam, 
“a era da informação possibilitou aos gestores a administração de seus negócios 
com ênfase no perfil personalizado de cada cliente”.
Não bastasse essa evolução tecnológica, que, por si só, já provocava novos 
modelos de negócio, a disponibilização cada vez maior de informações gerou 
novos desafios aos gestores: como lidar com essa avalanche de dados e informa-
ções que trafegam na rede mundial de computadores e cobram atenção e tempo 
das organizações? Pois bem, nosso século XXI inaugura mais uma fase da evolu-
ção nas relações sociais e de negócios: a era da gestão do conhecimento. Podemos 
visualizar essa evolução na figura 2, a seguir.
Figura 2 - Evolução da definição do foco estratégico
Foco
estratégico Produção
Até 1920 1920 a 1950 1950 a 1990 1990 a 2000 após 2000
Vendas Marketing ConhecimentoInformação
Fonte: adaptada de Sertek, Guindani e Martins (2012, p. 107).
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Evidentemente, esses cenários mutáveis, que acometeram o ambiente de negó-
cios e relacionamento com clientes e os públicos interessados, tiveram profundo 
efeito sobre a forma de pensar o planejamento nas organizações.
Sertek, Guindani e Martins (2012, p. 107-108) comentam sobre isso, ao 
afirmarem:
Nas décadas de 1950 e 1960, o planejamento se restringia ao PLANE-
JAMENTO FINANCEIRO, no qual o controle era representado por 
meio de orçamentos anuais. Tais atitudes eram assim realizadas porque 
permitiam um controle em relação ao orçamento definido pela empre-
sa. A prática era justificada porque representava o dinheiro de que a 
empresa dispunha em caixa, e o quanto ela poderia dispor para investir 
durante o ano. Era um modelo aceitável, em razão de que, até então, 
não havia diversificação de negócios.
Essa realidade só veio a sofrer alteração na década de 1970, quando o mundo 
conheceu mais uma face das crises econômicas, dessa vez provocada pela crise 
do petróleo, em 1973. Essa crise pôs à prova a capacidade de as empresas fazerem 
previsões e de lidarem com mercados que se tornavam cada vez mais acirra-
dos em termos de competição. O planejamento, nessa época, deixa de ser tão 
somente para controle financeiro e passa a exigir um PLANEJAMENTO DE 
LONGO PRAZO, com análise de tendências e de lacunas, ou seja, de segmen-
tos que ainda não haviam sido explorados. As empresas que não se despertaram 
para essa necessidade de pensar no longo prazo tiveram dificuldades de sobre-
vivência e a maioria realmente deixou de existir.
O quadro 2, a seguir, demonstra essa evolução da gestão estratégica pela qual 
passaram as organizações de meados do século XX até o início do século XXI.
Você tem ideia da capacidade de armazenamento de informações do Goo-
gle? Só os processos de busca consomem cerca de 20 petabytes todos os 
dias! Um petabyte vale incríveis mil bilhões de bytes, ou 1015, ou ainda 1000 
terabytes. Fantástico? Daqui a 10 anos, esses números parecerão ridículos 
para você!
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Quadro 2 - Evolução da gestão estratégica
ANOS 1950 E 
1960
ANOS 1970 ANOS 1980 ANOS 1990 APÓS 2000
Planejamento 
financeiro
Planejamento 
a longo prazo
Planejamento 
estratégico
Gestão 
estratégica
Gestão do 
conhecimento
A
br
an
gê
nc
ia
Orçamento 
anual
Projeção de 
tendências.
Análise de 
lacunas.
Pensamento 
estratégico.
Análise das 
mudanças no 
ambiente.
Análise das 
forças e das 
fraquezas da 
organização.
Flexibilidade.
Ênfase na 
informação.
Conhecimento 
como recurso 
crítico.
Integração 
de procssos, 
pessoas e 
recursos..
Globalização.
Mercado 
mundial.
Trabalhos 
gerais.
Era digital.
Habilidades e 
competências 
gerenciais.
Ên
fa
se Cumprimento 
do orçamento
Projetar o 
futuro.
Definir a 
estratégia.
Integrar 
estratégia e 
organização.
Poder da 
informação.
Pr
ob
le
m
át
ic
a
Orientação 
pela 
disponibilidade 
financeira
Não previsão 
de mudança.
Dissociação 
entre 
planejamento e 
implementação.
Amplitude de 
controle.
Excesso de 
informação.
Fonte: Sertek, Guindani e Martins (2012, p. 109).
O acirramento da competição e a evolução dos mercados, a partir de 1980, obri-
garam as empresas não só a pensarem no longo prazo, mas também a definirem 
estratégias para atuar nesse novo ambiente. 
O pensamento estratégico, somado à análise das mudanças no ambien-
te, às forças e às fraquezas das organizações, permitiu às empresas de-
finirem sua estratégia como o diferencial no mercado em que atuavam 
(SERTEK; GUINDANI; MARTINS, 2012, p. 110). 
Os autores apontam como uma grande dificuldade desse período não a formulação 
da estratégia em si, mas, sim, a operacionalização dessa estratégia, pois, geralmente, o 
planejamento se tornava complexo demais para ser traduzido em planos executáveis.
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No final do século XX, especialmente a partir de 1990, torna-se evidente anecessidade de uma GESTÃO ESTRATÉGICA que convergisse o planejamento 
direcionado por objetivos e metas em um processo integrado, envolvendo recur-
sos, pessoas e os próprios processos. A informação, agora disponível em larga 
escala, deveria se tornar acessível a todos, porém, com a compreensão de que os 
esforços de cada pessoa, cada componente da organização, deveriam ser direcio-
nados para o benefício da própria empresa, dos colaboradores e da sociedade. 
Houve a necessidade de capacitar e desenvolver os envolvidos nesse grande desa-
fio, para que o propósito maior das organizações fosse atingido.
O novo desafio, colocado para as organizações, a partir do século XXI, é jus-
tamente possuir em seus quadros as pessoas certas para realizar e fazer atingir 
os objetivos das organizações. A gestão do conhecimento passa necessariamente 
pelo alinhamento dos colaboradores à cultura organizacional, disseminada de 
forma ágil pelos sistemas corporativos. Essa seleção assertiva de pessoas com 
competências e habilidades compatíveis com as necessidades das organizações 
tem se mostrado o grande diferencial dessas mesmas organizações. A sistemati-
zação dos processos corporativos por meio de softwares integradores e com cada 
vez mais inteligência artificial tem proporcionado a oportunidade de potencia-
lizar o talento das pessoas que fazem a real diferença no mundo dos negócios.
Os autores que buscavam, por meio de seus estudos, compreender o ambiente 
empresarial e negocial do final do século XX e início do século XXI fizeram alguns 
diagnósticos que demonstraram ser verídicos, com o passar do tempo. Vejamos: 
 ■ A evolução na tecnologia das comunicações.
 ■ A integração econômica mundial.
 ■ A elevação dos preços de algumas matérias-primas.
 ■ A intensificação da competição, era da hipercompetição.
 ■ O encurtamento do ciclo de vida dos produtos.
 ■ A concentração das empresas no chamado core business.
 ■ A preocupação acentuada com as questões relativas ao meio am-
biente, ética e justiça.
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 ■ As alianças estratégicas, fusões e aquisições.
 ■ A globalização (GONÇALVES; GONÇALVES FILHO; REIS 
NETO, 2006, p. 38).
Concorda que aquilo que eram tendências no final do século passado torna-
ram-se realidades em nossa época?
Entre as tendências, a internacionalização dos negócios pela globalização 
certamente é apontada como uma das mais sérias e severas modificações no 
ambiente de negócios. Planejar apenas focando o mercado local, o regional ou 
mesmo o nacional não dá mais conta de atender à necessidade de sobrevivência 
da empresa. Um produto pode entrar no mercado e destruir um planejamento 
cuidadosamente elaborado e esse produto pode ter sua origem em algum dis-
tante país asiático, que não possua as amarras legais, trabalhistas e burocráticas 
vividas por um empresário brasileiro.
Apesar de existirem muitos críticos da globalização – e eles têm razão em 
muitas de suas colocações –, o fato é que a globalização também traz muitos 
efeitos benéficos, como os apontados por Cardoso (1996 apud GONÇALVES; 
GONÇALVES FILHO; REIS NETO, 2006, p. 44):
A globalização está multiplicando a riqueza e desencadeando forças 
produtivas numa escala sem precedentes. Tornou universais valores 
como democracia e a liberdade. Envolve diversos processos simultâne-
os: a difusão internacional da notícia, a internet, o tratamento interna-
cional de temas como meio ambiente e direitos humanos e a integração 
econômica global.
Você concorda com essas colocações? 
A movimentação do capital e do trabalho é indiscutível, bem como a con-
centração de renda e o aumento do poder das grandes corporações. Veja alguns 
dados interessantes que coletei recentemente em uma simples busca de dados na 
Internet. Nessa pesquisa, constatei um cenário já apontado por muitos autores, 
de que as organizações multinacionais podem tomar dimensões econômicas tão 
grandes que chegam a desestabilizar a economia de alguns países. Isso é demons-
trado no quadro 3 a seguir, que representa o faturamento de algumas das maiores 
empresas do mundo em comparação com o PIB de várias nações.
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Quadro 3 - Comparativo do faturamento de empresas mundiais com o PIB de países
EMPRESA
FATURAMENTO 2010 
(EM BILHÕES US)
PAÍS
PIB 2010 
(EM BILHÕES US)
Wal Mart 422 Noruega 414
Exxon Mobil 355 Tailândia 319
Chevron 196 República Checa 192
Conoco Phillips 185 Paquistão 174
Fannie Mae 154 Peru 153
General Electric 152 Nova Zelândia 140
Berkshire Hathaway 136 Hungria 129
General Motors 135,5 Bangladesh 105
Bank of America 134,2 Vietnã 103,5
Ford 129 Marrocos 103,5
Fonte: o autor.
Até mesmo empresas brasileiras podem ter um poder econômico maior que 
algumas nações, como o quadro 4 ilustra.
Quadro 4 - Comparativo empresa brasileira com faturamento maior que país latino
EMPRESA COM FATURAMENTO MAIOR QUE O PAÍS
EMPRESA PAÍS
BB Argentina
Itaú Unibanco Colômbia
Bradesco Venezuela
Petrobrás Chile
Santander Brasil Peru
Vale Equador
BTG Pactual Costa Rica
Oi Panamá
Telefônica Brasil Bolívia
Gerdau Paraguai
Fonte: adaptado de Economática ([2015], on-line)1.
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Esses números são realmente impressionantes, não concorda? 
Agora, pense por um momento na forma como essas mega corporações pre-
cisam pensar suas estratégias para continuar sendo líderes em seus segmentos. 
Para essas empresas, aplica-se o que Yip (1996 apud GONÇALVES; GONÇALVES 
FILHO; REIS NETO, p. 60) pontua:
A estratégia global não deve ser equiparada a um único elemento - 
produtos padronizados, ou cobertura mundial de marketing, ou rede 
global de fabricação. A estratégia global, ao contrário, deve ser uma 
combinação flexível de muitos elementos. A formulação de uma estra-
tégia competitiva global está centrada em:
 ■ desenvolver a estratégia essencial do negócio também chamada de 
core strategy;
 ■ internacionalizar a estratégia essencial;
 ■ globalizar a estratégia internacional.
Você percebe como isso é bem evidente em estratégias de empresas globais, 
como McDonald’s, Subway, WalMart, Dell, Microsoft, Apple, entre tantas outras?
Essas considerações preliminares que fizemos nesta unidade abrem o cami-
nho para entendermos conceitos mais abrangentes de estratégia e planejamento 
estratégico, que veremos mais adiante.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Caro(a) aluno(a), este estudo foi essencial para nos apresentar o conceito de 
estratégia. Como quase toda evolução social, também no caso de estratégia, seus 
fundamentos foram estabelecidos no calor das guerras, no meio militar.
Desde a obra “A Arte da Guerra”, temos um conceito de estratégia como arte, 
a arte do general, que, aplicado às organizações, tem o sentido da arte de traçar 
os rumos, os objetivos a serem perseguidos pelos gestores.
Evidentemente, somente essa apresentação seria uma simplificação demasiada 
do conceito. Conforme percebemos em nossos estudos, as estratégias podem ser 
formuladas, mas serão realinhadas ao longo do trajeto rumo aos seus objetivos. 
Uma estratégia emergentepode ocupar um espaço importante no direciona-
mento de esforços da organização e essa estratégia emergente pode se originar 
de qualquer setor/local/pessoa dessa organização. 
Também percebemos que a estratégia pode ser considerada um padrão de 
atuação da organização, que, basicamente, se constitui em uma estratégia reali-
zada. Uma estratégia formulada, pretendida, deve ter uma flexibilidade suficiente 
para atender às novas variáveis que se apresentarão ao longo do tempo.
A falta de flexibilidade denota que os gestores dessa organização terão difi-
culdades de realinhar as estratégias diante de algum acontecimento inesperado 
que, porventura, ocorra ao longo do caminho. Empresas inflexíveis tendem a 
sofrer impactos negativos quando, por exemplo, uma tecnologia inovadora afeta 
seus principais nichos de mercado. Deve-se tomar muito cuidado com relação 
à inflexibilidade das estratégias.
Consideramos também a evolução da estratégia, especialmente o século XX 
e início do século XXI. Em cada época, tivemos certas condições que direciona-
ram as estratégias das organizações ao longo do tempo, desde a era industrial até 
nossa época, classificada como era da gestão do conhecimento.
Agora, certamente estamos mais preparados para compreender outras impli-
cações da estratégia organizacional. Em frente!
35 
1. O conceito de estratégia não é novo. Podemos encontrar na história aplicações 
práticas de estratégia, além de escritos antigos que tratam do tema, especial-
mente relacionados à área militar. Sobre estratégia, é correto afirmar:
I – Envolve planejar e colocar em ação os planos gerados, a fim de alcançar e 
manter posições favoráveis. 
II – Envolve a utilização adequada de recursos físicos, tecnológicos, financeiros e 
humanos para minimizar problemas e maximizar oportunidades.
III – Envolve o padrão de decisões na organização que determina e revela seus 
objetivos, propósitos ou metas.
IV – Envolve um conjunto de ações que os gestores adotam para melhorar o de-
sempenho de uma empresa em relação a suas concorrentes.
a. I, apenas.
b. I e II, apenas.
c. II e III, apenas.
d. I, III e IV, apenas.
e. I, II, III e IV.
2. Algumas abordagens não convencionais de estratégia a colocam em perspecti-
vas mais amplas. Por exemplo, alguns autores situam a estratégia como um pla-
no ou como um padrão. Explique a estratégia como um padrão.
3. No histórico da gestão estratégica, observamos vários momentos importantes, 
que tornaram-se marcos na evolução do pensamento estratégico. Um desses 
momentos é quando o planejamento focava tão somente aspectos financeiros. 
Relate quais eram as características dessa fase do planejamento estratégico.
36 
UMA MUDANÇA ESTRATÉGICA NA MICROSOFT 
A internet existe desde os anos 1970, mas, antes dos anos 1990, era um ambiente te-
dioso, sem a cor, o conteúdo e a riqueza que tem hoje. O que transformou a internet, 
levando-a de uma ferramenta científica a um ambiente de mídia voltado para o públi-
co, foi a invenção da Hypertext Markup Language (HTML) e a subsequente invenção de 
um navegador que mostrou com riqueza gráfica páginas da web baseadas em HTML. 
A combinação do HTML e dos navegadores criou, de modo efetivo, a World Wide Web 
(www), ou apenas web, como viria a ser conhecida mais tarde. Esse foi um desenvolvi-
mento que não havia sido previsto.
Um jovem programador na Universidade de Illinois, Mark Andreesen, em 1993, tinha 
desenvolvido o primeiro navegador, conhecido como Mosaic. Em 1994, ele saiu de Illi-
nois e se uniu a uma empresa que estava nascendo, a Netscape, a qual produziu um 
navegador melhorado, o Netscape Navigator, junto com um software que possibilitava 
a organizações criar páginas na web e as hospedar em servidores. Esses desenvolvi-
mentos levaram a um dramático e inesperado crescimento no número de pessoas co-
nectadas à internet. Em 1990, a internet tinha um milhão de usuários. No início de 1995, 
o número excedia 80 milhões e crescia exponencialmente.
Antes do surgimento da web, a Microsoft tinha uma estratégia para explorar a internet, 
mas dava ênfase a set-top boxes, vídeos sob demanda, TV interativa e um serviço on-
-line, o MSN, inspirado em um modelo da AOL e com base em padrões proprietários. 
No início de 1994, Gates recebeu e-mails de dois jovens funcionários, Jay Allard e Steve 
Sinofsky, que argumentaram que a estratégia da Microsoft da época estava errada e ig-
norava o rápido crescimento da web. Em empresas com uma cultura mais hierárquica, 
uma ação desse tipo poderia ter sido ignorada. Mas na Microsoft, que opera com base 
na meritocracia, e na qual as boas ideias são mais importantes do que a posição hierár-
quica, essa ação produziu uma resposta muito diferente. Gates convocou os executivos 
sêniores para uma reunião e escreveu-lhes um memorando em que defendia que a 
internet representava uma mudança na computação, e a Microsoft tinha de responder 
a ela.
O que aconteceu, em última instância, foi uma virada de 180 graus na estratégia da 
Microsoft. A TV interativa foi deixada de lado e o MSN foi relançado como um serviço 
para web baseado em HTML. A Microsoft se comprometeu com o desenvolvimento 
da própria tecnologia de navegadores e, em alguns meses, tinha nas mãos o Internet 
Explorer para competir com o Netscape Navigator (a tecnologia de base foi obtida 
por meio de uma aquisição). A Microsoft licenciou o Java, uma linguagem desenhada 
para rodar programas na internet, de uma grande concorrente, a Sun Microsystems. 
37 
Protocolos de internet foram inseridos no Windows 95 e no Windows NT, e Gates in-
sistiu que, dali para frente, os aplicativos da Microsoft, tais como o universal Office, 
estivessem prontos para a www e pudessem converter documentos para o formato 
HTML. A nova estratégia recebeu a aprovação final em 7 de dezembro de 1995, dia da 
celebração de Pearl Harbor, quando Gates discursou, defendendo que a internet esta-
va presente, desde então, em tudo o que a Microsoft estava fazendo. Naquela época, 
a empresa vinha seguindo a nova estratégia havia um ano. Em resumo, a Microsoft 
rapidamente passou de uma abordagem de padrões proprietários para outra, que 
adotava os padrões públicos da www.
Fonte: Hill e Jones (2012, p. 22-23).
MATERIAL COMPLEMENTAR
O essencial da administração estratégica: casos reais e aplicação 
prática da teoria
Charles Hill e Gareth Jones
Editora: Saraiva
Sinopse: estruturado para explicar, de modo claro e conciso, a importância 
da administração estratégica para as pessoas, empresas e sociedade, o livro 
discute os principais tópicos de gestão, fornecendo um panorama amplo do 
que é a administração estratégica e de como a construção de uma estratégia 
afeta o desempenho de uma empresa.
Troia
Sinopse: em 1193 a. C., Paris (Orlando Bloom) é um príncipe que provoca 
uma guerra da Messência contra Troia, ao afastar Helena (Diane Kruger) de 
seu marido, Menelaus (Brendan Gleeson). Tem início então uma sangrenta 
batalha, que dura por mais de uma década. A esperança do Priam (Peter 
O’Toole), rei de Troia, em vencer a guerra está nas mãos de Aquiles (Brad Pitt), 
o maior herói da Grécia, e seu fi lho Hector (Eric Bana).
REFERÊNCIAS
ECONOMATICA. Disponível em: <https://economatica.com/>. Acesso em: 14 jul. 
2016.
GONÇALVES, C. A.; GONÇALVES FILHO, C.; REIS NETO, M. T. Estratégia empresarial: 
o desafio das organizações. São Paulo: Saraiva, 2006.
HILL, C.; JONES, G. O essencial da administração estratégica: casos reais e aplica-
ção prática da teoria. São Paulo: Saraiva, 2012.
MINTZBERG, H. Ascensão e queda do planejamento estratégico. São Paulo: 
Bookman, 2004.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia, práticas. 31. 
ed. São Paulo: Atlas, 2013.
RIBEIRO, R. V. Estratégia empresarial. 1. ed. rev. Curitiba, PR: IESDE BRASIL, 2012.
SERTEK, P.; GUINDANI, R.A.; MARTINS, T. S. Administração e planejamento estraté-
gico. Curitiba: Intersaberes, 2012.
SOUZA, C. M. L. de. Entre o Planejamento Estratégico Formal e Informal: um Estudo 
de Caso Exploratório sobre a Prática de Estratégia nas Organizações. Revista de Ad-
ministração Contemporânea, v. 15, n. 5, p. 855, 2011.
39
GABARITO
1. E. 
2. É um padrão quando envolve um comportamento consistente ao longo do tem-
po, como quando uma empresa decide trabalhar com produtos destinados a 
classes mais abastadas, consolidando uma estratégia de segmentação superior.
3. O controle era representado por meio de orçamentos anuais. Tais atitudes eram 
assim realizadas porque permitiam um controle em relação ao orçamento defi-
nido pela empresa. A prática era justificada porque representava o dinheiro de 
que a empresa dispunha em caixa e o quanto ela poderia dispor para investir 
durante o ano. Era um modelo aceitável, em razão de que, até então, não havia 
diversificação de negócios.
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Professor Me. Paulo Pardo
IMPACTOS AMBIENTAIS 
SOBRE AS ESTRATÉGIAS 
ORGANIZACIONAIS
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Apresentar como se processa o planejamento nas organizações.
 ■ Discutir a questão ambiental no planejamento organizacional.
 ■ Compreender os diferentes níveis do planejamento organizacional.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ O planejamento nas organizações
 ■ Os princípios de planejamento de Ansoff
 ■ A questão ambiental no planejamento organizacional
 ■ Os diversos níveis do planejamento organizacional
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), uma perspectiva bastante interessante quando consideramos 
as organizações é que elas são sistemas abertos. A ideia de sistemas não é estra-
nha para nós, não é verdade? Temos dentro do nosso corpo diversos sistemas 
(digestivo, nervoso, circulatório etc.) que basicamente são conjuntos de partes 
que estão inter-relacionadas e que desempenham papéis importantes que, no 
caso do nosso organismo, possibilitam a manutenção da vida.
Assim são também as organizações, que basicamente são entidades sociais, 
ou seja, são constituídas por pessoas para cumprir determinados objetivos que 
seriam inalcançáveis ou pelo menos muito difíceis de serem alcançados pelo 
esforço individual do ser humano. 
A Teoria dos Sistemas nasceu nas ciências naturais, especificamente na bio-
logia, mediante os trabalhos de Von Bertalanffy. Pela perspectiva da teoria dos 
sistemas, as organizações como seres vivos interagem com seu ambiente, influen-
ciam e são influenciadas por ele. Porém o caso é que as organizações têm na sua 
condução gestores que devem entender essas relações sistêmicas e agir de forma 
assertiva, para que essas interações sejam as mais produtivas possíveis.
Pense então no desafio que os gestores estão inseridos. Algumas organiza-
ções são bastante complexas, algumas chegando a ter em seus quadros centenas 
de milhares de colaboradores, comercializando produtos e vendendo seus servi-
ços a milhões de clientes. Organizações transnacionais podem atuar no mundo 
todo, afetando até mesmo a economia de um país inteiro. Além disso, as orga-
nizações são também afetadas por decisões externas, que estão fora do controle 
dos seus gestores. 
Dessa forma, você pode concluir que existem muitas variáveis ambientais 
que afetam as organizações e, assim, suas estratégias. Esse é o objetivo desta uni-
dade, visto que consideraremos também alguns dos principais fundamentos do 
planejamento estratégico.
Ótimo estudo!
Introdução
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IIU N I D A D E44
O PLANEJAMENTO NAS ORGANIZAÇÕES
Quando se menciona a palavra planejamento, o que lhe vem à mente? Usualmente, 
as pessoas vinculam essa palavra a iniciativas como o casamento, comprar uma 
casa própria, cursar uma universidade, férias ou outros sonhos pessoais. De fato, 
alguns desses propósitos mencionados exigem uma preparação cuidadosa, afi-
nal, quem imaginaria o dia do casamento cheio de problemas, desencontros e 
dores de cabeça, não é mesmo? 
Muitos objetivos desses mencionados exigem dedicação e tempo, além de 
recursos financeiros, alguns em grandes proporções, nem sempre possuídos 
pelas pessoas. 
No caso de empresas e organizações de forma geral, isso também é verdade. 
Não se esqueça de que organizações são instituições sociais, cujas pessoas que as 
compõem têm objetivos pessoais que são realizados por meio do seu trabalho 
nessas organizações. As organizações, quando atingem os objetivos institucio-
nais, na forma de lucros e resultados, podem socializar essas conquistas na forma 
de remuneração do capital aos proprietários e pagamento de salários e outros 
benefícios para seus colaboradores. Dito dessa forma, significa que todos os 
envolvidos com a organização, a princípio, desejam que ela seja bem-sucedida.
Para que esses resultados positivos aconteçam, o papel dos gestores é fun-
damental. Eles possuem a responsabilidade de conduzir os recursos que estão 
disponíveis, utilizando as competências e habilidades dos trabalhadores que 
estão sob sua hierarquia. Além disso, esses resultados devem acontecer não só no 
curto prazo, mas também precisam ser sustentáveis no médio e no longo prazo. 
Portanto, você já pode imaginar o tamanho dessa responsabilidade atribu-
ída aos gestores. Porém o nível dessa responsabilidade não é o mesmo em todos 
os níveis da organização, conforme veremos mais à frente.
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Neste início, precisamos entender plenamente como o planejamento pode afe-
tar o atingimento do propósito das organizações. Para isso, vamos compreender um 
pouco mais dessa palavra que carrega uma carga de significados, bastante ampla.
Se você tivesse que formular um conceito da palavra “planejamento”, como 
você a definiria? É bastante interessante um conceito oferecido por Barbosa e 
Brondani (2005, p. 3), que definem assim:
Planejar significa a formulação sistemática de objetivos e ações alterna-
tivas, que ao final, a escolha se dará sobre a melhor ação. Também diz 
respeito a implicações futuras de decisões presentes, pois é um proces-
so de decisões recíprocas e independentes que visam alcançar objetivos 
anteriormente estabelecidos.
Dessa forma, você pode concluir facilmente que planejamento pode, realmente, ser 
aplicado a muitas atividades humanas. Barbosa e Brondani (2005) destacam algumas 
considerações do trabalho de Hindle (2002), que mostram a ideia de planejamento 
desde a pré-história, com os agrupamentos humanos tendo que planejar caça, pesca e 
armazenar itens para sua sobrevivência. Até mesmo a primitiva “dona-de-casa” tinha 
que se programar no preparo das refeições, pois não havia sistemas de conservação 
como temos atualmente. Ainda, segundo Barbosa e Brondani (2005, p. 3), “assim 
eram desenvolvidos conceitos muito semelhantes ao que hoje se chama cientifica-
mente de planejamento, controle de orçamento, estoque, produção, logística etc.”.
Imagine o nível de complexidade do planejamento para as grandes constru-
ções do passado, como as pirâmides do Egito, os suntuosos jardins suspensos 
da Babilônia, as estradas pavimentadas de Roma, enfim, são grandes feitos que 
envolveram formulação de objetivos, escolha entre alternativas, processos de 
decisões,que culminaram na conclusão dessas obras monumentais.
Podemos também, nesse momento, resgatar alguns conceitos de Steiner 
(1969 apud OLIVEIRA, 2013, p. 3), que estabelece o que ele denomina como 
cinco dimensões do planejamento, resumidas no quadro 1, a seguir.
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Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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Quadro 1 - As cinco dimensões do planejamento de Steiner
DIMENSÃO EXPLANAÇÃO
ASSUNTO 
ABORDADO
Está relacionada às funções desempenhadas pela empresa 
e que tem a ver com produção, pesquisa, novos produtos, 
finanças, marketing, instalações, recursos humanos etc.
ELEMENTOS DO 
PLANEJAMENTO
São os propósitos, objetivos, estratégias, políticas, progra-
mas, orçamentos, normas e procedimentos, entre outros.
TEMPO DO 
PLANEJAMENTO
Definição se o planejamento é para o curto, médio ou 
longo prazo.
UNIDADES 
ORGANIZACIONAIS
Está relacionada à definição de onde o planejamento é 
elaborado, ou seja, se é um planejamento corporativo, de 
unidades de negócio, de subsidiárias, de grupos funcio-
nais, de divisões, de departamentos, de produtos etc.
CARACTERÍSTICAS 
DO PLANEJAMENTO
É a definição do planejamento por suas características, 
como complexidade ou simplicidade, qualidade ou quan-
tidade, planejamento estratégico ou tático, confidencial 
ou público, formal ou informal, econômico ou caro etc.
Fonte: adaptado de Oliveira (2013, p. 3).
A maioria dos autores concorda que o planejamento é um processo, ou seja, 
envolve a utilização de recursos de modo eficiente, eficaz e efetivo para a pro-
dução de um resultado desejado em um momento futuro.
Aqui vale uma observação importante, trazida à tona por Oliveira (2013), 
que diferencia PLANEJAMENTO de outros conceitos muito utilizados em admi-
nistração, que são PREVISÃO, PROJEÇÃO, PREDIÇÃO, RESOLUÇÃO DE 
PROBLEMAS e PLANOS.
Como podemos entender esses outros conceitos, de modo a ficar clara a dife-
rença em relação a planejamento? Vamos apresentar o significado desses termos 
para marcar essa diferença. Dessa forma, temos o seguinte:
Previsão: corresponde ao esforço para verificar quais serão os eventos que 
poderão ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades.
Projeção: corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente 
do passado, em sua estrutura básica.
Predição: corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente 
do passado, mas a empresa não tem nenhum controle sobre seu proces-
so e desenvolvimento.
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Resolução de problemas: corresponde a aspectos imediatos que procu-
ram tão somente a correção de certas descontinuidades e desajustes entre 
a empresa e as forças externas que lhe sejam potencialmente exclusivos. 
Plano: corresponde a um documento formal que se constitui na con-
solidação das informações e atividades desenvolvidas no processo de 
planejamento; é o limite da formalização do planejamento, uma visão 
estática do planejamento, uma decisão em que a relação custos versus 
benefícios deve ser observada. (OLIVEIRA, 2013, p. 4).
Mintzberg (2004) alerta contra a tendência de deixar o conceito de planejamento 
amplo demais a ponto de se perder o real significado ou implicações dessa ideia. 
Isso porque, segundo esse autor, pensar o futuro é amplo demais, bem como usar 
a palavra para assuntos que estão fora do controle do planejador. Nesse alerta, 
ele cita Wildavsky (1973 apud MINTZBERG, 2004, p. 23), que pontua:
Como praticamente todas as ações com consequências futuras são 
ações planejadas, o planejamento é tudo, e mal se pode dizer que existe 
a falta de planejamento. A falta de planejamento só existe quando as 
pessoas não têm objetivos, quando suas ações são aleatórias e não diri-
gidas para metas. Se todos planejam (bem, quase todos) não é possível 
distinguir ações planejadas de não planejadas.
Por conta disso, Mintzberg (2004, p. 24) adverte para a necessidade de que “preci-
samos de uma definição de planejamento que não nos diga que temos de pensar 
no futuro, nem mesmo que devemos tentar controlá-lo, mas como fazê-lo”. Sua 
linha de pensamento, então, vai para algo mais concreto, formal, por oferecer a 
seguinte definição:
Planejamento é um procedimento formal para produzir um resulta-
do articulado, na forma de um sistema integrado de decisões. Para 
nós, o que capta a ideia de planejamento acima de tudo - distinguindo 
sua literatura mais claramente e diferenciando sua prática dos outros 
processos - é sua ênfase na formalização, a sistematização do fenômeno 
ao qual se pretende aplicar o planejamento. (MINTZBERG, 2004, p. 26).
Esse esforço que faz Mintzberg colocar o conceito de planejamento por seus 
aspectos formais é importante, pois, caso isso não seja feito, pode-se perder a 
força, a intensidade da ideia, por deixar o termo amplo demais, caindo em um 
limbo, sem objetividade. Por conta disso, Mintzberg (2004) fala de três elementos 
essenciais no que diz respeito ao planejamento: (1) decomposição; (2) articula-
ção e (3) racionalização. 
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Por racionalização, entende-se que o planejamento deve ser estruturado, 
objetivo, racionalizando-se, dessa forma, os processos nos quais as decisões são 
tomadas e posteriormente integradas na organização.
Na decomposição, é produzida uma análise dos processos, ou seja, decom-
põe-se o processo em partes para que possa ser compreendido em uma série de 
passos que serão, posteriormente, articulados.
Na articulação, prevê-se que os processos, uma vez tendo sido decompos-
tos em estratégias, subestratégias, programas, orçamentos e objetivos, devem ser, 
conforme Mintzberg (2004), rotulados de forma clara e explícita por palavras e 
até mesmo em números em uma folha de papel. 
Essa é uma clara referência ao termo em latim para planejamento, qual seja 
planum, que significa, literalmente, uma “superfície plana”. Sua adoção no idioma 
moderno tem a ver com o fato de que mapas ou plantas eram desenhados em 
superfícies planas, remetendo ao fato de que planejamento refere-se a documentos 
formais, conforme foi entendido nos idiomas modernos (MINTZBERG, 2004).
A ideia de haver um formalismo em planejamento é mais ou menos contem-
porânea ao início de uma produção mais robusta sobre a formação de estratégia 
nas organizações, por volta da década de 1960, quando, especialmente, a eco-
nomia mundial estava crescendo e as empresas norte-americanas e europeias 
experimentavam uma expansão em seus mercados. 
Entre os modelos de formação de estratégia, está o que Mintzberg (2004) 
classifica como escola do design, que tem algumas premissas básicas, como o 
fato de que a organização deve se adaptar a fatores internos e externos. Assim, 
a estratégia irá nascer de uma avaliação das ameaças e oportunidades externas 
e de uma análise criteriosa das forças e fraquezas internas. “As oportunidades 
externas são exploradas pelas forças internas, ao passo que as ameaças são evi-
tadas e as fraquezas, controladas” (MINTZBERG, 2004, p. 44). 
Uma forma de representar essa avaliação interna e externa pode ser vista 
na figura 1, a seguir.
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Figura 1 - Modelo básico de formação de estratégia da escola