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1 Administração de Pessoal e Recursos Humanos ANVISA/2010 Professora Andréia Ribas Referencial Bibliográfico: - Robbins, Stephen P. Comportamento Organizacional, Editora Pearson. - Chiavenato, Idalberto, Recursos Humanos – O Capital Humano das Organizações, Editora Atlas - Chiavenato, Idalberto, Gestão de Pessoas, Editora Campus. - Chiavenato, Idalberto, Administração Pública e Geral, Série Provas e Concursos, Editora Elsevier. - Dutra, Joel Souza, Gestão de Pessoas, Editora Atlas. - Dessler, Gary, Administração de Recursos Humanos, Editora Pearson - Gestão de Pessoas, Vol. I e II – Série provas e concursos, Cristina Duran e outros, Editora Elsevier O papel da área de Recursos Humanos Conceito de Administração de Recursos Humanos • Constitui uma especialização técnica amplamente desenvolvida de forma a enfocar a relação homem/trabalho. • RH - Capital humano das organizações • Não adiantaria uma empresa ter um alto poder de recursos financeiros e materiais se não dispusesse de pessoas capazes de proporcionar ativação e aplicação desses recursos. • É uma área interdisciplinar e envolve conceitos de psicologia, sociologia, antropologia, engenharia industrial, direito do trabalho, etc. DESCENTRALIZAÇÃO DO RH ARH - Responsabilidade de linha e Função de Staff Responsabilidade de linha: Chefe de cada setor Função de Staff: Especialista de RH • A Administração de Recursos Humanos é uma responsabilidade de linha, isto é, de cada chefe em relação a seus subordinados. OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO DE RH 1 – Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades, motivação e satisfação para realizar os objetivos organizacionais. 2 – Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento e satisfação plena das pessoas, e alcance dos objetivos individuais. 3 – Alcançar eficiência e eficácia através das pessoas EQUILÍBRIO ORGANIZACIONAL O equilíbrio organizacional, em termos de administração de recursos humanos, ocorre quando as contribuições dadas pelos colaboradores são compatíveis, em quantidade e qualidade, com as respectivas recompensas ofertadas pela organização. FUNÇÕES DO RH SISTEMA DE RH: Subsistemas • Suprimento/Captação/provisão (Planejamento de RH recrutamento e seleção) • Aplicação (Programa de integração dos novos membros na organização, Modelagem de Cargos (Desenho, descrição e análise de cargos), avaliação de desempenho, alocação, transferências, etc) • Manutenção: (Remuneração, benefícios, higiene e segurança no trabalho, Qualidade de vida, relações sindicais) • Desenvolvimento (T&D e DO) • Monitoramento (Banco de dados e auditoria) 1.Subsistema de Provisão de Recursos Humanos • Planejamento de RH • Recrutamento • Seleção de Pessoal Existem fatores que interferem no Planejamento de RH • Mercado de RH e Mercado de Trabalho • Rotatividade ou Turnover • Absenteísmo Mercado de Trabalho x Mercado de RH • Mercado de trabalho – OFERTA (EMPREGO) • Mercado de RH – PROCURA (PESSOAS) • O mercado funciona em termos de oferta e procura. � Oferta maior que a procura (Excesso oferta e escassez de candidatos) � Oferta equivalente a procura (Equilíbrio entre oferta de emprego e candidatos) � Oferta menor que a procura (Escassez de oferta de emprego e excesso de candidatos) Rotatividade ou Turnover • É definido pelo número de pessoas que ingressam e saem da organização. • É expressa por meio de uma relação percentual entre as admissões e os desligamentos com relação ao número médio de funcionários da organização, no decorrer de certo período de tempo. ÍNDICE DE ROTATIVIDADE DE PESSOAL Índice de rotatividade de pessoal (A+D) / 2 x 100 ____________ EM A = ADMISSÕES D = DEMISSÕES EM = EFETIVO MÉDIO NO PERÍODO 2 • Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e suas causas não se considera as admissões (entradas) • Índice de rotatividade = D x 100 EM (efetivo médio) EXERCÍCIOS DE PROVA • A empresa Gama registrou, durante o ano de 2006, a saída de 65 empregados. Em 1o de janeiro de 2006 havia 350 empregados e, em 31 de dezembro de 2006, 650 empregados. O índice de rotatividade da empresa Gama é: (A) 6,5%. (B) 10%. (C) 13%. (D) 18%. (E) 21%. • Uma empresa teve 65 pessoas desligadas no mês de junho. Sabendo-se que o quadro de pessoal no início do mês de junho era de 2 650 funcionários e no final do mesmo mês foi de 2 550 funcionários, o correto índice percentual da rotatividade mensal é: (A) 2,300 (B) 2,407 (C) 2,500 (D) 2,600 (E) 5,192 Absenteísmo • Expressão utilizada para designar as faltas ou ausências dos empregados ao trabalho. (seja falta ou atraso) justificadas ou não. Índice de absenteísmo sem afastamento • Doença efetivamente comprovada, doença não comprovada, • Razões diversas de caráter familiar, atrasos involuntários (força maior) , faltas voluntárias (motivos pessoais), dificuldades financeiras, problemas de transporte, baixa motivação do trabalhador, supervisão precária da chefia. • Índice de absenteísmo com afastamento – índice puro referente ao pessoal afastado por período prolongado. • Índice de absenteísmo com afastamento • Férias, • licenças, • afastamento por doença, • maternidade, • acidente de trabalho. Índice de absenteísmo • Para o planejamento de recursos humanos acusa a percentagem da força de trabalho que apesar de existente deixou de ser aplicada. Índice de absenteísmo = Horas perdidas x 100 = Horas planejadas EXERCÍCIO DE PROVA • Considere os seguintes dados: Ocorrências no mês de julho: Número de horas perdidas com faltas justificadas: 600 perdidas com faltas injustificadas: 450 perdidas com atrasos e saídas antecipadas: 150. Horas planejadas: 12 000 Nesse mês, o índice de absenteísmo foi de: (A) 1,25% (B) 3,75% (C) 5,00% (D) 8,75% (E) 10,00 % EXERCÍCIOS ( ) Compromissos particulares, doenças, acidentes e transporte público precário são fatores que interferem no índice de absenteísmo. ( ) A movimentação de funcionários entre as unidades organizacionais é denominada rotatividade de pessoal ( ) Denomina-se turnover a soma dos períodos em que os empregados de uma organização se ausentam do trabalho, seja por falta, atraso, doenças ou quaisquer outros motivos. RECRUTAMENTO � Atividade Convidativa � Mercado de trabalho x Mercado de RH Vagas oferecidas Candidatos TIPOS DE RECRUTAMENTO � Recrutamento interno; � Recrutamento externo; � Recrutamento misto; Vantagens do Recrutamento INTERNO Vantagens • Economia para a empresa • (anúncio e treinamento) • Maior índice de validade e confiança • Rapidez • Ótima fonte de motivação, Desvantagens • Cria atitude negativa dos empregados que não demonstram condições e não estão aptos. • Princípio de Peter • Forte conexão com a cultura organizacional EXTERNO Vantagens • Traz “sangue novo” • Aproveita investimento em treinamento e desenvolvimento de pessoal feitos por outras empresas ou pelos próprios candidatos • Renova e enriquecem os RH. • Renovação da cultura organizacional • Manter a racionalidade do processo Desvantagem • Processo demorado • É mais caro, envolve gastos. • É menos seguro e pode gerar problemascom o pessoal interno. 3 PRINCÍPIO DE PETER • É considerado uma desvantagem do recrutamento interno: se o recrutamento interno for administrado incorretamente, leva a organização a promover continuamente seus empregados , elevando-os até a posição ou função em que demonstram o máximo de sua incompetência FONTES DE RECRUTAMENTO • Anúncios em jornais e revistas especializadas; • Agências de recrutamento; • Contatos com escolas, universidades ; • Cartazes ou anúncios em locais visíveis; • Apresentação de candidatos por indicação de funcionários; • Recrutamento em outras localidades; • Consulta aos arquivos de candidatos; • Internet. • Programas de Trainees: Jovens saídos de Universidades para ocupar posições gerenciais ou altamente técnicas em seu quadro após período de estágio programado e supervisionado. EXERCÍCIOS DE PROVA • ( ) O recrutamento externo é um fator motivador para os funcionários da empresa, pois os estimula a realizar atividades de capacitação e melhorar o desempenho. • ( ) O recrutamento interno tem execução mais ágil e menos custosa que o recrutamento externo. • ( ) Recrutamento é o conjunto de atividades responsável pela comparação entre requisitos exigidos por um cargo e as características dos candidatos a esse cargo SELEÇÃO DE PESSOAS • Processo obstativo (Obstáculo, oposição, rejeição a candidatos em relação a escolha) • Processo de Comparação (o que o cargo requer e o que o candidato oferece) • Cargos – descrição do cargo – Atividades • Candidatos – Análise – Requisitos • R>A – Não selecionar • R<A – Não selecionar • R=A – Selecionar (SELEÇÃO IDEAL) PROCESSO DE COMPARAÇÃO TÉCNICAS DE SELEÇÃO TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEÇÃO DE PESSOAL DEVE APRESENTAR: • VALIDADE: Aferir exatamente aquela variável humana que se pretende medir. • PRECISÃO: Aferir resultados semelhantes em várias aplicações no mesmo indivíduo. • PREDITOR: Oferecer resultados prospectivos constantes capazes de servir como prognóstico para o desempenho do cargo. Chiavenato distingue cinco (5) categorias de técnicas de seleção de pessoal, cada uma delas com objetivos específicos e características próprias, a saber: • Entrevistas de seleção • Provas ou testes de conhecimento ou de capacidade (gerais ou específicos) - Provas escritas/objetivas - Provas orais/subjetivas • Testes psicométricos: aptidões/funções mentais: Determinar o quanto as aptidões estão presentes em cada candidato a fim de prever o seu comportamento em determinadas formas de trabalho. Uma interessante abordagem das aptidões é oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone: Segundo ele, há sete fatores específicos e acrescentou um fator geral (fator G) ao qual denominou inteligência geral. Os específicos são: Fator V ou compreensão verbal, fator N ou fator numérico, Fator S ou relações espaciais, Fator M ou memória associativa, Fator P ou rapidez perceptual, Fator R ou de raciocínio. • Testes de personalidade: temperamento/caráter: Revelar certos aspectos das características dos candidatos, como os determinados pelo caráter e pelo temperamento. • Dinâmicas de grupo/ técnicas de simulação/ situacionais: (simulações, jogos, dramatizações): Pesquisar através do grupo, o comportamento real dos candidatos e suas interações com pessoas, situações e desafios. • Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e habilidade na tomada de decisão. ENTREVISTAS Entrevista de triagem: rápida, superficial, serve para verificar se o candidato dispõem dos requisitos e qualificações anunciados pelas técnicas de recrutamento. Entrevista de seleção: demorada, detalhada. TIPOS DE ENTREVISTAS • ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA: Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pré- estabelecido, na qual o candidato é solicitado a Especificações do Cargo Características do Candidato Análise e descrição do cargo para saber quais os requisitos e atividades que o cargo exige do ocupante. O que o cargo requer O que o candidato oferece Técnicas de seleção para saber quais as condições pessoais para ocupar o cargo desejado. 4 responder a questões padronizadas e previamente elaboradas. • ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO ÀS PERGUNTAS: As perguntas são previamente elaboradas, mais permite respostas abertas, isto é, resposta livre. O entrevistador com uma listagem (check list) de assuntos a questionar e colhe as respostas do candidato. • Vantagem: Facilita a comparação dos candidatos. • Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos temas abordados. • ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de resposta desejada, mas não especifica as questões, ou seja, deixa as perguntas a critério do entrevistador. • ENTREVISTA NÃO DIRETIVA: Não especifica nem as questões, nem as respostas requeridas. São denominadas entrevistas não diretivas, exploratórias, informais. São entrevistas totalmente livres e cuja seqüência e orientação ficam a cargo de cada entrevistador. • Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas abordados • Desvantagem: Dificulta a comparação dos candidatos MODELOS DE COLOCAÇÃO, SELEÇÃO E CLASSIFCAÇÃO DE CANDIDATO - Modelo de Colocação: Uma vaga para um candidato - Modelo de Seleção: Vários candidatos para uma vaga - Modelo de Classificação: Vários candidatos para várias vagas 2.Subsistema de Aplicação de RH • Socialização Organizacional • Desenho de Cargos • Descrição de Cargos • Análise de Cargos • Avaliação de Desempenho SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL • Procura estabelecer junto ao novo participante as bases e premissas através das quais a organização pretende funcionar e como o novo participante poderá colaborar nesse aspecto. • O novo funcionário por sua vez, estará também buscando influenciar a organização. • A adaptação na realidade, é mútua em busca de uma verdadeira simbiose entre as partes. • Bidirecional e recíproca. PROGRAMAS DE INTEGRAÇÃO • Programas de integração: Programas intensivos de treinamento inicial destinados aos novos membros da organização, para familiarizá-los com a linguagem usual da organização, com os usos e costumes, valores internos (cultura organizacional), normas e padrões de comportamento, a estrutura de organização (áreas existentes), os principais produtos e serviços, missão e os objetivos organizacionais). MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS Segundo uma abordagem contemporânea, os cargos de uma organização devem ser desenhados no sentido de reunir ao máximo as cinco dimensões a seguir: - Variedade de habilidades (trabalho variado com atividades diversificadas) - Identidade com as tarefas (Trabalho integral com significado para pessoa) - Significado das tarefas (Conhecimento do impacto das tarefas sobre os objetivos organizacionais) - Autonomia (Liberdade para planejar e programar o trabalho) - Retroação (Informação clara sobre o desempenho e resultado do trabalho) DESENHO DO CARGO • Conteúdo do cargo (tarefas, atribuições e responsabilidades) • Método e processos de trabalho (Como deverá ser desempenhado as atividades) • Responsabilidade (A quem reportar-se) Relação com a chefia • Autoridade (Quem o ocupante deverá supervisionar ou dirigir) Relação com os subordinados MODELOS DE DESENHO DE CARGOS - Modelo Clássico ou Tradicional: O pressuposto básico é o de que o homem é simples apêndice da máquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento da administração científica). O modelo define o trabalho dividido e fragmentado em partes para que cadapessoa faça apenas uma subtarefa simples e repetitiva. A ênfase reside na eficiência das pessoas. - Modelo Humanístico ou de Relações Humanas: Surgiu com a escola das relações humanas no decorrer da década de 1930 em franca oposição à administração científica. O modelo humanista tende a focalizar o contexto do cargo e as condições sociais sob as quais é desempenhado e menosprezar o conteúdo do cargo ou sua execução. - Modelo Contingencial: É a abordagem mais complexa e envolvente e que leva em conta duas variáveis: as diferenças individuais e as tarefas envolvidas. EXERCÍCIO DE PROVA • ( ) Vera e Maria estão identificadas no organograma de uma empresa pelo retângulo cuja denominação inserida é a do cargo de recepcionista. Visualizando o organograma, percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo superior a ele. Nessa situação, é correto afirmar que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria em termos de supervisão. DESCRIÇÃO DE CARGOS É um processo que consiste em enumerar as tarefas, atribuições e responsabilidades que compõe um cargo. 5 ANÁLISE DE CARGOS (Especificação de Cargos) É o procedimento que determina os requisitos e as especificações de um cargo e o tipo de pessoa que deverá ocupá-lo. Métodos mais amplamente utilizados para descrição e análise de cargos são: - Observação direta - Questionários - Entrevista direta - Métodos mistos. EXERCÍCIO DE PROVA ( ) Na elaboração do plano de cargos a atividade de especificação de cargos objetiva descrever conhecimentos e habilidades necessárias ao desempenho de cargos. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO FINALIDADE • Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do funcionário com os objetivos da organização. • Identificar dificuldades de adequação da pessoa ao cargo. • Carências de treinamento. • Avaliar a tomada de decisão dos gerentes (responsabilidade de linha) e as políticas de RH (Função de STAFF). Responsabilidade – Depende da filosofia de ação da política de RH adotada pela organização. • Chefe imediato • O indivíduo e o gerente (APPO) • A equipe de trabalho • Comissão de A.D • Órgão de RH (Organizações conservadoras) AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Quem deve avaliar o desempenho na avaliação? DISFUNÇÕES DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (ERROS DE AVALIAÇÃO) • EFEITO HALO Única característica observável em detrimento de outras (+/-) OBS: A avaliação deve ser isenta de influências subjetivas e pessoais, ou seja, eliminando o efeito da generalização • EFEITO RECENTIDADE Fatos recentes da vida do avaliado (+/-) • ERRO DE TENDÊNCIA CENTRAL Média conceitual • AVALIAÇÃO CONGELADA Mesmo conceito • FALTA DE TÉCNICA Desconhecimento das principais características da avaliação, conduzindo à emissão de julgamentos baseados unicamente no bom senso do avaliador • DESVALORIZAÇÃO DA AVALIAÇÃO • LENIÊNCIA ou RIGOR EXCESSIVO • PRECONCEITOS MÉTODOS • Métodos Tradicionais • ESCALA GRÁFICA • ESCOLHA FORÇADA • FRASES DESCRITIVAS • INCIDENTES CRÍTICOS • PESQUISA DE CAMPO • COMPARAÇÃO AOS PARES Métodos Modernos • 360° • AVALIAÇÃO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO) ESCALA GRÁFICA • Utiliza um formulário de dupla entrada e avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. • Vantagem: simples e fácil aplicação, visão gráfica e global dos fatores da avaliação, facilidade na comparação de dados. • Desvantagem: superficialidade e subjetividade, favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma participação ativa do avaliado, avalia apenas o desempenho passado. Método de Escala Gráfica ESCOLHA FORÇADA • Utiliza blocos de frases organizados em grupos, devendo o avaliador escolher uma frase que mais se aplica ao desempenho do avaliado. + / -. • Cada bloco apresenta duas, quatro ou mais frases. A natureza das frases varia bastante. • Vantagem: Apresenta resultados confiáveis, elimina o efeito halo, ou seja, de generalização, aplicação simples, não exige preparo prévio do avaliador. Órgão de RH Auto- avaliação Chefia imediata Subordinados Comissão de A. D Colegas Clientes externos Ótimo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrível(2) Fraco (1) Produção Muito rápido Ultrapassa as exigências Satisfaz as exigências Abaixo das exigências Muito lento Qualidade Sempre superior Às vezes superior Sempre satisfatório Parcialmente satisfatório Nunca satisfatório Conhecimento do trabalho Conhece todo o trabalho Conhece o necessário Conhecimen to suficiente do trabalho Conhece parte do trabalho Tem pouco conhecimento do trabalho 6 • Desvantagem: falta de flexibilidade e elaboração complexa, apresenta somente resultados globais. A frase que melhor define o desempenho (+) A frase que menos define o desempenho (-) •Frases de desempenho N + - Faz apenas o que mandam 01 Comportamento irrepreensível 02 Não produz quando está sob pressão 03 Cortês com terceiros 04 Hesita ao tomar decisões 05 Merece toda a confiança 06 Tem pouca iniciativa 07 Capricha no serviço 08 FRASES DESCRITIVAS Este método é diferente do método de escolha forçada apenas por não exigir obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador assinala as frases que caracterizam o desempenho do subordinado e aquelas que demonstram o oposto de seu desempenho. INCIDENTES CRÍTICOS • Baseado na observação e registro dos aspectos, comportamentos considerados extremos + ou – • Vantagem: Método de fácil montagem e utilização, enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas devem ser realçadas e melhor aplicadas, enquanto as exceções negativas devem ser eliminadas ou corrigidas, minimiza o efeito halo. • Desvantagem: método demorado, fixa-se em poucos aspectos do desempenho, ou seja, é parcial. INCIDENTES CRÍTICOS PESQUISA DE CAMPO • Baseado em entrevista no setor com o supervisor imediato, onde levanta as causas, motivos do desempenho do subordinado. • Vantagem: mais completo, envolve responsabilidade de linha e função de staff, permite planejamento de ação para o futuro. • Desvantagem: demorado, pouca participação do avaliado. • É feito pelo chefe, com assessoria de um especialista (staff) em Avaliação de Desempenho. O especialista vai a cada sessão para entrevistar a chefia sobre o desempenho de seus respectivos subordinados. COMPARAÇÃO AOS PARES • Método de Comparação aos Pares: consiste em comparar dois a dois empregados de cada vez, e se anota na coluna da direita, aquele que é considerado melhor, quanto ao desempenho. • Vantagem: Método Simples • Desvantagem: Pouco eficiente, deve ser aplicado somente quando os avaliadores não tem condições de usar outros métodos mais apurados. Comparação dos empregados quanto à PRODUTIVIDADE A B C D A e B X A e D X C e D X A e C X B e C X B e D X Pontuação 2 3 1 0 MÉTODOS MODERNOS 360º • Todos avaliam e são avaliados. • Vantagem: Reduz o efeito Halo, moderno, confiável, maturidade dos funcionários. • Desvantagem: Apresenta problemas de autoridade e exige investimento em tecnologia. Exercícios de prova ( ) A avaliação de desempenho circular ou 360º aplicada ao profissional avaliado em uma organização limita os avaliadores aos superiores e, quando houver, aos subordinados. Item (-)Item (+) A – Trabalhou lentamente A – Trabalhou rapidamente B- Perdeu tempo no período de trabalho B – Economizou tempo no expediente C – Não iniciou sua tarefa prontamente C – Iniciou imediatamente a nova tarefa Fator de avaliação: Produtividade Data Item Incidente crítico negativo Data Item Incidente crítico positivo 7 ( ) Na organização, um atendente, considerando o sistema de avaliação de desempenho organizacional 360 graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu chefe imediato, ou seja, o coordenador de serviço; os seus superiores; os integrantes do departamento de Pessoal; além de si próprio, mediante autoavaliação. AVALIAÇÃO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS Um método moderno de avaliação de desempenho que considera o estabelecimento consensual de objetivos entre gerentes e subordinados, o compromisso do subordinado para o alcance dos objetivos, a alocação adequada de recursos e meios necessários para a realização das tarefas e a monitoração constante dos resultados alcançados em comparação com os resultados esperados, como também retroação intensiva e contínua. FEEDBACK • Princípio importante da avaliação de desempenho é o FEEDBACK • LITERALMENTE RETROALIMENTAÇÃO • Visa mudar o comportamento ou reforçá-lo. • Visa reforçar as relações entre superiores e subordinados. • Visa que o próprio funcionário busque soluções para um desempenho insatisfatório resultante de sua avaliação. 3.Subsistema de Manutenção de RH • Compensação (Remuneração) • Benefícios Sociais • Higiene e Segurança do Trabalho • Relações Sindicais A composição da remuneração depende de fatores: Internos (organização) tipologia dos cargos Externos (ambiente) Legislação trabalhista Mercado de trabalho Mercado concorrencial Sindicatos, negociações coletivas Avaliação de Cargos e Salários • É o meio para determinar o valor relativo de cada cargo dentro da estrutura organizacional. (equilíbrio interno) • Relaciona-se ao preço de cada cargo. • Distribuição equitativa dos salários dentro da empresa. Remuneração funcional x Novas abordagens de Remuneração Remuneração funcional: Tradicional, remuneração fixa, privilegia a homogeneidade e padronização dos salários, facilita a alcance do equilíbrio interno e externo da remuneração, permite o controle centralizado dos salários através dos órgãos de administração salarial; porém, não motiva as pessoas para um desempenho melhor. Novas Abordagens de remuneração: Modernas, remuneração variável, por competência ou habilidades, dificulta a homogeneidade e padronização dos salários e apresenta como vantagem motivar as pessoas para um desempenho melhor. REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA: Competências significam características das pessoas que são necessárias para obtenção e sustentação de uma vantagem competitiva. Elas referem-se principalmente ao trabalho gerencial e profissional enquanto as habilidades são utilizadas para avaliar funções técnicas e operacionais. As competências são inerentes às pessoas e não do trabalho em si. REMUNERAÇÃO VARIÁVEL: É a parcela da remuneração total creditada periodicamente – trimestral, semestral ou anualmente a favor do funcionário. Depende dos resultados alcançados pela empresa, seja na área, no departamento ou no cargo. A denominação varia conforme a empresa: remuneração variável, participação nos resultados, salário flexível. Uma das grandes vantagens da remuneração variável é a flexibilidade. Se a empresa está no vermelho, pode mirar como alvo principal o lucro, caso precise ganhar espaço na concorrência, elege a participação no mercado como sua principal meta. Fatores de Avaliação de Cargos: • INSTRUÇÃO • CONHECIMENTO • EXPERIÊNCIA • RESPONSABILIDADE POR SUPERVISÃO • RESPONSABILIDADE POR MÁQUINA • RESPONSABILIDADE POR NUMERÁRIO • RESPONSABILIDADE POR SEGURANÇA DE TERCEIROS • Observação: alguns dos fatores utilizados para discriminar e atribuir valores diferenciados ao universo de cargos. BENEFÍCIOS SOCIAIS OBJETIVOS • Aumentar a produtividade • Melhorar o clima organizacional (aumenta o moral, o relacionamento social, sentimento de segurança, lealdade e melhora a relação com a empresa, reduzindo queixas) • Facilitar o recrutamento • Conseguir reter os empregados competentes (reduz turnover e absenteísmo) • Melhorar da qualidade de vida dos empregados PLANO DE BENEFÍCIOS SOCIAIS CLASSIFICAÇÃO QUANTO À EXIGIBILIDADE Legais: Exigidos pela legislação trabalhista, previdenciária ou convenção coletiva entre sindicatos (13º salário, férias, aposentadoria, seguro de acidentes do trabalho, auxílio doença = "repouso EQUIDADE INTERNA EQUIDADE EXTERNA AVALIAÇÃO DE CARGOS POLÍTICA SALARIAL CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS PESQUISA DE SALÁRIOS 8 remunerado", salário família, salário maternidade, horas extras, adicional noturno, etc) Espontâneos: Concedidos por liberdade das empresas (gratificações, seguro de vida em grupo, refeições, transporte, empréstimos, convênio de assistência médico-hospitalar, complementação de aposentadoria, etc) CLASSIFICAÇÃO QUANTO À NATUREZA • Monetário (FINANCEIRO) • Não monetário (ECONÔMICO) TIPOS DE INCENTIVOS MONETÁRIOS GRUPAIS QUE RECONHECEM INTERESSES MÚTUOS: • Participação nos lucros. • Ganhos por produtividade CLASSIFICAÇÃO QUANTO AOS OBJETIVOS • Assistenciais • Recreativos • Supletivos COMPENSAÇÃO FINANCEIRA/ECONÔMICA REMUNERAÇÃO DIRETA • SALÁRIO • COMISSÃO • BÔNUS* • PRÊMIOS* REMUNERAÇÃO INDIRETA LEGAL • PLANOS DE INCENTIVO • (PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS) • HORAS EXTRAS • ADICIONAL DE PERICULOSIDADE/INSALUBRIDADE • 13 SALÁRIO • FÉRIAS ESPONTÂNEO • Tempo não trabalhado, gratificações • Complementação de aposentadoria, Seguro de vida • Benefícios, etc. EXERCÍCIOS DE PROVA • ( ) O salário é classificado como remuneração direta; prêmios, comissões e participação nos lucros integram a remuneração indireta. • ( ) A política de benefícios faz parte da estratégia de manutenção dos recursos humanos da empresa. • ( ) Na elaboração do planejamento de remuneração e benefícios, deve-se considerar sua adequação às metas e aos objetivos gerais da organização. • ( ) A remuneração é entendida como uma contrapartida econômica e(ou) financeira de um trabalho realizado por uma pessoa, isto é, é o salário que se recebe, uma recompensa por um trabalho, a princípio, adequadamente executado. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT) Refere-se com a preocupação com o bem-estar geral e a saúde dos trabalhadores no desempenho de suas tarefas. Envolve tanto aspectos físicos e ambientais, como os aspectos psicológicos do local de trabalho. Envolve uma constelação de fatores: - A satisfação com o trabalho executado - As possibilidades de futuro na organização - O reconhecimento pelos resultados alcançados - O salário recebido - Os benefícios auferidos - O relacionamento interpessoal dentro do grupo - O ambiente psicológico e físico de trabalho - A liberdade e responsabilidade de tomar decisões - As possibilidades de participar. HIGIENE E SEGURANÇA Riscos à Saúde • Químico – substâncias tóxicas. • Físico – ruído, temperatura e iluminação. • Biológico – vírus, bactérias e microorganismos Objetivos de uma boa Política de Higiene do trabalho • Minimizar os fatos que propiciam o surgimento das doenças ocupacionais, • Reduzir os efeitos prejudiciais pelo trabalho, e, • Orientar a execução das atividades repetitivas.4.Subsistema de Desenvolvimento de RH • Treinamento • Desenvolvimento • Desenvolvimento Organizacional TREINAMENTO X EDUCAÇÃO • Em princípio deve-se colocar a diferença que existe entre treinamento e educação. O Treinamento tem por finalidade desenvolver uma habilidade específica, como operar uma máquina, realizar um procedimento rotineiro ou atender a pessoas dentro de uma faixa estreita de responsabilidade. • Já a educação tem por objetivo aumentar o pensamento crítico do indivíduo, bem como capacitá-lo a aprender novos conteúdos por conta própria. 9 • O treinamento capacita o profissional, a educação desenvolve a pessoa. CARACTERÍSTICAS DO TREINAMENTO O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo. • Intencional – FOCO • Cíclico – CONTINUADO TIPOS DE TREINAMENTO • Técnico-operacional:Objetiva capacitar o indivíduo a desempenhar tarefas específicas. É a curto prazo. • Integração: Objetiva adaptar as pessoas à organização. • Gerencial: Objetiva desenvolver as competências técnica, administrativas e comportamental do treinando. É a longo prazo. PROCESSO DE TREINAMENTO Cíclico e Contínuo • 1 - Diagnóstico (Utiliza-se a avaliação de desempenho) – Avaliação das necessidades e objetivos do treinamento/desenvolvimento. • 2 - Desenho (planejamento) - Estabelecimento de princípios de aprendizagem (orientações referentes à maneira das pessoas aprenderem mais eficazmente) e elaboração do conteúdo do programa. • 3 - Implementação/execução: Depende dos seguintes fatores: (1) Adequação do programa de treinamento às necessidades da organização, (2) a qualidade do material de treinamento, (3) a cooperação dos gerentes e dirigentes, (4) a qualidade e a preparação dos instrutores e aprendizes. • 4 - Avaliação: Os objetivos de aprendizagem devem ser definidos a partir da análise criteriosa da deficiência de desempenho a ser superada e precisa está descrita em termos de comportamentos esperados para ser ACOMPANHADOS E AVALIADOS. Tipos de avaliação: - Reação: Satisfação ou não, nível de expectativa do treinando com o treinamento. - Aprendizagem: Aquisição do conhecimento. -Comportamento: Mudança no comportamento (Até que ponto os conhecimentos estão prontos para transferi-los para prática de trabalho) - Resultados: A partir de indicadores concretos – a mudança de comportamentos e a sua colocação ao serviço da organização. DESENVOLVIMENTO • Está mais relacionado com a educação e com a orientação para o futuro, ou seja, as novas habilidades e capacidades que serão requeridas. o foco é no crescimento pessoal do empregado e visa à carreira futura e não apenas o cargo atual. TREINAMENTO X DESENVOLVIMENTO Curto prazo Médio e longo prazo Operacional Estratégico Imediatista Carreira TÉCNICAS DE T&D INTERNAMENTE (no contexto do trabalho) • Rotação de cargos • Enriquecimento de cargos/ Ampliação / Extensão • Treinamento por instrução no próprio cargo • Outros: orientação da chefia, estabelecimento de metas e avaliações, participação em grupos e comitês DEFINIÇÕES SEGUNDO ALGUNS AUTORES: Segundo alguns teóricos da área, em fase mais recente, verificam-se a necessidade de ajustar o trabalho ao trabalhador no formato de programas de mudanças, como: Rotação de cargos: Rodízio do funcionário em diferentes cargos que tenham certa afinidade entre si e graus de complexidade semelhantes. Extensão de cargos: Constitui um acréscimo de tarefas do mesmo nível de dificuldades ou de responsabilidade ou algum deslocamento horizontal. Ampliação de cargos: Representa um acréscimo de tarefas ou de responsabilidades de nível superior ou algum deslocamento vertical do cargo. Enriquecimento de cargos: Consiste em elevar deliberadamente a responsabilidade, os objetivos e os desafios das tarefas do cargo. Pode ser vertical (adição de responsabilidades de níveis de complexidade mais elevados) ou horizontal (Adição de responsabilidade no mesmo nível de complexidade). OBS: Para Chiavenato, Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizações – pág. 230 a ampliação e o enriquecimento de cargos é apresentados como sinônimos, ou seja, consiste em aumentar deliberada e gradativamente os objetivos, as responsabilidades e os desafios das tarefas do cargo. Pode ser horizontal (com a adição de novas responsabilidades do mesmo nível) ou vertical (com adição de novas responsabilidades de nível gradativamente mais elevado). EPE – ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVO JUNIOR – AREA RECURSOS HUMANOS QUESTÃO 44: Letra A. O enriquecimento implica o aumento deliberativo e gradativo dos objetivos, responsabilidades e desafios das tarefas do cargo. OBS: O enunciado refere adaptação continua, obtida mediante a reorganização e ampliação do cargo, afim de garantir a adequação do ocupante, é denominada: 10 Letra A – Enriquecimento de Cargos. Na referida questão o enriquecimento está sendo apresentado como sinônimo. INEA – ADMINISTRADOR QUESTÃO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos que adiciona novas responsabilidades no mesmo nível é o horizontal. OBS: Na referida questão o enriquecimento também é apresentado como sinônimo de ampliação, ou seja, adição de novas responsabilidades, no caso, de mesmo nível de complexidade – horizontal. EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho) • Vídeos, • Palestras, conferências • Seminários e workshops • Aulas expositivas • Jogos empresarias • Role playing (dramatizações) • Estudos de casos, • Discussão em grupo, painéis, debates, etc. • Simulação: Método de treinamento onde os aspectos relacionados do ambiente são reaplicados ou modificados em um ambiente de treinamento. EXERCÍCIOS DE PROVA • ( ) Enriquecimento horizontal do cargo é uma forma de adaptação do cargo ao potencial do ocupante por meio da adição de tarefas mais complexas que as atuais. • ( ) Rotação de cargos objetiva proporcionar ao empregado novos conhecimentos e habilidades de mesmo nível de dificuldade daquelas já desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, para que possa lidar com situações mais complexas, mas que requeiram os mesmos conhecimentos. A evolução da tecnologia de treinamento • A tecnologia da informação (ti) está influenciando fortemente os métodos de treinamento e reduzindo custos operacionais. novas técnicas de treinamento estão-se impondo às técnicas tradicionais, como: EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA • A educação a distância é não presencial. São cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe a modalidade semi-presencial que se realiza com apoio da mídia impressa ou eletrônica. Alunos e professores reúnem-se segundo calendário fixado a priori, em local determinado, e se comunicam em horários previamente agendados. TELECONFERÊNCIA • Uso de equipamento de áudio e vídeo para permitir que pessoas participem de reuniões, treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou da localidade do evento. DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL • Enquanto o treinamento e o desenvolvimento lidam com a mudança das pessoas, isto é, com a aprendizagem no nível individual, o DO é uma mudança no nível organizacional no qual os próprios funcionários formulam a mudança necessária e a implementam. CONCEITOS IMPORTANTES • COACHING – Há uma relação hierárquica entre o Coach e o profissional. • MENTORING – Não há uma relação hierárquica entre o Mentor e o profissional. EXERCÍCIOSDE PROVA • ( ) O dirigente que responde pelo papel de coaching deve, entre outras atribuições, orientar e guiar pessoas na sua carreira profissional. • ( ) Mentoring é o processo de orientação de subordinados com base na hierarquia e como foco no aprendizado de curto prazo e na execução de tarefas. • ( ) Desenvolvimento é o conjunto de atividades de curto prazo que buscam melhorar o desempenho de funcionários nos seus cargos. • ( ) O processo de treinamento de RH inicia-se com o diagnóstico das necessidades da organização com relação ao desempenho de seus funcionários. 5. Subsistema de Monitoramento de RH Sistema de informação de Recursos Humanos • É o conjunto de elementos interdependentes (subsistemas) logicamente associados, para que de sua interação sejam geradas informações necessárias à tomada de decisões. • Como a ARH é uma responsabilidade de linha e função de staff, o órgão de ARH deve municiar e abastecer os órgãos de linha das informações relevantes sobre o pessoal para que os gerentes possam administrar seus subordinados. O sistema de informação está organizado em dois subsistemas: • APOIO ÀS OPERAÇÕES: Transação rotineiras, linha de produção, pedido de compras, elaboração da folha de pagamento • APOIO À GESTÃO: Auxilia nos processos decisórios. O ponto de partida para um sistema de informações de RH é o Banco de dados • O sistema de informações de RH utiliza como fonte de dados os elementos fornecidos por: • Recrutamento e seleção • Treinamento e desenvolvimento de pessoal • Movimentação de pessoal • Avaliação de desempenho • Administração de salários, benefícios • Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos, disciplina, férias, etc.) AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS 11 • A auditoria de recursos humanos pode ser definida “como a análise das políticas e práticas de pessoal de uma organização, e a avaliação do seu funcionamento atual, seguida de sugestões para melhoria.” EXERCÍCIOS DE PROVA 01 (FUNASA/2009/Administrador) Em um processo de avaliação de desempenho podem ocorrer disfunções de percepção. No que diz respeito aos objetivos, um vício de avaliação é o denominado “Tendência Central”. Dentre as descrições abaixo, qual delas se enquadra nesta categoria? (A) Crença de que a avaliação seja um procedimento dispensável e que desqualifica o aproveitamento dos recursos humanos da empresa. (B) Recusa de assumir valores extremos por receio de prejudicar os mais fracos e supervalorizar os excelentes. (C) Desconhecimento das principais características da avaliação, emitindo julgamentos por meio do bom senso. (D) Contaminação de julgamentos, quer pela influência de um aspecto geral que afete a classificação de cada característica em si, quer pelas contaminações de um prognosticador sobre o outro. (E) Atribuição de qualidades e defeitos ao avaliado que são próprios do observador ou do avaliador. 02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO) Sobre a avaliação de desempenho numa organização, analise as afirmações abaixo. I - A avaliação de desempenho formal tem a vantagem de eliminar o caráter subjetivo característico da avaliação informal. II - A avaliação com foco voltado para o passado promove a exploração de potenciais e capacidades existentes. III - Identificar necessidades de treinamento é uma das vantagens da avaliação formal. Está(ão) correta(s) a(s) afirmação(ões): (A) I, apenas. (B) II, apenas. (C) III, apenas. (D) I e II, apenas. (E) II e III, apenas. 03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO) A respeito da remuneração e benefícios, relacione a primeira coluna com a segunda. I - Objetivo da remuneração(P) Bonificação II - Remuneração indireta (Q) Apoio à moradia III - Incentivo financeiro (R) Comissões (S) Manutenção do pessoal A relação correta é: (A) I - P, II - Q e S, III - R (B) I - P, II - R, III - Q e S (C) I - Q, II - R e S, III - P (D) I - Q e S, II - P, III - R (E) I - S, II - Q, III - P e R 04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO) Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI) e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento, é correto afirmar que o: (A) RI exige maior nível de investimento. (B) RI apresenta menor margem de erro. (C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo. (D) RE ajuda a manter a cultura organizacional. (E) RE motiva o público interno. 05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas) Ao implementar um sistema de avaliação de desempenho, o gestor deverá, obrigatoriamente, (A) ajustar os sistemas de avaliação às características peculiares do seu pessoal. (B) fazê-lo de acordo com suas convicções pessoais considerando o plano estratégico de pessoas. (C) utilizar critérios de equidade e justiça, facilmente percebidos pelas pessoas. (D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as funções estratégicas como interdependentes entre si. (E) adequar-se às rotinas organizacionais de forma a auferir o resultado por setores. 06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas) Para selecionar pessoal para sua equipe, Mário pediu ajuda a Paula para saber como proceder o processo seletivo, para o qual ela indicou: I – agências de recrutamento; II – contatos com agremiações; III – cartazes em locais visíveis; IV – aliciamento de colaboradores; V – consulta ao banco de dados. A indicação que NÃO se refere ao processo seletivo é a (A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V. 07 (Termoceará/2009/TÉCNICO (A) DE ADMINISTRAÇÃO E CONTROLE JÚNIOR) Uma das atividades centrais na gestão de pessoas é a avaliação de desempenho. No processo de avaliação podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores, algumas delas denominadas “vícios de avaliação”. Qual das alternativas abaixo está relacionada ao desconhecimento das principais características da avaliação, conduzindo à emissão de julgamentos baseados unicamente no bom senso do avaliador? (A) Efeito de Halo (B) Subjetivismo (C) Falta de Técnica (D) Vício de Tendência Central (E) Desvalorização da Avaliação 08 (Termoceará/2009/TÉCNICO (A) DE ADMINISTRAÇÃO E CONTROLE JÚNIOR) Segundo uma abordagem contemporânea, os cargos de uma organização devem ser desenhados no sentido de reunir ao máximo as cinco dimensões a seguir: variedade de habilidades, identidade com as tarefas, significado das tarefas, autonomia e retroação. A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito: “Grau de liberdade que o ocupante tem para programar as suas atividades, selecionar equipamentos que 12 deverá utilizar e escolher os métodos e procedimentos que deverá seguir.” Dentre as cinco dimensões apresentadas a seguir, qual delas está relacionada ao conceito acima? (A) Variedade de habilidades (B) Identidade com as tarefas (C) Significado das tarefas (D) Retroação (E) Autonomia 09 (Termoceará/2009/TÉCNICO (A) DE ADMINISTRAÇÃO E CONTROLE JÚNIOR) Em um ambiente em constante mudança, é evidente que os cargos e tarefas organizacionais também passam por profundas modificações, o que implica a necessidade de se redesenhar continuamente os cargos e atualizá-los. As alternativas práticas e viáveis para a adequação permanente do cargo ao crescimento profissional da pessoa, para alguns autores, vem a ser: a rotação, a extensão, a ampliação e o enriquecimento de cargos. Qual das descrições abaixo faz referência à ampliação de cargos? (A) Acréscimo de pequenas atividades diferentes ao cargo, que estende seu âmbito para novas atribuições de pequeno porte. (B) Alargamento das atribuições, de modo a incluir novas tarefas e responsabilidades. (C) Rodízio do funcionário em diferentes cargos que tenham uma certa afinidadeentre si e graus de complexidade semelhantes. (D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos, responsabilidades e desafios das tarefas do cargo. (E) Especificação do conteúdo de cada tarefa a ser executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou executar. 10 - Em uma empresa, uma tarefa típica da atividade de recrutamento de pessoal, com vistas à contratação de novos funcionários, é a (A) realização de contatos com escolas e universidades. (B) realização de entrevista preliminar. (C) realização de entrevista técnica. (D) aplicação de testes de seleção. (E) aplicação de técnicas de simulação. 11 Observem a seguinte seqüência de passos em um processo de contratação de pessoal: I – análise do cargo; II – identificação das dimensões de desempenho do cargo; III – identificação do conhecimento e habilidades necessárias para o cargo; IV – desenvolvimento/seleção/validação de instrumentos de medida para acessar o conhecimento e as habilidades do candidato; V – uso dos instrumentos de medida. Estes passos fazem parte da atividade de (A) recrutamento de pessoal. (B) seleção de pessoal. (C) treinamento de pessoal. (D) planejamento de carreira. (E) estruturação de cargos & salários. 12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, DE PE – Administrador/ 2009. Numa organização, uma estrutura de cargos é definida a) pela estabilidade do pessoal. b) pelo desempenho. c) pelos objetivos pretendidos. d) pela compensação. e) pelo desenho organizacional. 13 - Numa das alternativas abaixo, a definição de recrutamento NÃO está correta. Assinale-a a) É um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capacitados. b) É um processo de gerar um conjunto de candidatos para um cargo especifico, podendo ser podendo ser dentro ou fora da organização. c) É o processo pelo qual uma organização obtém o uso da informação de uma lista de candidatos, como forma de definir o melhor entre os demais no mercado. d) É um conjunto de atividades desenhadas a fim de atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma organização. e) É um procedimento de agregar pessoas à organização, com base no conjunto do desenho das atividades. 14 - (FGV - ADMINISTRADOR JÚNIOR - POTIGAS 2006) A gestão estratégica numa organização pode ser entendida como o conjunto de decisões tomadas previamente acerca do que deve ser feito em longo prazo. Gestão, em síntese, é pôr em prática uma estratégia tanto no nível microssocial quanto no nível macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratégias devem direcionar a gestão das organizações. Para elaborar um modelo de gestão de pessoas tendo por inspiração o parágrafo anterior sobre gestão estratégica, devem-se compor as estratégias de gestão de pessoas com as seguintes atividades: (A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleção de pessoal, administração de cargos e salários. (B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleção de pessoal, administração de cargos e salários ou planejamento de carreira. (C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleção de pessoal, planejamento de carreira e avaliação de desempenho. (D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleção de pessoal, administração de cargos e salários e treinamento e desenvolvimento. (E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleção de pessoal, administração de cargos e salários, planejamento de carreira, avaliação de desempenho, treinamento e desenvolvimento e clima organizacional. 15 - (FGV - ADMINISTRADOR JÚNIOR - POTIGAS 2006) Em relação ao treinamento e desenvolvimento de pessoas, é possível afirmar que existem os seguintes tipos de treinamento, à exceção de um. Assinale-o. (A) treinamento de integração (B) treinamento técnico-operacional (C) treinamento gerencial 13 (D) treinamento comportamental (E) treinamento matricial 16 - (FGV - ADMINISTRADOR JÚNIOR - POTIGAS 2006) São duas conhecidas limitações nos procedimentos de recrutamento interno: (A) excesso nas promoções (princípio de Peter) e relacionamentos em conflito. (B) relacionamentos muito próximos e simpatias e antipatias de superiores. (C) relacionamentos em conflito e relacionamentos muito próximos. (D) funcionários da organização terem muita intimidade com os procedimentos de recrutamento e excesso nas promoções (princípio de Peter). (E) protecionismo e recolocação 17 - (FGV - ADMINISTRADOR JÚNIOR - POTIGAS 2006) O processo de recrutamento externo apresenta diversas vantagens, entre as quais se inclui: (A) rapidez no processo. (B) manutenção da racionalidade do processo (C) baixo custo de investimento. (D) princípio de Peter. (E) ausência de nepotismo. 18 - (FGV – Analista de RH/ Ministério da Cultura) Abaixo se encontram métodos utilizados pelas organizações para desenvolver um plano de cargos e salários, à exceção de um. Assinale-o. (A) método competitivo (B) método de comparação de fatores (C) métodos das categorias predeterminadas (D) método de avaliação por pontos (E) método flexível de cargos e salários 19 - (FGV – Analista de RH/ Ministério da Cultura) Como em todos os processos que envolvem as pessoas da organização, a avaliação de desempenho, se não for conduzida de forma competente, poderá causar transtornos para a direção da organização como os apontados a seguir, à exceção de um. Assinale-o. (A) leniência (B) eqüifinalidade (C) efeito recentidade (D) erro de tendência central (E) efeito de halo (ou efeito halo) 20 -(FGV – Analista de RH/ Ministério da Cultura) O que é avaliação 360 graus? (A) Não é uma avaliação de desempenho. (B) É uma avaliação convencional que procura abordar todas as facetas da pessoa em avaliação. (C) Uma avaliação que é realizada considerando-se o maior número possível de pessoas que tenham alguma relação no ambiente profissional com a pessoa objeto da avaliação. (D) Uma avaliação realizada pela chefia direta, mas que depois deve ser aberta a todos que assim desejarem. (E) É uma variante da avaliação de 180 graus, mas bem mais detalhada. 21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA LEGISLATIVA SP). A diferença entre enriquecimento do trabalho e programas de incentivos é: A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos; os incentivos, nos externos. B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o enriquecimento, o indivíduo. C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os incentivos, nos internos. D. Não há diferença; trata-se da mesma técnica. 22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA LEGISLATIVA SP) Os objetivos da Análise e Descrição de Cargos são: A. Fonte para a Administração de salários fornecendo subsídios aos programas de treinamento. B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do cargo fornecendo os elementos de sustentação a gestão de RH. C. Forma estratégica de se buscar o candidato com melhores aptidões. D. Facilitadores do planejamento estratégico fornecendo uma reação pró-ativa. 23 - (FGV – PSICÓLOGO – Assembléia Legislativa) Uma avaliação de desempenho bem projetada baseia- se em uma análise do trabalho fundamentada em critérios que possibilitem o reconhecimento dos diferentes níveis de desempenho profissional, do excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan contribuíram para o método de: (A) acidentes críticos; (B) incidentes críticos; (C) acidentes de performance; (D) incidentes de performance; (E) performance crítica. 24 - (FUNIVERSA – Analista Pleno – Suporte Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou ampliação de cargo) constitui uma forma de procurar contínua congruência entre o desenvolvimento profissional do ocupante do cargo e a natureza,as características, atribuições e responsabilidades desse cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa correta. I. Enriquecimento Vertical. II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral. III. Enriquecimento Sistematizado. (A) Somente a afirmativa I está certa. (B) Somente a afirmativa II está certa. (C) Somente a afirmativa III está certa. (D) Somente as afirmativas I e II estão certas. (E) Somente as afirmativas I e III estão certas. 25 – (FUNIVERSA – Analista Senior – Área Organizacional – Recursos Humanos/2006) Em relação à Descrição de Cargos e à Análise de Cargos é possível afirmar que: I. a Descrição de Cargo se refere aos requisitos do cargo, às especificações do cargo, aos requisitos que serão exigidos do seu ocupante. II. a Análise de Cargos se refere ao conteúdo do cargo, às tarefas ou atribuições que lhes são inerentes e, também, ao como, quando e onde executá-las. 14 III. são Métodos de Análise e Descrição de Cargos: Observação direta; Entrevista; Questionário; Métodos Mistos. (A) Somente a afirmativa I é certa. (B) Somente a afirmativa II é certa. (C) Somente a afirmativa III é certa. (D) Somente as afirmativas I e II estão certas. (E) Todas as afirmativas estão certas. 26 - (FUNIVERSA – Analista Senior – Área Organizacional – Recursos Humanos/2006) No tocante à exigibilidade, os Benefícios Sociais devidos ou concedidos pelas organizações, aos seus empregados, podem ser assim classificados: I. vinculados, desvinculados ou impositivos. II. espontâneos ou legais. III. vinculados, impositivos e concessivos. (A) Somente a afirmativa I está certa. (B) Somente a afirmativa II está certa. (C) Somente a afirmativa III está certa. (D) Todas as afirmativas estão certas. (E) Todas as afirmativas estão erradas. 27 - (FUNIVERSA – Analista Senior – Área Organizacional – Recursos Humanos/2006) Os Benefícios Sociais devidos ou concedidos pelas organizações, aos seus empregados, quanto aos objetivos que lhes são inerentes podem ser assim classificados: I. monetários e não monetários. II. cumprimento de determinações legais de co- responsabilidade social. III. assistenciais, recreativos e supletivos. (A) Somente a afirmativa I está certa. (B) Somente a afirmativa II está certa. (C) Somente a afirmativa III está certa. (D) Todas as afirmativas estão certas. (E) Todas as afirmativas estão erradas. 28 - (FUNIVERSA – Analista Senior – Área Organizacional – Recursos Humanos/2006) Os Benefícios Sociais supletivos incluem concessões aos empregados a exemplo das indicadas a seguir: I. horário flexível de trabalho. II. assistência médica e odontológica. III. complementação de aposentadoria. (A) Somente a afirmativa I está certa. (B) Somente a afirmativa II está certa. (C) Somente a afirmativa III está certa. (D) Todas as afirmativas estão certas. (E) Todas as afirmativas estão erradas. 29 – (CESGRANRIO/ BACEN - ADMINISTRADOR/2010) João implementou na sua empresa um plano de remuneração por habilidades (às vezes chamado também de remuneração por competências) que não utiliza o cargo que a pessoa ocupa como o fator determinante de sua categoria salarial. Como esse tipo de plano de remuneração pode motivar os seus empregados? (A) À medida que os funcionários percebem as habilidades como uma variável crítica para o desempenho, pode diminuir a percepção de equidade, o que ajuda a otimizar a motivação deles. (B) Os funcionários são desestimulados a desenvolver a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de generalistas, e, portanto, esses planos funcionam como reforço comportamental. (C) Os funcionários acharão seu trabalho mais desafiador e buscarão satisfazer suas necessidades de realização, ao aprender novas habilidades ou aprimorar as que já possuem. (D) Para os funcionários substancialmente insatisfeitos em suas necessidades de nível mais baixo, a oportunidade de crescer pode ser um agente de motivação. (E) Quando os funcionários fazem suas comparações de contribuições/resultados, a educação e o tempo de empresa podem oferecer um critério de investimento muito mais justo do que as habilidades. 30 - (CESGRANRIO/ BACEN - ADMINISTRADOR/2010) No esforço de desenvolver um novo foco estratégico voltado para a integração e a inovação e para o desenvolvimento de suas competências estratégicas, as organizações têm buscado, de modo criativo, alternativas aos programas tradicionais de Gestão de Pessoas, amparadas por um conjunto de teorias de Administração que, cada vez mais, enfatizam a importância da construção de uma visão de parceria entre as organizações e seus empregados. Dentre as idéias apresentadas a seguir, qual NÃO constitui uma tendência, em termos da prática estratégica de Gestão de Pessoas? (A) Criação de canais apropriados e mecanismos de estímulo para que os indivíduos possam fazer fluir as suas idéias pela organização, bem como para que possam se engajar ativamente nas conversações importantes sobre as definições e as ações da estratégia. (B) Oportunidades profissionais definidas por meio de um plano de cargos e salários no qual o crescimento dos indivíduos e o seu status na organização, em termos de remuneração, ocorrem em função de seu tempo de serviço, independente de seu nível de contribuição, principalmente para aqueles que possuem o perfil para assumir posições gerenciais. (C) Existência de um bom sistema de gestão do desempenho para que toda a organização possa avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforços individuais e coletivos, identificando as dificuldades e as deficiências, bem como as possíveis soluções de melhoria que ajudem a corrigir o curso da ação estratégica. (D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior (co)responsabilidade pelas decisões e resultados; amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de decisão e ação; maior acesso aos recursos necessários para a melhor decisão e ação (informação, equipamentos, rotinas otimizadas, etc.). (E) Utilização de mecanismos de remuneração variável, estabelecida com base no alcance de objetivos previamente negociados, tratada com justiça e absoluta coerência com todo o discurso de compromisso defendido pela organização. 15 31 - (CESGRANRIO/ BACEN - ADMINISTRADOR/2010) A Política Salarial de uma organização deve conter diretrizes que suportarão os seus gestores, por meio dos modelos disponíveis da estrutura salarial, para tomar decisões sobre as práticas, suas implementações e a manutenção do sistema de remuneração. O principal objetivo dessa Política é ser clara quanto à postura da empresa com relação ao mercado de trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem uso de pesquisas salariais, e algumas definições devem estar disponibilizadas, como (A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se posicionará. (B) as metas de desempenho dos indivíduos, a participação nos lucros e a remuneração por resultados. (C) os fatores que facilitarão a avaliação dos cargos, atribuindo mais ou menos valor a ele. (D) os objetivos de lucratividade da empresa e o compromisso de longo prazo entre empresa e colaboradores. (E) os prêmios, as gratificações e outras formas especiais de reconhecimento utilizadas para o atendimento de objetivos estratégicos. 32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas a Recrutamento e Seleção de Pessoal. Assinale a alternativa incorreta. (A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior quantidade possível de candidatos na vaga oferecida e com melhores condições profissionais para ocupar a vaga. (B) A Seleção tem por objetivo escolher o candidato cujo perfilprofissional e pessoal mais se aproximem das necessidades do cargo a ser ocupado pelo candidato. (C) A responsabilidade pela decisão final na escolha do candidato para ocupar a vaga é sempre exclusivamente da Administração de Pessoal. (D) Os testes práticos e psicológicos aplicados aos candidatos são instrumentos importantes para avaliação dos candidatos no processo de seleção. (E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro da própria empresa. 33. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo, relativas a Avaliação de Desempenho, a que corresponde a uma afirmativa incorreta. (A) A avaliação de desempenho de um empregado pode ser usada como um indicador de necessidade de treinamento. (B) A avaliação de desempenho de um empregado deve ser feita pelo seu superior de forma disfarçada, sem que o empregado saiba que ele está sendo observado. (C) A avaliação de desempenho de um empregado deve comparar o desempenho esperado com o desempenho real apresentado pelo empregado. (D) A avaliação de desempenho é de responsabilidade do superior imediato do empregado e deve ser feita de forma continua. (E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo representam vieses naturais que têm que ser evitados quando ele estiver avaliando seus subordinados. 34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo, relativas a Treinamento de Mão de Obra, a que corresponde a uma afirmativa incorreta. (A) A responsabilidade pelo treinamento de um empregado é exclusivamente da Administração de Recursos Humanos da empresa. (B) A definição dos programas de treinamento deve ser feita em conjunto, entre a da administração de Recursos Humanos e os supervisores operacionais. (C) Qualquer programa de treinamento deve considerar as necessidades técnicas da empresa e as deficiências individuais ou coletivas dos empregados. (D) Educação e treinamento representam exatamente o mesmo conceito na Administração de Recursos Humanos. (E) Quando uma empresa treina seus empregados, tanto a empresa quanto os empregados são beneficiados. GABARITO 1. B 2. C 3. E 4. B 5. A 6. D 7. C 8. E 9. B 10. A 11. B 12. D 13. C 14. E 15. E 16. A 17. B 18. A 19. B 20. C 21. A 22. B 23. B 24. D 25. C 26. B 27. C 28. A 29. C 30. B 31. A 32. C 33. B 34. A 16 1 Administração de Pessoal e Recursos Humanos ANVISA/2010 Professora Andréia Ribas Referencial Bibliográfico: - Robbins, Stephen P. Comportamento Organizacional, Editora Pearson. - Chiavenato, Idalberto, Recursos Humanos – O Capital Humano das Organizações, Editora Atlas - Chiavenato, Idalberto, Gestão de Pessoas, Editora Campus. - Chiavenato, Idalberto, Administração Pública e Geral, Série Provas e Concursos, Editora Elsevier. - Dutra, Joel Souza, Gestão de Pessoas, Editora Atlas. - Dessler, Gary, Administração de Recursos Humanos, Editora Pearson - Gestão de Pessoas, Vol. I e II – Série provas e concursos, Cristina Duran e outros, Editora Elsevier O papel da área de Recursos Humanos Conceito de Administração de Recursos Humanos • Constitui uma especialização técnica amplamente desenvolvida de forma a enfocar a relação homem/trabalho. • RH - Capital humano das organizações • Não adiantaria uma empresa ter um alto poder de recursos financeiros e materiais se não dispusesse de pessoas capazes de proporcionar ativação e aplicação desses recursos. • É uma área interdisciplinar e envolve conceitos de psicologia, sociologia, antropologia, engenharia industrial, direito do trabalho, etc. DESCENTRALIZAÇÃO DO RH ARH - Responsabilidade de linha e Função de Staff Responsabilidade de linha: Chefe de cada setor Função de Staff: Especialista de RH • A Administração de Recursos Humanos é uma responsabilidade de linha, isto é, de cada chefe em relação a seus subordinados. OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO DE RH 1 – Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades, motivação e satisfação para realizar os objetivos organizacionais. 2 – Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento e satisfação plena das pessoas, e alcance dos objetivos individuais. 3 – Alcançar eficiência e eficácia através das pessoas EQUILÍBRIO ORGANIZACIONAL O equilíbrio organizacional, em termos de administração de recursos humanos, ocorre quando as contribuições dadas pelos colaboradores são compatíveis, em quantidade e qualidade, com as respectivas recompensas ofertadas pela organização. FUNÇÕES DO RH SISTEMA DE RH: Subsistemas • Suprimento/Captação/provisão (Planejamento de RH recrutamento e seleção) • Aplicação (Programa de integração dos novos membros na organização, Modelagem de Cargos (Desenho, descrição e análise de cargos), avaliação de desempenho, alocação, transferências, etc) • Manutenção: (Remuneração, benefícios, higiene e segurança no trabalho, Qualidade de vida, relações sindicais) • Desenvolvimento (T&D e DO) • Monitoramento (Banco de dados e auditoria) 1.Subsistema de Provisão de Recursos Humanos • Planejamento de RH • Recrutamento • Seleção de Pessoal Existem fatores que interferem no Planejamento de RH • Mercado de RH e Mercado de Trabalho • Rotatividade ou Turnover • Absenteísmo Mercado de Trabalho x Mercado de RH • Mercado de trabalho – OFERTA (EMPREGO) • Mercado de RH – PROCURA (PESSOAS) • O mercado funciona em termos de oferta e procura. � Oferta maior que a procura (Excesso oferta e escassez de candidatos) � Oferta equivalente a procura (Equilíbrio entre oferta de emprego e candidatos) � Oferta menor que a procura (Escassez de oferta de emprego e excesso de candidatos) Rotatividade ou Turnover • É definido pelo número de pessoas que ingressam e saem da organização. • É expressa por meio de uma relação percentual entre as admissões e os desligamentos com relação ao número médio de funcionários da organização, no decorrer de certo período de tempo. ÍNDICE DE ROTATIVIDADE DE PESSOAL Índice de rotatividade de pessoal (A+D) / 2 x 100 ____________ EM A = ADMISSÕES D = DEMISSÕES EM = EFETIVO MÉDIO NO PERÍODO 2 • Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e suas causas não se considera as admissões (entradas) • Índice de rotatividade = D x 100 EM (efetivo médio) EXERCÍCIOS DE PROVA • A empresa Gama registrou, durante o ano de 2006, a saída de 65 empregados. Em 1o de janeiro de 2006 havia 350 empregados e, em 31 de dezembro de 2006, 650 empregados. O índice de rotatividade da empresa Gama é: (A) 6,5%. (B) 10%. (C) 13%. (D) 18%. (E) 21%. • Uma empresa teve 65 pessoas desligadas no mês de junho. Sabendo-se que o quadro de pessoal no início do mês de junho era de 2 650 funcionários e no final do mesmo mês foi de 2 550 funcionários, o correto índice percentual darotatividade mensal é: (A) 2,300 (B) 2,407 (C) 2,500 (D) 2,600 (E) 5,192 Absenteísmo • Expressão utilizada para designar as faltas ou ausências dos empregados ao trabalho. (seja falta ou atraso) justificadas ou não. Índice de absenteísmo sem afastamento • Doença efetivamente comprovada, doença não comprovada, • Razões diversas de caráter familiar, atrasos involuntários (força maior) , faltas voluntárias (motivos pessoais), dificuldades financeiras, problemas de transporte, baixa motivação do trabalhador, supervisão precária da chefia. • Índice de absenteísmo com afastamento – índice puro referente ao pessoal afastado por período prolongado. • Índice de absenteísmo com afastamento • Férias, • licenças, • afastamento por doença, • maternidade, • acidente de trabalho. Índice de absenteísmo • Para o planejamento de recursos humanos acusa a percentagem da força de trabalho que apesar de existente deixou de ser aplicada. Índice de absenteísmo = Horas perdidas x 100 = Horas planejadas EXERCÍCIO DE PROVA • Considere os seguintes dados: Ocorrências no mês de julho: Número de horas perdidas com faltas justificadas: 600 perdidas com faltas injustificadas: 450 perdidas com atrasos e saídas antecipadas: 150. Horas planejadas: 12 000 Nesse mês, o índice de absenteísmo foi de: (A) 1,25% (B) 3,75% (C) 5,00% (D) 8,75% (E) 10,00 % EXERCÍCIOS ( ) Compromissos particulares, doenças, acidentes e transporte público precário são fatores que interferem no índice de absenteísmo. ( ) A movimentação de funcionários entre as unidades organizacionais é denominada rotatividade de pessoal ( ) Denomina-se turnover a soma dos períodos em que os empregados de uma organização se ausentam do trabalho, seja por falta, atraso, doenças ou quaisquer outros motivos. RECRUTAMENTO � Atividade Convidativa � Mercado de trabalho x Mercado de RH Vagas oferecidas Candidatos TIPOS DE RECRUTAMENTO � Recrutamento interno; � Recrutamento externo; � Recrutamento misto; Vantagens do Recrutamento INTERNO Vantagens • Economia para a empresa • (anúncio e treinamento) • Maior índice de validade e confiança • Rapidez • Ótima fonte de motivação, Desvantagens • Cria atitude negativa dos empregados que não demonstram condições e não estão aptos. • Princípio de Peter • Forte conexão com a cultura organizacional EXTERNO Vantagens • Traz “sangue novo” • Aproveita investimento em treinamento e desenvolvimento de pessoal feitos por outras empresas ou pelos próprios candidatos • Renova e enriquecem os RH. • Renovação da cultura organizacional • Manter a racionalidade do processo Desvantagem • Processo demorado • É mais caro, envolve gastos. • É menos seguro e pode gerar problemas com o pessoal interno. 3 PRINCÍPIO DE PETER • É considerado uma desvantagem do recrutamento interno: se o recrutamento interno for administrado incorretamente, leva a organização a promover continuamente seus empregados , elevando-os até a posição ou função em que demonstram o máximo de sua incompetência FONTES DE RECRUTAMENTO • Anúncios em jornais e revistas especializadas; • Agências de recrutamento; • Contatos com escolas, universidades ; • Cartazes ou anúncios em locais visíveis; • Apresentação de candidatos por indicação de funcionários; • Recrutamento em outras localidades; • Consulta aos arquivos de candidatos; • Internet. • Programas de Trainees: Jovens saídos de Universidades para ocupar posições gerenciais ou altamente técnicas em seu quadro após período de estágio programado e supervisionado. EXERCÍCIOS DE PROVA • ( ) O recrutamento externo é um fator motivador para os funcionários da empresa, pois os estimula a realizar atividades de capacitação e melhorar o desempenho. • ( ) O recrutamento interno tem execução mais ágil e menos custosa que o recrutamento externo. • ( ) Recrutamento é o conjunto de atividades responsável pela comparação entre requisitos exigidos por um cargo e as características dos candidatos a esse cargo SELEÇÃO DE PESSOAS • Processo obstativo (Obstáculo, oposição, rejeição a candidatos em relação a escolha) • Processo de Comparação (o que o cargo requer e o que o candidato oferece) • Cargos – descrição do cargo – Atividades • Candidatos – Análise – Requisitos • R>A – Não selecionar • R<A – Não selecionar • R=A – Selecionar (SELEÇÃO IDEAL) PROCESSO DE COMPARAÇÃO TÉCNICAS DE SELEÇÃO TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEÇÃO DE PESSOAL DEVE APRESENTAR: • VALIDADE: Aferir exatamente aquela variável humana que se pretende medir. • PRECISÃO: Aferir resultados semelhantes em várias aplicações no mesmo indivíduo. • PREDITOR: Oferecer resultados prospectivos constantes capazes de servir como prognóstico para o desempenho do cargo. Chiavenato distingue cinco (5) categorias de técnicas de seleção de pessoal, cada uma delas com objetivos específicos e características próprias, a saber: • Entrevistas de seleção • Provas ou testes de conhecimento ou de capacidade (gerais ou específicos) - Provas escritas/objetivas - Provas orais/subjetivas • Testes psicométricos: aptidões/funções mentais: Determinar o quanto as aptidões estão presentes em cada candidato a fim de prever o seu comportamento em determinadas formas de trabalho. Uma interessante abordagem das aptidões é oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone: Segundo ele, há sete fatores específicos e acrescentou um fator geral (fator G) ao qual denominou inteligência geral. Os específicos são: Fator V ou compreensão verbal, fator N ou fator numérico, Fator S ou relações espaciais, Fator M ou memória associativa, Fator P ou rapidez perceptual, Fator R ou de raciocínio. • Testes de personalidade: temperamento/caráter: Revelar certos aspectos das características dos candidatos, como os determinados pelo caráter e pelo temperamento. • Dinâmicas de grupo/ técnicas de simulação/ situacionais: (simulações, jogos, dramatizações): Pesquisar através do grupo, o comportamento real dos candidatos e suas interações com pessoas, situações e desafios. • Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e habilidade na tomada de decisão. ENTREVISTAS Entrevista de triagem: rápida, superficial, serve para verificar se o candidato dispõem dos requisitos e qualificações anunciados pelas técnicas de recrutamento. Entrevista de seleção: demorada, detalhada. TIPOS DE ENTREVISTAS • ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA: Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pré- estabelecido, na qual o candidato é solicitado a Especificações do Cargo Características do Candidato Análise e descrição do cargo para saber quais os requisitos e atividades que o cargo exige do ocupante. O que o cargo requer O que o candidato oferece Técnicas de seleção para saber quais as condições pessoais para ocupar o cargo desejado. 4 responder a questões padronizadas e previamente elaboradas. • ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO ÀS PERGUNTAS: As perguntas são previamente elaboradas, mais permite respostas abertas, isto é, resposta livre. O entrevistador com uma listagem (check list) de assuntos a questionar e colhe as respostas do candidato. • Vantagem: Facilita a comparação dos candidatos. • Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos temas abordados. • ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de resposta desejada, mas não especifica
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