Gestão do Fator Humano I Unip

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GESTÃO DO FATOR HUMANO 
UNIDADE I 
 
SUMÁRIO 
1 APRESENTAÇÃO ....................................................................................... 2 
2  GESTÃO DE PESSOAS: EVOLUÇÃO HISTÓRICA .......................................... 2 
2.1 A Administração Científica .......................................................................................... 3 
2.2 Escola das Relações Humanas ..................................................................................... 4 
2.3 Relações Industriais ..................................................................................................... 4 
2.4 Recursos Humanos ...................................................................................................... 4 
2.5 Gestão de Pessoas ....................................................................................................... 5 
3 A GESTÃO DE PESSOAS NO BRASIL ........................................................... 5 
3.1 O perfil das gerações nesses últimos 80 anos (1930 – 2010) ..................................... 6 
4 CADA GESTOR É UM GESTOR DE PESSOAS ................................................ 7 
5 SUBSISTEMA RECRUTAMENTO E SELEÇÃO ................................................ 8 
5.1 Desafios da contratação ............................................................................................. 8 
5.2 Recrutamento ............................................................................................................. 9 
5.3 Seleção ...................................................................................................................... 13 
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................... 20 
 
   
 
 
1 APRESENTAÇÃO 
 
As  pessoas  sempre  foram  fundamentais  no  ambiente  empresarial,  mas  hoje 
desempenham  um  papel  central  para  a  obtenção  de  vantagens  competitivas, 
principalmente nos setores baseados no conhecimento. 
Seguramente  não  há  como  atingir  e  assegurar  uma  vantagem  competitiva  para  a 
organização sem a ação determinada das pessoas. São elas, as pessoas, que produzem, 
vendem, criam, decidem, lideram, planejam, assumem desafios e conduzem o negócio. 
Entretanto, em geral, nos ambientes organizacionais também são encontradas aquelas 
que  resistem às mudanças ou  inovações, que não possuem  interesse ou motivação, 
que adotam posturas gerenciais que travam o crescimento. Enfim, são as pessoas que 
determinam o sucesso ou o insucesso do empreendimento. 
No  cenário  contemporâneo,  lidar  com  esse  quadro  diversificado  e  extremamente 
complexo não é um privilégio exclusivo dos profissionais de Gestão de Pessoas. Esse 
papel, a partir dos tempos globalizados, passou a ser compartilhado com cada um dos 
gestores  que  fazem  parte  da  organização.  Portanto,  não  seria  fora  de  propósito 
afirmar que cada gestor é, essencialmente, um gestor de pessoas. 
Ao  titular  do  setor  de  Gestão  de  Pessoas,  ou  Recursos  Humanos,  fica  reservada  a 
responsabilidade de interagir estrategicamente em todos os níveis da organização com 
a  finalidade  de  gerar  condições  e  clima  favorável  para  que  as  pessoas  possam 
efetivamente  colocar  em  prática  suas  competências  a  serviço  do  sucesso  das 
organizações. 
Dada a relevância do papel dos gestores na gestão de pessoas, iniciaremos este estudo 
resgatando o desenvolvimento histórico desta atividade. 
 
2 GESTÃO DE PESSOAS: EVOLUÇÃO HISTÓRICA 
É  certo  que  as  relações  do  trabalho  tiveram  origem  na  Revolução  Industrial,  em 
meados  do  século  XVIII,  na  Inglaterra.  A  conclusão  é  óbvia,  uma  vez  que  as  ondas 
migratórias  provenientes  do  campo  para  os  primeiros  centros  industriais  requeriam 
algumas  regras  básicas.  Algo  como  identificar  a  característica  física  (força),  fator 
essencial para os trabalhos braçais nas minas de carvão. Naturalmente não havia  leis 
que  protegessem  os  trabalhadores  de  todas  as  idades,  inclusive  grandes  levas  de 
menores  que,  segundo  dados  históricos,  a  partir  de  oito  anos  eram  submetidos  a 
regimes de 16, 18 horas diárias, sob condições as mais rudes e inseguras. 
Os movimentos que se sucederam ao  longo da história, reivindicatórios de condições 
mais  humanas,  resultaram  em  conflitos,  como  o  Ludismo  e  o  “Trade‐unions”  (vide 
destaque).  
Saltamos  para  o  ano  de  1890,  considerado  como  o  ano  do  surgimento  do 
departamento pessoal, nos USA. Ocorreu na empresa NCR Corporation. A  função do 
“personnel  office"  era  resumidamente  selecionar  os  melhores  candidatos,  entre 
 
multidões de candidatos, “aqueles que poderiam tornar‐se empregados eficientes ao 
menor custo possível” (Springer e Springer, 1990). 
O  surgimento  do Departamento  Pessoal,  segundo  a 
autora,  Beverly  Springer,  ocorreu  quando  “os 
empregados se tornaram um fator de produção cujos 
custos deveriam ser administrados tão racionalmente 
quanto os custos de outros fatores de produção”. 
 
Essa  forma  de  gestão  sugeria  que  o  Departamento 
Pessoal deveria preocupar‐se com os “procedimentos 
e  os  processos  que  fizessem  o  homem  trabalhar  de 
maneira  mais  efetiva  possível:  produtividade, 
recompensa  e  eficiência  de  custo”  (FISCHER,  2002). 
Um modelo perfeitamente integrado à Administração 
Científica,  que  dominou  as  relações  do  trabalho 
durante as primeiras décadas do século XX. 
2.1 A Administração Científica 
Três  nomes  são  destacados:  Frederick  W.  Taylor 
(1856 – 1915), nos Estados Unidos, Henry Fayol (1841 
–  1925),  na  França  e  Henry  Ford  (1863  –  1947).  O 
taylorismo  se  fundamentava no estudo de  tempos e 
movimentos, como forma de racionalizar e simplificar 
os  movimentos  requeridos  para  a  execução  das 
tarefas operacionais, economizando tempo. Segundo 
Gil  (2001),  “envolvia  uma  verdadeira  revolução 
mental  por  parte  de  empregados  e  empregadores”, 
referindo‐se  à  necessidade  de  abandonarem  o 
conceito  de  atividade  artesanal,  que  significava 
executar todas as fases de uma tarefa para dar lugar à 
especialização:  uma  única  tarefa  do  processo,  de 
forma coordenada e repetitiva.  
O  fayolismo  também  adepto  da  linha  da  divisão  do 
trabalho,  formulou  doutrinas  administrativas  que 
atribuíam  aos  trabalhadores  capacidade  técnica 
baseada em quatro princípios: 
1) Planejar: visualizar o  futuro e  traçar programa de 
ação; 
2) Organizar: constituir o duplo organismo material e 
social da empresa; 
3) Dirigir: orientar a organização; 
4)  Controlar:  verificar  se  as  normas  e  regras 
estabelecidas estão sendo seguidas. 
MOVIMENTO  LUDISTA  (1811  – 
1812) 
Reclamações  contra as máquinas 
inventadas após a revolução para 
poupar  a  mão­de­obra  já  eram 
normais.  Em  1811  eclodiu  o 
movimento  ludista,  uma  forma 
radical  de  protesto.  O  nome 
deriva  de  Ned  Ludd,  um  dos 
líderes do movimento. Os  ludistas 
chamaram  muito  a  atenção  por 
seus  atos.  Invadiram  fábricas  e 
destruíram  máquinas  que, 
segundo  eles,  por  serem  mais 
eficientes que os homens, tiravam 
seus  trabalhos,  requerendo, 
contudo,  duras  horas  de  jornada 
de  trabalho.  Os  manifestantes 
sofreram uma violenta repressão, 
foram  condenados  à  prisão,  à 
deportação  e  até  à  forca.  Os 
ludistas  ficaram  lembrados  como 
“os quebradores de máquinas”. 
TRADE­UNIONS.  
Os  empregados  das  fábricas 
também  formaram  associações 
denominadas  “trade  unions”,  que 
tiveram  uma  evolução  lenta  em 
suas  reivindicações.  Na  segunda 
metade  do  século  XIX,  os  trade 
unions  evoluíram  para  os 
sindicatos,  forma  de  organização 
dos  trabalhadores  com  um 
considerável  nívelde 
ideologização e organização, pois 
o século XIX foi um período muito 
fértil  na  produção  de  ideias 
antiliberais  que  serviram  à  luta 
da  classe  operária,  seja  para 
obtenção  de  conquistas  na 
relação com o capitalismo, seja na 
organização  do  movimento 
revolucionário  cuja  meta  era 
construir o socialismo objetivando 
o  comunismo.  O  mais  eficiente  e 
principal  instrumento de  luta das 
“trade unions” era a greve. 
 
O  fordismo aplicou os conceitos de produção em massa, para otimizar a produção e 
reduzir custos. 
A  Escola  da  Administração  Científica,  que  foi  responsável  por  grande  impulso  na 
produção  industrial,  começou  a  ser  contestada  por  um  novo movimento,  surgido  a 
partir dos anos 1920, denominado “Escola das Relações Humanas”. 
 
2.2 Escola das Relações Humanas 
Seu mentor, o psicólogo americano Elton Mayo  (1890‐1949), encabeçou as primeiras 
experiências  entre  a  administração  e  a  psicologia,  determinando  uma  nova  fase  na 
história da gestão de pessoas. 
A essência do movimento estava em deixar de concentrar‐se exclusivamente na tarefa, 
nos  custos  e  no  resultado  da  produção,  para  atuar  sobre  o  comportamento  das 
pessoas. 
Estudos  pioneiros  no  campo  do  comportamento  humano  foram  desenvolvidos  por 
Mayo  e  seus  seguidores,  que  culminaram  por  demonstrar  a  influência  de  fatores 
psicológicos e sociais no produto final do trabalho. 
Em 1927, Mayo desenvolveu uma experiência pioneira no campo do comportamento 
humano  no  trabalho,  em  Chicago  (USA).  O  objetivo  foi  estudar  as  influências  da 
iluminação  na  produtividade,  índice  de  acidentes  e  fadiga. O  estudo  demonstrou  a 
influência de fatores psicológicos e sociais no produto final do trabalho. 
Com base nesse e em diversos outros estudos, as organizações passaram a valorizar as 
relações humanas do trabalho, voltando as atenções para temas como comunicação, 
motivação e liderança.  
2.3 Relações Industriais 
Até o  início dos anos 1940, o Departamento de Pessoal nas organizações  industriais 
tinha característica puramente normativa. Limitava‐se à pagadoria e à manutenção da 
disciplina interna, pelo cumprimento das normas internas e legais. 
O recrudescimento do movimento sindical, ocorrido destacadamente a partir do final 
da Segunda Grande Guerra, provocou mudanças no cenário das relações trabalhistas, 
nessa  época  marcado  pela  intensificação  de  conflitos  e  greves.  A  nova  forma  de 
administrar pessoas recebeu o nome de Relações Industriais. No Brasil, esse termo foi 
incorporado ao vocabulário corporativo no  final dos anos 1950, tendo sido praticado 
até os anos 1970. 
2.4 Recursos Humanos 
Mudanças importantes passaram a ocorrer a partir dos anos 1970, quando o papel das 
pessoas nas organizações passou  a  ser  visto  como estratégico. O movimento  foi no 
sentido de se vincular a gestão de pessoas às estratégias da organização. 
Segundo Fischer (2002), essa linha de pensamento trouxe novo conceito articulador do 
modelo de gestão: a busca de orientação estratégica para as políticas e práticas de RH. 
Seria preciso, a partir de então,  intensificar os esforços de adaptação do modelo às 
necessidades da empresa. 
 
 
2.5 Gestão de Pessoas 
A partir dos anos 1980, grandes transformações passaram a ocorrer em todo o mundo. 
Os movimentos de globalização começaram a ganhar corpo. Empresas passaram a ser 
desafiadas  por  movimentos  de  ordem  ambiental  e  organizacional,  pelo 
desenvolvimento  tecnológico,  pela  competitividade  e  pela  revolução  nas 
comunicações,  fatores que desafiaram as empresas a  se  reinventarem  rapidamente. 
Esses  movimentos  fizeram  despontar  a  importância  da  presença  humana  nas 
organizações. Nunca o HOMEM foi tão percebido como fundamental no processo.  
 
3 A GESTÃO DE PESSOAS NO BRASIL 
Os  anos  1930,  marcam  o  grande  impulso  na  industrialização  brasileira,  até  então 
predominantemente  agrícola,  encerrando  um  ciclo  em  que  a  lavoura  do  café  era  a 
grande  sustentação  da  economia  brasileira,  respondendo  por  cerca  de  70%  das 
exportações brasileiras. 
O  parque  industrial  brasileiro  dos  anos  20  registrava  cerca  de  13  mil  empresas,  a 
grande maioria dos setores têxtil e alimentício. 
Dentre medidas governamentais ou acontecimentos internacionais que impactaram as 
relações trabalhistas brasileiras, as mais importantes foram: 
Anos 1930 
• Criação do Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio (1930). 
• Departamento Nacional do Trabalho (1931). 
• Constituição de 1937 atrelava os sindicatos ao Estado. Greves proibidas. 
Anos 1940 
• Criação do Imposto Sindical (1940). 
• SENAI (1942). 
• Criação da Consolidação das Leis do Trabalho – CLT (1943). 
• Constituição de 1946 legitima o direito de greve. 
Anos 1950 
• Petrobras (1953). 
• Indústria automobilística (1957). 
Anos 1960 
• Comando Geral dos Trabalhadores – CGT (1962). 
• Golpe Militar (1964). 
Anos 1970 
• Milagre brasileiro. Grandes obras: Transamazônica, Ponte Rio–Niterói  (1968 a 
1973). 
• Choques do Petróleo (1973). 
 
Anos 1980 
• Recessão  econômica  (1982);  inflação  “galopante”;  onda  de  demissões  em 
massa. 
• Reengenharias. 
• Downsizing. 
• Avanços tecnológicos. Presença dos microcomputadores. 
• Queda do Muro de Berlim. Fim da “Guerra Fria” (1989). 
Anos 1990 
• Abertura da economia brasileira, integração ao mercado mundial (1990). 
• Revolução das comunicações: internet (1994). 
• Estabilidade monetária – Plano Real (1994). 
• Movimento pela responsabilidade social das empresas. 
Anos 2000 
• Fusões e aquisições. 
• Crise financeira internacional (2008). 
 
3.1 O perfil das gerações nesses últimos 80 anos (1930 – 2010) 
O  ambiente  organizacional  é  compartilhado  por membros  de  diversas  gerações. De 
modo  geral,  as  posições  mais  estratégicas  são  ocupadas  por  profissionais  da  faixa 
etária mais alta, a partir dos 45 anos. Na outra ponta vamos enxergar os profissionais 
iniciantes, que estão na casa dos 20 anos. Há também as faixas intermediárias. 
Estudos  sobre esse  tema  sugerem a existência de ao menos  três gerações em plena 
atividade nas organizações: “baby boomers”, nascidos entre 1946 e 1964; “geração X”, 
nascidos entre 1965 e 1977 e “geração Y”, nascidos entre 1978 e 1900. Há também a 
presença  de  duas  outras  gerações,  com  menor  representatividade  numérica:  a 
“geração Z”, nascidos a partir de 1990 e entrando agora no mercado de trabalho, e a 
“Geração Master”, representando os nascidos entre 1930 e 1945, que estão saindo do 
mercado. 
Recomendamos  aos  alunos  um  aprofundamento  sobre  esse  tema,  que  é  de 
fundamental importância para convivência produtiva nos ambientes organizacionais. 
O que nos interessa em particular neste artigo é chamar a atenção para o fato de que, 
na  fase  da  formação  pessoal  e  profissional,  cada  geração  foi  influenciada  por 
acontecimentos políticos, sociais e econômicos próprios de sua época, e que definem 
os principais traços quanto à maneira de ser, pensar e de agir dentro das organizações. 
Para ilustrar, definimos algumas características de cada geração: 
• Geração Master:  viveu  sob  um  regime  de  economia  protegida,  presenciou  os 
anos das grandes depressões econômicas e as tensões e  incertezas da Segunda 
Guerra  Mundial.  Foi  educada  profissionalmente  sob  o  princípio  de  que  um 
emprego é para toda a vida. Nesse contexto, fidelidade e lealdade são princípios 
inquestionáveis. 
 
• Geração “Baby Boomers”: geração do pós‐guerra. Teve como missão “consertar 
o  mundo”  do  pós‐guerra.  Presenciou  os  anos  da  Guerra‐Fria  e,  ao  chegar  ao 
mercado de trabalho, nos anos 1960, promoveu uma revolução de costumes em 
todas  as  áreas.Herdou da  geração  anterior  traços de  lealdade e  fidelidade  às 
organizações (a chamada cultura do emprego vitalício). É desse tempo a prática 
do  “contrato  psicológico”,  que  era  retratado  pelo  acordo  entre  patrões  e 
empregados: “Respeite nossas normas, a hierarquia, trabalhe direito que nós lhe 
garantiremos emprego até a sua aposentadoria”. O emprego chegava a ser um 
valor superior à própria família; o “baby‐boomer” vivia para trabalhar. O tempo 
de permanência numa mesma empresa chegava a ser acima de 20 ou 30 anos.  
• Geração X: chegou ao mercado do trabalho nos anos 1980, quando os efeitos das 
crises  do  petróleo  (ocorrida  nos  anos  1970)  e  a  pressão  pela  abertura  dos 
mercados  (globalização)  começaram  a  produzir  seus  primeiros  efeitos: 
demissões  em massa,  reengenharias  etc. Ao  assistir  seus  pais  ou  irmãos mais 
velhos,  até  então  ‘estáveis’  serem  demitidos  em  massa,  percebeu  que  as 
empresas deixavam de  ser um  lugar  seguro para desenvolver  suas carreiras. O 
tempo de permanência nas empresas passou a ser de 10 a 15 anos. Inverteu‐se a 
importância  atribuída  ao  trabalho.  Diferentemente  de  seus  antecessores  que 
“viviam para  trabalhar”, passaram a  “trabalhar para viver”. A  família vinha em 
primeiro lugar; depois o trabalho. Ao invés de “viver para trabalhar”, como seus 
antecessores, deixavam em segundo plano a dedicação ao emprego. As mulheres 
passaram a marcar presença mais efetiva no mercado de trabalho. 
• Geração  Y:  chegou  ao  mercado  de  trabalho  nos  anos  1990,  já  num  cenário 
globalizado, e quando a revolução das comunicações (internet, telefonia celular) 
estava  em  plena  aceleração.  Como  as  mulheres  estavam  definitivamente 
presentes do mercado de  trabalho, as crianças  foram educadas em creches ou 
escolas infantis, o que acelerou a sua educação. Muito “plugada” à internet, seus 
contatos  sociais  são  mais  virtuais,  o  que  passou  a  ser  uma  característica  nas 
relações entre pessoas nas organizações. A  lealdade deixou de ser ao emprego 
para ser sobre sua carreira. Tem pressa em  fazer carreira e privilegia o “estado 
da arte” em  termos de  tecnologia para o  trabalho. A  faixa média de  tempo de 
permanência nas empresas tem sido de 3 a 5 anos. 
• Geração Z. recém‐chegada ao mercado de trabalho, ainda não é possível definir 
claramente suas características, mas é possível prever que as relações serão cada 
vez mais, virtuais. 
Compreender  as  características  pessoais  de  cada  geração  e  promover  interação 
harmoniosa e eficaz é, sem qualquer dúvida, o caminho mais curto para o sucesso da 
organização. Esta é uma tarefa que cabe a cada gestor e, em particular, o de pessoas. 
 
4 CADA GESTOR É UM GESTOR DE PESSOAS 
Como  vimos,  até  meados  os  anos  1980,  a  tarefa  de  gerenciar  pessoas  cabia 
exclusivamente  ao  “Chefe  de  Pessoal  ou Gerente  de  Relações  Industriais”. Desde  a 
 
contratação até a demissão, passando pelas recompensas e punições, todas as ações 
estavam centradas neste personagem. 
Seu  poder  sobre  as  pessoas  acabava  trazendo  para  si  a  aura  de  “durão”,  “xerife”, 
disciplinador. Aos demais gerentes ou chefes cabia unicamente utilizar esse “recurso 
humano” e, em caso de reclamação, solicitar reposição ou reparo ao chefe de pessoal. 
Tudo  isso  mudou.  Hoje  cada  gerente,  cada  chefe,  líder  ou  qualquer  nomenclatura 
associada  a  comando,  antes de  tudo  é um Gerente de Recursos Humanos ou, mais 
modernamente, Gestor de Pessoas. 
Ao antigo Chefe de Pessoal, que evoluiu para Gestor de Pessoas, é atribuída a missão 
de  atrair  talentos  para  a  organização  e  garantir  a  sua  permanência  (retê‐los).  Essa 
missão  só  pode  ser  alcançada  se  ele  compartilhar  essa  responsabilidade  com  os 
demais gestores. A ele  (RH), cabe a atividade de criar cenários e condições propícias 
para  que  as  pessoas  se  sintam  motivadas,  confortáveis  e  confiantes  para 
desenvolverem suas carreiras. Para isso, a formulação de políticas justas, compatíveis e 
intimamente vinculadas à estratégia da empresa são pontos críticos de sucesso. 
A cada gestor –  finanças, comercial, produção etc. – delega‐se a responsabilidade de 
desenvolver  suas  equipes  e  levá‐las  ao  sucesso,  utilizando  recursos  disponíveis, 
treinando e avaliando, por meios das melhores práticas de liderança. 
 
5 SUBSISTEMA RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 
 
A missão  da  administração  de  Recursos Humanos  é,  resumidamente,  atrair  e  reter 
talentos. Essa é a missão e o grande desafio dos profissionais da área. 
Quando  nos  referimos  ao  subsistema  Recrutamento  e  Seleção,  estamos  tratando 
exclusivamente da missão “atrair talentos”. 
Entenda  “talento”  como  o  candidato  que,  além  das  qualificações  técnicas  básicas, 
apresenta  uma  gama  de  comportamentos  intimamente  alinhados  à  cultura  e  aos 
valores da empresa. Na verdade, o peso desses comportamentos é significativamente 
superior ao peso do conhecimento técnico que o candidato carrega. Fácil de explicar: 
conhecimento  técnico  se  adquire,  se  houver  atitude  e  disposição  pessoal  para  tal; 
adequação de comportamentos culturais nem sempre é um processo com resultados 
garantidos. 
5.1 Desafios da contratação 
Não  faz muito  tempo, um candidato perfeito para qualquer organização poderia  ser 
definido  como  o  aquele  que  reunisse  a  maior  experiência  profissional  dentre  os 
demais, ou seja: o melhor, sob o ponto de vista  técnico. Outros  fatores  importantes 
também  influenciavam  na  escolha  do  “talento”,  como  a  estabilidade  nos  empregos 
anteriores.  Um  candidato  que  apresentasse  um  pequeno  número  de  registros  de 
emprego  em  sua  carteira  de  trabalho  retratava  a  imagem  de  fiel  ao  emprego, 
significando entre outros aspectos, uma contratação de baixo risco. 
Esse  cenário  mudou  a  partir  dos  anos  1980,  período  em  que  acontecimentos 
significativos mudaram radicalmente o curso da economia mundial. São desse tempo 
as  primeiras  grandes  ondas  de  desemprego  em  massa,  o  “downsizing”,  as 
 
reengenharias.  Paralelamente,  o  gigantesco  salto  tecnológico  e  as  aberturas 
comerciais que se sucederam em  todo o planeta  resultaram no desaparecimento de 
milhares  de  empresas,  incapazes  de  se  adaptar  ao  novo  mercado,  em  razão  da 
concorrência acirrada. 
No mercado de trabalho as mudanças também foram impactantes. As empresas já não 
mais  conseguiriam  assegurar  a  cultura  do  emprego  vitalício,  fruto  do  paternalismo. 
Desapareceu  a  figura  do  profissional  disposto  a  permanecer  numa mesma  empresa 
por vinte, trinta, quarenta anos, colocando o trabalho como razão da vida. Ou daquele 
que naturalmente  transferia os  rumos de  sua carreira ao  seu empregador. Ou ainda 
daquele que  tinha  como garantias de emprego a  lealdade e a disciplina. No mundo 
atual nenhuma dessas atitudes  têm valor para a empresa ou para os profissionais. A 
realidade atual do mercado de trabalho possui as seguintes características: 
• Os profissionais, notadamente os das gerações “X” e “Y”: 
 
− Têm consciência de que a carreira é um patrimônio pessoal, intransferível. 
− São fiéis às suas carreiras, não às empresas. 
− Querem crescer rapidamente. 
− Colocam  a  qualidade  de  vida  e  a  família  em  primeiros  planos;  depois  o 
trabalho. 
 
• As empresas: 
 
− Têm  consciência  que  más  contratações  representam  custos  diretos  e 
indiretos altíssimos; 
− Trabalham com quadros cada vez mais enxutos porque os altos custos dos 
encargos trabalhistas podem reduzir sua competitividade no mercado. 
− Mantém relações de emprego objetivando “retorno”. 
 
Essas  tendências  trouxeram  importância  destacada  para  a  gestão  de  pessoas,  a 
começar  pela  consciênciade  que  o  primeiro  passo  importante  é  a  contratação 
acertada. 
 
5.2 Recrutamento 
Segundo  Chiavenato  (1995),  “é  um  conjunto  de  procedimentos  que  visa  a  atrair 
candidatos  potencialmente  qualificados  e  capazes  de  ocupar  cargos  dentro  da 
organização. É basicamente um sistema de informação, através do qual a organização 
divulga e oferece ao mercado de recursos humanos, oportunidades de emprego que 
pretende preencher”. A tarefa de recrutar envolve as seguintes fases: 
• Identificação do perfil do cargo a ser preenchido 
 
O conhecimento pleno do que o cargo requer do futuro ocupante bem como as 
competências  básicas  são  o  ponto  de  partida  mais  seguro  para  o  sucesso  da 
contratação.  Se  o  selecionador(a)  não  tiver  esse  quadro  perfeitamente 
conhecido, o risco de uma contratação equivocada estará mais presente. 
A descrição de cargo é um documento válido e bastante utilizável para esta fase, 
porque  normalmente  traz  as  principais  tarefas  e  registra  conhecimentos, 
habilidades e atitudes requeridas. Apesar de ser útil, ela não supera a eficiência 
resultante de uma  reunião pessoal entre  selecionador e  requisitante, a  fim de 
conhecer detalhes que a descrição não mostra, como o valor estratégico daquela 
contratação em particular, planos para o novo contratado, visão de futuro para 
aquela posição etc.  
Ao conhecer detalhadamente os contornos da posição a ser ocupada, o trabalho 
do  selecionador(a)  será  facilitado,  uma  vez  que  ele  planejará  as  futuras 
entrevistas com mais foco para garantir a contratação do “homem certo no lugar 
certo”. 
• Fontes de Recrutamento 
 
O selecionador(a) terá diante de si  inúmeras alternativas para ativar o processo 
de busca de  candidatos,  a  começar pelo mais próximo, que é o  recrutamento 
interno: 
− Recrutamento Interno 
Existem  inúmeras  vantagens  de  se  promover  o  recrutamento  interno.  As 
mais expressivas são: 
a) Os “candidatos” já são conhecidos; 
b) Já estão aculturados à empresa; 
c) É rápido; 
d) É econômico; 
e) Demonstra que a empresa privilegia os colaboradores; 
f) Demonstra que existe oportunidade de carreira; 
g) Aproveita  investimentos  da  empresa  em  treinamento  e 
desenvolvimento; 
Mas  há  também  desvantagens,  ou  pelo  menos  pontos  que  devem  ser 
tratados  com  muita  habilidade  para  não  promover  constrangimentos 
internos.  Explica‐se: entrevistar uma pessoa  e  recusá‐la pode prejudicar  o 
relacionamento entre ambas. Na prática tem se observado que muitas vezes 
bons  funcionários,  recusados  em  seleções  internas,  apresentam  baixa  no 
desempenho, nem sempre recuperáveis. 
As  condutas  mais  adequadas  para  o  selecionador  amenizar  eventuais 
constrangimentos são: 
a) Divulgar  com  absoluta  transparência  os  pré‐requisitos  considerados 
essenciais para a ocupação da vaga; 
b) Idem  com  relação  a  requisitos  de  ordem  pessoal  como  padrão  de 
desempenho, histórico disciplinar, questão salarial etc.; 
c) Deixar claro que a seleção externa desenvolve‐se paralelamente; 
 
d) Explicar  que  a  empresa  pode  optar  por  candidato  externo,  caso  os 
internos não supram os requisitos essenciais; 
e) Sessões de aconselhamento para os candidatos recusados. 
 
O  recrutamento  interno  pode  também  provocar  atritos  entre  setores, 
principalmente aqueles  taxados de “fornecedores naturais de mão‐de‐obra 
interna”,  que  geralmente  se  veem  prejudicados  por  não  conseguirem 
estabilidade em seu próprio quadro de pessoal. 
Outra situação que precisa ser avaliada cuidadosamente é para a eventual 
não adaptação do funcionário à nova função. O retorno à função de origem 
nem sempre é recomendado porque: 
a) Pode já ter sido preenchida por outro candidato; 
b) Pode  expor  o  recusado  a  comentários  danosos  à  sua  imagem 
profissional. 
 
Entre  vantagens  e  desvantagens  do  recrutamento  interno,  as  vantagens 
prevalecem.  Todavia,  segundo  muitos  autores,  praticar  forçosamente  o 
recrutamento  interno  não  é  uma  política  recomendada,  porque  inibe  a 
importação de “novas mentes”. 
 
− Revistas e Jornais 
É  um  procedimento  bastante  utilizado  porque  atrai  muitos  candidatos.  A 
eficácia  do  anúncio  dependerá  da  publicação  no  veículo  de  comunicação 
mais  compatível  com  a  vaga  a  ser  anunciada.  Para  isso,  é  preciso  ter 
respostas para as  seguintes perguntas:  (a) Que público  lê esse  jornal?;  (b) 
Qual é a tiragem? 
Há  também  a  questão  do  dia  a  ser  anunciado.  Anúncios  publicados  em 
semanas com feriados prolongados ou emendados costumam ser ineficazes. 
O  anúncio  é  fechado  ou  aberto?  Anúncio  fechado  é  aquele  em  que  a 
empresa  se mantém no  anonimato. A opção por  anúncios  fechados dá‐se 
geralmente em razão de: 
a) Vaga confidencial. Ninguém no mercado ou dentro da própria empresa 
pode ter conhecimento das intenções da empresa; 
b) Vaga  estratégica.  O  concorrente  não  pode  ter  conhecimento  da 
contratação para não disparar ações defensivas (ex.: redução de preços 
de produtos); 
c) Mesmos  cargos.  A  repetição  de  anúncio  do  mesmo  cargo,  por 
rotatividade  interna  ou  dificuldade  de  contratação,  pode  provocar  um 
efeito  indesejável  à  sua  imagem:  “Por  que  ninguém  para  nessa 
empresa?”.  
 
Anúncios  fechados  podem  restringir  o  envio  de  currículos.  Exemplo:  uma 
pessoa empregada com  intenção de mudar de emprego pode temer que o 
anunciante seja a própria empresa. 
Já  o  anúncio  aberto  pode  atrair  grandes  quantidades  de  currículos  se  a 
empresa  for  conhecida e  reconhecida  como grande empregadora. Poderá, 
também,  ser  utilizada  como  “jogada  estratégica”  para  incomodar 
concorrentes, dependendo evidentemente da posição anunciada. 
Anúncios  em  jornais  já  foram  a  principal  fonte  de  recrutamento  utilizada 
pelas empresas. A partir do  surgimento das agências.com  (sites gratuitos), 
em meados dos anos 1990, os cadernos de classificados de emprego tiveram 
redução acentuada.  
− Sites Gratuitos 
É  uma  fonte  de  recrutamento  em  alta,  possivelmente  a  mais  praticada 
atualmente. Consiste no  seguinte: o candidato deposita o  seu currículo no 
site da empresa, pagando de acordo com o período desejado: uma semana, 
um  mês,  vários  meses.  As  empresas,  por  meio  de  seus  setores  de 
recrutamento, consultam a empresa e acessam os currículos, de acordo com 
requisitos  procurados.  Na  maioria  dos  casos  essa  disponibilidade  de 
currículos é gratuita para as empresas. Há também a alternativa de sites de 
headhunters  e  consultores  de  outplacement  que  disponibilizam 
gratuitamente currículos de candidatos, a quem assessoram. 
− Agências de Emprego 
As  tradicionais  agências de  emprego  também  tiveram  sua época de ouro. 
Hoje  elas  têm  como  carro  chefe  a  oferta  de  serviços  temporários.  A 
assessoria  para  recrutamento  de  profissionais  é  cobrada  das  empresas 
tomadoras  do  serviço,  com  taxas  que  variam  de  50%  a  120%  do  salário 
contratual. 
− Headhunters 
Esta modalidade geralmente é utilizada por empresas para contratações de 
profissionais de alto nível, funções qualificadas e complexas. O custo para a 
utilização dessa assessoria é alto, algo em  torno de 15%  a 20% do  salário 
anual do contratado, porém é altamente eficaz em termos de rapidez, uma 
vez que esses profissionais mantém cadastros muito eficientes. 
− “Trabalhe Conosco” 
Muitas empresas utilizam seu próprio banco de currículos para captar vagas 
no mercado. A prática é simples e eficiente: por meio de convites feitos em 
anúncios  em  jornais  ou  via  site,  os  candidatos  registram‐se  no  ícone 
“Trabalhe Conosco”. Para a empresa é um recurso rápido e econômico. Nas 
empresasconsideradas “melhores empresas para se trabalhar”, ou naquelas 
que,  pelo  ramo  de  atividade,  recebem  grande  quantidade  de  visitas,  essa 
modalidade é altamente utilizada. 
 
 
− Outras fontes de recrutamento 
O rol de  fontes de recrutamento é  interminável. Algumas muito praticadas 
pelas  empresas  são:  anúncios  em  portaria,  anúncios  em  universidades, 
sistema  de  apresentação  de  candidatos  pelos  próprios  colaboradores, 
sindicatos, associações de profissionais. 
 
• Triagem inicial 
 
Feita a captação de currículos por meio das fontes escolhidas (uma ou várias), a 
tarefa do selecionador é  fazer uma pré‐triagem que resultará nos candidatos a 
serem  convocados  para  entrevistas  iniciais,  abrindo  a  fase  de  seleção.  Nessa 
primeira triagem são verificados aspectos como: 
a) Localidade residencial, o que pode ser eliminatório para cargos operacionais 
ou auxiliares, caso o candidato resida longe do futuro trabalho; 
b) Padrão salarial, o qual deve ser compatível com a faixa salarial da empresa, 
de  forma  que  haja  espaço  para  eventual  negociação  (para  mais  ou  para 
menos); 
c) Qualificações básicas, que devem ser familiares aos requisitos anunciados; 
d) Escolaridade essencial; 
e) Conhecimentos  e  habilidades  específicas.  Ex.:  idiomas,  informática, 
determinado treinamento, conhecimentos destacados etc. 
f) Outras questões como: idade, estabilidade, empresas em que trabalhou etc. 
   
  Em algumas situações – dados omitidos no CV ou detalhamento sobre uma ou 
outra  informação  –  o  entrevistador(a)  tem  a  alternativa  de  manter  contato 
telefônico com o candidato, antes de agendar a primeira entrevista. 
A fase de recrutamento é encerrada com o agendamento da primeira entrevista 
pessoal. 
 
 
5.3 Seleção 
As considerações feitas neste capítulo não estão direcionadas exclusivamente à figura 
do  selecionador(a). Elas  são  aplicáveis especialmente  aos  gestores de  linha,  a quem 
cabe a escolha final decisiva de candidatos. 
Seleção  é  essencialmente  um  processo  de  escolha,  com  a  finalidade  de  identificar 
entre os candidatos o que preenche ou mais se aproxima dos requisitos exigidos pelo 
cargo. Chiavenato (1995) fornece os seguintes conceitos: 
• A seleção é uma atividade obstativa de escolha, de opção e decisão, de filtragem 
da entrada, de classificação e, portanto, restritiva. 
 
• A seleção pode ser definida singelamente como a escolha do homem certo para 
o cargo certo. 
A  responsabilidade pela  condução da  seleção é muito grande para o profissional de 
seleção,  principalmente  em  empresas  que  atribuem  importância  estratégica  ao 
processo de escolha das pessoas que farão parte de seu quadro de colaboradores. 
Todavia,  o  processo  de  seleção  é  repleto  de  subjetividades,  de  impressões,  de 
suposições.  Muitas  vezes  eles  são  conduzidos  por  gestores  não  preparados  para 
conduzirem  uma  entrevista,  ou  que  escondem  interesses  pessoais  em  determinada 
contratação. 
Apesar  de  inúmeras  técnicas  consagradas  de  seleção,  entre  elas,  entrevistas  por 
competências, dinâmicas de grupo, entrevistas coletivas, não se pode garantir que elas 
garantirão  a  escolha  do  candidato  ideal.  Quando  muito  pode‐se  afirmar  que  elas 
minimizam os riscos de uma contratação equivocada. 
A  arte  da  seleção  consiste  em  identificar  candidatos  que,  muito  além  de  suas 
qualificações técnicas, possuam qualificações pessoais alinhadas à cultura da empresa. 
Essas  qualificações  dizem  respeito  a  comportamentos  ou  atitudes  considerados 
fundamentais  para  a  “inclusão”  do  candidato  no  ambiente  de  trabalho.  Exemplos: 
trabalhar  em  equipe,  aceitar  determinados  valores  da  organização,  construir 
relacionamentos. 
Harris et al.  (1999), diz que “as organizações mais eficazes em contratação vinculam 
suas estratégias  relativas a essas atividades à sua cultura corporativa... Organizações 
alinhadas  conhecem  seu  objetivo  central,  incorporando‐o  em  tudo  que  fazem  em 
relação à contratação”. 
A primeira impressão é fundamental 
A  seleção  é  uma  via  de  duas  mãos.  Da  mesma  forma  como  a  empresa  escolhe  o 
melhor  candidato,  este  também  poderá  decidir  por  aceitar  ou  recusar  a  oferta  da 
empresa. Para  isso, pesará em sua decisão não só a  imagem da empresa no mercado 
de trabalho e a proposta em si, como a forma como foi atendido e conduzido durante 
todo o processo seletivo. 
Atender um  candidato  como  se  fosse um  cliente é a  recomendação de Harris et al. 
(1999): “As empresas alinhadas conhecem as qualidades e características do candidato 
ideal  exatamente  como  conhecem  as  qualidades  e  características  de  seu  cliente. 
Costumam  investir  recursos  significativos  para  conhecer  e  compreender  os  clientes. 
Contudo, as empresas não alinhadas raramente  investem o mesmo nível de recursos 
para conhecer e compreender seu candidato ideal. Para muitas empresas, o candidato 
é qualquer um que  responda ao anúncio classificado ou que preencha uma  ficha de 
inscrição”. 
Peter Drucker  deixou  um  registro  que  expressa  o  descaso  de muitas  empresas  em 
relação aos processos de  contratação de  colaboradores:  “A atividade gerencial mais 
importante,  e  também  a  mais  negligenciada,  é  a  contratação  de  um  novo 
colaborador”. 
Custos da Má Contratação 
 
Contratar  sem  qualidade  esconde  custos  significativos  para  as  organizações.  A 
permanência de um colaborador não alinhado significa tempo dedicado a treinamento 
desperdiçado, além da baixa produtividade. 
Uma  vez  demitido,  os  custos  decorrentes  podem  ser  classificados  como  diretos  e 
indiretos. Os  diretos  são  os menores.  Já  os  custos  indiretos,  não mensuráveis  com 
precisão, impactam pesadamente a imagem e a eficiência das organizações. 
• Custos diretos 
− Custos indenizatórios. 
− Despesas com anúncios, agências perdidos. 
− Despesas com novos anúncios, agências etc. 
• Custos indiretos 
− Sobrecarga de trabalho para os que ficam, enquanto não se providencia 
a reposição da vaga. Elevação do nível de estresse. 
− Queda da qualidade, pelo acúmulo de funções. 
− Insegurança  com  relação  ao  emprego,  quando  as  demissões  são 
frequentes. 
− Não formação de equipes. 
− Fuga  de  bons  candidatos  como  consequência  da  imagem  construída 
pela empresa “nessa empresa não para ninguém”. 
− Horas de treinamento formal ou informal desperdiçados. 
 
As fases e os recursos do processo de seleção 
• Entrevistas 
Entrevistas  constituem a  fase mais  importante do processo  seletivo. São elas 
que mais influenciam na decisão sobre a contratação ou não do candidato. 
O sucesso de uma entrevista depende de uma série de fatores, a começar pelo 
seu  planejamento.  Entrevistas  improvisadas,  sem  que  o  entrevistador  tenha 
dado ao menos uma vista no currículo correm o risco de serem evasivas. 
A  competência  pessoal  do  entrevistador  evidentemente  é  ponto  crítico  de 
sucesso  em  qualquer  entrevista.  A  esse  respeito,  Gil  (2001)  faz  a  seguinte 
consideração:  
 
A eficácia da entrevista tem muito a ver com a competência técnica 
do  entrevistador. Muitos  deles  reduzem  a  entrevista  a  um  simples 
bate‐papo, sem qualquer planejamento prévio e sem uniformidade, o 
que  concorre  para  a  limitação  de  seu  valor  enquanto  instrumento 
rigoroso de seleção. 
Outra particularidade crítica na entrevista é a subjetividade a que ela 
está  sujeita  por  parte  de  qualquer  entrevistador.  “O  problema  da 
subjetividade  constitui,  sem  dúvida,  a  mais  séria  limitação  da 
entrevista. A avaliação que o entrevistador faz do candidato depende 
muito  de  seu  quadro  de  referência  pessoal,  o  que  dificulta  aobtenção de dados uniformes (GIL, 2001). 
 
 
Para assegurar que a entrevista  resulte em observações  seguras e confiáveis, 
sugerem‐se os seguintes cuidados: 
a) Análise  do  currículo  e/ou  laudo  do  candidato,  geralmente  feita  pelo 
entrevistador(a),  destacando  pontos  relevantes,  baseados  no  perfil 
requerido, os quais constituirão a base da entrevista; 
b) Elaboração do roteiro da entrevista, listando as abordagens essenciais; 
c) Escolha de  local  apropriado para que o  candidato  sinta‐se  à  vontade e o 
entrevistador não esteja sujeito a interrupções; 
d) Condução da entrevista. 
 
A condução da entrevista 
Considerando‐se  que  a  entrevista  foi  devidamente  planejada,  as  perguntas 
serão  colocadas  naturalmente  pelo  entrevistador  nos  momentos  mais 
apropriados,  ampliando‐se  as  chances  de  tornar  a  entrevista  agradável  para 
ambas  as  partes  e,  sobretudo,  rica  em  informações.  O  entrevistador  deve 
utilizar  algumas  técnicas  de  entrevista,  objetivando  extrair  respostas  com 
qualidade. Gil (2001) oferece a seguinte sugestão: 
a) As perguntas que requerem respostas “sim” ou “não” devem ser evitadas, 
porque desencorajam o candidato a falar; 
b) As  perguntas  que  exigem  respostas  elaboradas  (“Qual  sua  opinião  a 
respeito  do  vale‐refeição?,  por  exemplo)  são  recomendadas  para  fazer  o 
candidato falar; 
c) Não devem ser feitas perguntas que induzam a respostas predeterminadas; 
d) As perguntas hipotéticas  (do  tipo “e se”, “caso”) ajudam na compreensão 
das habilidades intelectuais do candidato; 
e) Devem ser evitadas perguntas que coloquem o candidato na defensiva; 
f) Deve‐se formular uma única pergunta de cada vez; 
g) As perguntas devem ter um propósito definido; 
h) As perguntas de longas respostas ajudam a observar e a avaliar o candidato; 
i) Convém deixar que o candidato exponha os fatos a seu modo, com ampla 
liberdade de expressão. 
 
A função do entrevistador é conduzir a entrevista e isto leva à dedução de que 
ele deve falar o mínimo necessário. Seu tempo deve ser dedicado a observar os 
mínimos  detalhes  da  fala  do  candidato,  a  fim  de  não  perder  informações 
relevantes. Anotações devem  ser  feitas  com naturalidade para não desviar  a 
atenção do entrevistado. 
 
Entrevistas coletivas 
 
Uma técnica de entrevista muito adotada por empresas é a entrevista coletiva: 
um  grupo  de  entrevistadores  entrevista  um  único  candidato.  Esse  grupo 
geralmente  é  formado  pelo  representante  do  RH,  o  gestor  requisitante  e 
gestores convidados. Algumas vantagens são expressivas: 
a) Maior quantidade de informações por parte do candidato; 
b) Maior  qualidade  de  perguntas  e  de  análise  de  respostas:  enquanto  um 
entrevistador pergunta, os demais analisam e formulam novas perguntas; 
c) Comprometimento na escolha. Como a escolha será decidida pelo “comitê”, 
é natural que haverá o comprometimento coletivo. 
O  sucesso  do  emprego  da  entrevista  coletiva  dependerá  do  preparo  dos 
entrevistadores,  o  que  implica  o  cumprimento  de  todas  as  etapas  já 
comentadas:  planejamento,  análise  prévia  do  currículo  do  candidato, 
organização de local etc. 
A  entrevista  coletiva  é  altamente  recomendável  para  cargos  em  que 
competências como facilidade de expressão, controle emocional, resistência à 
pressão sejam destacadas. 
 
 
    Entrevistas com foco em competências 
A  técnica  de  entrevista  com  foco  em  competência  tem  sido  amplamente 
utilizada nas organizações  trazendo  contribuições  importantes para  a melhor 
segurança na contratação de novos colaboradores. 
Ela está baseada na suposição de que comportamentos passados tendem a se 
repetir no futuro. Nessa linha, o entrevistador conduz a entrevista investigando 
situações  ou  experiências  reais  vividas  pelo  candidato,  com  a  finalidade  a 
avaliá‐las em relação às competências requeridas para a função a ser ocupada. 
As perguntas utilizadas na entrevista por competência devem: 
 
a) Ser claras e objetivas; 
b) Ser abertas e específicas; 
c) Ter foco nas competências requeridas para a função; 
d) Utilizar o verbo de ação no passado; 
e) Investigar como aconteceu determinada ação. 
    Alguns exemplos: 
a) “Conte‐me  um  projeto  que  você  conduziu  pessoalmente  e  como  foi  o 
resultado”. 
b) “Relate uma grande ideia que você tenha dado e como foi a sua aplicação”. 
c) “Relate o conflito mais difícil que você teve que lidar como gestor e como se 
saiu”. 
d) “Conte‐me sobre mudanças que você implantou na sua rotina de trabalho”. 
 
    Avaliação e conclusão da entrevista 
 
Encerrada a entrevista, este é o melhor momento para se fazer a avaliação e a 
conclusão  da  entrevista,  uma  vez  que  as  informações  estão  frescas  na 
memória.  Um  bom  exercício  consiste  em  listar  todos  os  pontos  positivos 
percebidos durante a entrevista e os restritivos, sem perder o foco naquilo que 
é  relevante  para  a  ocupação  do  cargo  (perfil  do  cargo).  Nesse  momento  o 
entrevistador deve  tomar  todo o cuidado para afastar qualquer  tendência de 
utilizar valores pessoais. 
 
• Testes práticos e teóricos 
Testes são recursos valiosos para subsidiar a escolha do candidato e reduzir os 
riscos de contratações equivocadas. Os mais comuns são: 
a) Testes práticos 
São recomendados para funções de natureza operacional, nos quais devem 
ser  observados  aspectos  como  destreza  manual,  habilidades  específicas. 
Exemplos: o desenvolvimento de uma planilha Excel, para um candidato a 
uma função administrativa; uma operação num torno mecânico etc. 
b) Testes teóricos 
São recomendados para funções de natureza intelectual, com o objetivo de 
identificar o nível de atualização do  candidato em  relação a determinado 
tema, naturalmente relacionado à função a ser ocupada. 
A elaboração de um texto sobre um tema específico, além da visão que o 
candidato  revela  sobre  ele,  dará  ao  selecionador  impressões  sobre  a 
habilidade de escrita, gramática etc. 
c) Testes psicométricos 
É a medida objetiva e estandardizada de amostra do comportamento. 
Geralmente  refere‐se  a  capacidades,  aptidões,  interesses  ou 
características do comportamento humano, e envolve a determinação 
do  “quanto”,  isto é, da quantidade de presença, daquelas aptidões... 
(CHIAVENATO, 1995). 
Os  testes psicométricos baseiam‐se nas diferenças  individuais que podem 
ser físicas, intelectuais e de personalidade e analisam o que varia e quanto 
varia a aptidão do  indivíduo em relação ao conjunto de  indivíduos tomada 
como padrão de comparação.  
Alguns  exemplos:  IFP  (Inventário  Fatorial  da  Personalidade),  que  avalia  a 
personalidade; HTP (teste projetivo: desenho de casa, árvore, pessoas etc.), 
que  manifesta  algum  aspecto  da  sua  história  ou  da  personalidade. 
Naturalmente são testes aplicáveis exclusivamente por psicólogos. 
 
d) Dinâmica de Grupo 
A  grande  contribuição  da  aplicação  de  técnica  de  dinâmica  de  grupo  na 
seleção de candidatos é que ela permite aos avaliadores (representante do 
RH,  requisitante  e  outros  convidados),  observar  o  candidato  em  ação, 
demonstrando na prática as habilidades e atitudes que projeta. 
 
O sucesso, no entanto, dependerá da adequada  formulação do  tema para 
discussão ou  jogo  colocado para o grupo. A  simulação deverá provocar o 
surgimento  de  informações  que  estejam  na  base  do  processo  seletivo:  o 
perfil de competências do cargo. 
A  dinâmica  poderá  ser  aplicada  no  início  do  processo  seletivo,  quando 
houver uma quantidade razoável de candidatos. Neste caso ela deverá ser 
utilizada  como  triagem,  ou  seja,  descartando  os  candidatos  visivelmente 
não alinhados ao perfil da vaga.A  aplicação  da  dinâmica  na  fase  final  do  processo  é  adequada  quando 
houver uma quantidade de candidatos, já aprovados nas fases anteriores do 
processo, portanto qualificados para a ocupação. A aplicação da dinâmica 
ajudará o requisitante a tomar a decisão da escolha. 
Algumas recomendações para a utilização da técnica: 
a) Estabelecer objetivos claros – resultados preestabelecidos; 
b) Definir como serão medidos os resultados; 
c) Identificação  dos  participantes:  cargo,  nível  cultural,  habilidades 
destacadas; 
d) Material de apoio; 
e) Espaço apropriado; 
f) Tempo de aplicação. 
   
 
BIBLIOGRAFIA 
CHIAVENATO,  Idalberto.  Como  transformar RH  (de um centro de despesas) em um 
centro de lucro.  São Paulo: Makron, 1996. 
CHIAVENATO, Idalberto.  Gestão de pessoas. São Paulo: Campus, 2010. 
FISCHER, André  Luiz  et  al. As  pessoas  nas  organizações.   São  Paulo:  Editora Gente, 
2002. 
GIL, Antonio Carlos.  Gestão de pessoas: enfoque nos papéis operacionais. São Paulo: 
Atlas, 2001. 
SPRINGER,  B.;  SPRINGER,  S.  Human  resource  management  in  the  US.  In:  PIEPER, 
Rudiger. Human Resource Management: an  international comparison. Berlim: Walter 
de Gruyter, 1990. 
TOFFLER,  Alvin.  Criando  uma  nova  civilização:  a  política  da  terceira  onda.  Rio  de 
Janeiro: Record, 1994. 
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas. 2005.