TCC final

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 FUPAC 
 Fundação Presidente Antônio Carlos
Marcela Cristina Keller Simões
TÍTULO, EM LETRAS MAIÚSCULAS EM NEGRITO:
Sub título, se houver, antecedido dos dois pontos acima, negrito, tudo minúsculo
Juiz de Fora - MG
Outubro de 2013
Marcela Cristina Keller Simões
TÍTULO, EM LETRAS MAIÚSCULAS EM NEGRITO:
Sub título, se houver, antecedido dos dois pontos acima, negrito, tudo minúsculo
Monografia de conclusão de curso apresentada à Faculdade de Ciências Humanas e Exatas, Fundação Presidente Antônio Carlos, como requisito parcial à obtenção do título de Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Marcos Eduardo dos Santos.
Juiz de Fora - MG
Outubro de 2013
Marcela Cristina Keller Simões
TÍTULO, EM LETRAS MAIÚSCULAS EM NEGRITO:
Sub título, se houver colocar dois pontos acima, (aqui, sem negrito), tudo minúsculo
Monografia de conclusão de curso submetida à Faculdade de Ciências Humanas e Exatas, Universidade Presidente Antônio Carlos, como requisito parcial à obtenção do título de Bacharel em Administração e aprovada pela seguinte banca examinadora:
Prof. Marcos Eduardo dos Souza
Universidade Presidente Antônio Carlos
Prof. Dr. Lorildo Aldo Stock
Universidade Presidente Antônio Carlos
Juiz de Fora - MG
30/11/2013
AGRADECIMENTOS
Agradeço em primeiro lugar a Deus que iluminou o meu caminho durante esta caminhada. Agradeço também ao meu esposo, Wellington, que de forma especial e carinhosa me deu força e coragem, me apoiando nos momentos de dificuldades, quero agradecer também aos meus filhos, Juninho e David, que embora não tivessem conhecimento disto, iluminaram de maneira especial os meus pensamentos me levando a buscar mais conhecimentos. E não deixando de agradecer de forma grata e grandiosa minha mãe Márcia.
RESUMO
TÍTULO, EM LETRAS MAIÚSCULAS EM NEGRITO:
Sub título, se houver, antecedido dos dois pontos acima, negrito, tudo minúsculo
Texto com, no máximo, 250 palavras, sem parágrafo, sem recuo de parágrafo.
PALAVRAS-CHAVE: 	Cada palavra-chave começa com maiúscula e são separadas por ponto final.
SUMMARY
TITLE
A summary, up to 250 words, in one paragraph only.
KEY-WORDS: 	Each key-word shall be separated by a comma.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 -	Título da figura.	15
Figura 2 -	Título da figura.	15
Figura 3 -	Título da figura.	15
Figura 4 -	Título da figura.	15
Figura 5 -	Título da figura.	15
Figura 6 -	Título da figura.	15
Figura 7 -	Título da figura.	15
Figura 8 -	Título da figura.	15
Figura 9 -	Título da figura.	15
Figura 10 -	Título da figura.	15
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 -	Título da tabela.	16
Tabela 1 -	Título da tabela.	16
Tabela 1 -	Título da tabela.	16
Tabela 1 -	Título da tabela.	16
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
PDCA – Planejar-Executar-Verificar-Agir do inglês: PLAN - DO - CHECK – ACT;
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO	12
CAPÍTULO I	13
1	TÍTULO DO CAPÍTULO	13
1.1	Subtítulo	13
1.1.1	Sub-sub	13
CAPÍTULO II	14
2	TÍTULO DO CAPÍTULO	14
2.1	Subtítulo	14
CAPÍTULO III	15
3	TÍTULO DO CAPÍTULO	15
3.1	Estilo para Figuras	15
3.2	Estilo para Tabelas	15
3.3	Estilos de texto	15
CONCLUSÃO	17
BIBLIOGRAFIA	18
APÊNDICE A – Título	19
ANEXO A – Título	20
INTRODUÇÃO:
O estudo de caso aqui apresentado tem como objetivo apresentar o case da empresa MRS Logística S/A, que ao contratar uma solução para sua operação ferroviária encontrou dificuldades em implanta-lo sem impactar na sua operação e na segurança de seus colaboradores efetivos e terceiro. Com um quadro de terceiros maior que o quadro de efetivos, a empresa necessitava orientar-se em como gerir esta equipe, trazendo os valores e a cultura pregada pela empresa. Visando atingir direto ao alvo, a empresa implantou um programa denominado como site seguro, baseado na metodologia PDCA onde o processo de melhoria é contínuo. A gestão dos indicadores proporcionou a facilitação das tomadas de decisões, analisando o potencial e a frequência dos riscos bem como tornando mais fácil o mapeamento das ações de tratamento.
CAPÍTULO I
A EMPRESA MRS LOGISTICA:
A MRS Logística é uma concessionária que controla, opera e monitora a Malha Sudeste da Rede Ferroviária Federal. A empresa atua no mercado de transporte ferroviário desde 1996, quando foi constituída, interligando os estados do Rio de Janeiro, Minas Gerais e São Paulo. São 1.643 km de malha - trilhos que facilitam o processo de transporte e distribuição de cargas numa região que concentra aproximadamente 55% do produto interno bruto* do Brasil e estão instalados os maiores complexos industriais do país. Pela malha da MRS também é possível alcançar os portos de Itaguaí e de Santos (o mais importante da América Latina).
Fonte: MRS Logística (2013).
Figura 1 - Malha férrea MRS.
Missão:
"Oferecer transporte de carga com foco na ferrovia, priorizando fluxos que gerem escala e relações de longo prazo, a preços competitivos e com previsibilidade, para agregar valor crescente ao negócio."
 
Segmentação de cliente:
Visando garantir os diferenciais competitivos que são: Custo, Eficiência, Segurança, Confiabilidade e Regularidade. A MRS destaca-se na prestação de serviços de transporte para atendimento de clientes nos mais diversos segmentos de mercado:
Mineração: Vale, CSN, Usiminas, Minerita, ArcelorMittal do Brasil e MMX;
Siderurgia: CSN, Usiminas, GERDAU, Thyssenkrupp CSA, ArcelorMittal do Brasil, Vallourec & Mannesmann do Brasil, Votorantim Metais, Saint-Gobain Canalização, Tenaris Confab e VSB;
Metalurgia: CBA - Companhia Brasileira de Alumínio e Votorantim Metais Juiz de Fora;
Construção Civil: CSN Cimentos, Cimento Tupi, Holcim, Lafarge, Cimentos Liz, AB Areias e Pedrasil;
Químico e Petroquímico: Basf, Solvay Indupa e Elekeiroz;
Papel e Celulose: Fibria;
Commodities Agrícolas: Caramuru, LouisDreyfus, Rumo, Moinho Santa Clara, Elekeiroz, Sucden, Moinho Anaconda e Solvay;
Automotivo: DaimlerChrysler, Teksid e Peugeot;
Contêineres / Embarcadores / Operadores Logísticos: Hamburg Sud, Aliança, Libra Port, Maersk, Mercosul line, Wilson,Sons logística, Cragea, Login, Itri, MultiTerminais, Sepetiba Tecon, Grupo Plantar, Libra Terminais, Santos Brasil e Teval;
CAPÍTULO II
O PROJETO CBTC:
Na busca incessante pela segurança de sua operação, a MRS Logística buscou referencia norte americana.
Entre Setembro e Outubro de 2008, em resposta a um grave acidente entre um trem de carga e outro de passageiros na Califórnia que veio a matar 25 pessoas e ferir 135, sendo 46 gravemente, onde, de acordo com as investigações, a causa principal seria o descumprimento de procedimentos do condutor que não visualizou o sinal vermelho por estar enviando mensagens de texto enquanto conduzia o veículo ferroviário. O Governo Americano definiu o modelo intitulado PTC (positive train control),um sistema de requisitos funcionais para monitoramento e controle de trem movimentos para proporcionar maior segurança, padrão a ser adotado pelas ferrovias Classe 1 nos EUA até 2015.
O modelo adotado pela MRS, chamado de CBTC, segue a mesma base tecnológica e filosofia de funcionamento que o PTC, permitindo redução de custos e riscos tanto no desenvolvimento quanto no ciclo de vida da solução no longo prazo.
Visão Geral do CBTC:
CBTC é um sistema de controle e monitoramento do movimento dos trens através de rede dedicada de comunicação, interligada com a solução de intertravamento no campo (solução tipo fail-safe).
Tem como objetivo o aumento expressivo da segurança operacional (maquinistas, comunidades, equipes de manutenção e meio ambiente).
A estratégia de implantação é a divisão do escopo total em fases e diversos projetos, cada um com benefícios próprios, todos interligados para o objetivo finalde implantação do CBTC:
Fonte: Acervo Pessoal (2013)
Figura 2 – Diagrama dos subsistemas.
O modelo atual:
Fluidez e capacidade de acumulação de trens limitada;
Comunicação Trem-CCO através de voz e sinalização lateral;
Cumprimento de Regras Operacionais dependente da ação humana;
Fonte: MRS (2011)
Figura 3 – Modelo atual de sinalização ferroviária
Os ganhos do novo sistema:
Maior Fluidez e Capacidade de acumulação de trens
Comunicação Trem-CCO através de rede de dados dedicada
Comunicação Sinalização-CCO via rede de fibra-óptica
Cumprimento de Regras Operacionais garantida pelo sistema
Maquinista visualiza/entende em quais condições está operando
Sinalização lateral a cada 3 km como forma de operação contingencial
Processo mecanizado: agilidade, segurança e qualidade
Benefícios em cruzamentos, acumulação de trens e confiabilidade do sistema
Economia de energia x sinal aceso por aproximação de trem 
Foco dos sinais com alta intensidade – LED
Modo Degradado de Sinais (Queima do Verde, acende Amarelo / Queima do Amarelo, acende Vermelho Pisca.
Melhorias para manutenção: Diminuição do tempo de pesquisa em caso de defeitos e sistema com poucos componentes geradores de defeito.
Fonte: MRS (2011)
Figura 4 – Modelo de sinalização ferroviária CBTC.
Equipe dedicada a implantação do projeto.
Para a implantação de um projeto tão importante para a ferrovia brasileira como este, a empresa conta com um efetivo próprio de 36 colaboradores, responsáveis por acompanhar, fiscalizar e gerenciar a integração do CBTC. As atividades operacionais (denominadas como atividades de campo) são executadas pelos 250 colaboradores terceiros de 7 empresas diferentes. Estes são responsáveis pela parte operacional do projeto.
CAPÍTULO III
A QUESTAO A SER TRATADA:
Com 87% do efetivo terceirizado, transmitir a cultura e o valor que a MRS logística tem pela segurança de seus colaboradores é de fato um desafio. Treinar, acompanhar, punir ou orientar? Qual seria o caminho a ser traçado para implantar com segurança o projeto que tem como escopo a segurança? Como a administração poderia apoiar a segurança do trabalho nas empresas? O risco de um acidente de trabalho acontecer era iminente e o fator “sorte” vinha contribuindo para que o número da gerencia permanecesse zero no ano de 2011. No inicio de 2012 a equipe do projeto CBTC começou a colher os frutos da ausência da falta de processos bem definidos, padronizados e divulgados, a gerencia de Projetos Especias havia acumulado um histórico de desvios de segurança pessoal e incidente ferroviários não esperando pela companhia, impactando diretamente na produtividade não só do projeto, mas também no da companhia como um todos e aferindo o valor da empresa que é segurança acima de tudo. O cenário identificado está descrito no diagrama abaixo: 
Fonte: Acervo Pessoal (2013)
Figura 5 – Diagrama dos subsistemas.
Soluções Propostas (P):
Com tal cenário considerado alarmante, a empresa reuniu uma equipe para diagnosticar os problemas e causas, e mediante ao cenário propor as ações de melhoria a fim de mitigar e/ou bloquear todas as inconformidades encontradas.
A equipe foi composta por dois integrantes da equipe de projetos especiais, responsáveis pela parte administrativa do modelo de gestão a ser adotado e dois integrantes da equipe de segurança, meio ambiente e saúde do trabalho.
A equipe baseou-se na metodologia PDCA para criar o projeto chamando então de Gestão de Site Seguro.
O método em questão fundamenta-se em conceitos da Teoria da Administração Científica de Taylor, datada de 1903 e da Teoria Clássica da Administração de Fayol, datada de 1916, onde Taylor privilegiava as tarefas de produção das empresas e Fayol privilegiava a estrutura da organização. As duas teorias buscavam alcançar o mesmo objetivo: maior produtividade do trabalho e a busca da eficiência nas organizações, os quais devem ser implementados, segundo Juran (1998) e Deming (1990), de forma seqüencial - no caso por meio de módulos - iniciando-se pela estruturação do processo, tornando-o mensurável e repetitivo.
Para Taylor (1995), a administração adquiriu novas atribuições e responsabilidades descritas por quatro princípios: Princípio de Planejamento (substituir a improvisação pela ciência, por meio do planejamento do método); Princípio de Preparo (preparo da mão-de-obra e máquinas/equipamentos de produção); Princípio do Controle (controlar o trabalho para se certificar de que está sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto); e Princípio da Execução (distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades, para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada).
Segundo Fayol (1981), administrar “é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Prever é perscrutar o futuro e traçar o programa de ação. Organizar é constituir o duplo organismo, material e social, da empresa. Comandar é dirigir o pessoal. Coordenar é ligar, unir e hamornizar todos os atos e todos os reforços. Controlar é velar para que tudo corra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas”. Chiavenato (1993) afirma que “administrar” é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos. 
Todas as definições apresentadas para o termo “administrar” regem uma seqüência de atividades a serem realizadas para que uma empresa atinja seus objetivos. A idéia de seqüência de atividades está contida na estrutura do método de melhorias PDCA
Campos (1996) define o Método de Melhorias – ou Ciclo PDCA na seguinte citação: “O PDCA é um método de gerenciamento de processos ou de sistemas. É o caminho para se atingirem as metas atribuídas aos produtos dos sistemas empresariais”.
Fase 1 – Diagnóstico (D):
Para estabelecer os objetivos e processos necessários para fornecer resultados de melhoria de acordo com expectativa da empresa, que é: assegurar a integridade de sua operação e daqueles que fazem parte dela, foi necessário identificar os pontos focaisl do problema, e classifica-los com uma falha no processo, uma indisponibilidade de recursos ou o problema seria voltado para o comportamento humano.
Foram mapeadas 17 frentes de trabalho, envolvendo um quantitativo de 157 colaboradores operacionais, estes executando atividades de obra civil e elétrica a margem da ferrovia, em como também atividades de engenharia de telecom e engenharia eletricista nas oficinas de locomotiva da empresa.
Chegou-se assim a um consolidado listado na tabela:
Resultado:
O diagnóstico realizado apontou quem em 40% dos desvios os fatores a serem melhorados estavam diretamente ligados aos processos estabelecidos, preenchimento dos formulários requisitados na legislação, cumprimento das normas e procedimento as na empresa entre outros desvios eram os mais atenuantes. O segundo ponto mais crítico era o comportamento das pessoas envolvidas, a percepção de riscos e a cultura, este representando 33% dos desvio encontrados. Já o quesito recursos ocorreu em 27% dos desvios, estes relacionados uso de ferramentas inapropriadas, ausência de plano de manutenção, entre outros...
Fonte: Acervo Pessoal (2013)
Figura 6 – Análise dos desvios.
Plano de Ação:
Foi construído um plano de ação com trinta pontos de melhorias necessárias, um dele seria a garantia de um processo de melhoria continua. Estava então consolidado o projeto Site Seguro, seria estruturado o sistema de pontuação de acordo com a gravidade do desvio, bem como uma prescrição para este. De acordo com esta pontuação acumulado, medidas seriam tomadas.
Check list Site Seguro (C):
Do diagnóstico realizado em campo, extraiu-se os 15 principais, considerando a sua frequência de ocorrência e o potencial de gravidade. Com estes 15 itens desvios, criou-se um check list (anexo1) de verificação, onde o corpo técnico do projeto CBTC, executores de atividade de campo e os fiscais das obrasde implantação, todos efetivos MRS, teriam uma meta de uma auditoria nas atividades das equipes contratadas. Utilizou-se a gestão de riscos para se agregar um nível de gravidade aos desvios listados. Segundo Carvalho (1996-56), "o risco é a probabilidade de ocorrência (ou não ocorrência) de um resultado futuro não esperado (ou esperado)" O gerenciamento de Riscos aborda primordialmente os gaps de gestão intangíveis, é uma parte fundamental do processo de gestão e não algo meramente semântica. O processo de avaliação de riscos é a visão ampla da identificação, análise e avaliação de riscos. A identificação de riscos trata as fontes, áreas de impacto, eventos, causas e potenciais consequências. A análise de risco está relacionada com a compreensão do risco. Provê a inserção na avaliação e na decisão se os riscos precisam ser tratados e os tratamentos, estratégias e métodos mais apropriados para tal. O objetivo da avaliação de risco é auxiliar a tomada de decisão, com base nos resultados da análise e sobre quais riscos precisam de uma questão de tratamento e como priorizá-los;
Critérios de Classificação:
A equipe de implantação do projeto Site Seguro utilizou como embasamento o diagnóstico realizado mais as respectivas experiências. Avaliou-se com qual frequência o referido risco ocorria e qual era o seu potencial caso este viesse a se materializar. Logo, obtiveram-se as ponderações diagramadas na figura abaixo:
Fonte: Acervo Pessoal (2013)
Figura 7 – Análise de critérios.
Classificação dos 15 itens:
Mediante avaliação da equipe os riscos foram classificado chegando-se ao resultado demonstrado no quadro abaixo:
Fonte: Acervo Pessoal (2013)
Tabela 2 – Classificação dos itens
Sistemática de Pontuação:
Com o diagnóstico situacional realizado, os itens críticos mapeados, os critérios estabelecidos e a classificação dos itens a serem auditados concluída, o próximo passo foram a estruturação da aplicação de uma pontuação agregada a cada tipo de ponderação de desvio, bem como a prescrição desta. Esta pontuação seria então aplicada em sua totalidade no colaborador que cometesse o desvio, pontuaria ainda o encarregado da frente de trabalho e a empresa em 10% da pontuação, conforme tabela abaixo:
Fonte: Acervo Pessoal (2013)
Tabela 3 – Sistemática de pontuação
Para exemplificar, podemos analisar a simulação abaixo:
Fonte: Acervo Pessoal (2013)
Tabela 4 – Simulação 1
Assim, aplicamos a pontuação de acordo com os critérios estabelecidos:
Fonte: Acervo Pessoal (2013)
Tabela 5 – Simulação 2
Desta forma, o prontuário do colaborador e da empresa ficará conforme tabela abaixo:
Fonte: Acervo Pessoal (2013)
Tabela 5 – Simulação 
Sistema de tratamento:
 
Uma das preocupações do projeto Site Seguro era acompanhar aqueles colaboradores que apresentavam algum desvio traçando as soluções serem aplicadas, verificar com qual frequência o encarregado tinha um desvio, ou, acumulava o da equipe, e ainda, aplicar medidas administrativas e/ou penalidades contratuais as empresas que apresentavam pontuação crescente. Para isto estabeleceu-se as seguintes medidas:
Sistemática de pontuação:
Para a empresa que mantivesse sua pontuação acumulada em:
Até 3 pontos: A MRS Logística certificaria esta empresa como “Empresa Segura”. Este certificado poderia ser utilizado como boa referencia para a empresa receptora no fechamento de outros contratos, esta pontuação deverá ser mantida por três meses para o recebimento do reconhecimento.
Entre 3,1 e 9 pontos: A empresa que acumulasse uma pontuação de até nove pontos iria participar de eventos de conscientização e instrução como: Workshops palestras e treinamentos, este focados nos principais desvios identificados;
Entre 9,1 e 15 pontos: A acumulativa da pontuação descrita acarretaria empresa notificações e multas contratuais, estas aplicadas conforme histórico e desvios.
Superior a 15 pontos: A empresa encerrará sua prestação de serviços para á gerencia de projetos de especiais, sem condição afixada para retorno. 
Colaboradores:
Até 3 pontos: Com até três pontos acumulados, o colaborador recebe um feedback de seu superior imediato, em caráter orientativo sobre os desvios cometidos.
Entre 3,1 e 9 pontos: A partir do acumulo de 3,1 pontos, o colaborador passaria a receber advertências por escrito, formalizando os desvios encontrados e reforçando o compromisso com a segurança.
Entre 9,1 e 12 pontos: A acumulativa da pontuação descrita acarretaria suspensão das atividades prestadas a ferrovia por um período a ser combinado entre a empresa contratada e a MRS, tal período poderia variar entre 3 dias a 30 dias. O retorno às atividades após o período de suspensão não se atrela a nenhuma outra condição.
Entre 12,1 e 15 pontos: Com a pontuação acumulada entre 12,1 e 15 seria aplicada a suspensão das atividades prestadas a ferrovia por um período a ser combinado entre a empresa contratada e a MRS, e como pré requisito de retorno ao trabalho, o colaborador deveria receber um treinamento relacionado ao(s) desvio(s) identificado. Assim, somente após o prazo de suspensão cumprido mais o treinamento realizado, o colaborador então poderia retornar as suas atividades.
Superior a 15 pontos: O colaborador que viesse a acumular uma pontuação superior a 15 pontos estaria impossibilitado de prestar serviços a ferrovia, já que nenhuma das medidas adotadas até o momento obtiveram a eficácia esperada.
Fonte: Acervo Pessoal (2013)
Tabela 6 – Tabela Resumo
Certificação de Auditores:
O próximo passo do projeto foi treinar e certificar seus auditores em todos os itens de verificação do check list. O sucesso do projeto não estava em pontuar e eliminar os colaboradores que cometessem desvios ou muito menos descartar uma empresa que provem uma solução relevante para MRS, e sim, era a oportunidade de um auditor, devidamente treinado, observar os principais pontos crítico e de imediato corrigi-los, colhendo informações na raiz com os colaboradores terceirizados, facilitando assim a compreensão dos fatos e gerando medidas de tratamento mais eficazes. Outro ponto importante era o feed back, o retorno do auditor deveria ser em caráter orientativo, conscientizando toda equipe da importância de seguir as diretrizes, regulamentos e procedimentos de segurança.
A realização destes treinamentos era fundamental.Segundo FERREIRA (1979, p.219): 
“Treinamento dentro de uma empresa poderá objetivar tanto a preparação do elemento humano para o desenvolvimento de atividades que virá a executar, como desenvolvimento de suas potencialidades para o melhor desempenho das que já executa”. 
CHIAVENATO (1985, p.288): “Treinamento é o processo educacional, aplicado de maneira sistêmica, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos” 
TOLEDO (1986, p.88): “Treinamento na Empresa é ação de formação e capacitação de mão-de-obra, desenvolvida pela própria empresa, com vistas a suprir suas necessidades”.Robbins (2005, p.40) diz que “quando tentamos formar as pessoas ao orientar gradualmente a sua aprendizagem, estamos modelando o comportamento.”
Em virtude da definição de cada autor acima citado, pode-se concluir que o treinamento é um processo de educação profissional, desenvolvido pela empresa, com objetivo de capacitar a mão-de-obra para suprir suas necessidades e que este pode até mesmo moldar o seu comportamento, o que é de extremaimportância para este projeto, comportamentos e atitudes seguras.
Tendo em vista a decisão de implantação de um projeto,a etapa de qualificação não poderia ser excluída, para tal montou-se o programa de treinamento e certificação:
Necessidade a satisfazer:
No mapeamento de necessidades diagnosticou-se os objetivos da empresa em assegurar a segurança, as competências necessárias para o auditor avaliar os itens, problemas com produtividade logo que se um risco se materializa o temo desperdiçadopara corrigi-lo impacta diretamente no resultado final da equipe, competências relativas a gestão de conflitos, resultados e feed back.
Decisão quanto a estratégia:
Para conduzir esta serie de treinamento criou-se a semana da certificação, onde em cada dia da semana ocorreria dois treinamento de carga horária de quatro horas, o público seriam os auditores do check list, os cargos elegíveis a auditoria seriam: fiscais de campo, gerentes, coordenadores e especialistas/ analistas de execução de campo. Estes seriam treinados em conhecimentos gerais de SMS, técnicas de feed back, técnicas de comunicação, conhecimentos gerais em normas regulamentadoras e diretrizes, regras e procedimentos da empresa.
As técnicas de instrução seriam 50% em aulas teóricas com demonstrações em mídia e material impresso para consultadas, 40% em simulações práticas e discursões de grupo e 10% destinado a esclarecimento de dúvidas extras. O programa de treinamento seria iniciado na semana seguinte
Condução do Treinamento:
A condução dos treinamentos seriam feitas pela área de recursos humanos, sms e pela gerencia de normatização operacional.
Avaliação e Controle:
Para ser certificado como um auditor, o colaborador precisaria ter aproveitamento superior a 80% em 100% dos cursos realizados. Após estar certificado seria necessário ainda passar por recligens periódicas semestrais.
RESULTADOS OBTIDOS PELO PROGRAMA DE TREINAMENTO:
Ao término no programa, os indicadores mostravam as seguintes estatísticas:
Apenas um colaborador obteve aproveitamento abaixo do esperado, este poderia participar de um novo treinamento de certificação após três meses.
ESTABELECIMENTO DE METAS:
Segundo Drucker (1997, p. 47) “Quando a empresa traça objetivos e metas, e busca alcançá-los, ela tem claramente definido do porque ela existe, o que e como faz, e onde quer chegar”. Esses são os questionamentos básicos para a elaboração e implementação dessa ferramenta.
Para tal, cada elegível treinado recebeu uma meta de quatro auditorias mensais, portanto a meta era receber 72 auditorias no primeiro mês de observação de tarefas, no demais mese este número oscilaria de acordo com as férias programadas.
INDICADORES DE ACOMPANHAMENTO
Este fato tem uma importância muito grande e uma causa simples: “Só se conhece o que se mede”.
Os indicadores utilizados deveriam estar relacionados à qualidade, quantidade, processos e outros. Independente da sua dimensão, o que é importante mesmo é que os medidores deveriam ser bem elaborados, de maneira compreensível, mensurável e atingível pelos envolvidos. E esteja completamente adequado à atividade a ser mensurada.Não adiantaria realizar as atividades e implantar o projeto sem saber qual é o seu andamento, o objetivo a ser atingido e os resultados a serem alcançados. Portanto criou-se os seguintes indicadores:
Itens Observador x Desvios Identificados: Este considerava o número de check list auditados multiplicado pelos quinze itens, em paralelo, apesentava quantos desvio haviam sido identificados e ainda percentual de desvio. Permite o gestor avaliar com qual frequência acontecem os desvios, naturalmente, quanto maior o número de observações, maior o número de desvios, partindo da premissa de que quanto mais se observa, mais se identifica. O importante é que o percentual de desvios esteja sempre inferior a 2.Acompanhamento semanal com visão do mês;
Desvios x Gravidade: Os desvios identificados seriam segregados de acordo com a gravidade, já estabelecidos anteriormente. Este indicador mensura o potencial dos desvios, quanto mais grave maior a possibilidade de um agravamento. Com este indicador é possível visualizar as prioridades de tratamento.Acompanhamento semanal com visão do mês;
Desvios por processo: Utilizando a classificação estabelecida na estruturação do projeto, os desvios seriam apresentados por processo. Organizando desta forma o gestor é capaz de tomar decisões estratégicas em relação a orientações, treinamento ou punições. Com visão do ano, do trimestre e do mês corrente. Acompanhamento semanal;
Pontuação Adquirida: Neste indicador acompanha-se qual a pontuação acumulada no mês, qual a pontuação acumula-se ao decorrer do ano sem a prescrição da pontuação e qual a pontuação acumula-se ao decorrer do ano com a prescrição da pontuação. Este indicador é de extrema importância, pois através dele que a empresa será classificada, conforme o item XXX, e as ações seriam aplicadas. Acompanhamento semanal, visão mensal e anual;
Top 5 de desvios: Este indicador apresenta qual desvio especifico está entre os cinco primeiros de maior frequência, permite o gestor tomar decisões mais especifica e pontuais.Acompanhamento semanal, visão mensal;
Top 10 de colaboradores: Seria necessário mostrar os colaboradores críticos, acompanhando a pontuação acumulada, qual o ultimo desvio cometido e qual a gravidade.Acompanhamento semanal, visão mensal;
Metas de Observação de tarefas:O indicados mostraria o previsto e o realizado para cada mês, afim de acompanhar as observações feitas pelos auditores. Acompanhamento semanal, visão mensal;
PILOTO DO PROJETO.
Com toda a estruturação do projeto pronta a próxima fase foi implantação em campo colhendo e acompanhando os resultados. Para isto estabeleceu-se que todos formulário de auditoria realizado seria encaminhado ao administrativo para consolidação dos resultados. O projeto piloto seria um período de 30 dias para adaptação da equipe e identificação dos gap’s, após este prazo a pontuação seria validada e as medidas aplicadas.
CONCLUSÃO
Executar atividades com segurança esbarra em diversas barreiras como o comportamento humano, os recursos disponilizados e o estabelecimento de procedimentos detalhados. A necessidade de organizar em focar nas prioridades requer a estruturação de um processo de gestão.Aplicar a administração de maneira eficiente é a chave para que as empresas obtenham sucesso em seus negócios, seja em qual for o setor, segurança, finanças, treinamento, entre outros. A administração éresponsável pela organização e disciplina da empresa, sem um eficiente controle em seus setores, uma boa gestão de pessoas, processos e dados auxiliando o processo de segurança. O projeto site seguro proporcionou à empresa a observação das atividades, oferecendo a oportunidade de identificação e correção imediata dos desvios. A metodologia ainda mostrou que para cada tipo de ocorrência era necessário tomar uma medida especifica, cada caso tem que ser tratado como individual, seja a solução treinar, punir, orientar ou acompanhar. A utilização do PDCA para a estruturação do programa foi de extrema importância, já que trata-se de um método de interativo de negócio focado na melhoria contínua. Enfatiza e demonstra em 4 passos que os programas de melhoria devem começar com um planejamento cuidadoso, resultar em uma ação eficaz, e mover-se novamente para um planejamento cuidadoso, em um ciclo contínuo.
Uma gestão eficaz da segurança e saúde no trabalho é um dos principais fatores do êxito duradouro de qualquer empresa. É importante que os quadros dirigentes demonstrem uma liderança efetiva no domínio da segurança e da saúde, a par e em conexão com os seus outros deveres e responsabilidades. Uma gestão eficaz defende a saúde, a segurança e o bem-estar dos trabalhadores reduzindo os riscos e aumentando a proteção contra lesões ou doenças resultantes da atividade profissional.