6 sigma

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Estratégia 6 Sigma
com Alberto W. Ramos
Material de Apoio
Módulo 1 – Visão geral da estratégia 6 Sigma
1.1 - Histórico
Sigma é uma letra grega empregada em estatística, e significa desvio-padrão, que nada mais é do que a medida da variação que um conjunto de dados sofre. 
Este novo conceito chamado de “Qualidade Classe Mundial” prega “no alvo com mínima variação”. Isto significa que o alvo é descobrir o que os clientes querem e fornecer-lhes sempre o mesmo produto, bem ou serviço. 
“Com mínima variação” é fornecer o produto, bem ou serviço conforme foi combinado com o cliente, ou seja, cumprir o prazo de entrega, com a qualidade combinada, na quantidade solicitada e com o preço estabelecido.
O 6 Sigma surgiu na década de 80. A empresa Motorola concorreu e ganhou um prêmio nacional da qualidade nos Estados Unidos, o “Malcolm Baldridge”. Foi aí que se ouviu falar a primeira vez na metodologia 6 Sigma, que é uma marca registrada da Motorola. Mais tarde os criadores desta metodologia abriram uma instituição voltada para o treinamento e consultoria para implantação da mesma, a Six Sigma Academy.
Depois de verificar que esta metodologia é extremamente eficiente e eficaz na melhoria da qualidade e da produtividade, várias empresas se interessaram e adotaram-na, entre elas a Allied Signal, General Eletric, Polaroid, Asea Brown Boveri e Kodak. Essas empresas utilizam esta metodologia atualmente. Foram principalmente a Motorola e a General Eletric que trouxeram esta metodologia para o Brasil na segunda metade da década de 90.
Exemplos de empresas brasileiras que adotaram o 6 Sigma, são: Ambev, Carbocloro, Hospital do Cancêr e outras mais. 
1.2 – Definição de termos
Mikel Harry, considerado o “pai” do 6 Sigma, foi um dos membros integrantes do grupo original da Motorola que desenvolveu o conceito desta metodologia, diz que: “6 Sigma é uma metodologia para a melhoria de processos que faz com que se atinjam níveis de defeitos da ordem de 3,4 partes por milhão, para as características críticas de qualidade ou CTQs (Característica Criticas da Qualidade.”
Já Jack Welch, ex-presidente da General Eletric Corporation, diz que: “6 Sigma é algo mais abrangente. Na verdade, é uma filosofia de negócios que visa a produção de bens e serviços virtualmente isentos de defeitos.”
1.3 – Conceitos básicos
O fluxograma é usado para mostrar como é um processo, definindo cada etapa e suas conseqüências. Na metodologia 6 Sigma determina-se, em cada etapa, qual a melhor estratégia e ferramentas que devem ser usadas para aperfeiçoar a qualidade do processo. Como você pode ver, não há nada de inovador nesta metodologia.
Ela pode ser aplicada a qualquer tipo de processo, ou seja, qualquer área como finanças, recursos humanos, vendas, contabilidade pode utilizar a metodologia para melhorar os seus processos.
Todas as empresas têm tais processo, porém normalmente só pensamos em processos para a área de produção, o que é um erro. Pois, como vimos, todos os processos são passíveis de melhorias.
Há dois pontos interessantes na metodologia 6 Sigma. O primeiro deles é que em qualquer processo primeiro são aplicadas as ferramentas básicas e, somente se necessário, técnicas mais avançadas serão utilizadas. O outro ponto é que todos os funcionários da empresa podem estar aplicando a metodologia para melhorias nos processos, diferentemente da metodologia da Qualidade Total, que é aplicada somente por especialistas.
Você se lembra de quando falamos que sigma é uma letra grega utilizada em estatística? Então, nesta metodologia todos usam o pensamento estatístico independentemente da área em que trabalham.
O pensamento estatístico é uma lógica que parte dos seguintes princípios:
Todo trabalho executado é um processo
Processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas Exemplificando: imagine um profissional da área de compras. Ele recebe a solicitação de compra, faz levantamento de empresas que podem fornecer o material solicitado, entra em contato com as empresas e faz cotação de preços, seleciona a melhor oferta, faz o pedido, confere e recebe a mercadoria, entrega o produto ao solicitante.
É difícil que as etapas deste processo sofram grandes alterações em sua seqüência.
Todo processo pode sofrer variações
As variações ocorridas durante o processo podem ser em menor ou em maior quantidade. É justamente neste ponto que a atenção e os esforços devem ser concentrados, pois a variação é a grande inimiga desta história toda.
Para melhorar processos é preciso diminuir as variações
A variação é um fato da natureza, ou seja, sempre está presente. Mas quanto menos elas ocorrem durante um processo, melhor ele será. Dessa forma você passará a conhecer a real necessidade do seu cliente, seja ele interno ou externo. Imaginando o mesmo processo de compras descrito, se o funcionário não deixar que aconteçam variações durante o processo ele só correrá o risco de haver variações nos processos do seu fornecedor. Deve-se procurar sempre buscar que a variação seja mínima para não afetar o desempenho.
O diagrama FEPSC (são as iniciais das palavras: Fornecedor, entradas, processo, saída e clientes) mostra o resultado final de um processo com variações que é a insatisfação do cliente. É justamente no final do processo e no cliente que deve se iniciar uma análise do processo. 
Clientes têm necessidades e expectativas que devem ser atendidas para que eles se sintam satisfeitos, garantindo assim o sucesso da empresa.
Os conceitos básicos adotados no 6 sigma, são:
Defeito é qualquer coisa que bloqueie ou iniba um processo de atingir maior produtividade. 
No 6 Sigma este conceito é mais amplo, concebendo um defeito como um problema de produtividade. Explicando melhor: pode haver um processo que não produza defeitos, mas que pudesse ser feito com uma produtividade maior, então teríamos uma oportunidade de melhoria. Para o 6 Sigmas este processo tem um defeito.
O conceito de cliente no 6 Sigma é mais amplo; existem os clientes internos e os clientes externos.
Consideramos clientes internos aqueles de outras áreas da sua empresa, e clientes externos aqueles que compram o produto ou serviço da sua empresa, o consumidor final.
Não importa se o cliente é interno ou externo, é importante que o processo tenha a menor variação possível, pois pode ser que o seu cliente interno precise do trabalho vindo de outro colega para completar o processo do produto ou serviço que será entregue ao consumidor final.
CTQs são os aspectos mais importantes para o cliente, em um produto. 
Clientes têm necessidades e exigências ao adquirirem produtos ou serviços, porém algumas são mais importantes ou mais vitais do que outras. Estas necessidades e exigências mais importantes são o que chamamos de CTQs.
Produtos também são vistos no sentido mais amplo.
A metodologia 6 Sigma pode ser usada tanto em processos de produtos palpáveis — ou seja, bens — como para serviços.
1.4 – 6 Sigma X Qualidade total
Veja a diferença nos resultados entre um processo convencional de qualidade e o processo classe mundial. Este levantamento foi feito pela Six Sigma Academy, nos EUA.
	Processo Convencional
Um processo que gera 99% de produtos bons
	Processo Classe Mundial
Um processo 6 Sigma
	20.000 itens perdidos por hora pelo correio
	7 itens perdidos por hora pelo correio
	15 minutos por dia de água não-potável 
	1 minuto de água não-potável
	5.000 cirurgias incorretas por semana
	2 cirurgias incorretas por semana
	2 aterrissagens incorretas por dia em um grande aeroporto
	1 aterrissagem incorreta a cada 5 anos em um grande aeroporto
	200.000 receitas médicas incorretas por ano
	68 receitas médicas incorretas por ano
	7 horas de falta de energia elétrica por mês
	1 hora de falta de energia elétrica a cada 34 anos
É freqüente a confusão que as pessoas fazem entre 6 Sigma e QualidadeTotal, porque aparentemente eles são muito similares. Como você pôde perceber, a diferença está nos resultados superiores obtidos. Portanto, podemos dizer que o 6 Sigma funciona.
Você já sabe que a metodologia 6 Sigma foi criada na década de 80 por um grupo de especialistas a pedido do presidente da Motorola. A empresa estava enfrentando sérios problemas de qualidade em seus produtos e o presidente pediu que fosse desenvolvida uma solução definitiva para solucioná-lo.
Este grupo não criou nada de novo e diferente. Basearam-se apenas nas metodologias da qualidade anteriores, como Qualidade Total, Garantia da qualidade, Gerenciamento de processos etc., e verificaram o que era de fato eficaz e juntaram tudo em uma metodologia coerente e muito lógica. Segundo Greg Watson, ex-presidente da Sociedade Americana da Qualidade, com esta metodologia a empresa consegue atingir novos níveis de qualidade e produtividade nunca vistos anteriormente.
Alguns erros ocorridos no passado que foram identificados são:
Enfatizar somente a qualidade, sem levar em consideração a estratégia da empresa, ou seja, sem saber como ela busca se colocar perante o mercado, é simplesmente perda de tempo.
Formação de especialistas da qualidade sem visão de sistemas ou habilidade na análise para tomada de decisão. Este fato pode levar a empresa a economizar por um lado, mas aumentar seus custos em outro. Por isso, o especialista da qualidade tem que analisar dados e a partir destes entender o que está ocorrendo nos processos e atuar de acordo com a necessidade. Por exemplo, a área de compras pode comprar matéria-prima mais barata sem considerar a qualidade, assim a empresa estará reduzindo seus custos, mas este fato poderá levar ao aumento do custo global.
Falta de mensuração de resultados em termos de ganhos monetários. 
Falta de criação de uma infra-estrutura que libere recursos para melhoria de processo. Melhorias requerem recursos para serem executadas, que podem ser desde o tempo das pessoas envolvidas até investimentos em máquinas, instalações etc., mas estes investimento nunca eram previstos.
Enfatizar requisitos mínimos de aceitação de produtos ao invés de melhoria contínua. Muitas empresas, depois que obtiveram a certificação, não viram a necessidade de continuar melhorando, pois para elas já haviam atingido um nível de qualidade satisfatório.
Trabalhos em muitos projetos ao mesmo tempo. Assim, tudo tornava-se urgente e no final nada dava funcionava.
Nenhum proprietário para o problema. Nenhuma pessoa era designada como responsável para resolver os problemas — dessa forma, o problema ficava na empresa aguardando uma solução.
Hábito no gerenciamento de uma organização funcional. Toda empresa tradicional está dividida em áreas. Enquanto o problema ocorre dentro de uma área, o gerente é capaz de lidar com ele e resolvê-lo, mas como os problemas mais graves ocorrem entre áreas e os gerentes têm um limitado poder de ação, os mesmo ficam aguardando solução.
Falta de treinamento ou pessoas com experiência. A pessoa designada para atacar e resolver um problema deve estar treinada e capacitada.
Falta de métrica para processos com impacto no cliente. Não há como melhorar sem medir o que está sendo feito.
Ausência de sistemas financeiros ou de informação integrados. Sem integração das informações a obtenção das mesmas será mais difícil e lenta.
Enfoque fragmentados, ou seja, melhorias locais sem visão do impacto no todo.
Como você pode constatar, o 6 Sigma não tem nada de inovador. Ele é o resultado da busca de uma forma de evitar os erros do passado, criando uma metodologia prática que gere bons resultados. 
Outras empresas que adotaram esta metodologia a aperfeiçoaram, como por exemplo a General Electric, que hoje incorporou o 6 Sigma como parte da cultura da empresa.
Existem bons motivos para adotar o 6 Sigma. Citaremos aqui somente os principais.
O primeiro bom motivo é melhorar o negócio. Existe alguém ou alguma pessoa que não quer melhorar o seu negócio? Quem adota esta metodologia acaba resolvendo os problemas e sem eles o gerenciamento é mais fácil, permitindo que as pessoas se dediquem a coisas mais importantes em vez de resolver problemas emergenciais, os conhecidos como “incêndios”. Além disso, o processo de tomada de decisão passa a ser baseado em fatos e dados, aumentando assim a agilidade da empresa na reação em situações adversas.
O segundo bom motivo é aumentar a eficácia dos investimentos. Com esta metodologia há a diminuição das falhas, defeitos, garantias etc. Com isso os custos também são reduzidos, fazendo com que sobre mais dinheiro, sem falar no ganho de produtividade. Com este tipo de estratégia, muitas empresas, principalmente nos EUA, têm conseguido a valorização de suas ações no mercado.
O terceiro e último bom motivo é melhorar o relacionamento com os clientes. Justamente por resolver os problemas antes que eles tomem proporções maiores, por conseguir melhores e mais ágeis tomadas de decisões e por tudo mais que esta metodologia traz, os clientes têm as necessidades mais bem atendidas, e isso conseqüentemente aumenta as vendas.
– Metodologia DMAIC
Agora que você já conhece alguns conceitos do 6 Sigma, mostraremos quais são suas etapas, que chamamos de DMAIC. Esta sigla vem das iniciais de Definição, Medição, Análise, Improvement (do inglês melhoria) e Controle.
Fase 0 - Definição
Nesta fase é estabelecido o que deve ser feito, ou seja, o projeto e as pessoas que participarão dele devem ser escolhidas nesta etapa.
Fase 1 - Medição
Nesta fase deve ser avaliado como os clientes estão sendo atendidos no processo escolhido.
Fase 2 - Análise
Nesta fase é determinado o que é importante para o processo escolhido.
Fase 3 – Improvement (melhoria)
Nesta fase é estabelecido como melhorar o processo; é feita a implantação das melhorias e também a avaliação: estão surtindo efeito ou não.
Fase 4 - Controle
Nesta fase a empresa deve buscar manter as melhorias atingidas para evitar que o processo se deteriore no futuro.
Módulo 2: Definição
2.1 - Clientes estratégicos
É na fase 0 – Definição que se determina qual ou quais processos deverão passar por melhorias, bem como as pessoas certas que ficarão responsáveis pelas outras fases da metodologia, ou seja, as pessoas que conduzirão as outras etapas dando continuidade na implantação até chegar ao objetivo desejado e posteriormente garantindo a permanência do resultado.
Após identificar quais processos passarão por melhorias, o passo seguinte é determinar quem são os clientes estratégicos de cada área. 
Os clientes estratégicos são aqueles com os quais a empresa quer estreitar o relacionamento, ou seja, são os clientes preferenciais ou aqueles responsáveis por parcelas importantes do negócio.
Para identificar quais são estes clientes deve-se adotar uma técnica que segue três passos: 
Identificar os segmentos de clientes, baseado nos 5 Ws e 1 H. As iniciais vêm das palavras em inglês: Who (quem), What (que), When (quando), Where (onde), Why (por quê) e o H de How (como).
Priorizar por segmento quais são os clientes estratégicos.
Validação das informações, verificando se não atingiu algum resultado incoerente.�A tabela abaixo mostra um exemplo de tabela 5 Ws e 1 H.
Tabela cinco Ws e um H
	Quem
Who
	O quê
What
	Quando
When
	Onde
Where
	Por quê
Why
	Como
How
	40% são estudantes do curso de Engenharia de Produção
	50% são cursos de graduação
	70% estudam no período diurno
	80% das aulas são em salas comuns
	75% são obrigatórios para obter o certificado.
	70% das aulas são expositivas
	30% são estudantes de outros cursos de Engenharia
	10% são cursos de pós-graduação.
	30% estudam no período noturno
	15% das aulas são em laboratórios
	20% são alunos opcionais
	15% são estudos de casos
	30% são estudantes de outros cursos, como farmácia, veterinária etc.
	30% sãocursos de especialização
	
	4% das aulas são em casa
	5% são alunos eletivos
	14% são em forma de projetos
	
	10% são cursos isolados
	
	1% das aulas é pela Internet (e-learning)
	
	1% é em forma de simulações
�
Chegaremos aos clientes estratégicos selecionando na tabela dos 5 Ws e 1 H, onde existe o predomínio. Na tabela abaixo os clientes predominantes estão marcados em negrito.
Tabela cinco Ws e um H
	Quem
Who
	O quê
What
	Quando
When
	Onde
Where
	Por quê
Why
	Como
How
	40% são estudantes do curso de Engenharia de Produção
	50% são cursos de graduação
	70% estudam no período diurno
	80% das aulas são em salas comuns
	75% são obrigatórios para obter o certificado
	70% das aulas são expositivas
	30% são estudantes de outros cursos de Engenharia
	10% são cursos de pós-graduação.
	30% estudam no período noturno
	15% das aulas são em laboratórios
	20% são alunos opcionais
	15% são estudos de casos
	30% são estudantes de outros cursos, como farmácia, veterinária etc.
	30% são cursos de especialização
	
	4% das aulas são em casa
	5% são alunos eletivos
	14% são em forma de projetos
	
	10% são cursos isolados
	
	1% das aulas é pela Internet (e-learning)
	
	1% é em forma de simulações
Ao selecionar os dados predominantes tome o cuidado de validar o resultado encontrado para verificar se não existe incoerência nos dados obtidos. A validação é o terceiro e último passo da metodologia de identificação de clientes estratégicos.
Por exemplo, na coluna “quem” a predominância está nos estudantes de engenharia de produção. Agora imagine que na coluna “quando” a predominância fosse em cursos noturnos, porém, não há o curso de engenharia de produção neste período. Neste caso haveria incoerência nas informações. Sendo assim, deve-se retornar e verificar as informações colhidas. Como você pode ver no exemplo apresentado, a predominância estaria, então, em alunos do período diurno.
2.2 - Conceito de qualidade
Depois que os clientes estratégicos forem identificados é preciso saber e entender o que eles esperam da empresa e o que estão adquirindo. Qualidade não é somente a ausência de erros ou deficiências. A procura para eliminá-los faz parte dos procedimentos para atingir a tão cobiçada qualidade. 
Por isso, é fundamental entender e atender as necessidades e expectativas dos clientes para que eles se sintam satisfeitos, porque a ausência de erro em um produto ou serviço não garante a satisfação do cliente. Por este motivo a metodologia 6 Sigma prega que o produto apresente a mínima variação possível no seu desempenho.
Os tipos de qualidade são: a empolgante, a revelada e a esperada. Na qualidade esperada, o cliente não vai estar nem satisfeito, nem insatisfeito. Este tipo de qualidade não garante o sucesso da empresa, mas somente evita o fracasso. Na qualidade empolgante, o cliente se sentirá satisfeito. Em pequenas coisas como brindes, por exemplo, podem fazer a diferença e podem ser decisivas na competição entre empresas. 
A qualidade revelada é obtida por meio de pesquisas e entrevistas com os clientes. Já a qualidade empolgante e a esperada não costumam ser demostradas neste tipo de ação, ou seja, não é comum uma pessoa contar em uma entrevista ou pesquisa, o que a deixaria muito satisfeita e empolgada ao adquirir um produto ou serviço. Por exemplo, é pouco provável que o cliente responda uma pesquisa o que não quer receber. Também é pouco provável que um cliente diga, em uma pesquisa, que gostaria de receber uma caixa de bombons ou qualquer outra coisa de brinde e que iria ficar muito satisfeito com isso.
Existem alguns métodos que podem ser usados para identificar as necessidades e expectativas dos clientes.
Pesquisas Globais de Satisfação – aplicada em uma grande quantidade de clientes.
Vantagens: Ampla cobertura de mercado, identificação de tendências, validade estatística em função da quantidade estatística.
Desvantagens: Alto custo, não permite detectar necessidades específicas
Pesquisa Individual – aplicada imediatamente após a aquisição de um produto/serviço
Vantagens: Baixo custo, avaliação direta pelo cliente no instante da ação, detecta eventuais problemas
Desvantagens: Depende da habilidade do entrevistador, cliente precisa estar pré-disposto para sua realização.
Reclamações de clientes ou análise de clientes perdidos – aplicada quando existe algum problema no relacionamento com o mercado
Vantagens: Baixo custo de obtenção de dados, oportunidade de identificar processos falhos.
Desvantagens: Somente permite detectar o que causa insatisfação, reativa por natureza, não detecta outros problemas.
Observação direta – verificação da utilização do produto ou serviço no dia-a-dia
Vantagens: Permite identificação do que causa satisfação no cliente, avalia eventuais problemas despercebidos.
Desvantagens: Demorada e cara para ser realizada, produto ou similar precisa já estar disponível.
Grupos focais – fazer perguntas e observar as reações de um grupo seleto de clientes
Vantagens: Permite detectar tendências e necessidades específicas, tempo curto de realização.
Desvantagens: Demanda extrema habilidade por condutor, necessita flexibilidade durante execução.
Você já viu como definir os clientes estratégicos e como fazer para saber quais as necessidades e expectativas dos clientes. Com os dados em mãos, perceberá que existem necessidades que precisam ser desdobradas em ações, para facilitar o entendimento do que precisa ser feito para satisfazer plenamente os clientes.
Vamos voltar ao exemplo da Faculdade de Engenharia. Você se lembra que foi identificado que os clientes estratégicos são os alunos de graduação do curso de engenharia da produção do período diurno, cujo curso acontece em sala de aula de forma expositiva e que eles estão lá porque a presença é obrigatória. 
Foram realizadas entrevistas dirigidas para levantar o que estes alunos necessitam saber para terem uma formação compatível com a realidade das empresas. Nestas entrevistas foram levantados basicamente três pontos:
Absorção do conhecimento
Habilidade na aplicação dos conhecimentos adquiridos durante o curso
Capacidade de resolução de problemas
Neste exemplo, para que a Faculdade de Engenharia consiga atender os alunos nestes três pontos é necessário que cada uma das necessidades seja desdobrada em ações, facilitando assim o planejamento das ações a serem adotadas
A absorção do conhecimento foi dividida em três ações:
Verificação da forma como está montada a estrutura do curso; 
Alinhamento e adequação do conteúdo das disciplinas de acordo com a estrutura do curso;
Integração entre as disciplinas para não parecerem módulos isolados.
A habilidade na aplicação foi dividida em três ações:
Aulas de laboratório para aplicação dos conceitos teóricos na prática;
Programas de estágio para que os alunos possam conhecer a realidades das empresas;
Visitas a empresas para conhecer como estas estão organizadas e como trabalham.
A capacidade de resolução de problemas também foi dividida em três ações:
Propiciar o desenvolvimento do raciocínio lógico do aluno;
Mostrar metodologias que podem ser aplicadas na resolução de problemas;
Desenvolver o espírito analítico nos alunos.
2.3 - Departamentos e processos
Todos nós sabemos que empresas são compostas por departamentos com funções e responsabilidades diferentes, e que para um cliente ser atendido existem processos que passam por mais de um departamento da empresa para conclusão do produto ou serviço a ser entregue.
O próximo passo para atender os clientes em suas necessidade e expectativas é identificar os macroprocessos dentro da seqüência que o produto segue na empresa até ficar pronto para ser entregue aos clientes.
Macroprocessos são os principais processos que uma empresa tem para atingir sua finalidade. São definidos pelos executivosda empresa, ou seja, pela alta administração.
Para definir quais serão os macroprocessos pode-se adotar as etapas abaixo. 
Determinar a missão e a visão da empresa
A missão é a declaração do propósito da empresa, já a visão é onde a empresa deseja estar no futuro. É difícil entender o funcionamento geral da empresa sem definir a missão e a visão.
Estes objetivos, que podem ser chamados de objetivos estratégicos, devem nortear todas as ações da empresa.
Associar os macroprocessos-chave mediante um diagrama tipo árvore, para cada objetivo.
Para cada um dos objetivos estratégicos associar os macroprocessos correspondentes.
Construir matriz de inter-relacionamento entre processos e objetivos
Relacionar os processos com os objetivos
Verificar se não há algum erro ou alguma associação incorreta e refinar a solução.
2.4 – Macroprocessos-chave
Você já viu como definir os macroprocessos, agora veja como identificá-los. Eles costumam ter as características abaixo:
São importantes estrategicamente, ou seja, têm impacto na empresa, sendo vitais para o sucesso e relevantes para atingir a missão e objetivos estabelecidos pela empresa
Têm impacto no cliente, porque o afetam diretamente, pois possuem caráter operacional e não de suporte ou apoio
São interfuncionais, ou seja, envolvem mais de uma função ou departamento da empresa
Normalmente são sistemas grandes, complexos e constituídos de muitas partes
Vamos supor que o objetivo da empresa seja aumentar a satisfação do cliente. No levantamento que foi feito, identificou-se que são necessárias algumas ações nos macroprocessos de:
Envolvimento do cliente
Desenvolvimento de produtos
Manufatura
Distribuição
Você viu nas anteriormente que, para facilitar o trabalho, o melhor a fazer é desdobrar cada processo que foi identificado. Cada um dos processos acima foi dividido em mais três. 
	Envolvimento do cliente
	Desenvolvimento de
produtos
	Manufatura
	Distribuição
	Melhorar o 
processo de 
pré-venda
	Melhorar o projeto conceitual, ou seja, o que o produto deverá ser ou fazer
	Projeto
do
processo
	Melhorar a 
gestão de 
estoques
	Melhorar os processos do fechamento de pedidos 
	Desenvolvimento de protótipo
	Melhorar a 
gestão de 
operações
	Melhorar a
gestão de
transportes
	Melhorar a 
assistência 
pós-venda
	Detalhar
o
projeto
	Garantia
da
qualidade
	Melhorar a 
gestão de 
entregas
Após identificar os processos e desdobrá-los em outros, ainda é possível dividir o objetivo primário em objetivos secundários e terciários, facilitando ainda mais o trabalho.
Utilizando o mesmo exemplo, o objetivo primário é aumentar a satisfação do cliente. Dentro deste objetivo poderão ser identificados outros, que ajudarão a alcançar o objetivo principal.
Os objetivos secundários:
Diminuir o tempo de atendimento e as reclamações são ações que contribuem para aumentar a satisfação dos clientes.
Da mesma forma que o objetivo primário pode ser dividido em objetivo secundário, estes também podem ser divididos em objetivos terciários. Seguindo o mesmo exemplo, veja abaixo como fica a divisão dos objetivos secundários.
Depois de fazer todos estes desdobramentos deve-se definir a importância do inter-relacionamento entre os objetivos e os processos. Vide anexo 01.
Segundo a APQC (American Productivity and Quality Center), existem 12 categorias de processos principais ou macroprocessos (operacionais, gerenciais e de suporte) que podem ser encontradas na maioria das empresas, são elas:
Entendimento de mercado e clientes ou inteligência de mercado
Desenvolvimento de visão estratégica
Projeto de produtos e serviços
Mercado e venda
Produção e entrega, tanto para manufatura quanto para serviços
Pedido e pós-venda a clientes
Desenvolvimento e gestão de recursos humanos
Gestão de informação de todos os dados da empresa
Gestão de recursos físicos e financeiros
 Gestão ambiental
 Gestão de relações externas
 Gestão de melhoria e mudança
Veja exemplo de um mapa de macroprocessos no anexo 02.
Os projetos só podem ser vistos como um projeto 6 Sigma se apresentarem algumas características que facilitem a abordagem da metodologia DMAIC - Definição, Medição, Análise, Improvement (do inglês melhoria) e Controle. Sendo assim, podemos dizer que não é qualquer projeto que pode ser encarado como um projeto 6 Sigma.
As características que destacamos são:
Ter preferencialmente impacto sobre um CTQ de um cliente externo
O projeto deve, de preferência, impactar sobre uma característica crítica de qualidade (CTQ) de uma outra organização ou empresa.
Ter alta probabilidade de sucesso
Se já houver fracassos no início dos projetos, isso gerará desconfiança quanto à real validade da metodologia.
Ser concluído em um tempo inferior a seis meses
Estudos mostram que projetos com prazos longos podem gerar desinteresse, aumentando assim a chance de fracassos.
 
Ser de tamanho adequado e de escopo gerenciável
O tamanho deve ser compatível com o prazo, e a equipe deve ter autonomia compatível para interferir quando houver necessidade.
Estar relacionado com atividades diárias do pessoal que compõe a equipe
O projeto exigirá a utilização do pessoal envolvido em tempo parcial, ou seja, além do trabalho diário as pessoas ainda terão as tarefas do projeto 6 Sigma. Isso poderá gerar uma sobrecarga de trabalho inicial, mas que será compensada quando o processo for simplificado.
Gerar impacto financeiro e redução mínima de 50% nos defeitos
Qualquer investimento não teria sentido se não gerasse economia. A mesma coisa acontece com o 6 Sigma, que é preciso investir em profissionais, compra de equipamentos etc. Portanto, a redução mínima de 50% na quantidade de defeitos por milhões de oportunidades (DPMO) faz com que não paire dúvidas sobre as melhorias.
Ter defeito facilmente identificável e mensurável
Ter possibilidade de identificar clara e facilmente o que é um produto defeituoso daquele que não é, e determinar a sua quantidade atual.
�
Os itens abaixo indicam alguns locais onde é possível buscar bons projetos de 6 Sigma.
Preste um pouco mais de atenção aos processos. À primeira vista eles podem parecer perfeitos, mas se observar melhor perceberá que sempre existe retrabalhos, reprocessos, defeitos e assim por diante. 
Faça um levantamento e veja se existem horas extras excessivas ou se existem reclamações por garantia. Estes são dados importantes para encontrar um processo.
Produtos que são entregues com atraso ou então que precisam de esforço extra também são indícios de necessidades de melhorias.
Não deixe de fora produtos com altos volumes de produção por pensar que a economia de um centavo por produto produzido não fará diferença. Pense! Um centavo multiplicado por grandes quantidades poderá gerar uma grande economia.
Verifique os processos que têm impacto direto no cliente ou no ambiente. Estes processos, se tiverem problemas, são considerados graves.
Verifique se há locais onde os produtos ficam parados aguardando muito tempo para serem processados, os chamados gargalos.
Características que devem ser evitadas
Quando for selecionar os processos, observe se os mesmos apresentam as características abaixo. Se apresentarem, é melhor evitá-los — pois nestes processos existem dificuldades extras e que poderão levar o projeto ao fracasso.
Objetivos vagos
Muitos objetivos simultâneos a serem atendidos, pois estes podem ser conflitantes
Métricas falhas, ou seja, falhas nos processos de medição dos progressos que estão sendo realizados
Resultados não ligados à parte financeira ou que não sejam conectados a objetivos estratégicos
Projetos que já têm solução conhecida, ou seja, aqueles que estão definidos, bastando simplesmente implantar a soluçãoResultados esperados em curtíssimo prazo, como por exemplo quando há crise na empresa
Necessidade de investimento pesado que possa inviabilizar o projeto financeiramente
A estrutura criada na implantação do 6 Sigma caminha paralelamente com a estrutura formal da empresa. Em virtude do porte, nem todas as empresas possuem a estrutura completa, ou seja, com todas as funções. 
As funções existentes no 6 Sigma são:
Executivo Líder
O principal responsável pela implantação do 6 Sigma é o Executivo Líder. É a pessoa responsável por conduzir e gerenciar as iniciativas do projeto. Entre eles: tomar decisões de qual metodologia ou estratégia adotar e a seleção das pessoas-chave que facilitarão a implantação.
Campeão
Os Campeões têm a liderança administrativa dos projetos que devem melhorar a qualidade e a produtividade. Além disso, dão suporte aos outros integrantes da equipe. Selecionam, revisam e alimentam o grupo com soluções nos problemas-chave do projeto. Propiciam desenvolvimento às equipes multifuncionais da melhor forma possível nos projetos. Os campeões dão as diretrizes gerenciais para as equipes.
Master Black Belt
Os Master Black Belts ajudam os campeões a escolherem novos projetos de melhoria, assim como auxiliam no treinamento. Sua liderança é mais técnica do que gerencial, como a dos campeões. Dedicam tempo integral ao projeto de 6 Sigma e para isso recebem treinamento técnico intensivo para a solução de problemas complexos. Além de receberem o treinamento, são responsáveis por treinar e instruir os Black Belts e os Green Belts. 
Black Belts
Os Black Belts lideram equipes, aplicam em projetos específicos as ferramentas e os conhecimentos de técnicas estatísticas e de solução de problemas, que são obtidos por meio de treinamento. Eles também dedicam tempo integral aos projetos e podem treinar Green Belts. Se reportam ao Master Black Belt ou, na ausência deste na estrutura, aos campeões.
Green Belt
Os Green Belts dedicam de 15% a 20% do seu tempo ao projeto, pois faz parte de suas tarefas diárias executar o 6 Sigma. Auxiliam os Black Belts na coleta de dados e lideram projetos menos complexos. O treinamento do Green Belt é mais simples que o recebido pelo Black Belt.
Um bom profissional Black Belt deve sempre buscar novos conhecimentos e ter facilidade no aprendizado, pois o 6 Sigma envolve ferramentas quantitativas que exigem aptidão para utilização. Além disso, todos os projetos têm prazo e orçamento apertados, que se não forem cumpridos poderão levá-lo ao fracasso. Por isso o Black Belt deve saber trabalhar sob pressão. Ter iniciativa, entusiasmo, facilidade de relacionamento com as pessoas, boa comunicação, ser motivado para alcançar resultados, ter coragem de efetuar as mudanças necessárias, exercer influência, habilidade no trabalho em equipe e ter excelentes conhecimento na área em que trabalha são características que completam o perfil de um profissional Black Belt.
�
Módulo 3: Medição
1.1 - O diagrama FEPSC
Na fase 1 - Medição, a equipe selecionada começa efetivamente a trabalhar no projeto.
Nesta fase será verificado se o sistema existente oferece dados e informações confiáveis para a análise dos processos, além de determinar a capacidade do processo no atendimento às características críticas de qualidade do cliente; mapear o processo, permitindo identificar os pontos-chave que precisam de melhoria e, ainda, iniciar o levantamento das possíveis causas de variação atuantes no processo.
São muitos os conceitos de processos. Abaixo está o conceito mais adequado ao nosso exemplo.
Um processo é a combinação do que chamamos 6 Ms, que, empregados em conjunto, geram um bem ou prestam um serviço. Por exemplo, em uma indústria de automóveis, cuja saída são os carros, temos: as peças, que são os materiais; além das peças há a necessidade de métodos construtivos e de análise; máquinas para a etapa de montagem; mão-de-obra, e ainda existe o meio ambiente e os meios de medição para avaliar se as etapas do processo estão sendo bem executadas.
Veja o exemplo do 6 Ms de um processo de compras 
pedido de compra representa a saída do processo.
porta-lápis e os formulários são os materiais necessários durante o processo.
fluxograma representa os métodos que devem existir para que os processo seja feito da mesma maneira por todos os compradores.
computador representa as máquinas utilizadas durante o processo. Além do computador ainda podem ser utilizadas máquinas de xerox, máquinas de escrever etc.
auxiliar administrativo representa a mão-de-obra, ou seja, todas as pessoas envolvidas na colocação do pedido de compra.
calendário é como pode ser feita a medição para controle de prazos de colocação do pedido e de entrega dos mesmos.
E, por último, o escritório, que representa o meio ambiente. Como exemplo de meio ambiente também podemos falar em greves e vários outros fatores que podem prejudicar o andamento normal da rotina de trabalho.
Como você já viu, para a metodologia 6 Sigma todo trabalho executado é visto como um processo e, para entender melhor um processo, de forma macro, é necessário montar o chamado Diagrama FEPSC.
O diagrama é constituído de cinco componentes:
Lembra-se do exemplo da Faculdade de Engenharia já utilizado?
Vamos usar o mesmo exemplo para entender como funciona a construção do Diagrama FEPSC. A construção do diagrama deve ter início pelo seu final, ou seja, pelo cliente. 
Foi o que a faculdade fez quando identificou seus clientes estratégicos por meio da “Tabela 5 Ws e 1 H”, e com a ajuda de pesquisas específicas chegou ao que os alunos necessitavam, ou seja, o que a faculdade precisaria oferecer aos seus alunos, identificando assim, a saída.
Com estes dados em mãos é possível chegar aos processos e verificar se estes atendem as saídas necessárias, ou seja, se estão estruturados para gerar a saída de acordo com a necessidade dos clientes. Conseqüentemente, as entradas e os fornecedores também serão verificados para o alcance do mesmo objetivo – a satisfação do cliente.
1.2 - Mapa do processo
Para avaliar se o processo está se desempenhando bem é preciso estabelecer uma maneira de quantificar as saídas e compará-las com as características críticas de qualidade (CTQ) dos clientes. Esta é a etapa de Medição.
Considerando que no 6 Sigma todas as análises e decisões devem ser tomadas com base em dados e fatos obtidos do processo, e que estes irão indicar como está o desempenho em relação às expectativas e necessidades dos clientes, a etapa que deve ser verificado se o produto ou serviço atende a necessidade e expectativa do cliente é a etapa da saídas dos produtos ou serviços.
Será verificada a quantidade de vezes que não se conseguirá atender satisfatoriamente um cliente, mostrando onde existe uma maior ocorrência de fraco desempenho dos processos da empresa.
1.3 - Trabalhando com dados
Veja o exemplo abaixo. Estes dados são uma amostra de vários dias de medição na etapa de saída de um determinado processo, que pode ser, por exemplo, os resultados de pesagem de um determinado produto (em gramas).
	184
	182
	169
	167
	181
	170
	162
	167
	160
	166
	176
	156
	172
	187
	172
	184
	172
	170
	177
	172
	163
	187
	184
	166
	168
	176
	159
	180
	189
	170
	179
	169
	169
	181
	180
	164
	177
	180
	175
	182
	165
	173
	173
	167
	171
	176
	172
	164
	184
	172
Não é possível identificar nada nestes dados, a não ser números. Nos módulos anteriores você tomou conhecimento que a metodologia 6 Sigma utiliza muito a estatística; agora, você saberá o porquê.
A estatística é uma ciência que trata da coleta, organização, análise e interpretação de dados, mas o mais importante, e que nos interessa aqui, é que é com o seu uso que os dados se transformarão em informações úteis para a tomadade decisão.
Ainda observando a tabela é perceptível que não seria possível responder a perguntas como:
Em que faixa de variação se situam os valores das saídas do processo?
Há algum valor que se repete com mais freqüência do que os outros?
Se a especificação do cliente é de 150g (LIE*) a 180g (LSE**), é possível atendê-la?
Há dados estranhos no conjunto de valores? Quais?
Há alguma outra informação importante nestes dados?
* Limite Inferior de Especificação — por exemplo, é o peso mínimo que a peça deve ter, ou seja, se pesar menos que este valor a peça não é aproveitada. Estes números são definidos pelo cliente ou por normas.
** Limite Superior de Especificação — por exemplo, é o peso máximo que a peça deve ter, ou seja, se pesar mais que este valor a peça não é aproveitada. Estes números são definidos pelo cliente ou por normas.
Sem a aplicação da estatística não é possível responder tais perguntas.
O histograma é uma representação gráfica de uma distribuição de freqüência em que as freqüências de classes são representadas pelas áreas de retângulos contíguos e verticais, com as bases colineares e proporcionais aos intervalos das classes, que ajuda a interpretar os dados coletados. Mas lembre-se que para fazer um histograma é necessário ter uma quantidade razoável de dados.
Para montar um histograma você precisa saber:
Quantidade de dados, ou seja, quantidade total da amostra recolhida que na estatística é chamado de “n”
Valor máximo obtido na amostra, ou seja, o maior valor encontrado no total da amostra, que é chamado de Xmax
Valor mínimo obtido na amostra, ou seja, o menor valor encontrado no total da amostra, que é chamado de Xmin
Confira os números do quadro abaixo na tabela de dados
Com os números identificados, o próximo passo é dividir os dados em intervalos ou classes, de mesmo tamanho, conforme abaixo, nos quais se dividiram os dados de 5 em 5 unidades apenas para facilitar.
 
Em seguida, deve-se contar quantos dados existem dentro das classes aqui estabelecidas, ou seja, você terá que verificar qual a freqüência de cada classe acima na tabela de dados. 
�
Com os dados que já identificados é possível montar um gráfico de colunas. Veja abaixo:
Chamamos a este diagrama de histograma. Sua grande vantagem é fornecer o formato dos dados obtidos do processo, permitindo um melhor entendimento do seu funcionamento e de como está estruturado.
É normal, em um histograma, haver uma maior concentração de dados na parte central e uma menor concentração nas extremidades. 
Pode-se ainda representar um histograma de uma forma mais simples, por meio de uma curva, que em estatística é conhecida como curva de Gauss. Para sua utilização é necessário saber somente duas coisas: o seu centro, ou seja, a média dos dados obtidos, que é representada pela letra grega  (mi); e a sua variabilidade, que é representada pela letra grega  (sigma).
Veja a imagem:
1.4 - Avaliação do sistema de medição
Agora vamos conhecer como avaliar o sistema de medição. É preciso saber se ele está fornecendo informações confiáveis para contribuir nas decisões a serem tomadas. Todo o processo deve ter um sistema de medição para mensurar as saídas, sendo que alguns destes sistemas são mais simples — como o próprio olho humano —, outros são mais complexos, necessitando de equipamentos mais sofisticados.
O sistema de medição é a combinação de instrumentos (irá depender da medição), de analistas e dos métodos de medição utilizados em um processo. Como já dissemos, estes métodos precisam fornecer dados confiáveis, pois nada adianta monitorar o processo se o sistema passar informações distorcidas, levando a decisões erradas.
Mas como saber se o sistema de medição é adequado ou não? Verificando algumas características como, por exemplo, a exatidão e a precisão do sistema.
Exatidão é o grau de igualdade entre a média de um conjunto de medições e um valor de referência (padrão). E precisão é o grau de igualdade (menor variabilidade) entre várias medições efetuadas em uma mesma dimensão ou característica
Abaixo você tem quatro atiradores e quatro alvos. Cada um dos atiradores atirou seis vezes no alvo. 
Você cometeu algum engano. O atirador do primeiro alvo é impreciso, pois seus tiros estão longe uns dos outros, e inexato, porque não se situam no centro do alvo. O segundo atirador é exato, pois todos os tiros estão ao redor do centro do alvo, mas impreciso, porque cada tiro está a uma distância razoável do outro. O terceiro atirador é exato, pois seus tiros estão próximos uns dos outros, e preciso, porque todos estão no centro do alvo. O quarto e último atirador é preciso porque todos os tiros estão próximos, mas inexato porque não se situam no centro.
Um sistema de medição, para ser confiável, deve ser preciso e exato. Se não for, este precisará ser aprimorado ou substituído por outro melhor para prosseguir no projeto 6 Sigma.
Utilizaremos um exemplo para ficar mais claro como a exatidão de um sistema de medição pode ser determinada. Suponhamos que temos uma peça com exatamente 100 gramas e um analista deve pesá-la 50 vezes. Os resultados obtidos no mostrador da balança são todos anotados e servirão de base para o cálculo da média dos resultados. O analista, então, somou todos os valores medidos e os dividiu por 50, obtendo um valor médio de 105 gramas.
Concluímos então que existe uma diferença de 5 gramas no sistema de medição que pode ser corrigida com um simples ajuste na balança.
Já a precisão pode ser avaliada mensurando-se um conjunto de itens repetidas vezes, como, por exemplo, mensurar cinco itens diferentes, duas vezes cada um, por dois analistas. Haverá a precisão se os resultados encontrados pelos dois analistas forem próximos.
Importante
Se os resultados obtidos ao medir um mesmo item mais de uma vez forem valores próximos entre si, dizemos que o sistema de medição é repetitivo. Já se as médias obtidas por diferentes analistas ou diferentes instrumentos forem próximas entre si, dizemos que o sistema é reprodutivo.
Bons sistemas de medição devem ser tanto repetitivos como reprodutivos.
A imagem abaixo mostra os resultados de cinco diferentes itens que foram medidos duas vezes por dois analistas. Observe:
1.5 – Estudos de capacidade
Até aqui vimos o diagrama FEPSC e como avaliar o sistema de medição. Bem, após fazer o diagrama e estar com o sistema de medição adequado, o próximo passo é verificar se os dados das saídas do processo são capazes de atender às CTQs (Características Críticas da Qualidade) dos clientes.
Processo capaz é aquele que gera produtos dentro das especificações, ou seja, processos que não geram produtos não conformes.
Nesta fase devemos verificar se o processo atende as especificações ou CTQs do cliente. Faremos isso utilizando o histograma feito com base na tabela de amostra dos dados. Usando o LIE e o LSE, que foram definidos como 150g e 180g, respectivamente. Veja como fica isso no gráfico abaixo.
Traçadas as linhas LIE e LSE, deve-se comparar a variação do processo, que neste caso tem um valor de 155g a 190g, com a tolerância que é o LSE menos o LIE, ou seja, 180g - 150g = 30g.
Mas como determinar se o processo atende ou não a necessidade do cliente?
Utilizando o mesmo gráfico, mas adicionando a curva de Gauss, iremos verificar se este atende ou não as necessidades.
Agora, comparemos a variação do processo com a tolerância. Verifica-se que a variação do processo é maior do que a tolerância e, ainda, que a parte superior da curva de Gauss está fora do LSE. 
No caso acima, o processo não é capaz de atender a necessidade do cliente.
A imagem abaixoé de um processo ideal, pois o centro da curva representada pela média  está a uma distância de 6 Sigma de cada um dos limites de especificações. 
O esperado em uma situação dessas é que entre um bilhão de itens produzidos apenas dois ultrapassem os limites de especificações, ou seja, o processo que está neste patamar tem perfeição quase absoluta. São mínimas as chances de um cliente ficar insatisfeito.
Claro que na prática é simplesmente impossível que todos os processos estejam exatamente no centro da tolerância, pois sempre existe variação. Estudos que a Motorola fez em seus processos mostram que normalmente o deslocamento do centro não costuma ultrapassar 1,5  tanto para o lado inferior como para o lado superior da especificação. Este mesmo resultado tem sido verificado por outras empresas que adotaram o 6 Sigma.
Sendo assim, quando temos um processo ideal, ou seja, centralizado, este apresentará somente duas partes por bilhão de itens não-conformes. Já um processo que está fora do centro em 1,5  apresentará 3,4 partes por milhão de itens não conformes.
A tabela abaixo mostra a capacidade Sigma de um processo a partir da descentralização e da quantidade de PPMs (partes por milhão).
Ao contrário do que todos pensam, processos que não possam ser medidos por instrumentos de medição, tais como processos em áreas administrativas, podem também ter seu desempenho determinado pela capacidade Sigma. Mas a avaliação é feita de forma diferente.
Estes tipos de processos são monitorados por meio de atributos, ou seja, os produtos por estes gerados são classificados como bons ou ruins, ou ainda, por contagem de defeitos ou erros.
Para aplicar a capacidade Sigma em processos como este é necessário aplicar as fórmulas abaixo. Para esclarecer os componentes da fórmula passe o mouse sobre eles.
N° de defeitos 
Defeito é toda a falta de conformidade com quaisquer dos requisitos especificados
N° de unidades
Unidade é o elemento a ser avaliado quanto à presença/ausência de defeitos
Defeito por unidade – DPU
DPU é o resultado da divisão do número de produtos com defeitos pelo número de produtos que passaram por avaliação
N° de Oportunidades
Oportunidade é a chance de cometer erros dentro das unidades, ou seja, a forma de falha. Para chegar a este número multiplica-se a quantidade total da amostra pelas oportunidades de erros que cada amostra tem. Por exemplo: uma amostra de 50 peças, na qual existem 5 chances de erro em cada peça, corresponde a 250 oportunidades de erro.
Defeitos por milhão de oportunidades – DPMO
DPMO é o resultado da divisão do número de defeitos pelo número de oportunidades, multiplicado por 1.000.000.
Quando falamos em avaliação de processos em áreas administrativas ou em empresas de prestação de serviço o DPMO (defeitos por milhão de oportunidades) tem a mesma função que o PPM (partes por milhão).
Ao chegar a um número de DPMO basta consultar a tabela de capacidade Sigma do processo. Como padrão deve-se admitir uma descentralização de 1,5 sigma no processo.
Claro que, se for encontrado um processo com capacidade Sigma abaixo de 6, este deverá ser aprimorado. Lembre-se que o melhor é ter capacidade 6 Sigma.
Só para relembrar, passamos pelas etapas: diagrama FEPSC, avaliação do sistema de medição e determinação da capacidade do processo.
Após estas etapas concluídas, se chegarmos a um processo não adequado, antes de qualquer coisa será necessário entendê-lo. Para isso é preciso mapear o processo, ou seja, fazer um fluxograma que é uma representação diagramática das diversas etapas de um processo.
Alguns cuidados são importantes ao fazer um mapa do processo, como construí-lo como realmente ele é e não como gostaríamos que ele fosse; envolver toda a equipe na montagem uniformizando o conhecimento para ser útil na resolução de problemas; validar o fluxograma, verificando se este reflete a realidade; não detalhar muito o fluxograma, pois nesta etapa só precisamos entendê-lo. A fase crítica será mais adiante.
Veja um exemplo de um fluxograma da elaboração de uma caipirinha contemplando as entradas de matéria-prima necessária.
Alguns cuidados são importantes ao fazer um mapa do processo, como construí-lo como realmente ele é e não como gostaríamos que ele fosse; envolver toda a equipe na montagem uniformizando o conhecimento para ser útil na resolução de problemas; validar o fluxograma, verificando se este reflete a realidade; não detalhar muito o fluxograma, pois nesta etapa só precisamos entendê-lo. A fase crítica será feita mais adiante.
A próxima etapa é fazer o diagrama e a matriz de causa e efeito. O diagrama de causa e efeito também é conhecido como “diagrama de espinha de peixe”, ou diagrama de Ishikawa.
Como já foi dito, um processo é a combinação dos 6 Ms. Em conseqüência disso as variações que podem ocorrer na saída dos processos ocorrem em função de variações nos 6 Ms.
Veja os passos da elaboração de um diagrama de causa e efeito:
Passo 1:
Deve-se desenhar uma seta apontando para o problema que será analisado
Passo 2:
Distribuir os 6 Ms pela seta que aponta para o problema com pequenas linhas inclinadas, formando uma “espinha de peixe”
Passo 3:
Após os dois primeiros passos, e baseando-se no conhecimento da equipe, utiliza-se a técnica de brainstorm para listar idéias das possíveis causas dos problemas.
Ao construir um diagrama de causa e efeito é preciso ser cauteloso com as críticas as idéias dos colegas — nunca o critique, deixe as idéias fluírem sem restrições; busque dar o melhor de si e de seu conhecimento sobre o problema e o processo em estudo; deixe que os outros também participem dando suas idéias, não domine a discussão; é muito importante tomar nota de todas as idéias expostas e solicitar explicação caso alguma delas não fique bem clara.
Com o diagrama de causa e efeito chegamos a algumas prováveis causas para o problema com o sabor na nossa caipirinha.
A dúvida é saber por onde começar. Para não surgir dúvidas, no 6 Sigma também se faz a matriz de causa e efeito para priorizar as possíveis causas do problema e com isso coletar dados e atacar as variações.
Vamos ver, então, como iremos priorizar as causas. Precisaremos do fluxograma da caipirinha e das idéias levantadas no diagrama de causa e efeito, chamaremos estas idéias de Xs. Deve-se distribuir as idéias pelo fluxograma e listar os CTQs, ou seja, as saídas, que chamamos de Ys dos processos. Veja um exemplo:
�
O próximo passo é montar o que chamamos de matriz de causa e efeito e lançar os Ys e os Xs, como você pode ver na tabela. Após a montagem da matriz deve-se atribuir pesos para cada X e para cada Y. 
Neste exemplo daremos mais importância para o sabor do que para a rapidez de atendimento, pois acreditamos que o sabor é mais importante para o cliente do que a rapidez no atendimento. Portanto, utilizaremos peso 10 para o item sabor e peso 6 para o item rapidez. 
Agora teremos que dar notas de um a dez para cada X, considerando o impacto que este item pode causar nos Ys, ou seja, o que pode impactar no sabor da caipirinha e na rapidez de atendimento. Repare os valores atribuídos na tabela.
Após este passo, deve-se fazer a multiplicação do peso com a nota de cada item e colocar o resultado na coluna “Total”. Veja, por exemplo, a linha do limão: multiplicamos o peso 10 pela nota 8, resultando em 80 e peso 6 com a nota zero, resultando em zero. Somando-se os dois chegamos a um resultado 80.
Quando a matriz de causa e efeito estiver completa poderemos identificar a importância de cada X. No exemplo abaixo identificamos que o mais importante para que os CTQs sejam atendidos é a habilidade.
Matriz de causa e efeitoPeso
	10
	6
	
	
	
	
	 
	 Item
	1
	2
	3
	4
	.....
	
	
	
	
	R
	
	
	
	
	
	
	
	A
	
	
	
	
	
	
	S
	P
	
	
	
	
	
	
	A
	I
	
	
	
	
	
	
	B
	D
	
	
	
	
	
	
	O
	E
	
	
	
	
	
	 CTQs (Ys)
	R
	Z
	
	
	
	
	Item
	 Xs
	
	
	
	
	
	Total
	1
	Limão 
	8
	0
	
	
	
	80
	2
	Faca
	4
	6
	
	
	
	76
	3
	Método
	10
	0
	
	
	
	100
	4
	Açúcar
	10
	0
	
	
	
	100
	5
	Quantidade de açúcar
	6
	0
	
	
	
	60
	6
	Habilidade
	6
	10
	
	
	
	120
	7
	Experiência
	4
	10
	
	
	
	100
	8
	Amassador
	4
	8
	
	
	
	88
	9
	......
	
	
	
	
	
	 
�
Para finalizar faz-se um diagrama de Pareto, que é um gráfico em barras na ordem decrescente e de acordo com o grau de importância, para facilitar a visualização e o entendimento da equipe de que causas são mais prováveis na influência do problema ou processo analisado. Este diagrama será mais bem explicado na Fase de Análise.
Módulo 4: Análise 
- Análise do modo e efeito da falha – FMEA
Na metodologia 6 Sigma não é o problema em si mesmo que é atacado, mas sim as suas causas reais.
Ao implantá-la, sua empresa passará a combater o que causam os problemas e não o problema em si. Como por exemplo, uma dor de cabeça pode Ter várias causas, ao tomar o remédio você está atacando o problema e não a causa. Se procurar um médico para investigar o porquê da dor de cabeça você estará atacando a causa do problema.
Por meio do diagrama e da matriz de causa e efeito foi feita uma identificação inicial das possíveis causas que estariam comprometendo o sabor da caipirinha. Vale ressaltar que, na prática, nem todas as causas geram impacto real nas saídas dos processos.
Existem duas maneiras de analisar um processo na metodologia 6 Sigma, que podem ser conduzidas paralelamente. 
Análise de dados
Esta maneira é baseada em técnicas estatísticas e visa identificar relações de causa e efeito entre as saídas dos processos e as causas ou entradas que podem impactar nestas saídas. 
Análise do processo
Com base no conhecimento adquirido ao longo do tempo e utilizando técnicas de Engenharia de Produção, consegue-se identificar o que é mais importante no processo. 
Claro que alguns projetos requerem um enfoque mais baseado em uma maneira do que a outra, mas ambas são importantes e complementam-se.
Chegamos, então, na etapa da construção do FMEA (Failure Mode and Effect Analysis - Análise do Modo e Efeito da Falha), que nada mais é do que um método sistemático para identificar e prevenir problemas potenciais de qualidade. Este método vem sendo muito empregado por indústrias automobilísticas, nucleares e de exploração de petróleo.
Os objetivos do FMEA são:
Identificar modos, efeitos e causas das falhas potenciais
Priorizar a gravidade das falhas
Identificar ações para minimizar falhas
Documentar a evolução do processo
Antes de saber como se constrói um FMEA é importante conhecer alguns conceitos.
Falha é qualquer não conformidade observada no produto.
Modo ou tipo da falha é a não conformidade que o cliente percebe.
Causa da falha é a motivo fundamental da falha.
Efeito da falha é a conseqüência da falha para o cliente.
Para esclarecer melhor os conceitos utilizaremos o exemplo da caipirinha. Neste exemplo, o efeito da falha seria o descontentamento do cliente, o modo ou tipo da falha seria o sabor da caipirinha e a causa pode ser a quantidade de açúcar ou ainda a marca da vodka, ou limão passado, etc.
Deve ser feito o FMEA para cada etapa do mapa de um processo. O exemplo que usaremos aqui refere-se à primeira etapa do fluxograma da caipirinha, que é “cortar o limão”. 
Na coluna severidade é preciso priorizar a gravidade ou importância das falhas. O FMEA utiliza diversos índices que variam em 01 a 10. Estes índices avaliam os aspectos que chamamos de severidade, ocorrência, detecção e risco. Nesta coluna deve ser indicada a extensão dos problemas causados pelas falhas. Baixas severidades devem receber notas próximas a 01, enquanto que severidades altas devem receber notas próximas a 10. 
Observe nas colunas causas da falha os motivos que podem levar a uma entrada errada. Observe também que entrou mais uma coluna: ocorrência, que devemos indicar notas para avaliar e priorizar a gravidade ou importância da falha. Desta vez estamos falando das ocorrências, ou seja, este é o índice que estima a probabilidade de uma falha ocorrer. Veja as notas dadas para cada item. 
Na coluna controles atuais deve-se pontuar a detecção, que é a probabilidade estimada da falha ser percebida antes de chegar ao cliente. Portanto, se houver uma grande probabilidade da falha ser percebida a nota deve ser baixa, e se houver pequena probabilidade de detecção a nota deve ser mais próxima a 10. 
Chegamos na coluna onde é avaliado o risco, ou seja, onde é verificada a gravidade resultante da severidade, ocorrência e detecção da falha. Para obter o número do risco e conhecer a gravidade ou importância da falha basta multiplicar os números obtidos nas colunas severidade, ocorrência e detecção. 
Este é o FMEA da preparação da caipirinha. Não se esqueça que este mesmo procedimento dever ser feito para todas as etapas do mapa. Este FMEA nos indica que a falha mais grave está no limão amargo, seguido do método utilizado para fazer a caipirinha. São nestes aspectos que deverá haver uma ação/solução mais rápida. Para continuar com o curso clique no botão avançar.�
4.2 Ferramentas básicas de análise
Depois de construir o FMEA e coletar os dados, estes devem ser organizados para serem submetidos à análise. Para analisá-los, inicialmente são utilizadas ferramentas gráficas para visualização e interpretação de maneira mais simples do que técnicas estatísticas complexas. O importante é entender as informações implícitas nos dados recolhidos.
Pode-se adotar diversas ferramentas para exploração de dados na análise. São elas:
Bloxplot
Ideal para a comparação do formato de pequena quantidade de dados, menos de 30 dados, ou presença de dados suspeitos. 
Exemplo: Foi coletada uma amostra de cinco operadores do tempo que estes levam para executar a mesma tarefa. Os retângulos com traços são chamados de boxplots. A observação desta imagem nos revela que o formato difere de um operador para outro. Isso significa que existem grandes diferenças de desempenho entre eles quando executam a mesma tarefa. Será necessário então entender os motivos das diferenças.
Histograma
Você já teve contato com esta ferramenta gráfica no módulo anterior. Tem a mesma função que o Boxplot, porém deve ser utilizado com uma maior quantidade de dados, ou seja, acima de 30 valores.
Diagrama de Dispersão
É indicado para verificar uma tendência de variação conjunta entre duas ou mais variáveis. É um gráfico cartesiano onde são marcados pares de valores (X, Y).
Exemplo: O X corresponde a altura de uma pessoa e o Y ao seu peso. Note que, à medida que a altura aumenta o peso também aumenta. Isto indica uma tendência de variação conjunta. 
O mesmo exemplo pode ser aplicado para saber a viscosidade do óleo à medida que a temperatura do mesmo aumenta, ou seja, se o óleo fica menos viscoso (“mais fino”) quanto mais quente ele estiver.
Gráfico Linear
Permite avaliar o desempenho de um processo ao longo do tempo. Este é mais freqüentemente usado na área de vendas ou produção. 
Exemplo: Neste gráfico está representado o reprocesso de produtos defeituosos semanal em uma empresa. No total de 60 semanas pode-se verificar se houve semanas melhores ou piores e se há tendência de aumento ou queda na quantidade de itens reprocessados.
Diagrama de Pareto
Também conhecido como Curva ABC utilizado para priorizar problemas mais importantes, ou seja,determinar quais os problemas que deverão ser atacados primeiro diante de uma grande quantidade de problemas. Neste diagrama os problemas ou erros são colocados em ordem decrescente.
Exemplo: Este diagrama é referente a uma empresa fabricante de papel. O retângulo mais alto indica que a maiôs concentração de problemas ou defeitos estão nas “fichas” , depois com a “dureza irregular” e assim por diante. Abaixo dos problemas identificados estão as quantidades de vezes e as respectivas porcentagens que cada defeito foi observado. Com este diagrama fica óbvio que o primeiro problema a ser combatido pela equipe 6 Sigma é a maior coluna que neste caso são as “fichas”.
Até aqui foram expostas maneiras simples de análise de dados. Estas permitem tão somente conclusões preliminares e, portanto, agora será necessário recorrer a métodos estatísticos mais poderosos como, por exemplo, o chamado de Testes de Hipóteses.
Levando os teste de Hipóteses Estatísticas para a realidade de uma empresa, estes podem ser utilizados para determinar se uma certa “entrada” (X) tem ou não impacto na “saída” (Y). Como ficaria isso? Imagine:
H0: Y não é influenciado por X1
H1:Y é influenciado por X1
No teste de hipóteses sempre buscamos colocar em H1 o que se quer comprovar.
Vamos pegar o exemplo do caso da caipirinha, onde:
H0 = O sabor da caipirinha (Y) não é influenciado pelo corte do limão (X1)
 H1 = O sabor da caipirinha (Y) é influenciado pelo corte do limão (X1)
Mesmo com testes estatísticos estamos sujeitos a cometer erros, porém estes podem ser controlados. Desde que as chances de cometê-los não sejam de grandes proporções, as hipóteses podem ser adequadamente verificadas. Utiliza-se testes estatísticos também para fazer comparações de médias, desvios-padrões, proporções, etc.
Além de analisar o processo para saber quais os motivos que levam o mesmo a apresentar falhas, deve-se avaliá-lo quanto a sua produtividade.
Uma maneira simples de definir produtividade em um processo é dividir suas saídas pelas suas entradas. Para um processo ser viável, economicamente falando, o valor das saídas deve ser maior que o das entradas.
Estamos falando em produtividade porque o 6 Sigma também tem por objetivo incrementar a produtividade dos processos, ou aumentando as saídas e mantendo as entradas constantes ou, ainda, diminuindo as entradas e mantendo as saídas constantes.
Alguns exemplos de objetivos em relação à produtividade são:
Reduzir o tempo, ou seja, produzir uma maior quantidade de saídas num mesmo período de tempo e manter as entradas constantes, obtendo-se assim uma maior produtividade.
Reduzir os itens não-conformes, ou seja, “fechar a torneira” para as saídas com defeitos. Assim, a quantidade de saídas boas aumenta e, conseqüentemente, aumenta a produtividade.
Reduzir os custos das entradas gera maior produtividade pois os recursos ou entradas são melhor aproveitados. Hoje este é um fator muito importante para todas as empresas.
4.3 Análise do processo
Existem uma forma de análise de processos e que pode deixá-los mais simples, eliminando controles em excesso, ineficiências etc. Como conseqüência, o processo terá uma maior produtividade que anteriormente. As etapas são:
Fazer uma lista completa de todas as etapas do processo. Este é o momento de fazer uma lista detalhada, ou seja, listar as etapas principais e as paralelas.
Classificar as etapas em adiciona ou não-adiciona valor ao processo. As que não adicionam valor ao cliente são passíveis de serem eliminadas.
Medir o tempo de cada etapa algumas vezes.
Calcular o tempo médio e o desvio-padrão baseando-se nas várias medições feitas.
A etapa que tiver o maior tempo médio é onde, muito provavelmente, há maior oportunidade de redução e por onde se pode começar as melhorias.
Atacar também as etapas com desvios-padrões altos em relações às outras.
Calcular o tempo total do ciclo e, depois, o tempo mínimo teórico, ou seja, o ciclo total com a eliminação das etapas definidas como aquelas que não adicionam valor.
Identificar as ineficiências que contribuem para aumentar o tempo do ciclo total.
Avaliar a possibilidade de: eliminar uma etapa; combinar uma etapa com outra; mudar a seqüência das etapas ou, então, automatizar ou mecanizar etapas em que o trabalho é repetitivo, monótono ou perigoso.
 
você ficou conhecendo uma metodologia que permite a identificação de etapas candidatas à eliminação. Vimos, também, que uma etapa que tem o tempo médio maior do que as outras, nos indica que há uma restrição.
Goldratt, especialista americano na área de produtividade desenvolveu um conceito chamado de Teoria das Restrições, que diz que, para melhorar um processo é preciso identificar a sua restrição.
Utilizaremos um exemplo usado por Goldratt em seu livro “A Meta”, para explicar a seqüência de etapas que devem ser obedecidas para se conseguir o aprimoramento do processo.
Abaixo temos uma professora com seus alunos em fila. Todos os dias a professora faz uma fila dos alunos para irem para a sala de aula de forma mais organizada. Porém, todos os dias a professora tem um pequeno problema. O último aluno não consegue acompanhar a professora e seus colegas ficando sempre mais para traz, ou seja, atrasado. A professora ao perceber este problema cumpriu a primeira etapa da Teoria das Restrições, que é determinar qual a restrição do processo.
Continuando com o mesmo exemplo da professora e sua fila de alunos. A mesma decidiu fazer uma alteração na ordem da fila passando o aluno mais lento para o primeiro da fila, solucionando, assim, o seu problema. Desta forma a professora utilizou a segunda etapa da Teoria das Restrições, que é subordinar todas as outras etapas as decisões tomadas em relação à restrição. Utilizando o exemplo da professora, quando ela passou o aluno mais lento para a frente da fila ela deixou que o aluno mais lento comandasse o ritmo da fila.
A Teoria das Restrições tem ainda outras etapas: trabalhar na etapa mais lenta até que esta deixe de ser a restrição do processo. Então, recomeçar tudo de novo, ou seja, identificando a nova restrição.
Voltando ao exemplo da professora; ela poderia ainda verificar a mochila do aluno e retirar objetos que pudessem estar deixando-a muito pesada, assim o aluno poderia caminhar mais rapidamente.
Isso acontece da mesma forma com os processo. A restrição sempre acaba segurando as etapas mais rápidas do processo.
Foi pensando no aumento da produtividade que foi desenvolvido no Japão um conjunto de técnicas conhecido como Manufatura Enxuta ou Sistema Toyota de Produção. Estas são mais aplicáveis em processos de manufatura, mas as idéias podem ser aproveitadas área de serviços e gerar ganhos reais. 
As técnicas da Manufatura Enxuta propiciam maior agilidade e menor tempo de ciclo. São elas:
Just-in-time/Kanban
Manufatura Celular
Troca Rápida de Ferramenta 
Poka Yoke 
O sistema tradicional de produção de uma empresa é conhecido como do tipo “empurrar” e causa vários problemas como: variação na programação da produção por conta de erros na previsão de vendas; maiores estoques, que representam capital parado além de ocupar espaço dentro da empresa e, ainda, problemas de qualidade em produtos estocados que só serão descobertos quando forem entregues aos clientes.
Na técnica Just-in-time o sistema é bem diferente. Ao invés de empurrar, o sistema deve “puxar” a produção.
No Just-in-time todo o processo de produção começa com o pedido do cliente que vai para o entregador e/ou transportador que irá encaminhar para a fábrica. A fábrica encaminha o pedido de materiais, a área de compras/materiais faz o pedido ao fornecedor. Nota-se que o fluxo das informações é o inverso do sistema tradicional, daí o porquê de puxar ao invés de empurrar.
O fluxo de materiais não sofre alteração. 
Falando sobre o Kanban; este é o cartão ou um sistema deinformação que irá orientar quando deve ser disparada a ordem de produção para início do ciclo.
Passemos agora para a outra técnica: Manufatura Celular. Normalmente as empresas optam por uma estrutura funcional, ou seja, agrupam-se atividades similares. Por exemplo, um escritório onde você tenha engenheiros, desenhistas e projetistas. Regra geral, funções similares ficam próximas umas das outras, ou seja, os engenheiros numa sala, os desenhistas em outra, e os projetistas, em uma terceira. Certos projetos podem ficar parados por tempo demasiado, aguardando que algum destes profissionais esteja disponível e possa dar prosseguimento à sua tarefa, formando assim uma fila. Para eliminar as filas na produção, a empresa precisará trocar a estrutura funcional por uma estrutura em células. Desta forma, os produtos serão produzidos como em uma linha de montagem. Por exemplo, poderíamos colocar um engenheiro junto de um projetista e junto de um desenhista, fazendo com que estes fossem uma célula. Assim, os projetos passariam mais rapidamente e não ficariam esperando ou acumulando-se na mesa de alguém.
Algumas considerações em relação a uma estrutura em células. 
Os grupos de peças similares, que chamamos de família, são totalmente processados em grupos de máquinas. Para isso é necessário ter diferentes tipos de células para atender todo o leque de produtos existentes na empresa.
O fluxo de um produto é sempre unidirecional, ou seja, não pode haver retorno no fluxo de produção.
Pode acontecer que uma determinada peça pule uma máquina, ou um serviço pule uma certa etapa, mas, como dito no tópico anterior, não é possível voltar no fluxo.
Como cada peça ou serviço deve ser produzido por uma determinada célula, fica mais fácil de determinar onde deverão ser produzidas. Sendo assim, a programação do trabalho passa a ser a seleção da célula que o produzirá.
 A saída de uma célula pode ser a entrada de outra formando assim um encadeamento de células.
Problemas de qualidade, como defeitos ou erros, são rapidamente detectados, pois o fluxo normal será interrompido e o problema terá que ser solucionado imediatamente.
Troca Rápida de Ferramenta. 
Algumas empresas utilizam equipamentos flexíveis onde estes podem fabricar diferentes tipos de produtos. Para isso, as máquinas passam por ajustes, que muitas vezes levam um longo espaço de tempo para serem ajustadas, e esta demora impossibilita a empresa de aceitar pedidos de pequenas quantidades, pois não são rentáveis para ela.
Se estes ajustes fossem feitos mais rapidamente, seria possível a empresa aceitar pedidos menores, gerando assim mais lucro para ela. Chegamos ao ponto onde se pode aplicar a técnica da “Troca Rápida de Ferramentas”.
As etapas desta técnica são:.
Classificar as atividades da máquina em interna ou externa ao analisar a preparação da mesma. A atividade externa é aquela que pode ser feita enquanto a máquina ainda está funcionando, como por exemplo busca de ferramentas, busca de novos moldes, etc, posicionando-as ao lado da máquina e evitando um deslocamento excessivo quando as atividades da máquina forem interrompidas. Atividades internas são aquelas que só podem ser executadas uma vez que a máquina esteja parada, como por exemplo ajustar o novo molde.
Buscar converter as operações de preparação que são internas em externas, como, por exemplo, aquecer um molde de plástico com o auxílio de uma bancada especialmente desenvolvida para isso, antes da máquina começar a produzir, agilizando assim a produção.
Melhorar as operações de preparação de máquinas em geral, evitando lentidão e ganhando assim produtividade.
Módulo 5: Melhoria 
5.1 	Estratégias para melhoria
Após haver identificado, na fase de análise, os Xs (as entradas mais importantes) que impactam nos Ys (as saídas), há duas coisas que podem ser feitas:
 Confirmar se as entradas identificadas realmente afetam as saídas
 Implantar as ações de melhoria do processo
Ao longo deste módulo você conhecerá ferramentas que serão as grandes aliadas na conquista de melhorias de processos e na confirmação da importância das entradas.
A seguir estão as ferramentas de melhorias mais utilizadas na metodologia 6 Sigma e em que situações cada uma é mais indicada. 
	Ferramenta
	Aplicação/Indicação
	Delineamento de Experimentos
	Indicado quando se pode modificar um processo, para identificar as entradas que mais influenciam as saídas e determinar o melhor ajuste.
	Simulação de Processos
	Indicada quando não é possível alterar fisicamente o processo ou quando há um custo muito elevado na avaliação de diferentes alternativas.
	Benchmarking
	Mais recomendado quando há outro processo melhor do que o atual, que possa ser avaliado e quando sua tecnologia seja reprodutiva.
	Reprojeto do Processo
	Indicado Quando não há benchmarking, mas a tecnologia já está disponível.
	Manufatura Enxuta
	Indicada para simplificação de processos e para redução do tempo de ciclo.
	Automação ou Mecanização
	Especialmente indicada para processos repetitivos, perigosos ou ainda monótonos.
Adiante você terá informações mais completas a respeito de cada uma destas ferramentas, com exceção da Manufatura Enxuta, que já comentamos no módulo anterior, e da Automação ou Mecanização que, pelo nome e indicação que você acabou de ver, dispensa mais comentários.
As fases de Medição e de Análise podem revelar algumas coisas como:
 Etapas que podem ser eliminadas, por não adicionarem valor ou por serem desnecessárias
 Etapas que podem ser combinadas, tornando o processo mais eficiente
 Etapas que podem ser simplificadas, sem comprometimento das saídas
 Alteração na seqüência das etapas, permitindo uma melhor integração e desempenho
O primeiro mapa do processo construído é usualmente chamado de “As is” (expressão em inglês que significa “Como é”). Na fase de melhoria, a equipe 6 Sigma deve construir um novo mapa do processo, muito mais simples, fácil, barato, rápido e robusto, mostrando como obter novos patamares de qualidade e produtividade. A este novo mapa chamamos de “to be” (ou, em português, “Como será).
5.2	Delineamento de experimentos
A ferramenta “Delineamento de Experimentos” é indicado quando se pode modificar um processo para identificar as entradas que mais influenciam as saídas e ajustá-las para obter melhores resultados ou otimizar o processo.
Esta é uma das mais poderosas e fantásticas ferramentas que a equipe 6 Sigma poderá utilizar para obter melhorias nos processos. Foi desenvolvida no início do século 20 por um estatístico inglês de nome R. Fischer, que a utilizou para aumentos de produtividade na agricultura. Somente na década de 70 é que esta ferramenta passou a ser utilizada intensivamente em indústrias. Já em serviços sua aplicação é menos intensa.
Hoje seu uso está bem mais facilitado devido aos softwares estatísticos presentes no mercado, como o Minitab, SPSS, JMP, SAS etc.
Delineamento de experimentos é um conjunto de testes conduzidos de uma forma planejada, com o qual os fatores são alterados possibilitando avaliar com segurança o seu real impacto sobre uma resposta. No caso da metodologia 6 Sigma, os “fatores” são as entradas do processo (Xs)e a “resposta” é a saída do processo (Y).
Para deixar mais claro o que é esta ferramenta, imagine que você comprou uma televisão para ver a final do seu time no campeonato brasileiro de futebol, ou para ver o último capítulo da sua novela predileta. Ao instalar a TV, percebeu que esqueceu o manual de instruções na loja e que justamente a imagem da emissora que você quer ver não está nítida — e o jogo ou a novela está para começar. Se você tentar arrumar a imagem apertando os botões mais prováveis que pudessem resolver o problema, sem saber você já estaria utilizando a metodologia 6 Sigma, pois ao tentar solucionar o problema você imediatamente já eliminaria os botões como volume, imagem, cor — que você já