Ferramentas do Controle de Qualidade

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O QUE É CONTROLE DE QUALIDADE
Em engenharia e fabricação, controle de qualidade e engenharia da qualidade estão envolvidos no desenvolvimento de sistemas os quais asseguram que os produtos ou serviços são projetados e produzidos para ir ao encontro ou superar as expectativas dos usuários. Estes sistemas são frequentemente desenvolvidos em conjunto com outras disciplinas de negócios e engenharia usando uma abordagem de referência cruzada.
Um sistema de Controle de Qualidade (QMS - Quality Management System) é um sistema que destaca as políticas e procedimentos necessários para a melhoria e controle das diversas 'atividades-chave' e processos desenvolvidos por uma organização.
O controle de qualidade deve levar em consideração as expectativas e necessidades dos acionistas, funcionários, fornecedores, clientes, comunidades e sociedade em geral.
Índice 
1 Histórico
1.1 Artífices e mercadores
1.2 Produções em tempo de guerra
1.3 Pós-guerra
1.4 Fins do século XX
1. - Histórico
Embora termos tais como "engenharia da qualidade" e "garantia de qualidade" sejam relativamente novos, as ideias sobre o tema existem desde o início da manufatura de ferramentas. Implementos simples feitos de pedra ou osso estavam sujeitos a formas familiares de falha. Elas podiam ser frágeis, cegas quando deveriam ser afiadas, afiadas quando deveriam ser rombudas etc. Quando surgiram os primeiros artesãos, fabricando ferramentas para terceiros, o princípio do controle de qualidade era simples: "que o comprador se acautele" (caveat emptor). Os primeiros projetos de engenharia civil, todavia, precisavam ser construídos através de especificações técnicas.
1.1 - Artífices e mercadores
Durante a Idade Média, as guildas chamaram para si a responsabilidade do controle de qualidade. Todos os praticantes de uma profissão em particular vivendo numa certa área eram requisitados a ingressar na guilda correspondente, e a esta instituía punições para os membros que produziam produtos de qualidade inferior.
Quando os reis passaram a adquirir bens e serviços de terceiros, começaram a se interessar pelo controle de qualidade. Por exemplo, João Sem Terra indicou um certo William Wrotham para supervisionar a construção e os consertos de embarcações. Alguns séculos mais tarde, ainda na Inglaterra, Samuel Pepys, secretário do Almirantado, nomeou vários desses supervisores.
Antes da divisão do trabalho e da mecanização oriundas da Revolução Industrial, era possível a um trabalhador controlar a qualidade do seu próprio produto. As condições de trabalho de então eram muito mais favoráveis à manutenção do orgulho profissional. A Revolução Industrial levou a um sistema no qual grandes grupos de pessoas realizando um tipo de trabalho semelhante eram postos sob a supervisão de um capataz que também tinha a responsabilidade de controlar a qualidade do trabalho manufaturado.
1.2 - Produções em tempo de guerra
Durante a Primeira Guerra Mundial, o processo de fabricação tornou-se mais complexo, e foi marcado pela introdução de grandes quantidades de trabalhadores supervisionados por um capataz, encarregado de assegurar a qualidade do trabalho que estava sendo produzido. Este período também introduziu a produção em massa e o pagamento por peça, o qual criou problemas de qualidade visto que os trabalhadores podiam agora ganhar mais dinheiro produzindo itens extras, o que por sua vez levava a passagem de produtos defeituosos para a linha de montagem.
Devido ao desperdício de material e o grande número de produtos com defeito sendo produzidos, os primeiros inspetores de qualidade em tempo integral foram introduzidos nas fábricas modernas de produção em massa norte-americanas. Estes inspetores representam o início real da inspeção de controle de qualidade. Isto também representou o começo de grandes organizações de inspeção nos anos 1920 e 1930, as quais se estruturaram separadamente da produção e eram grandes o bastante para serem administradas por superintendentes.
Com o impacto da produção em massa exigida pela II Guerra Mundial, tornou-se necessário utilizar um método mais rigoroso de controle de qualidade, o qual pode ser identificado como o controle estatístico de processo (SPC, na sigla em inglês). Alguns dos trabalhos pioneiros em SPC são creditados a Walter A. Shewhart do Bell Labs.
Este sistema ocorreu com a compreensão de que o controle de qualidade não podia ser realizado item por item, mas sim através de amostragem, e deu aos inspetores ferramentas de trabalho tais como estatísticas de amostragem e gráficos de controle. Este tipo de inspeção, todavia, também conduziu à minimização da importância da engenharia da qualidade do produto.
Por exemplo, num esquema de amostragem básico com um nível de aceitação de 4%, o que ocorre é que se tem uma proporção de 96% de produtos funcionais lançados no mercado com 4% de produtos defeituosos - este é um risco bastante baixo para qualquer empresa/usuário - a menos, é claro, que você seja um dos infelizes compradores do produto com defeito.
1.3 - Pós-guerra
Após a Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos continuaram a aplicar os conceitos de inspeção e amostragem para remover produtos defeituosos das linhas de produção. Entretanto, havia muitos indivíduos tentando levar as indústrias norte-americanas no rumo de uma abordagem mais colaborativa da questão da qualidade.
Com o fim da II Guerra Mundial, os Estados Unidos enviaram o general Douglas MacArthur para supervisionar a reconstrução do Japão. Durante este período, o general MacArthur convidou dois indivíduos-chave para o desenvolvimento dos conceitos modernos de qualidade: W. Edwards Deming e o Dr. Joseph Moses Juran. Ambos promoveram os conceitos colaborativos de qualidade nos grupos empresariais e técnicos japoneses, e estes grupos utilizaram estes conceitos no redesenvolvimento da economia japonesa.
- Fins do século XX
No final do século XX, a tolerância extremamente baixa a falhas em dispositivos tais como espaçonaves tripuladas, usinas nucleares ou medicamentos de última geração, criaram abordagens extremamente refinadas para o controle de qualidade que impuseram obstáculos elevados aos gerenciadores de tais projetos.
A GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
A gestão da qualidade total (em língua inglesa "Total Quality Management" ou simplesmente "TQM") consiste numa estratégia de administração orientada a criar consciência da qualidade em todos os processos organizacionais.
É referida como "total", uma vez que o seu objetivo é a implicação não apenas de todos os escalões de uma organização, mas também da organização estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negócios.
Compõe-se de diversos estágios, como por exemplo, o planejamento, a organização, o controle e a liderança. Um desenvolvimento posterior do conceito é os Seis Sigmas.
O conceito do TQM foi sendo desenvolvido por numerosos consultores empresariais norte-americanos tais como W. Edwards Deming, Joseph M. Juran e Armand V. Feigenbaum 1 . Em 1961, Feigenbaum definia o TQC como um sistema eficaz que integra o desenvolvimento da qualidade, a manutenção da qualidade e os esforços de melhoria da qualidade entre os diferentes setores da empresa, com o objetivo de criar produtos/serviços com o máximo de economia e a plena satisfação dos consumidores 2 . Mas foi no Japão (onde Deming e Juran trabalharam após a Segunda Guerra Mundial) que a Qualidade Total tomou o formato que influenciou os empresários do mundo todo. Shigeru Mizuno publicou o livro Company-Wide Total Quality Control, publicado pela Asian Productivity Organization em 1988, que teve milhares de edições vendidas no mundo todo 2 .
A Toyota, no Japão, foi a primeira organização a empregar o conceito de "TQM" (ver Toyotismo), superando a etapa do fordismo, onde esta responsabilidade era limitada apenas ao nível da gestão. No "TQM" os colaboradores da organização possuem uma gama mais ampla de atribuições, cada um sendo diretamente responsável pela consecução dos objetivos daorganização. Desse modo, a comunicação organizacional, em todos os níveis, torna-se uma peça-chave da dinâmica da organização. Mas ao Namoto entrou na Toyota em 1943 e foi nomeado presidente da Toyoda Gosei (Conglomerado Toyota) em 1982. Em 1985 a empresa ganhou o Prêmio Deming (prêmio japonês) de gestão de qualidade. Em 1987, Nemoto teve dois livros publicados em inglês com o título Total Quality Control for Management - Strategies and Techniques from Toyota and Toyoda Gosei. Nemoto combinara o sistema de produção da Toyota (com o sistema Kanban e o just-in-time), os conceitos de qualidade e sua filosofia gerencial que resume em dez princípios 2 .
Tem sido amplamente utilizada, 3 na atualidade, por organizações públicas e privadas, de qualquer porte, em materiais, produtos, processos ou serviços. A conscientização e a busca da qualidade e do reconhecimento da sua importância tornou a certificação dos sistemas de gerenciamento da qualidade indispensável uma vez que:
Aumenta a satisfação e a confiança dos clientes;
Aumenta a produtividade;
Reduz os custos internos;
Melhora a imagem e os processos de modo contínuo;
Possibilita acesso mais fácil a novos mercados.
A certificação permite avaliar as conformidades determinadas pela organização através de processos internos, garantindo ao cliente um material, processo, produto ou serviço concebido conforme padrões, procedimentos e normas.
Uma organização que se propõe a programar uma política de gestão voltada para a "qualidade total" tem consciência de que a sua trajetória deve ser reavaliada periodicamente.
O objetivo último das organizações humanas é assegurar a sobrevivência da espécie. Por analogia, a finalidade última de qualquer organização, nomeadamente de uma do tipo empresarial é sobreviver. A condição “sine qua non” para que uma empresa possa executar os objetivos pretendidos pelos seus proprietários, administradores ou acionistas é que ela exista que esteja viva. Caso esta condição não se verifique, nenhum dos objetivos pode ser perseguido, muito menos alcançado.
A gestão da qualidade aponta para a preferência do consumidor, o que aumenta a produtividade, levando a uma maior competitividade e assegurando a sobrevivência das empresas. Podemos definir qualidade de inúmeras formas. Podemos considerar que é um atributo essencial e diferenciador de alguma coisa ou de alguém, como uma medida de valor ou excelência, como a adequação ao uso, tal como J.M.Muran a definiu, como “conformidade com as situações”, nas palavras de P.B.Crosby, ou ainda, usando as palavras de Vicente Falconi, “um produto ou serviço com qualidade é aquele que atende sempre perfeitamente e de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente”.
Os princípios básicos da qualidade total são:
Produzir bens ou serviços que respondam concretamente às necessidades dos clientes;
Garantir a sobrevivência da empresa por meio de um lucro continuo obtido com o domínio da qualidade;
Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais elevada prioridade (Pareto);
Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em factos;
Administrar a empresa ao longo do processo e não por resultados;
Reduzir metodicamente as dispersões por meio do isolamento das causas fundamentais;
O cliente é Rei. Não se permitir servi-lo se não com produtos de qualidade;
A prevenção deve ser a tão montante quanto possível;
Na lógica anglo-saxônica de “trial and error”, nunca permitir que um problema se repita;
O QUE É 5 S.
 O 5S é o bom-senso que pode ser ensinado, aperfeiçoado, praticado para o crescimento humano e profissional. Convém se tornar hábito, costume, cultura.
A sigla 5S saiu de cinco palavras japonesas que começam com a letra S.
	Seiri
	Senso de Utilização
	Seiton
	Senso de Ordenação
	Seisou
	Senso de Limpeza
	Seiketsu
	Senso de Saúde
	Shitsuke
	Senso de Autodisciplina
O 5S surgiu no Japão no início dos anos 1950. Na indústria, seus principais papéis são: liberar áreas, evitar desperdícios, melhorar relacionamentos, facilitar as atividades e localização de recursos disponíveis. Trata de uma sigla formada pelas iniciais de cinco palavras japonesas. No Brasil, alguns “S”  foram traduzidos usando palavras variadas. Com isso, o 5S gerou resultados diferentes de um para outro local. A tradução que adotamos é uma das mais praticadas, graças ao trabalho feito pela Fundação Christiano Ottoni (FCO), em empresas e escolas, a partir da década de 90. É tradução adequada a qualquer lugar onde se vive, por não usar expressões exclusivas do meio empresarial.
Observando os métodos de gestão e o potencial das pessoas em variados ambientes, sentimos que, devidamente entendido e apresentado, o 5S pode ser praticado por qualquer pessoa, em qualquer circunstância. Com isso, o 5S que praticamos hoje é mais humano do que quando começou a ser divulgado no Brasil, nos anos 1980. Seus princípios são semelhantes aos princípios da vida.
O 5S naturalmente
	Senso de Utilização
	Desenvolver a noção da utilidade dos recursos disponíveis e separar o que é útil de o que não é. 
Destinar cada coisa para onde possa ser útil. 
	O organismo de qualquer ser vivo faz isso. É a planta sugando do solo os nutrientes de que precisa, é o sistema digestivo dos animais absorvendo o que o organismo precisa, separando do que não precisa.
	
Senso de Ordenação
	Colocar as coisas no lugar certo; realizar as atividades na ordem certa.
	As plantas mandam os nutrientes para os galhos, as folhas, flores, frutos, do mesmo modo que nosso sistema vascular alimenta todo nosso corpo.
	Senso de Limpeza
	É tirar o lixo, a poluição; evitar sujar, evitar poluir.
	Cascas e folhas são eliminadas pela planta quando já cumpriram sua função. Nosso organismo se limpa no suor, na respiração, nas fezes e na urina e em muitas outras formas de se manter, de se livrar das toxinas e excessos.
	Senso de Saúde
	Padronizar comportamento, valores e práticas favoráveis à saúde física, mental e ambiental.
	Todos os organismos das plantas e dos animais se dedicam sempre para manter sua integridade, sua saúde.
	Senso de Autodisciplina
	Autogestão, cada um se cuidando,  adaptando-se às novas realidades de modo que as relações com o ambiente e pessoais sejam recicláveis e sustentáveis de forma saudável.
	Plantas e animais se cuidam de forma natural. Nascem, crescem, se reproduzem, morrem. Não precisamos mandar uma planta praticar sua fotossíntese e nem a um gato que cuide de seu pêlo.
 
Se o 5S é uma coisa natural, 
por que devemos insistir em aprender a praticá-lo?
Devemos ensinar o tão natural 5S exatamente porque a vida do ser humano não é assim tão natural. Temos tanta tecnologia, conhecimentos, cultura, valores, tantos recursos artificiais descobertos, aperfeiçoados ou inventados pela humanidade, que não é mais possível utilizá-los sem aprendizado e treinamento.
Ora, muitos recursos não adiantam nada se não soubermos utilizá-los, ordená-los, limpá-los, conservá-los e, finalmente, descartá-los ou reciclá-los quando chegar a hora.
Neste nossa vida tão cheia de novidades e oportunidades, é o 5S que vai nos mostrar como melhor aproveitá-las para a Qualidade de Vida. Qualidade de Vida para a humanidade e, sobretudo, para o sistema biológico, do qual fazemos parte e sem o qual não podemos viver.
O QUE É PDCA
Também conhecido como “Ciclo de Deming”, o PDCA é uma das primeiras ferramentas de gestão da qualidade  (ou ferramentas gerenciais) e permite o controle do processo.
O PDCA foi criado na década de 20 por Walter A. Stewart, mas foi William Edward Deming, o “guru do gerenciamento da qualidade”, quem disseminou seu uso no mundo todo (por isso, a partir da década de 50, o ciclo PDCA passou a ser conhecido como “Ciclo Deming”).
“PDCA” é a sigla as palavras em inglês que designam cada etapa do ciclo:
“Plan”, planejar; “Do”, fazer ou agir; “Check”, checar ou verificar; e “Action”, no sentido de corrigir ouagir de forma corretiva.
O PDCA é um método amplamente aplicado para o controle eficaz e confiável das atividades de uma organização, principalmente àquelas relacionadas às melhorias,possibilitando a padronização nas informações do controle de qualidade e a menor probabilidade de erros nas análises ao tornar as informações mais entendíveis. O PDCA constitui-se das seguintes etapas:
“PLAN” – O primeiro passo para a aplicação do PDCA é o estabelecimento de um plano, ou um planejamento que deverá ser estabelecido com base nas diretrizes ou políticas da empresa e onde devem ser consideradas três fases importantes: a primeira fase é o estabelecimento dos objetivos, a segunda, é o estabelecimento do caminho para que o objetivo seja atingido e, a terceira é a definição do método que deve ser utilizado para consegui-los. A boa elaboração do plano evita falhas e perdas de tempo desnecessárias nas próximas fases do ciclo;
“DO” – O segundo passo do PDCA é a execução do plano que consiste no treinamento dos envolvidos no método a ser empregado, a execução propriamente dita e a coleta de dados para posterior análise. É importante que o plano seja rigorosamente seguido;
“CHECK” – O terceiro passo do PDCA é a análise ou verificação dos resultados alcançados e dados coletados. Ela pode ocorrer concomitantemente com a realização do plano quando se verifica se o trabalho está sendo feito da forma devida, ou após a execução quando são feitas análises estatísticas dos dados e verificação dos itens de controle. Nesta fase podem ser detectados erros ou falhas;
“ACT” ou “ACTION” – a última fase do PDCA é a realização das ações corretivas, ou seja, a correção das falhas encontradas no passo anterior. Após realizada a investigação das causas das falhas ou desvios no processo, deve-se repetir, ou aplicar o ciclo PDCA para corrigir as falhas (através do mesmo modelo, planejar as ações, fazer, checar e corrigir) de forma a melhorar cada vez mais o sistema e o método de trabalho.
O QUE É 5W E 2H
De vez em quando você:
- fica inseguro ao executar um trabalho?
- não sabe direito o que fazer? 
Se por acaso isto acontece com você, vamos apresentar uma ferramenta simples e fácil, que pode ser usada sempre, só depende de você!
Leia com atenção! Vamos apresentar uma ferramenta de 1001 utilidades. Para qualquer trabalho. Em qualquer campo de atividade. 
Essa ferramenta pode dar mais segurança para você no seu trabalho do dia-a-dia!
A ferramenta, de 1001 utilidades, é o 5W+2H. Ela não é a pedra filosofal, é uma ferramenta prática e oriunda da área de qualidade.
A ferramenta é simples e fácil; basta responder 7 questões básicas: quem, o que, por que, quando, onde, como e quanto. 
Essa ferramenta está apresentada no quadro abaixo.
Quadro 1 - A Ferramenta 5W+2H
	QUEM?
	Who?
	5W
	O QUE?
	What?
	
	POR QUE?
	Why?
	
	QUANDO?
	When?
	
	ONDE?
	Where?
	
	COMO?
	How?
	2H
	QUANTO?
	How much?
	
Um exemplo do uso dos Conceitos de Qualidade 5w2h
1. • Metodologia de elaboração de planos de ação;• Objetivo eliminar ruídos na comunicação ;• Gerar melhor qualidade na execução de tarefas;
2. Busca pela Qualidade Total. COMO FUNCIONA... O nome da ferramenta provém das seguintes question words:
3. What – O que será feito (etapas).Why – Por que será feito (justificativa).Where – Onde será feito (local).When – Quando será feito (tempo).Who – Por quem será feito (responsabilidade).How – Como será feito (método).How much – Quanto custará para ser feito (custo).
4. What – O que será feito (etapas). Propósito da etapa:•Será feito para melhor economia da empresa.Exemplo: “Reduzir custos com conta de energia em até 45%”Why – Por que será feito (justificativa).Propósito da etapa:•Pela necessidade de manutenção e para que não aconteça acidentes na mesma.Exemplo : A atual instalação elétrica está precisando de reforma, os funcionários não estão conscientizados Where – Onde será feito (local).Propósito da etapa:•Os locais da empresa, devem ser ditos,pois há certos setores que podem não ter precisão de vistoria e manutenção.Exemplo : Todos os departamentos.
5. When – Quando será feito (tempo).Propósito da etapa:•O dia data e hora devem ser sempre marcados com antecedência , pelo caso de algum contra tempo.Exemplo : Dezembro/2010.Who – Por quem será feito(responsabilidade).Propósito da etapa:•O dito cujo deverá ser citado pois qualquer problema o funcionário será adicionado pelo departamento de manutenção Exemplo : Marcos (eletricista) e Ana (RH)
6. How – Como será feit o (método). Propósito da etapa:Avaliação do serviço deve ser monitorado e visto no final.Exemplo : 01 - Instalação dos conectores Desenhert; 02 - Trocado fio (fio fino aumenta consumo);How much – Quanto custará para ser feito (custo).Propósito da etapa:O valor deve ser citado , pois no fim do mês os gastos deve ser contados e descontados no faturamento final da empresa.Exemplo : R$ 2.000,00.
7. •Para isso, você pode utilizar outras ferramentas, como o Diagrama de Ishikawa ou Pareto.•Verifique também se o seu plano de ação não afetará outras variáveis, criando novos problemas ;(se isso acontecer, novos 5W2Hdeverão ser elaborados.)
O QUE É DIAGRAMA ISHIKAWA.
O Diagrama de Ishikawa, é uma ferramenta gráfica utilizada pela Administração para o gerenciamento e o Controle da Qualidade em diversos processos, e também é conhecido como "Diagrama de Causa e Efeito", "Diagrama Espinha-de-peixe" ou "Diagrama 6M". O Diagrama foi originalmente proposto pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa, no ano de 1943, e foi aperfeiçoado nos anos seguintes.
Na sua estrutura, os problemas são classificados em seis tipos diferentes: método, matéria-prima, mão-de-obra, máquinas, medição e meio ambiente. Esse sistema permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de um determinado problema ou também uma oportunidade de melhoria, assim como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos.
O Diagrama de Ishikawa é uma das ferramentas mais eficazes e mais utilizadas nas ações de melhoria e controle de qualidade nas organizações, permitindo agrupar e visualizar as várias causas que estão na origem qualquer problema ou de um resultado que se pretende melhorar.
Geralmente, esses diagramas são feitos por grupos de trabalho e envolvem todos os agentes do processo em análise. Depois de identificar qual o problema ou efeito a ser estudado, é feita uma lista das possíveis causas e depois faz-se o diagrama de causa e efeito.
 
Como fazer um diagrama de Ishikawa?
Antes de começar a desenhar o diagrama, os seguintes passos devem ser cumpridos:
Determine o problema que será analisado no diagrama e o objetivo que se espera alcançar. No entanto, palavras abstratas e vagas devem ser evitadas;
Junte informação a respeito do problema em questão;
Reúna um grupo que possa ajudar na criação do diagrama, e depois de apresentar as devidas informações, promova uma sessão de brainstorming sobre o problema;
Ordene todas as informações de forma sucinta, aponte as principais causas e elimine informação dispensável;
Desenhe o diagrama tendo em conta as causas que devem estar de acordo com os 6 M’s (máquina, método, mão de obra, matéria prima, meio ambiente, medição).
Um diagrama de Ishikawa deve conter os seguintes componentes:
Cabeçalho: Título, autor (es), data.
Efeito: Deve conter o indicador de qualidade e o problema a ser analisado. O efeito normalmente ocupa o lado direito da folha.
Eixo central: Representado por uma flecha horizontal, aponta para o efeito e é uma linha horizontal no meio da folha.
Categoria: indica os os grupos de fatores mais importantes relacionados com o efeito. Neste caso as flechas partem do eixo central e são inclinadas.
Causa: Causa potencial, pertencente a uma categoria que pode colaborar com o efeito. As flechas contituem linhas horizontais, que apontam para a flecha da categoria.
Sub-causa: Causa potencial que pode contribuir com uma causa específica. São derivações de uma causa.
O QUE É 6 SIGMA.
Seis Sigma ou SixSigma (em inglês) é um conjunto de práticas originalmente desenvolvidas pela Motorola para melhorar sistematicamente os processos ao eliminar defeitos. 1 Um defeito é definido como a não conformidade de um produto ou serviço com suas especificações. Seis Sigma também é definido como uma estratégia gerencial para promover mudanças nas organizações, fazendo com que se chegue a melhorias nos processos, produtos e serviços para a satisfação dos clientes. 2 Diferente de outras formas de gerenciamento de processos produtivos ou administrativos o Six Sigma tem como prioridade a obtenção de resultados de forma planejada e clara, tanto de qualidade como principalmente financeiros.
Índice 
1 Considerações iniciais
2 Métodos
2.1 DMADV
2.2 DMAIC
3 Características
4 Problemas
5 Implantação
6 Aplicação
7 Resultados
Considerações iniciais
A razão principal para as empresas adotarem a Seis Sigmas prende-se com o aumento das margens de lucro. Parte desse propósito é conseguida através da redução contínua da variação nos processos, eliminando defeitos ou falhas nos produtos e serviços. 3
Hoje em dia, os Seis Sigmas é visto como uma prática de gestão voltada para melhorar a lucratividade de qualquer empresa 4 , independentemente do seu porte. 5 Atualmente, o Seis Sigma tem a finalidade de aumentar a participação de mercado, reduzir custos e otimizar as operações da empresa que o utiliza. 6
Num sentido mais lato, a Seis Sigma poderá ser vista como a adjudicação, a realização e o fecho de projetos orientados para a resolução dos problemas mais importantes da organização, com vista a aumentar a sua riqueza. Esta direção é conseguida a partir de uma alocação das pessoas mais competentes, munindo-as dos meios e apoios necessários, para que o trabalho desenvolvido seja executado ininterruptamente. 7
A qualidade não é vista pelo Seis Sigma na sua forma mais tradicional, isto é, a simples conformidade com normas e requisitos da organização. A este respeito e como diz Mikel Harry, conhecido por ser o arquiteto e o padrinho da Seis Sigma, uma coisa é estar no negócio da qualidade. Outra coisa é estar na qualidade do negócio. A Seis Sigma é definida como o valor agregado por um amplo esforço de produção com a finalidade de atingir objetivos definidos na estratégia organizacional. 2
O Seis Sigma é muitas vezes compreendido como panacéia geral, mas é na realidade uma solução ótima de médio e longo prazos, e se aplicado com seriedade (sem falsas expectativas). Neste aspecto muitas empresas têm tido sucesso em sua aplicação e obtenção de resultados, e tantas outras têm falhado, o que não deprecia a filosofia em si mas sim a forma e determinação como ela foi implementada.
Métodos
Projetos Six Sigma seguem duas metodologias inspiradas pelo Plan-Do-Check-Act Cycle de Walter A. Shewhart (amplamente difundidas por W. Edwards Deming, no Japão pós-guerra). Estas metodologias, compostas de cinco fases cada, são chamadas pelos acronimos DMAIC e DMADV.
DMAIC é usado para projetos focados em melhorar processos de negócios já existentes.
DMADV é usado para projetos focados em criar novos desenhos de produtos e processos.
2.1 DMADV
A metodologia DMADV, também conhecida como DFSS ("Design For Six Sigma"), possui cinco fases:
Define goals: definição de objetivos que sejam consistentes com as demandas dos clientes e com a estratégia da empresa;
Measure and identify: mensurar e identificar características que são criticas para a qualidade, capacidades do produto, capacidade do processo de produção e riscos;
Analyze: analisar para desenvolver e projetar alternativas, criando um desenho de alto nível e avaliar as capacidades para selecionar o melhor projeto;
Design details: desenhar detalhes, otimizar o projeto e planejar a verificação do desenho. Esta fase se torna uma das mais longas pelo fato de necessitar muitos testes;
Verify the design: verificar o projeto, executar pilotos do processo, implementar o processo de produção e entregar ao proprietário do processo.
2.2 DMAIC
A metodologia DMAIC possui cinco fases:
Define the problem: definição do problema a partir de opiniões de consumidores e objetivos do projeto;
Measure key aspects: mensurar e investigar relações de causa e efeito. Certificando que todos os fatores foram considerados, determinar quais são as relações. Dentro da investigação, procurar a causa principal dos defeitos;
Analyse: análise dos dados e o mapeamento para a identificação das causas-raiz dos defeitos e das oportunidades de melhoria;
Improve the process: melhorar e otimizar o processo baseada na análise dos dados usando técnicas como desenho de experimentos, poka-yoke ou prova de erros, e padronizar o trabalho para criar um novo estado de processo. Executar pilotos do processo para estabelecer capacidades;
Control: controlar o futuro estado de processo para se assegurar que quaisquer desvios do objetivo sejam corrigidos antes que se tornem em defeitos. Implementar sistemas de controle como um controle estatístico de processo ou quadro de produções, e continuamente monitorar os processos.
Características
O Seis Sigma contempla características de outros modelos de qualidade, tais como 2 :
Ênfase no controle da qualidade;
Análise e solução de problemas usando os recusos disponiveis de uma forma correta silio;
Uso sistemático de ferramentas estatísticas;
Utilização do DMAIC (define-measure-analyse-improve-control: definir, medir, analisar, melhorar, controlar) e do PDCA (plan-do-check-act: planejar, executar, verificar, agir);
Contudo, o Seis Sigma abrange não só o pensamento estatístico, mas também, o alinhamento da qualidade com as estratégias da organização, além da forte ênfase na relação custo-benefício dos projetos de melhoria. 2
Problemas
Um dos maiores problemas do Seis Sigma é o fato de que muitas organizações não têm compreensão da metodologia fazendo com que os conceitos envolvidos sejam transmitidos de forma errônea, prejudicando a organização. 2
5.Implantação
Os principais motivos para a implantação do Seis Sigma são 2 :
Iniciativa própria para melhorar a qualidade e a produtividade;
Imposição de matrizes;
Os benefícios principais da implantação do Seis Sigma são 2 :
Diminuição dos custos organizacionais;
Aumento significativo da qualidade e produtividade de produtos e serviços;
Acréscimo e retenção de clientes;
Eliminação de atividades que não agregam valor;
Mudança cultural benéfica;
Como envolve mudança de cultura na empresa que a está implementando traz geralmente embutida uma forte resistência inicial a sua aplicação por parte dos colaboradores e equipes. Este aspecto não pode ser negligenciado em sua implementação sob risco sério de falha na mesma.
A questão da cultura organizacional é relevante quando se trata do Seis Sigma, prova disso é o fato de que as empresas que implantaram este programa são as de maior tradição de qualidade, ou seja, já haviam adotado outros programas de qualidade. 2
A implantação do Seis Sigma nas organizações tem o intuito de incrementar a qualidade por meio da melhoria contínua dos processos envolvidos na produção, de uma forma estruturada, considerando todos os aspectos importantes para o negócio. 8 Essa metodologia também prioriza o aumento da rentabilidade, pois concentra muitos esforços na redução dos custos da qualidade e no aperfeiçoamento da eficiência e da eficácia de todas as operações que atendem às necessidades dos clientes. 9
Os fatores-chave para o sucesso da implantação do Seis Sigma são 2 :
Envolvimento e comprometimento da alta administração;
Habilidades de gerenciamento de projeto;
Priorização e seleção de projeto;
Revisões da documentação;
Foco no cliente;
As principais dificuldades na implementação do Seis Sigma são 2 :
A pouca disponibilidade de funcionários para a realização de treinamentos e estudos, dentre outras atividades;
A complexidade das operações realizadas;
Os treinamentos internos, já que para o Seis Sigmas são muito mais complexos do que para a maioria dos outros programas de qualidade;O manuseio das ferramentas da qualidade;
Dentre as principais facilidades que podem ser encontradas na implantação do Seis Sigma, tem-se 2 :
Disponibilidade de recursos para diversos fins como, por exemplo, treinamentos, materiais didáticos, etc;
Apoio da direção das organizações;
Consultoria contratada para auxiliar na implantação;
Escolaridade dos colaboradores;
Programas de computador para apoio e a confecção de documentos;
Aplicação
Ao aplicar o Seis Sigma numa organização, é feito um intensivo uso de ferramentas para a identificação, análise e solução de problemas, com ênfase na coleta e tratamento de dados e suporte estatístico. 10
O diferencial do Seis Sigma está na forma de aplicação estruturada dessas ferramentas e procedimentos e na sua integração com as metas e os objetivos da organização como um todo, fazendo com que a participação e o comprometimento de todos os níveis e funções da organização se torne um fator-chave para o êxito de sua implantação. Também atuam como fatores-chave o compromisso da alta administração, uma atitude pró-ativa dos envolvidos no programa, e sistematização na busca da satisfação das necessidades e dos objetivos dos clientes e da própria organização. 11
Além disso, o Seis Sigma prioriza a escolha do pessoal que irá se envolver na implantação e aplicação do programa de forma criteriosa, além do treinamento e da formação das equipes para a seleção, implementação, condução e avaliação dos resultados obtidos com os projetos executados, que são a base de sustentação do programa. 12
Resultados
Dentre as principais alterações que o Seis Sigmas provoca após sua implementação, cita-se 2 :
Maior qualidade dos produtos e serviços;
Ganhos financeiros;
KAIZEN
Kaizen (do japonês 改 善, mudança para melhor) é uma palavra de origem japonesa com o significado de melhoria contínua, gradual, na vida em geral (pessoal, familiar, social e no trabalho). Pode ser visto como um processo diário, cujo propósito vai além de aumento da produtividade. Quando corretamente executado, é também um processo que humaniza o ambiente de trabalho, elimina o trabalho duro, ensina as pessoas como realizar experimentos no seu trabalho usando o método científico e também como identificar e eliminar desperdícios nos negócios. Em geral, o processo sugere uma relação humanizada com os trabalhadores e com aumento de produção.
História
Após a Segunda Guerra Mundial, o Japão se encontrava com sérios problemas econômicos. Novas leis trabalhistas que foram introduzidas pela ocupação norte-americana contribuíram para reforçar a posição dos trabalhadores nas negociações de condições mais favoráveis ​​de emprego. Os sindicatos usaram sua força para alcançar acordos duradouros, tendo conquistado uma participação nos lucros da empresa para os trabalhadores, como forma de um bônus pago além do salário básico. Além disso, não era o caso de existir, no Japão desta época, nem imigrantes dispostos a trabalhar em más condições de trabalho em troca de altos salários ou tampouco minorias com oportunidades de emprego limitadas.
Assim, nos anos 50, os japoneses retomaram as ideias da administração clássica de Fayol e as críticas delas decorrentes para renovar sua indústria e desenvolveram o conceito de aprimoramento contínuo, Kaizen. Essa prática (exprimindo uma forte filosofia de vida oriental e sendo, por sua vez também, uma filosofia, uma cultura) visa o bem não somente da empresa como do homem que trabalha nela. As empresas são municiadas com ferramentas para se organizarem e buscarem sempre resultados melhores. Partindo do princípio de que o tempo é o melhor indicador isolado de competitividade, atua de forma ampla para reconhecer e eliminar os desperdícios existentes na empresa, sejam em processos produtivos já existentes ou em fase de projeto, produtos novos, manutenção de máquinas ou, ainda, processos administrativos.
Conceitos
´Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje!´
Para o Kaizen, é sempre possível fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no indivíduo. Sua metodologia traz resultados concretos, tanto qualitativamente, quanto quantitativamente, em um curto espaço de tempo e a um baixo custo (que, conseqüentemente, aumenta a lucratividade), apoiados na sinergia gerada por uma equipe reunida para alcançar metas estabelecidas pela direção da empresa.
O Sistema de produção Toyota (Lean Manufacturing) é conhecido pela sua aplicação do princípio do Kaizen.
Uma analogia conhecida é a de uma história chamada "O Tesouro de Bresa", na qual um pobre alfaiate compra um livro com o segredo de um tesouro. Para descobrir o segredo, ele tem que decifrar todos os idiomas escritos no livro. Ao estudar e aprender estes idiomas, começam a surgir oportunidades, e ele lentamente (de forma segura) começa a prosperar. Depois, é preciso decifrar os cálculos matemáticos do livro. É obrigado a continuar estudando e se desenvolvendo, e a sua prosperidade aumenta. No final da história, não existe tesouro algum - na busca do segredo, a pessoa se desenvolveu tanto que ela mesma passa a ser o tesouro. O processo de melhoria não deve acabar nunca, e os tesouros são conquistados com saber e trabalho. Por isso, a viagem é mais importante que o destino.
No Brasil, o Lean Institute Brasil, instituto de pesquisa sem fins lucrativos com missão de disseminar as práticas lean, atua no treinamento de pessoas para a utilização das ferramentas lean, incluindo a prática do Kaizen tem como principais objetivos melhoria contínua e redução de custos.
NORMAS
O QUE SEGUINIFICA A SIGLAS:
- ASTM: American Society for Testing and Materials". Em uma tradição livre significa Sociedade Americana para Testes e Materiais. É um orgão americano parecido com a ABNT do Brasil.
- DIN: Associação Alemã de normas Técnicas. As normas brasileiras seguem geralmente as DIN. Tanto, que na falta de norma ABNT específica, pode-se usar DIN, desde que sugerida.
- ABNT: associação Brasileira de normas técnicas 
O Centro de Informações Tecnológicas da ABNT (CIT) é uma unidade de informação especializada, que visa atender uma demanda cada vez mais crescente em relação às normas técnicas. 
O CIT serve de apoio as empresas, profissionais da área, professores, estudantes entre outros que tem interesse na área de normas técnicas que se desenvolve no Brasil e no exterior.