APS Ambiente Contextual, Estratégia e Estágio de Desenvolvimento da Empresa como Determinantes da Estrutura Organizacional: um estudo em uma empresa de médio porte.

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UNIVERSIDADE PAULISTA
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
 
ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS
AlbaCar
aLINE celestino cavalcante -
JAQUELINE OLIVEIRA GUSMÃO SILVA- C887EF6
THAIS costa oliveira
SÃO PAULO
2017
aline celestino cavalcante-
jaqueline oliveira gusmao siva-c887ef6
thais costa oliveira
Ambiente Contextual, Estratégia e Estágio de Desenvolvimento da Empresa como Determinantes da Estrutura Organizacional: um estudo em uma empresa de médio porte.
ALBACAR
Atividades Práticas Supervisionadas (APS) apresentada como exigência para a avaliação do 3º semestre, do curso de Administração da Universidade Paulista, sob orientação dos professores do semestre.
Orientador: Prof. Alexandre p
SÃO PAULO
2017
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO	3
1.	Fundamentação teorica	4
2.	Estudo de Caso	5
2.1.	Perfil da organização	5
2.1.1.	Apresentação da empresa	5
2.1.2.	Força de trabalho	5
2.1.3.	Produtos e clientes	5
2.1.4.	Principais Concorrentes da organização	5
2.1.5.	Principais insumos	6
2.2.	Estrutura Organizacional	7
2.2.1.	Descrição da estrutura organizacional encontrada na empresa	7
2.2.2.	Descrição das condições ambientais encontradas na empresa	7
2.2.3.	Avaliação da empresa/organização quanto à sua estrutura organizacional e como essa estrutura incentiva (ou não) o comprometimento das partes interessadas	7
2.2.4.	Medição de Desempenho	8
2.2.5.	Aspectos Estratégicos	8
3.	Analise e Sugestoes de melhoria	9
3.1.	Análise da Estrutura Organizacional	9
3.1.1.	Fundamentos Teóricos	9
3.1.2.	Sugestões de Melhorias	9
CONSIDERAÇÕES FINAIS	10
REFERÊNCIA	11
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INTRODUÇÃO
O Programa de APS (Atividades Práticas Supervisionadas) é realizado 
pelos alunos do curso de graduação em Administração de Empresas, da 
Universidade Paulista (UNIP). A APS tem como objetivo geral propiciar aos aluno s uma fundamentação prática d os conceito s teóricos explorados na disciplina de evolução do pensamento administrativo de uma determinada empresa (geralmente de pequeno ou médio porte ). 
Os participantes d esse grupo realizarão um a análise e diagnóstico organizacional da empresa de pequeno porte Albacar, em busca de promover uma visão integrada das disciplinas, desenvolverem o trabalho em equipe, inserindo -os nas práticas administrativas da empresa. Este Programa abrangerá a disciplina de estruturas organizacionais. 
Os objetivos desse APS visam contribuir para desenvolver nos alunos as competências requeridas aos futuros Bacharéis e a favorecer aos alunos um meio de reflexão crítica da realidade a partir dos fundamentos teóricos das 
disciplinas do semestre letivo e da observação, descrição e análise de importantes temas e desafios presentes em uma empresa/organização em situação real. 
A principal metodologia utilizada pelo programa é: Entrevistas realizadas com o s colaboradores da empresa para fazer um levantamento das informações e suas sugestões de melhoria. O questionário foi baseado no roteiro de conteúdo da APS
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A estrutura organizacional é o produto das decisões de divisão e coordenação do trabalho, e define não apenas as atribuições específicas, mas também o modo como devem estar interligados o s diversos grupos 
especializados, chamados departamentos (MAXIMIANO, 1986). É vista também com um processo através do qual a autoridade é distribuída, as atividades são especificadas e um sistema de comunicação é delineado, permitindo que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes competem (VASCONCELLOS , 1989). Os objetivos da organização e a forma como estes são atingidos, constituem um importante fator de influência para o desenho da estrutura administrativa (VASCONCELLOS, 1972). Numa perspectiva operacional, a estrutura organizacional pode ser entendida como o conjunto ordena do de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa. A estrutura de uma organização e normalmente representada por um organograma, peça gráfica onde, esquematicamente, as ligações hierárquicas e entre os diferentes órgãos da e strutura são representados. Qua ndo a estrutura organizacional é estabelecida de forma adequada, ela propicia para a organização, aspectos como: identificação das tarefas ne cessárias; organização das funções e responsabilidades; obtenção de informações,recursos e "feedba ck" a os empregados; m edidas de desempenho compatíveis com o s objetivos e condiçõe s motivadoras. (OLIVE IRA, 2000). Mintzberg (2003) define estrutura de uma organização como o total da soma d e meios utilizados para dividir o trabalho em tarefas distintas e, em seguida, assegurar necessária coordenação entre as mesmas. 
Mintzberg (2003) classifica em seis as partes básicas de uma organização: cúpula estratégica, linha intermediária, tecnoestrutura, assessoria de apoio, núcleo operacional e ideologia, conforme é detalhado a seguir. 
 
CÚPULA ESTRATÉGICA 
 
Na cúpula encontraram as pesso as com responsabilidade global pela 
organização – o chief executive off icer (também chamado de presidente) e 
outros dirigentes de alto nível com preocupações globais. A cúpula estratégica é encarregada de assegurar que a organização cumpra sua missão de modo eficaz e também que atenda às necessidades dos que controlam ou que de tê m poder sobre ela (proprietários, órgãos governamentais, entre outros). 
 
LINHA INTERMEDIÁRIA 
Representa o ponto de ligação entre a cúpula estratégia e o núcleo 
operacional (gerentes intermediários). O gerente da linha intermediária executa várias tarefa s no fluxo d e supervisão direta acima e abaixo de le: coleta informações de feedback e transfere algumas delas a o gerente acima; intervém no fluxo de decisões; f luindo para cima estão os problemas da unidade, as propostas de mudança e as decisões que requerem autorização. 
 
NÚCLEO OPERACIONAL 
Assegura os inputs para a produção, transformam os inputs em outputs, 
distribuem os outputs, ou seja, o núcleo operacional é responsável pela entrada 
de matéria prima, pela transformação desta matéria prima no produto da 
empresa e pela distribuição deste produto. 
 
TECNOESTRUTURA 
É responsável pela form atação do núcleo operacional, ou seja, ela 
define os processos, as especificações do produto e a formalização do 
comportamento. 
ASSESSORIA DE APOIO 
É a á rea especializada, terceirizada ou não, que tem a função de apoiar 
a organização fo ra do f luxo de produção de seu produto principal. Desta forma, a assessoria de apoio dá suporte às operações da empresa
Tipos Básicos De Estruturas Organizacionais 
Conforme Chiavenato (2006), a teoria neoclássica da administração assume que a organização formal consiste em camadas hierárquicas ou níveis funcionais estabelecidos pelo organograma e com ênfase nas funções e nas tarefas.
Neste contexto, uma organização é um conjunto de cargos funcionais e hierárquicos a cujas prescrições e normas de comportamento todos os seus membros devem se sujeitar. Chiavenato (2006) complementa que a característica mais importante da organização formal é o racionalismo.
Este ponto de vista assume quea formulação de um conjunto lógico de cargos funcionais e hierárquicos está baseada no princípio de que as pessoas irão agir efetivamente de acordo com esse sistema racional. A seguir são elencados os principais tipos de estruturas organizacionais.
Estrutura Linear
É a forma estrutural mais simples e antiga. Tem sua origem em antigos exércitos. Possui formato piramidal, pois possui linhas diretas e únicas de responsabilidade entre superior e subordinados. Demonstra visivelmente os princípios da unidade de comando, ou seja, cada empregado deve receber orientações de apenas um superior, que seguem, por via hierárquica, do escalão mais alto para o escalão mais baixo. Algumas características:
Autoridade linear ou única;
Linhas formais de comunicação;
Centralização das decisões;
Aspecto piramidal
Estrutura Funcional
Aplica o princípio funcional ou princípio da especialização das funções: separa, distingue e especializa. O modelo desenvolve o princípio da especialização diante da necessidade de decompor as funções para torná-las mais fáceis.
Na estrutura funcional, cada subordinado reporta-se a diversos superiores simultaneamente, porém, cada superior responde apenas pelas suas especialidades, não interferindo nas especialidades dos demais. Não é a hierarquia, mas a especialidade que promove as decisões. Algumas características:
Autoridade funcional ou dividida;
Linhas diretas de comunicação;
Descentralização das decisões;
Ênfase na especialização
 Estrutura Linha-Staff
É o resultado da combinação dos tipos de organização linear e funcional, com o predomínio da estrutura linear, a fim de reunir as vantagens destes dois tipos e reduzir as desvantagens. Apesar de seguir as características básicas da estrutura linear, diferencia-se dela no que diz respeito à presença de órgãos de apoiojunto aos gerentes de linha (staff). 
As atividades de linha estão diretamente ligadas aos objetivos básicos da organização, enquanto as atividades de staff estão ligadas indiretamente. Os órgãos que executam as atividades-fins da organização são consideradas de linha e o restante das atividades são consideradas staff. 
A autoridade nos órgãos de linha é linear, ou seja, os órgãos são decidem e executam as atividades principais. Já a autoridade nos órgãos de staff é de assessoria, de planejamento e controle, de consultoria e recomendação, isto é, autoridade funcional.
Autoridade de linha: linear; absoluta, total; cadeia escalar, relação hierárquica entre chefe e subordinado; 
Autoridade de staff: funcional; relativa, parcial; especialização, relação de consultoria, de assessoria
Estratégia
 Conceito de Estratégia
A definição de estratégia é algo relativamente complexo e importantíssimo para as organizações, pois, é através de sua utilização de forma inteligente que se alcança os objetivos e as metas organizacionais. Analisando-se conceitos de diversos autores, a literatura mostra inúmeras definições, abordando diferentes aspectos.
Segundo Las Casas (2001, p.14) “A estratégia é um meio para atingir os fins e os objetivos da empresa. No mundo dos negócios, os meios correspondem a uma integração de atividades que envolvem o somatório dos objetivos departmentalizados”.
Chandler Jr. (1962 apud OLIVEIRA, 2006, p. 193) cita estratégia como: “a determinação de metas básicas a longo prazo e dos objetivos de uma empresa, e a adoção das linhas de ação e aplicação dos recursos necessários para alcançar essas metas”.
De acordo com Chiavenato (2000, p. 280) “Em termos empresariais, pode-se definir a estratégia como a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando atingir os objetivos a longo prazo”.
Para Ansoff (1985 apud OLIVEIRA, 2006, p. 193) “estratégia significa as regras e diretrizes para a decisão, que orientam o processo de desenvolvimento de uma empresa”.
Oliveira (2006, p. 194) conclui afirmando que: “estratégia é definida como um caminho, ou ação formulada e adequada para alcançar, de maneira diferenciada, as metas, e os objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente”.
As estratégias organizacionais estão totalmente interligadas com os objetivos e as metas organizacionais, oferecendo caminhos e técnicas a serem seguidos para o alcance dos mesmos.
Importância da estratégia
No ambiente de incertezas que se presencia atualmente, a sobrevivência empresarial está ligada às definições claras de seus objetivos e ao traçado antecipado dos possíveis caminhos a serem percorridos para atingi-los.
Segundo Drucker (1997, p. 47) “Quando a empresa traça objetivos e metas, e busca alcançá-los, ela tem claramente definido do porque ela existe, o que e como faz, e onde quer chegar”.
Tiffany e Peterson (1996, p. 9) lembra que: “o ontem é diferente do hoje que será diferente do amanha, portanto planejar essas diferenças é uma forma de se adiantar os fatos desconhecidos e incertos, ou seja, planejar é uma estratégia para sobreviver”. 
Para Thompson (2000, p.12) “a estratégia da empresa é composta pelo conjunto de mudanças competitivas e abordagens comerciais que os administradores executam para atingir o melhor desempenho da empresa”.
Elas podem ser implantadas com abrangência em todos os setores da organização, seja em marketing, em finanças, em recursos humanos e etc., buscando sempre o equilíbrio e a interação entre ambas. 
Segundo Mills (1993 apud Oliveira 2006, p.196) “as estratégias determinam as necessidades da estrutura organizacional em termos de qualificações, as quais, por sua vez, estabelecem a estrutura de pessoas, sistemas, estilo administrativo e valores comuns”.
As estratégias organizacionais não são o único fator determinante no sucesso ou fracasso de uma empresa. Mas, a elaboração e aplicação de uma estratégia adequada aos objetivos pode proporcionar a organização ótimos resultados.
ESTUDO DE CASO
Perfil da organização
Segundo os critérios do BNDES (Banco Nacional do desenvolvimento), 
a empresa se enquadra na classificação de pequeno porte, pois possui receita operacional bruta anual maior que R$ 2,4 milhões e menor que R$16 milhões
Apresentação
A AlbaCar Reparações Automotivas Ltda-me, incorporou-se da iniciativa do Empreendedor Sr. Pedro Paulucci de construir uma empresa do segmento de serviços automotivos, aplicando sua experiência angariada em alguns anos atuando em empresas de terceiros e familiares. Desde a sua fundação em 6 de novembro de 2004, a empresa vem buscando que todas as atualizações de sistemas e serviços seja aperfeiçoado, e sempre teve como meta a utilização de tecnologias atuais e economia na realização de seus serviços. A AlbarCar é uma empresa de capital privado, cuja atividade principal é prestar serviços para todas as seguradoras e clientes particulares, atuando também no comercio de peças e acessórios novos para veículos automotores. Outras atividades como manutenção semestral dos veículos e reparos de maiores extremidades. 
Se enquadra como uma empresa de pequeno porte,pois seus rendimentos não ultrapassam os R$3,6 milhões anuais. A AlbaCar encontra-se em funcionamento por um período considerado normal para uma empresa desse ramo de atividade no Brasil, e a menos de 2(dois) anos da expectativa média de vida para uma empresa do segmento de consertos gerais de automóveis.
Força de trabalho
O quadro de funcionários tem por ele 9 (nove) funcionários, o nível de escolaridade gira em torno de 56% com nível médio concluinte, 33% com fundamental completo e 11% do quadro cursando nível superior
Produtos e Clientes 
O produto principal é o setor de recuperação e pintura (colisão e/ou avarias), mas tem também como outros a mecânica e a instalação de acessórios. Clientes alvo ficam sendo usuários dos carros de locadoras no qual a empresa presta serviços, os próprios gestores de frota, companhias de seguros e todo o público que utiliza os veículos automotores de pequeno à grande porte.
Principais Concorrentes
Os concorrentes da organização são oficinas,postos de gasolina, concessionárias que oferecem o serviço pós-venda e todo o comércio que ofereça o serviço de venda de peças e acessórios automotivos, como pneus, rodas e peças para manutenção dos veículos. Nas proximidades as concorrentes são, Pirelli, posto BR, GM Motors, Caoa, oficinas mecânicas e campos acessórios.
Principais Insumos
Os principais insumos são peças mecânicas, tintas para os veículos e os produtos químicos (para lavagem e gás para carga de ar condicionado). Sendo matérias primas: tintas, verniz, massa poliéster e timer de limpeza. ·. Os principais fornecedores são a empresa HN comércio de peças e baterias união (baterias moura), eles são responsáveis pelo fornecimento de matérias primas e produtos para venda final.
Estrutura Organizacional
 Na empresa AlbaCar  as estrutura formal e funcional e se Aplica o princípio funcional das funções: separa, distingue e especializa.Assim o  princípio da especialização diante da necessidade de decompor as funções  para torná-las mais fáceis.
Na estrutura funcional, cada subordinado reporta-se a diversos superiores simultaneamente
 O sistema de informações externas possui uma estrutura simples, isso porque a gestão é personalizada sobre a identificação do dirigente que também é o proprietário da empresa. As políticas de decisão da empresa estão a cargo do dirigente-proprietário,assim exercendo o poder de decisão centralizado.
A cultura organizacional da empresa reflete a sua estrutura que consiste em um ambiente influenciado por possuir poucos níveis hierárquicos e concentração de decisão e autoridade.
O organograma se destaca em 4 setor
1ª setor – composto por 1 Proprietario
2ª setor – Composto por 1 gerente geral
3ª setor – Composto por 7 mecanicos funileiros
4ª setor – Composto por 1 auxiliar administrativo
 2º setor: Composto por 1 Gerente Geral/ Financeiro e 
2º setor: Composto por 1 Gerente Geral/ Financeiro e 
 3º setor: Composto por 3 vendedores com expe
	
Condições Ambientais
A empresa se mostra organizada em relação ao aspecto físico, pois 
ela possui estoque organizado e com espaço suficiente que comporte todas as operações e reposição do mesmo. Em relação à área de atendimento também se mostra organizada e com espaço suficiente para o atendimento ao publico. 
. 
Avaliação da empresa/organização quanto à sua estrutura organizacional e como essa estrutura incentiva (ou não) o comprometimento das partes interessadas
 Há pouco tempo a empresa já passou por renovações no quadro de funcionários e a criação de um cargo de confiança para dar suporte nos processos decisórios. A reformulação só serviu para amenizar no controle e execução de tarefas delegadas pelo proprietario, pois as decisões continuam impostas pelo mesmo. O dono é aberto a opiniões de seus funcionários, mas decide o que julgar necessário. Os clientes tem acesso direto ao dono, onde reclamam, dão sugestões e elogios. Apesar da boa comunicação entre patrão e colaborador a estrutura familiar desmotiva os mesmos, pelo fato da empresa não possuir incentivos de carreira e não trabalhar com premiações e tampouco participações nos lucros.
Medição de Desempenho
A empresa através de reuniões com toda a equipe mede o desempenho 
dos funcionários, os problemas enfrentados, ou seja, usam o diálogo para 
solucionar algo que os impeça de atingir as metas. As reuniões acontecem 
mensalmente.É a única ferramenta que o proprietario dispõe.
Aspectos Estratégicos
A área administrativa, ou seja, o gerente e o auxiliar administrativo apoia a empresa desempenhando algumas estratégias organizacionais, como controlar a entrada e saída de mercadoria, verificar se as metas estão sendo cumprido, como andam as vendas e serviços; organizar e delegar as tarefa s de cada funcionário e convocar uma reunião para solução de conflitos ou mudanças de estratégias
ANÁLISE E SUGESTÕES DE MELHORIA
Quanto sua estrutura organizacional nenhuma reforma. Muitos os 
desafios das empresas para manterem-se em um mercado cada vez mais 
exigente e competitivo, dessa forma sugere-se para a empresa manter-se ativa no mercado, é indispensável comercializar produtos e serviços diferenciados como equipamentos e acessorios para autos ,pois se já oferecem serviços podem agregar produtos para comercializar. 
Na área motivacional dos colaboradores , incentivar ou proporcionar projetos e cursos de especialização, bonificações e qualificação para os 
funcionários já que não há oportunidades de crescimento dentro da empresa. 
A empresa Albacar possui ênfase nas funções desenvolvidas, com uma estrutura funcional, e comando centralizado, conforme apresentado no item 2.2, sendo este tipo de estrutura, para uma empresa de pequeno porte, tem sido eficiente, pois as vantagens são grandes, exemplo às tomadas de decisões que são rápidas, maior o nível de controle nas informações e atividades desenvolvidas na empresa e melhor desempenho na utilização de seus recursos. 
Com base nas informações da organização estudada, percebe -se que 
existem competências que ainda precisam ser desenvolvidas, como a parte 
tática e a estratégica que não está bem definida, pois não sabe se o gerente tem algum poder ou não. Quanto a cúpula estratégica, que dê mais dos incentivos para os colaboradores como forma de desenvolverem suas tarefas 
com motivação e se sentirem reconhecidos na empresa. Além de tudo, há falta de planejamentos mais eficazes, pois o gerente não possui uma sala para que o mesmo possa pensar em um planejamento, dessa forma sugere-se que o proprietario monte uma sala ara o gerente. Entretanto, apesar dos pontos a serem melhorados, a AlbaCar consegue desenvolver suas atividades de forma com que satisfaça as necessidades daqueles que vem a procura de seus serviços
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O propósito deste trabalho foi o de apresentar o Ambiente Contextual, Estratégia e Estágio de Desenvolvimento ligado as estruturas organizacionais usadas na empresa AlbaCar , o modo como são aplicadas, as 
falhas identificadas e suas possíveis soluções encontradas pelo grupo. 
 Observamos algumas contrariedades existentes e estratégias que carregam aspectos positivos e negativos. 
O trabalho foi realizado em uma empresa de pequeno porte, onde 
verificamos sua estrutura organizacional, ou seja, como suas tarefas são 
delegadas e as funções são distribuídas entre os integrantes da mesma. 
Cada vez mais empresas de pequeno porte usam como base estrutural 
o organograma funcional, com o poder centralizador e distribuindo funções 
verticalmente em três níveis organizacionais como: estratégico, tático e 
operacional. 
No caso da AlbaCar seus níveis são divididos entre o proprietario Srª Pedro Paulucci( estratégica), gerente (tatico) e 8 colaboradores( operacional).
É importante ressaltarmos que a dificuldade identificada na empresa 
estudada não é um problema apenas dela, m as sim, de tant as outras, ou seja, as pessoas, mesmo com tantas técnicas aplicadas, o capital humano continua sendo o principal fator a ser cada vez mais trabalhado.
REFERÊNCIA
MAXIMIANO, An tônio. Introdução à administração. 2. Ed. São Paulo: 
Atlas, 1986. 
VASCONCELLOS, Eduardo . Estrutura das organizações . 2. Ed. São 
Paulo: Pioneira, 1989. 208 p. 
VASCONCELLOS, E. Contribuições ao estudo da estrutura 
administrativa. 1972. Tese (Doutorado em Administração). FEA/USP, São 
Paulo, 
OLIVEIRA, Djalma. Sistemas, organizações e métodos: uma abordagem 
gerencial. 11. Ed.São Paulo: Atlas, 2000. 
MINTZBERG H.. Criando Organizações Eficazes: estrutura em cinco 
configurações. Ed. Atlas, 2003. 
CHILD, John. Organizational design and performance: contingency 
theory and beyond. Organization and Administrative Scie nces, [S.l.]
	
	
FICHA DAS ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS - APS
	
	
	
	
	
	
	NOME:
	ALINE CAVALCANTE CELESTI
	TURMA:
	AD3S40
	RA:
	NÚMERO
	CURSO:
	ADMINISTRAÇÃO
	CAMPUS:
	CHACARA SANTO ANTONIO
	SEMESTRE:
	
	TURNO:
	NOTURNO
	CÓDIGO DA ATIVIDADE:
	INSTRUÇÕES
	SEMESTRE:
	INSTRUÇÕES
	ANO GRADE:
	INSTRUÇÕES
	DATA DA ATIVIDADE
	DESCRIÇÃO DA ATIVIDADE
	TOTAL DE HORAS
	ASSINATURA DO ALUNO
	HORAS ATRIBUÍDAS (1)
	ASSINATURA DO PROFESSOR
	01/6/13
	Fidelização de clientes
	50
	
	50
	
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	Horas atribuídas de acordo com o regulamento das Atividades Práticas Supervisionadas do curso.
	
	
	
	TOTAL DE HORAS ATRIBUÍDAS:___________________________
	
	
	
	AVALIAÇÃO:__________________________________________
	
	
	
	Aprovado ou Reprovado
	
	
	
	NOTA:______________________
	
	
	
	DATA:_____/______/__________
	
	
	_______________________________________________________________
	
	
	
	CARIMBO E ASSINATURA DO COORDENADOR DO CURSO
	
	
FICHA DAS ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS - APS
	
	
	
	
	
	
	NOME:
	NOME DO ALUNO
	TURMA:
	INSTRUÇÕES
	RA:
	NÚMERO
	CURSO:
	ADMINISTRAÇÃO
	CAMPUS:
	PAULISTA
	SEMESTRE:
	INSTRUÇÕES
	TURNO:
	NOTURNO
	CÓDIGO DA ATIVIDADE:
	INSTRUÇÕES
	SEMESTRE:
	INSTRUÇÕES
	ANO GRADE:
	INSTRUÇÕES
	DATA DA ATIVIDADE
	DESCRIÇÃO DA ATIVIDADE
	TOTAL DE HORAS
	ASSINATURA DO ALUNO
	HORAS ATRIBUÍDAS (1)
	ASSINATURA DO PROFESSOR
	01/6/13
	Fidelização de clientes
	50
	
	50
	
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	Horas atribuídas de acordo com o regulamento das Atividades Práticas Supervisionadas do curso.
	
	
	
	TOTAL DE HORAS ATRIBUÍDAS:___________________________
	
	
	
	AVALIAÇÃO:__________________________________________
	
	
	
	Aprovado ou Reprovado
	
	
	
	NOTA:______________________
	
	
	
	DATA:_____/______/__________
	
	
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	CARIMBO E ASSINATURA DO COORDENADOR DO CURSO
	
	
FICHA DAS ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS - APS
	
	
	
	
	
	
	NOME:
	NOME DO ALUNO
	TURMA:
	INSTRUÇÕES
	RA:
	NÚMERO
	CURSO:
	ADMINISTRAÇÃO
	CAMPUS:
	PAULIS
	SEMESTRE:
	INSTRUÇÕES
	TURNO:
	NOTURNO
	CÓDIGO DA ATIVIDADE:
	INSTRUÇÕES
	SEMESTRE:
	INSTRUÇÕES
	ANO GRADE:
	INSTRUÇÕES
	DATA DA ATIVIDADE
	DESCRIÇÃO DA ATIVIDADE
	TOTAL DE HORAS
	ASSINATURA DO ALUNO
	HORAS ATRIBUÍDAS (1)
	ASSINATURA DO PROFESSOR
	01/6/13
	Fidelização de clientes
	50
	
	50
	
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	Horas atribuídas de acordo com o regulamento das Atividades Práticas Supervisionadas do curso.
	
	
	
	TOTAL DE HORAS ATRIBUÍDAS:___________________________
	
	
	
	AVALIAÇÃO:__________________________________________
	
	
	
	Aprovado ou Reprovado
	
	
	
	NOTA:______________________
	
	
	
	DATA:_____/______/__________
	
	
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	CARIMBO E ASSINATURA DO COORDENADOR DO CURSO
	
	
FICHA DAS ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS - APS
	
	
	
	
	
	
	NOME:
	NOME DO ALUNO
	TURMA:
	INSTRUÇÕES
	RA:
	NÚMERO
	CURSO:
	ADMINISTRAÇÃO
	CAMPUS:
	PAULISTA
	SEMESTRE:
	INSTRUÇÕES
	TURNO:
	NOTURNO
	CÓDIGO DA ATIVIDADE:
	INSTRUÇÕES
	SEMESTRE:
	INSTRUÇÕES
	ANO GRADE:
	INSTRUÇÕES
	DATA DA ATIVIDADE
	DESCRIÇÃO DA ATIVIDADE
	TOTAL DE HORAS
	ASSINATURA DO ALUNO
	HORAS ATRIBUÍDAS (1)
	ASSINATURA DO PROFESSOR
	01/6/13
	Fidelização de clientes
	50
	
	50
	
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	Horas atribuídas de acordo com o regulamento das Atividades Práticas Supervisionadas do curso.
	
	
	
	TOTAL DE HORAS ATRIBUÍDAS:___________________________
	
	
	
	AVALIAÇÃO:__________________________________________
	
	
	
	Aprovado ou Reprovado
	
	
	
	NOTA:______________________
	
	
	
	DATA:_____/______/__________
	
	
	_______________________________________________________________
	
	
	
	CARIMBO E ASSINATURA DO COORDENADOR DO CURSO
	
	
FICHA DAS ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS - APS
	
	
	
	
	
	
	NOME:
	NOME DO ALUNO
	TURMA:
	INSTRUÇÕES
	RA:
	NÚMERO
	CURSO:
	ADMINISTRAÇÃO
	CAMPUS:
	PAULISTA
	SEMESTRE:
	INSTRUÇÕES
	TURNO:
	NOTURNO
	CÓDIGO DA ATIVIDADE:
	INSTRUÇÕES
	SEMESTRE:
	INSTRUÇÕES
	ANO GRADE:
	INSTRUÇÕES
	DATA DA ATIVIDADE
	DESCRIÇÃO DA ATIVIDADE
	TOTAL DE HORAS
	ASSINATURA DO ALUNO
	HORAS ATRIBUÍDAS (1)
	ASSINATURA DO PROFESSOR
	01/6/13
	Fidelização de clientes
	50
	
	50
	
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	Horas atribuídas de acordo com o regulamento das Atividades Práticas Supervisionadas do curso.
	
	
	
	TOTAL DE HORAS ATRIBUÍDAS:___________________________
	
	
	
	AVALIAÇÃO:__________________________________________
	
	
	
	Aprovado ou Reprovado
	
	
	
	NOTA:______________________
	
	
	
	DATA:_____/______/__________
	
	
	_______________________________________________________________
	
	
	
	CARIMBO E ASSINATURA DO COORDENADOR DO CURSO
	
	
FICHA DAS ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS - APS
	
	
	
	
	
	
	NOME:
	NOME DO ALUNO
	TURMA:
	INSTRUÇÕES
	RA:
	NÚMERO
	CURSO:
	ADMINISTRAÇÃO
	CAMPUS:
	PAULISTA
	SEMESTRE:
	INSTRUÇÕES
	TURNO:
	NOTURNO
	CÓDIGO DA ATIVIDADE:
	INSTRUÇÕES
	SEMESTRE:
	INSTRUÇÕES
	ANO GRADE:
	INSTRUÇÕES
	DATA DA ATIVIDADE
	DESCRIÇÃO DA ATIVIDADE
	TOTAL DE HORAS
	ASSINATURA DO ALUNO
	HORAS ATRIBUÍDAS (1)
	ASSINATURA DO PROFESSOR
	01/6/13
	Fidelização de clientes
	50
	
	50
	
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	Horas atribuídas de acordo com o regulamento das Atividades Práticas Supervisionadas do curso.
	
	
	
	TOTAL DE HORAS ATRIBUÍDAS:___________________________
	
	
	
	AVALIAÇÃO:__________________________________________
	
	
	
	Aprovado ou Reprovado
	
	
	
	NOTA:______________________
	
	
	
	DATA:_____/______/__________
	
	
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	CARIMBO E ASSINATURA DO COORDENADOR DO CURSO