PDF Padronização qualidade e certificação 5

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Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico (CCDD) 
 
Padronização, Qualidade e Certificação 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aula 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Nelson Tadeu Galvão de Oliveira 
 
 
Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico (CCDD) 
 
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Conversa Inicial 
 
Olá! Seja bem-vindo à quinta aula de padronização, qualidade e certificação! 
Neste encontro, aprenderemos sobre os programas de 5 Sensus e de qualidade 
total, seus aspectos de funcionamento e operacionalização e sua importância para 
as organizações. Estudaremos ainda as metodologias Six Sigma e Balanced 
Scorecard e abordaremos a projeção de indicadores de desempenho. 
Desenvolveremos esses assuntos da forma mais prática possível, de 
maneira que você possa compreender a aplicabilidade desses temas no dia a dia 
empresarial. Sugeriremos também alguns textos complementares que 
enriquecerão os seus conhecimentos sobre este importante tema. 
 
Bons estudos! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Contextualizando 
 
Diferentemente do que se pensava quando a qualidade de produtos era 
obtida na sua inspeção final, gerando refugos e retrabalhos, hoje se tem plena 
consciência de que qualidade e produtividade são dois pilares básicos para a 
competitividade das empresas, que pode ser vista como sua capacidade de 
conservar ou ampliar a fatia de mercado para seus produtos ou serviços, estando 
apta a enfrentar com sucesso a atuação dos seus concorrentes. 
Nesse encontro, vamos conhecer algumas dessas metodologias que ajudam 
em muito a melhoria da inovação e da competitividade da empresa: 
 Os 5 sensus; 
 Os programas de Qualidade Total; 
 O Six Sigma; 
 O Balanced Scorecard; 
 Os indicadores de desempenho. 
 
 
 
 
 
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Pesquise 
 
Programa 5 Sensus 
Origem do 5S 
Esse método também é conhecido por outros nomes: housekeeping (pode-
se traduzir por “arrumação da casa”) ou SOL (Segurança, Organização e Limpeza) 
são alguns deles. 
As atividades de 5S tiveram início no Japão, logo após a 2ª Guerra Mundial, 
concebidas para combater a sujeira das fábricas. O padrão foi formalmente lançado 
no Brasil em 1991, através da Fundação Christiano Ottoni. No início de sua 
aplicação, apenas os três primeiros "S" eram abordados, o quarto e quinto sensos 
tendo sido incorporados posteriormente. 
Como você deve ter percebido, cada "S" é conhecido por diversas 
denominações. Porém, neste texto, utilizaremos a terminologia de cada "S" da 
seguinte maneira: 
1º S: SEIRI – Senso de utilização; 
2º S: SEITON – Senso de ordenação; 
3º S: SEISO – Senso de limpeza; 
4º S: SEIKETSU – Senso de Padronização/Saúde; 
5º S: SHITSUKE – Senso de autodisciplina. 
 
O principal objetivo da técnica dos 5S é melhorar a qualidade de vida dos 
trabalhadores, diminuindo os desperdícios, reduzindo os custos e melhorando a 
produtividade da empresa. Veremos cada um deles em detalhes a seguir. 
 
Senso de utilização 
Ter senso de utilização é identificar materiais, equipamentos, ferramentas, 
utensílios, informações e dados necessários, descartando ou dando a devida 
destinação àquilo considerado desnecessário ao exercício das atividades. 
 
 
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No sentido mais amplo, o Senso de Utilização abrange ainda outras 
dimensões além dos utensílios materiais. Ter senso de utilização é também 
preservar apenas sentimentos valiosos como amor, amizade, sinceridade, 
companheirismo e compreensão, descartando sentimentos negativos e criando 
atitudes positivas para fortalecer e ampliar a convivência. 
No primeiro Sensu, é costume o uso da técnica do cartão ou etiqueta 
vermelha: coloca-se cartões nas coisas que se julga desnecessárias. Após um 
prazo determinado, as etiquetas são verificadas. Os objetos, ferramentas e 
equipamentos que não têm anotações de uso dentro do prazo estabelecido são 
retirados do local. 
Dica: tire fotografias do mesmo local antes e depois 
 
 
Senso de organização/ arrumação 
Ter senso de ordenação é definir locais apropriados e critérios para estocar, 
guardar ou dispor materiais, equipamentos, ferramentas, utensílios, informações e 
dados de modo a facilitar o seu uso e manuseio, facilitar a procura, localização e 
guarda de qualquer item. Popularmente, significa "cada coisa no seu devido lugar". 
Na definição dos locais apropriados, adota-se como critério a facilidade para 
estocagem, identificação, manuseio, reposição, retorno ao local de origem após 
uso, consumo dos itens mais velhos primeiro, dentre outros. 
Na dimensão mais ampla, ter senso de ordenação é distribuir 
adequadamente o tempo dedicado ao trabalho, ao lazer, à família, aos amigos. É 
 
 
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não misturar preferências profissionais com pessoais, ter postura coerente, 
serenidade nas decisões, valorizar e elogiar os atos bons, incentivar as pessoas e 
não somente criticá-las. 
O objetivo dessa etapa é identificar e organizar os itens absolutamente 
necessários para que seja fácil localizá-los. Costuma-se usar rótulos, cores e 
painéis visíveis para facilitar a visualização dos materiais e ferramentas. 
Um exemplo clássico é o painel com desenhos dos contornos das 
ferramentas: uma simples olhada identifica a ferramenta que está faltando. 
 
Senso de limpeza 
Ter senso de limpeza é eliminar a sujeira ou objetos estranhos para manter 
o ambiente limpo, incluindo parede, armários, teto, gaveta, estante, piso, bem como 
manter dados e informações atualizados para garantir a correta tomada de 
decisões. 
O mais importante neste conceito não é o ato de limpar, mas o ato de "não 
sujar". Isso significa que, além de limpar, é preciso identificar a fonte de sujeira e 
as respectivas causas, de modo a evitar ocorram novamente: o chamado bloqueio 
das causas. 
No conceito amplo, ter senso de limpeza é procurar ser honesto ao se 
expressar, ser transparente e sem segundas intenções com os amigos, família, 
subordinados, vizinhos etc. 
 
Senso de saúde/ asseio/padronização 
Ter senso de asseio significa criar condições favoráveis à saúde física e 
mental, garantir ambiente não agressivo e livre de agentes poluentes, manter boas 
condições sanitárias nas áreas comuns (lavatórios, banheiros, cozinha, restaurante 
etc.), zelar pela higiene pessoal e cuidar para que as informações e comunicados 
sejam claros, de fácil leitura e compreensão. 
Significa ainda ter comportamento ético, promover um ambiente saudável 
nas relações interpessoais, sejam sociais, familiares ou profissionais, cultivando um 
clima de respeito mútuo nas diversas relações. 
 
 
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Para isso, é preciso que se estabeleçam padrões que permitam avaliar se 
as três fases anteriores estão sendo cumpridas: as normas e padrões devem são 
agrupados em manuais que garantam que os procedimentos sejam seguidos 
correta e regularmente. 
 
Senso de autodisciplina 
Ter senso de autodisciplina é desenvolver o hábito de observar e seguir 
normas, regras, procedimentos e atender especificações, escritas ou informais. 
Disciplina significa fazer coisas simples, como: 
 Deixar tudo limpo ao sair do ambiente; 
 Devolver as coisas do jeito que encontrou; 
 Reparar ou substituir qualquer coisa que você danifique ou quebre; 
 Reabastecerqualquer item que usar até o fim: sabonete, papel higiênico, 
papel da copiadora, etc; 
 Devolver as coisas de volta aos seus lugares. 
 
Programas da qualidade total 
Os Programas de Qualidade Total – PQT são também chamados de 
programas de Gestão pela Qualidade Total – GQT, vindo do inglês Total Quality 
Management – TQM ou ainda Total Quality Control – TQC. Usaremos 
indistintamente esses termos ao desenvolvermos esse tema. 
Seus primeiros movimentos surgiram e foram consolidados no Japão após 
o fim da II Guerra Mundial com os Círculos de Controle da Qualidade. A técnica 
começou a ser difundida nos países ocidentais a partir da década de 1970. 
A Gestão pela Qualidade Total (GQT) significa criar, intencionalmente, uma 
cultura organizacional em que todas as transações são perfeitamente entendidas 
e corretamente realizadas e onde os relacionamentos entre funcionários, 
fornecedores e clientes são bem-sucedidos (Crosby, 1998). 
Os programas de qualidade total representam uma filosofia baseada na 
satisfação de cliente internos e externos. Esses programas representam o meio 
para atingir objetivos com o uso de técnicas e ferramentas da qualidade. 
 
 
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Podemos sintetizar o conceito de Gestão da Qualidade Total através da 
imagem a seguir, que demonstra como essa é uma filosofia de administração 
essencialmente participativa. 
 
 
Motivos e benefícios dos programas de qualidade total 
Diversos autores na área de qualidade, como Deming, Crosby, Juran, 
Ishikawa, entre outros, têm pontos de vista em comum sobre o tema qualidade: 
 Melhoria contínua; 
 Participação de todos da organização; 
 Os problemas geralmente associados à qualidade têm motivação 
gerencial; 
 A educação dos colaboradores deve ser sempre trabalhada; 
 Comunicação falha na empresa resulta em problemas na área de 
qualidade. 
 
Benefícios da Gestão da Qualidade: 
 Exigências internas (sócios, holding, diretores, melhoria de qualidade de 
vida dos colaboradores); 
 
 
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 Exigências externas (situação de crise, controle dos subcontratados, 
padrões impostos pelos clientes, melhoria da competitividade em um 
mercado, regras governamentais, etc.); 
 Instrumento de marketing; 
 Internacionalização dos mercados; 
 Melhoria da produtividade e do desempenho; 
 Redução de reclamações; 
 Motivação exercida pelas matrizes no exterior. 
 
Os princípios da qualidade total 
Qualidade centrada no cliente: o cliente deve ser o centro de tudo para as 
organizações. 
Liderança: os sócios e o alto escalão devem sempre liderar este processo. 
Melhoria contínua: uma organização é um sistema vivo e em permanente 
aprendizado. 
Envolvimento das pessoas: para a implantação da gestão da qualidade, 
além da liderança dos sócios e do alto escalão, todos os níveis devem estar 
comprometidos e motivados. 
Enfoque proativo e resposta rápida: a implantação e permanência de uma 
filosofia de gestão de qualidade em uma organização exige a iniciativa de todos, 
velocidade e precisão nas atividades, para que todo o processo resultante seja 
eficiente e eficaz. 
Visão de futuro: para que a organização transcenda os ciclos, fases e 
tendências mundiais. 
Gestão baseada em fatos: a gestão da informação a serviço da gestão da 
qualidade. 
Responsabilidade social: antes da responsabilidade social ser uma 
ferramenta para fins de marketing institucional, é uma necessidade ética e cidadã 
em qualquer país. 
Foco nos resultados: busca das metas para obter os resultados desejados. 
 
 
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Abordagem sistêmica da empresa e gestão dos processos: enxergar a 
empresa em um todo com a visão de controle dos seus processos. 
 
CCQ – Círculos de Controle de Qualidade 
CCQ ou Ciclos de Controle da Qualidade são como uma ferramenta da 
qualidade usada para auxiliar a implantação dos programas de qualidade total nas 
empresas. 
Foram concebidas em 1962, através do Professor Kaoru Ishikawa, como 
resultado de um avanço da qualidade na indústria japonesa. No Brasil, seu uso 
começou em 1972, na empresa Johnson & Johnson, pela necessidade de um 
programa motivacional de apoio à qualidade. 
CCQ’s não são simples grupos de pessoas para buscar a solução de 
problemas, pois não têm compromisso com os resultados, sendo o objetivo maior 
o aprendizado auferido com o processo. 
Segundo a União Brasileira para a Qualidade, suas principais características 
são: 
 Os participantes são voluntários; 
 Operam por tempo indeterminado; 
 O grupo escolhe o líder e secretário; 
 O grupo escolhe o tema do trabalho; 
 O grupo decide sobre a evolução do trabalho; 
 O grupo implanta ou participa da implantação das melhorias; 
 O grupo analisa as ideias obtidas; 
 Não têm compromisso com resultados. 
 
Filosofia e Princípios 
Os CCQ’s buscam a motivação das pessoas, pelos seus méritos pessoais e 
coletivos, para a aplicação correta das ferramentas da qualidade. 
 
 
 
 
 
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O Six Sigma 
A Motorola desenvolveu um novo conceito e criou a metodologia Six Sigma 
que, associada à necessidade de uma mudança cultural, tem ajudado a companhia 
a atingir grandes resultados. Em sua forma mais fundamental, o Six Sigma é uma 
medida do número de defeitos em um processo ou operação específicos. 
Por exemplo, no caso de um processo de fabricação de uma peça específica, 
utilizando o Six Sigma você não se preocupa com as peças defeituosas como um 
todo, mas com um fator chamado oportunidade de defeito. Esse fator leva em 
conta três variáveis importantes: 
1. Todos os diferentes defeitos que ocorrem em uma peça montada; 
2. O número de lugares em que os defeitos podem ocorrer nessa peça; 
3. Todos os passos de produção que poderiam causar um ou mais desses 
defeitos na peça. 
 
Cálculos do Six Sigma 
Para dar significados aos números, os engenheiros da Motorola formularam 
uma escala para avaliar a qualidade de um processo baseado nos resultados 
desses defeitos. 
No topo da escala está o Six Sigma, que equivale a 3.4 DPMO, ou 99,9997% 
livre de defeitos. Em outras palavras, se você tem um processo funcionando com o 
Six Sigma, então eliminou quase todos os defeitos, ou seja, o processo é quase 
perfeito. Os cálculos estão baseados na curva normal ou curva do sino. 
Six Sigma= 3,4 DPMO, ou 99,9997% livre de defeitos; 
Five Sigma = 233 DPMO, ou 99,98% livre de defeitos; 
Four Sigma = 6.210 DPMO, ou 99,4% livre de defeitos; 
Three Sigma = 66.807 DPMO, ou 93,3% livre de defeitos; 
Two Sigma = 308.538 DPMO, ou 69,1% livre de defeitos; 
One Sigma = 691.462 DPMO, ou 30,9% livre de defeitos. 
 
 
 
 
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MODELO DEMAIC: 
Sequência do processo: 
1. Definição de oportunidade; 
2. Medição de desempenho; 
3. Análise de oportunidade; 
4. Implementação de melhoria de desempenho; 
5. Controle de desempenho. 
 
Os Cinco Passos da Metodologia Six Sigma (método DMAIC): 
 
Define: definição do cliente, de suas necessidades, do que é crítico para 
qualidade do processo e do negócio envolvido. 
 Definir quem é o cliente; 
 Definir quais são seus requerimentos quanto aos produtos e serviços; 
 Definir quais são as suas expectativas; 
 Definir as fronteiras do projeto: o início e o fim do processo; 
 Definir o foco do projeto através do entendimento do fluxo de processo. 
 
Measure:mensuração do desempenho do processo do negócio envolvido. 
 Desenvolver o plano de coleta de dados relativo ao processo; 
 Coletar dados e determinar os tipos de erros que levam aos defeitos; 
 Utilizar a voz do cliente (VOC), voz do processo (VOP) e voz do acionista 
(VOS); 
 Certificar-se do correto foco do projeto. 
 
Analyze: análise dos dados e mapeamento para a identificação das causas-
raízes dos defeitos e das oportunidades de melhoria. 
 Identificar os gaps entre o desempenho atual e o desempenho esperado; 
 Identificar fontes de variação; 
 Identificar e priorizar oportunidades de melhoria. 
 
 
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Improve: melhoramento do processo alvo através da criação de soluções 
preventivas para os problemas. 
 Criar soluções inovadoras por meio de análises e disciplina; 
 Priorizar melhorias; 
 Desenvolver e disseminar um plano de melhoria. 
 
Control: implementação de ações corretivas e preventivas, controles de 
desempenho e de melhorias do processo. 
 Implementar ações de melhoria; 
 Prevenir que o desempenho do processo melhorado volte ao desempenho 
anterior à implementação das ações; 
 Requerer o desenvolvimento, documentação e implementação de um plano 
de monitoramento; 
 Requerer o desenvolvimento, documentação e implementação de um plano 
de controle; 
 Institucionalizar as melhorias através da modificação de sistemas e 
estruturas. 
 
Infraestrutura 
Campeões e patrocinadores: os campeões no sistema Six Sigma são 
indivíduos de nível hierárquico elevado na organização, que entendem a ferramenta 
e estão comprometidos com seu sucesso. Os patrocinadores são os donos dos 
processos e sistemas que ajudam a iniciar e coordenar as atividades de melhoria 
Six Sigma nas áreas pelas quais são responsáveis. 
Master black belt: esse é o mais alto nível de domínio técnico e 
organizacional. Os master black belts são a liderança técnica do programa Six 
Sigma. Logo, precisam saber tudo que sabem os black belts e mais, pois também 
devem entender a teoria matemática na qual os métodos estatísticos se baseiam. 
 
 
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Black belt: os candidatos ao status de black belt são indivíduos com 
orientação técnica e muito estimados por seus pares. Devem estar ativamente 
envolvidos no processo de desenvolvimento e mudança organizacional. 
Green belts: líderes de projetos Six Sigma capazes de formar e facilitar 
equipes e de gerenciar os projetos desde a concepção até a conclusão. 
 
Balanced Scorecard 
O Balanced Scorecard surgiu de um estudo realizado por Robert Kaplan e 
David Norton em 1990 no Instituto Nolan Norton, publicado em 1992 na revista 
Harvard Business sob o título Measuring Perfomance in the Organizacion of the 
Future (Medindo Desempenho na Organização do Futuro). 
 
Por volta dos anos 1980, os tradicionais métodos de análise e avaliação de 
desempenho das empresas, baseados em indicadores financeiros, começaram a 
ser questionados. O que se viu foi uma descrença na capacidade desses 
indicadores de retratar adequadamente o desempenho organizacional. Foi nesse 
cenário que Kaplan e Norton aprimoraram os conceitos até então existentes e 
trouxeram a público, em 1992, o Balanced Scorecard. 
 
Aplicação 
A figura a seguir mostra onde o Balance Scorecard se posiciona no 
planejamento estratégico, ou seja, ele se agrega na fase de implementação, 
facilitando o desdobramento em planos e balançando as medidas de todos os 
planos pela criação de indicadores de desempenho adequados. 
 
 
 
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Por que se implanta o Balance Scorecard nas empresas? 
Uma boa estratégia não basta. Sua implementação é a chave: nove entre 
dez empresas falham na execução da estratégia, porque não contam com um 
modelo de gestão que traduza a estratégia em ação. 
 
As quatro perspectivas do BSC 
A missão, as estratégias e os objetivos são organizados a partir de quatro 
perspectivas, descritas a seguir. 
Perspectiva financeira: são os aspectos financeiros da organização, 
impactos das decisões estratégicas nos indicadores e metas estabelecidas. 
Perspectiva dos clientes: relacionada à participação de mercado, à 
satisfação de clientes e intensidade de cada unidade de negócio. 
Perspectiva de processos internos: avalia o grau de inovação nos 
processos de gestão da empresa e o nível de qualidade de suas operações. 
Perspectiva de aprendizado e crescimento: a capacidade que a empresa 
possui para manter seu capital intelectual com grau de motivação. 
A partir dessas perspectivas podemos começar a desenvolver os mapas 
estratégicos da organização, que permitem visualizar a cadeia de causas e efeitos 
nos resultados das perspectivas do BSC. A seguir, dois exemplos: 
 
 
 
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Indicadores de desempenho 
 
Indicadores de desempenho são uma ferramenta de medição do 
desempenho operacional de processos. Para exemplificar o balanceamento de 
cada perspectiva com indicadores de desempenho, vamos considerar a 
perspectiva dos processos internos. 
Para definir um processo, você precisa: 
 Identificar e nomear o processo e indicar seu gestor; 
 Detalhar o produto e identificar todos os clientes; 
 Especificar os insumos e identificar os fornecedores; 
 Estabelecer o diagrama de interação do processo; 
 Desenhar e otimizar o fluxograma do processo; 
 Descrever os indicadores de desempenho de todas as suas partes. 
Vamos considerar um exemplo de processo: 
Nome: elaboração do Plano de Treinamento; 
Perspectiva: aprendizado e crescimento; 
Gestor: responsável pelo Setor de Desenvolvimento Pessoal; 
Produtos: plano de treinamento das unidades aprovado, definindo 
servidores que serão treinados, cursos que serão ministrados, objetivos que serão 
alcançados. 
Clientes: toda a organização e todos os servidores 
Insumos: missão, objetivos, metas e regimento de cada Unidade, estrutura 
de carreiras, cargos e funções, perfis dos servidores. 
Fornecedores: gestores das Unidades e empresas fornecedoras de 
eventos de capacitação. 
 
Passos para a construção de indicadores: 
Unidade: medir se as necessidades estão atendidas ou não; 
Organização: identificar custos e retorno; 
Servidor: identificar presença, produtividade e crescimento. 
 
 
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1. Foco na Unidade Organizacional 
 Indicador de custo do treinamento por unidade: indica o percentual do 
valor gasto com todos os treinamentos de uma Unidade em relação ao total 
de gastos da Organização. 
 
 
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 Indicador de horas treinadas por unidade: indica o percentual de horas 
de treinamento de todos os Servidores de uma Unidade e relação ao total 
de horas treinadas da Organização. 
 
2. Foco na Organização 
 Indicador de custo do treinamento: mede o percentual do custo total de 
todos os treinamentos realizados em relação ao orçamento total da 
organização. 
 Indicador de retorno do investimento: mede a relação entre os 
benefícios obtidos com os resultados do treinamento e os custos totais de 
sua realização. 
 
3. Foco no Servidor 
 Indicador de Necessidades Individuais: mede o grau de necessidade de 
cada competência para que o Servidor esteja preparado para executar suas 
funções na Unidade onde está locado. 
 Indicadordo Potencial do Servidor: mede, a partir do mapeamento das 
competências individuais, em quais Unidades o Servidor poderia ser 
alocado ou que cargos poderia ocupar. 
 
Para construir um Indicador é preciso: 
 Nomear o indicador; 
 Definir seu objetivo; 
 Estabelecer sua periodicidade de cálculo; 
 Indicar o responsável pela geração e divulgação; 
 Definir sua fórmula de cálculo; 
 Indicar seu intervalo de validade; 
 Listar as variáveis que permitem o cálculo; 
 Apontar onde e como as variáveis serão capturadas. 
 
 
 
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Construção do Indicador: Custo de Treinamento por Unidade 
Objetivo: Medir a participação da Unidade no custo total de treinamento. 
Periodicidade: Anual. 
Responsável: Gestores da Unidade e de Treinamento. 
Fórmula de Cálculo: 
Σ (CTs) / Vt * 100, onde: 
CTs = Somatório de custo de cada treinamento feito por cada servidor 
da Unidade 
Vt = Custo total do treinamento no período 
Intervalo de Validade: 
Ideal = de 0,80 a 1,00 (da média por Unidade) 
Unidade Pouco Treinada = abaixo de 0,80 
Unidade com excesso de treinamento = acima de 1,20 
Variáveis Necessárias: 
Nome da Unidade 
Data de apuração dos dados 
Custo de treinamento por servidor 
Registro de curso feito por servidor 
Custo total do treinamento no período 
 
Construção do Indicador: Custo de Treinamento 
Objetivo: Medir qual o percentual do orçamento é aplicado em capacitação 
dos servidores. 
Periodicidade: Anual. 
Responsável: Gestor da Unidade de Treinamento e Direção da 
Organização. 
Fórmula de Cálculo: 
Vt / LOA* 100, onde: 
Vt = Custo total do treinamento no período 
LOA = Dotação Orçamentária do período 
 
 
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Intervalo de Validade: 
Adequado = acima de 90 % da meta estabelecida 
Razoável = entre 75 % e 90 % da meta estabelecida 
Ruim = abaixo de 75 % da meta estabelecida 
Variáveis Necessárias: 
Data da Apuração 
Custo de cada treinamento realizado 
LOA do Período 
Meta Estabelecida 
 
Apresentação do resultado em forma de planilha: 
 
 
 
 
 
 
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Trocando Ideias 
Faça uma leitura da obra A Estratégia em Ação David Norton e Robert 
Kaplan que tratará sobre o BSC e Indicadores do desempenho das Organizações 
Escolha um processo empresarial qualquer, seja técnico, de produção ou 
administrativo, e pesquise as maneiras de medir esse processo para controlá-lo. 
Entre no fórum, disponível no Ambiente Virtual de Aprendizagem, e converse 
com seus colegas sobre essas atividades! 
 
Na Prática 
As ferramentas do Six Sigma são aplicadas dentro de um modelo simples de 
melhoria de desempenho, conhecido pela sigla DMAIC: 
 Define (Definir) 
 Measure (Mensurar) 
 Analyze (Analisar) 
 Improve (Incrementar) 
 Control (Controlar) 
Pesquise o que é cada um desses itens citados na sigla DMAIC e exemplifique 
seu uso em uma aplicação prática do dia a dia. 
 
Síntese 
Nesse encontro, abordamos os seguintes tópicos: 
 O programa básico 5 Sensus, muito importante para a qualidade da 
organização; 
 Os programas de Qualidade Total, que tornam a empresa mais competitiva; 
 As metodologias Six Sigma e Balanced Scorecard, que tornam a empresa 
mais eficiente e eficaz, e consequentemente mais competitiva; 
 Os indicadores de desempenho, que permitem a medida do desempenho 
da organização. 
 
 
 
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Referências 
 
ALLEMAND, Renato Neves. Apostila sobre qualidade e produtividade. 
Disponível em: 
http://uab.ifsul.edu.br/tsiad/conteudo/modulo5/gne/biblioteca/apostila_qualidade_e
_produtividade.pdf 
 
DEMING, W. E. Qualidade: A revolução da administração. Rio de Janeiro: Marques 
Saraiva, 1990. 
 
LIMA, Andréa Cavalcanti Correia; CAVALCANTI, Arlel Antonio; PONTE, Vera. Da 
onda da gestão da qualidade a uma filosofia da qualidade da gestão: Balanced 
Scorecard promovendo mudanças. Disponível em: 
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1519-
70772004000400006 
 
PALADINI, Edson Pacheco. Avaliação Estratégica da Qualidade. São Paulo: 
Atlas, 2002. 
 
SELEME, Robson. Gestão da Qualidade e ferramentas essenciais. Curitiba: 
Ibpex, 2010. 
 
Gestão pela Qualidade Total – GQT. Disponível em: 
http://www.coladaweb.com/administracao/gestao-pela-qualidade-total-gqt 
 
Os Cinco Passos da Metodologia Six Sigma. Disponível em: 
http://sixsigmabrasil.com.br/pag_metodologia.html