Livro Desenvolvimento Organizacional

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Desenvolvimento Organizacional
Desenvolvimento Organizacional
Karla Regina Künzel
Conselho Editorial EAD
Dóris Cristina Gedrat (coordenadora) Mara Lúcia Machado
Astomiro Romais
Andréa Eick
André Loureiro Chaves Cátia Duizith
Obra organizada pela Universidade Luterana do Brasil. Informamos que é de inteira responsabilidade dos autores a emissão de conceitos.
Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora da ULBRA.
A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº .610/98 e punido pelo Artigo 184 do Código Penal.
Karla Regina Künzel é pedagoga, especialista em Gestão e Desenvolvimento Humano e instrutora da Capital Verde Consultoria Empresarial.
ISBN: 978-85-5639-134-6
Projeto Gráfico: Humberto G. Schwert Editoração: Roseli Menzen
Capa: Juliano Dall’Agnol
Coordenação de Prod. Gráfica: Edison Wolf Impressão: Gráfica da ULBRA Dezembro/2010
Dados técnicos do livro
Fontes: Minion Pro, Officina Sans
Papel: offset 90g (miolo) e supremo 240g (capa) Medidas: 15x22cm
Sumário
Apresentação	7
Introdução	9
| Desenvolvimento organizacional	11
| Teorias organizacionais na prática	19
| Processos para a socialização organizacional	31
| Percepções e vínculos do indivíduo no trabalho	41
| O trabalho coletivo nas organizações	51
| Cultura organizacional	59
| O tecnólogo e o processo de mudança organizacional	71
| Técnicas de intervenção no DO	81
| Desenvolvendo pessoas na prática (dinâmicas grupais) ... 93 10 | Desafios futuros para o tecnólogo em RH no DO	103
Apresentação
Prezado(a) aluno(a),
Seja bem-vindo(a) ao estudo da disciplina de Desenvolvimento Organizacional (DO).
Esta disciplina propõe reflexão, análise e ação do gestor como uma função estratégica para lidar com pessoas, o que hoje é uma tarefa completamente diferente do que se fazia há poucos anos. A transformação do papel das pessoas de meras fornecedoras de mão de obra para fornecedoras de conhecimento, que é decorrente de uma nova cultura e de uma nova estrutura organizacional em que se privilegia o capital intelectual e o aporte de valor que somente as pessoas podem proporcionar. E a compreensão e o entendimento do contexto histórico e atual, em que a globalização, a competição, o forte impacto da tecnologia e as céleres e rápidas mudanças se tornam os maiores desafios externos.
Importante salientar que esta disciplina focará o papel do gestor de pessoas nas organizações. O livro-texto da disciplina está organizado em dez capítulos, subdivididos em unidades para que sua leitura e sua compreensão se deem de forma a agregar conhecimentos e favoreçam a realização das atividades propostas ao final de cada capítulo.
Cada um dos capítulos e suas respectivas unidades propõem estudo sobre os conhecimentos focados nesta disciplina. É importante que, ao longo de suas leituras e estudos, você faça apontamentos pessoais que possam ser úteis para a
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realização das atividades solicitadas ao final de cada capítulo. Estas têm a intenção de possibilitar articulação entre o que foi estudado com contextualizações possíveis em seu cotidiano profissional.
As referências bibliográficas sugerem obras de autores que fundamentam teoricamente os estudos realizados e oferecem a você possibilidades de aprofundamento com leituras complementares.
Um bom trabalho a todos nós!
Professora Karla Regina Künzel
Introdução
Um livro que trata sobre as ações que pessoas poderão realizar para cumprir seu processo de desenvolvimento profissional, escrito por uma (grande) ex-aluna, nos inunda de honra e orgulho. A professora Karla cumpre, assim, sua trajetória ao fazer parte do grupo daqueles que produzem conhecimento no país, para a formação de profissionais renovados.
Acompanhar esta colega é um desafio muito mais complexo do que possa parecer, pois conseguir observar seu nível atual de reflexão nos faz aprender mais sobre pessoas, suas escolhas e seus destinos.
A escrita de uma obra voltada para o desenvolvimento de pessoas e a forma de entender a temática pelas autoras resultou em um apanhado do foco desse estudo, que possibilitará reflexões atualizadas para todos os leitores.
A questão do desenvolvimento humano traz em si abordagens transversais de grande utilidade, que poderão ser exploradas no decorrer dos capítulos. Entre eles estão os vínculos construídos em ambientes de trabalho, os tipos de conflito e crescimento que os mesmos causam e as distintas formas de agir, em meio a um emaranhado de ações funcionais, que possibilitam a revisão e a transformação pessoal e social.
A parte introdutória explana os conceitos essenciais do foco da disciplina e apresenta desdobramentos capazes de orientar o conhecimento sobre a origem e o enfoque do estudo, relacionado às práticas organizacionais atuais.
10	Introdução
A parte secundária prioriza discussões que devem ser detalhadas pelos protagonistas, que serão qualificados pela formação tecnológica, enquanto a parte conclusiva do livro justifica, agregando a teoria à prática, e demonstra a importância do exercício profissional voltado para atender, entender e desenvolver pessoas. Obrigada, Karla, pelas possibilidades de novas aprendizagens com você!
Profª Drª Selma F. S. Costa
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Desenvolvimento organizacional
Selma França S. Costa
A gestão de pessoas apresenta em si uma dimensão a que os analistas conferem grande importância por estar vinculada aos processos de gestão da capacitação e do desenvolvimento de colaboradores. Algumas tendências foram projetadas para essa área, nas duas últimas décadas, tais como: educação corporativa, gestão da aprendizagem, de novos talentos e do aprendizado e o desenvolvimento organizacional.
O desenvolvimento das pessoas com o da organização destaca-se como tendência de maior relevância nessa dimensão do modelo de gestão de pessoas. A teoria do DO surgiu nos anos 1930 com reflexões iniciais sobre pessoas e grupos e foi consolidada nos anos 1960 como resultado das mudanças no mundo das organizações e em função do excesso de burocracia existente nas estruturas convencionais das organizações, que deixaram de atender às novas circunstâncias. A teoria do DO advém da crítica à teoria funcionalista, a partir da Teoria Comportamental, cuja ênfase recaia na dinâmica de grupo e comportamento organizacional.
A origem dessa concepção de gestão foi a observação da dificuldade em operacionalizar os conceitos da teoria administrativa, que se propuseram a explicar os afazeres funcionais de forma cartesiana e racional. As contribuições fornecidas pelos teóricos em diferentes épocas possibilitaram análises
comportamentais, por meio de objetos de estudos de ciências complementares, como antropologia, psicologia, sociologia, economia e educação.
Os estudos sobre a motivação humana voltados para ambientes de trabalho propostos por Lewin (1935), Argyris e Schön (1978), Fayol (1979), Taylor (1980), Senge (1998) e Weber (1991), entre outros, esclareceram aspectos antes considerados desnecessários para a formação de gestores.
Além disso, alguns marcos possibilitaram a composição de um novo enfoque sobre as pessoas que trabalham, que referendaram o avanço desta área de conhecimento. Entre eles estão: a criação do National Training Laboratory (NTL), que passou a produzir experimentos e conhecimentos por meio de teorias comportamentais; a publicação de um livro sobre T-Groups, que referendou o enfoque coletivo, antes desacreditado pelos teóricos estruturalistas; a pluralidade de mudanças no mundo, que trouxe a globalização e, ao mesmo tempo, a compreensão sobre diferenças culturais e necessidades locais, fazendo com que distintas formas de agir em ambientes de trabalho fossem socializadase aplicadas.
Outros aspectos podem ser considerados relevantes para o surgimento do enfoque do DO, como a fusão de duas tendências: estrutura e comportamento organizacional, que passaram a integrar os manuais de formação acadêmica de modo complementar, em que a análise da organização e suas estruturas foram agregadas ao estudo das pessoas que circulavam com suas concepções e ações, fazendo com que a análise correlacional das duas questões agregasse novas aprendizagens sobre pessoas e suas necessidades pessoais e profissionais.
A partir desse ponto histórico, as décadas de 1980 e 1990 acompanharam o despertar do interesse por estudos sobre conflitos interpessoais – organizacionais, cujas variáveis básicas eram: ambiente, organização, grupo e indivíduo. A formulação de uma psicologia voltada para a área organizacional evidenciou significativo avanço na forma de entender e praticar o DO.
O desenvolvimento organizacional (DO) pode ser compreendido como uma concepção de gestão que tem em si formas diversificadas de ação. Distintos autores descrevem o DO como técnica no trato com grupos humanos em ambientes de trabalho, com o objetivo de auxiliar na mudança de situações ultrapassadas, observando-se o aperfeiçoamento de pensamentos e ações.
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Desenvolvimento organizacional
Essas técnicas foram originadas da ciência comportamental, para auxiliar no aperfeiçoamento de desempenhos que envolvem o fazer de um conjunto de pessoas e que, por isso, necessitam estar em sintonia e com o foco comum a todos os integrantes de uma mesma equipe. As mudanças surgidas dessa forma de trabalho podem construir uma reorganização e recondução em ambientes de trabalho, frente aos desafios que a humanidade enfrenta na atualidade tecnologizada e ansiada por transformações de conhecimentos.
O gestor de pessoas deverá ser o condutor desse processo, ao se pronunciar como o sujeito de mudança, por demonstrar os conhecimentos necessários para liderar o aperfeiçoamento com a propriedade de circular entre o campo teórico que justifica esta forma de gestão e a prática a ser transformada. O gestor possui, nesse contexto, o papel de esclarecer e orientar o que deve permanecer, por oferecer contribuições legítimas, e o que deve ser alterado com vistas à atualização e renovação da organização.
Para tal, a gestão pautada no DO torna-se, portanto, significativa e relevante na organização e na construção de uma base operacional que deve atender a finalidades específicas no conjunto das ações que indicam alta representatividade, expressão e sentido para a formação do ser humano ético e coletivo.
A partir daí, consegue-se assegurar que o objetivo da ação da gestão por meio do DO tem como produto do processo educacional: o desenvolvimento pleno do cidadão, com todos os condicionantes que interagem em sua formação no lugar onde trabalha e onde passa grande parte de seu dia agindo e interagindo com seus pares.
Por conseguinte, torna-se notório que as ações decorrentes da opção por um determinado tipo de gestão a ser vivenciado no cotidiano das relações de trabalho provoca, certamente, a opção e a decisão por um modelo de planejamento e a consequente construção do seu projeto voltado ao desenvolvimento no âmbito das organizações.
O referencial escolhido para ancorar o projeto gestor em DO poderá agregar importância nos aspectos situacional e organizacional, ou seja, aquele que se inclina a trabalhar com o desenvolvimento de concepções e ações voltadas a seu fazer para um trabalho diferenciado, ao promover os seres humanos como protagonistas de sua história laboral. Nesse sentido, todas as atividades em vias de se tornarem concretas e realizáveis devem constar em uma “carta de intenções”,
que atua como um mapeamento dos rumos, caminhos e possibilidades a serem percorridos por todos os integrantes da organização.
Gestão por objetivos
Entre as técnicas existentes para a prática do DO, a gestão por objetivos expressa um trabalho voltado para a mudança, por meio da construção de significados que indiquem a definição dos objetivos de cada função exercida nas equipes e que recebem um programa de acompanhamento. Em geral, um programa de gestão por objetivos inicia pela construção coletiva de metas comuns a serem atingidas pela equipe de trabalho, da cúpula aos setores específicos.
A criação de metas propicia a observação de objetivos a serem atingidos de forma concreta, em função de prazos estabelecidos pela organização. Existem metas de curto, médio e longo prazos, que vão sendo trabalhadas e atingidas, conforme as prioridades e necessidades surgidas ao longo da linha de tempo delimitado. Quanto mais concretos e mensuráveis forem os objetivos constituídos, melhor será a observação por parte de todos os envolvidos, por constatarem a interligação entre o trabalho de todos em busca de resultados comuns.
O Programa de DO por objetivos prevê o planejamento de reuniões periódicas para o ajuste de objetivos ainda não atingidos, assim como possibilita a socialização da equipe na observação de resultados alcançados e de resultados a serem perseguidos, conforme a reestruturação de estratégias assumida em conjunto.
De acordo com pesquisadores como Rodgers e Hunter (1991), estudos sobre equipes que estabeleciam esta forma de trabalho começaram a apresentar, nos anos 1990, a probabilidade de um maior comprometimento de seus integrantes, assim como o aumento de produtividade individual e coletiva, possivelmente pelo exercício de feedbacks, que começaram a fazer diferença entre cada componente, possibilitando constantes ajustamentos e aperfeiçoamentos de metas inatingidas.
Provavelmente, esta contribuição ajudou as práticas e formações de gestores nas décadas seguintes, por programar o trabalho organizado de equipes, com orientações voltadas à tarefa, com ênfase na dimensão interpessoal e na
comunicação como prática de aperfeiçoamento do fazer coletivo. O trabalho voltado para a formação e o acompanhamento de equipes exige do gestor uma contínua atitude de atualização, para compreender as subjetividades que envolvem as relações entre pessoas em ambientes de trabalho. Assim, deverá se comprometer em manter a atualização sobre questões que envolvem aspectos de liderança, envolvimento emocional e demonstração de competências pessoais e interpessoais.
Resultados do DO
A contribuição da gestão voltada para o desenvolvimento de pessoas é renovada nas organizações contemporâneas por meio da compreensão de que, ao lado de inúmeras tecnologias emergentes, a pessoa é considerada como prioridade, por exercer o potencial cognitivo de estabelecer a criação de novas concepções e ações em seu fazer profissional.
Dessa forma, a valorização da pessoa surge na atualidade como referência de um trabalho gestor mais voltado para questões humanistas e que, ao mesmo tempo, possa contribuir para processos de autorrealização e de busca pela excelência ao interagir, aprender e se modificar como um sujeito relacional e capaz de se transformar a cada experiência aprendida.
A gestão de pessoas com o compromisso de desenvolver capacidades humanas pode criar novos atributos de empatia e comunicação entre pessoas que convivem e podem crescer em muitos sentidos, se conseguirem tirar proveito das potencialidades construídas e renovadas a partir do outro e consigo mesmo no exercício de funções cotidianas de trabalho.
Rumos da gestão do DO
Conceber esta forma de gestão com o auxílio da ciência da educação poderá favorecer novas formas de trabalho na contemporaneidade, pois a pessoa precisa reinventar sua conduta, ações e relações e nada melhor do que fazer esta experiência no convívio do trabalho, pois a educação não se dá apenas nos bancos escolares, ela pode ser reconstituída em todos os momentos que ocorrem aprendizagens de saber fazer, saber ser e saber conviver. A participação do sujeito,
sua tomada de consciência frente ao que experimenta, assim como as mudanças observadas no cotidiano de seu trabalho, podem assegurara relevância e a conexão com a realidade vivida, de forma mais competente e profissional.
As organizações de trabalho, por mais complexas e tecnológicas que sejam, necessitam se transformar em organizações de aprendizagens resultantes de reflexões, revisões e avaliações sobre o que é feito ou deixou de ser feito, como processo natural de produção. Uma abordagem diferenciada, enfatizando as pessoas e o que vem das pessoas, poderá responder às contradições encontradas atualmente em ambientes de trabalho, para a conciliação de processos pessoais e interpessoais que efetivam o encontro social, produzido pela convivência e pelas aprendizagens que o trabalho provoca em cada pessoa.
Uma das previsões mais concretas, diante da reflexão feita até aqui, baseia- se no sentimento de que as organizações com mais chances de sobreviver e prosperar nesse tempo de mudanças serão aquelas capazes de desenvolver de forma integrada e sistemática múltiplos programas de capacitação contínua, sistemas de gestão da inovação e ambientes propiciadores de criatividade e produção de conhecimentos em tempos de trabalho, por meio de um enfoque interativo, com a criação de um senso de identidade, desenvolvimento do espírito de equipe e aprimoramento da percepção comum.
Atividade
Releia as ideias que possibilitam a compreensão de um conceito sobre a gestão do desenvolvimento organizacional e construa o seu conceito em, no máximo, três parágrafos.
A Teoria do Desenvolvimento Organizacional pressupõe que papéis para o gestor?
Referências
ARGYRIS, C.; SCHÖN, D. Organizational Learning: a theory of action perpective. Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Companny, 1978.
FAYOL, F. W. Princípios de Administração Científica. São Paulo: Atlas, 1989.
LEWIN, K. Principles of topological psychology. New York: McGraw-Hill, 1935.
ROGERS, R. e HUNTER, J. E. Impact of management by objectives on organizational productivity. Journal of Applied Psichology, 76, 322-336, 1991.
SENGE, P. M. A quinta disciplina: arte e prática da organização de aprendizagem. 2.ed. São Paulo: Best Seller, 1998.
TAYLOR, F. W. Princípios de Administração Científica. São Paulo: Atlas, 1980.
WEBER, M. Economia e sociedade. Brasília: UNB, 1991.
Autoavaliação
Entre as principais tendências da área de gestão de pessoas está:
gestão de negócios.
gestão do tempo.
gestão financeira de pessoas.
gestão do desenvolvimento de pessoas.
A criação de novos processos e metas de gestão de compensação do desempenho dos colaboradores (por competências, vinculada à capacidade do colaborador de gerar resultados), é proposta pela:
educação corporativa.
gestão por objetivos.
gestão de liderados.
liderança estratégica.
Entre os papéis do novo gestor na atualidade estão:
integração, orientação e educação de novos e atuais colaboradores.
integração, avaliação e demissão de novos e atuais colaboradores.
observação, acompanhamento e certificação de novos e atuais colaboradores.
motivação, percepção e avaliação de tarefas e resultados de colaboradores.
Respostas:
1) d	2) b	3) a
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Teorias organizacionais na prática
Karla Regina Künzel
Para explicar a realidade, surge a teoria. Teoria então é o nome dado a um conjunto de abstrações que tenta explicar a realidade. Para explicar o mundo de maneira organizada e racional, a teoria procura produzir conhecimento codificado a respeito desse mundo complexo e extrair princípios ou leis, o que permite trabalhar com maior probabilidade de sucesso nas ações relacionadas a ele. Assim sendo, teoria é basicamente uma explicação, interpretação ou proposição a respeito de algum aspecto da realidade. Ela serve de base para construir um modelo capaz de guiar na tomada de decisões em relação ao mundo e ela funciona como uma visão dele. Com a teoria se chega a resultados.
Teoria e prática discutem há muito tempo. Sem que se focalize a ação prática, a teoria se torna desnecessária e descartável, e a prática sem a base de uma teoria que a alicerce é mera brincadeira ou perda de tempo e esforço. Ambas se complementam, cada uma oferece à outra as bases para o seu desenvolvimento: a teoria dá à prática racionalidade, e através dos resultados a prática enriquece a teoria.
Os conhecimentos organizados e codificados em decorrência da experiência prática e empírica da administração em organizações constituem as Teorias da Administração. E ao conjunto integrado e coerente dessas teorias damos o nome de Teoria Geral da Administração. Cada teoria pode ser denominada escola quando certos autores utilizam um conjunto de ideias ou uma linha de
pensamento comum, é o caso da escola das relações humanas e a escola do processo administrativo.
Cada uma das teorias fornece conceitos, ideias, modelos e técnicas que o administrador, o líder e o gestor podem utilizar em suas atividades de acordo com a situação envolvida.
Na tabela a seguir, temos as principais teorias administrativas e seus principais enfoques.
	ÊNFASE
	TEORIA ADMINISTRATIVA
	PRINCIPAIS ENFOQUES
	Tarefas
	Administração Científica
	Racionalização do trabalho no nível operacional;
	Estrutura
	Teoria Clássica
	Organização formal;
	
	Teoria Neoclássica
	Princípios gerais da Administração; Funções do administrador;
	
	Teoria da Burocracia
	Organização formal burocrática; Racionalidade organizacional;
	
	Teoria Estruturalista
	Múltipla abordagem:
Organização formal e informal;
Análise intraorganizacional;
Análise interorganizacional;
	Pessoas
	Teoria das Relações Humanas
	Organização informal; Motivação, liderança, comunicações de dinâmica de grupo;
	
	Teoria do Comportamento Organizacional
	Estilos de Administração; Teoria das decisões; Integração dos objetivos organizacionais e individuais;
	
	Teoria do Desenvolvimento Organizacional
	Mudança organizacional planejada; Abordagem de sistema aberto;
	Ambiente
	Teoria Estruturalista
	Análise intraorganizacional e análise ambiental;
Abordagem do sistema aberto;
	
	Teoria da Contingência
	Análise ambiental (imperativo ambiental);
Abordagem de sistema aberto;
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Teorias organizacionais na prática
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Teorias organizacionais na prática
	ÊNFASE
	TEORIA ADMINISTRATIVA
	PRINCIPAIS ENFOQUES
	Tecnologia
	Teoria da Contingência
	Administração da tecnologia (imperativo tecnológico);
	Competitividade
	Novas Abordagens na Administração
	Caos e complexidade; Aprendizagem organizacional; Capital intelectual;
Fonte: Chiavenato, 2006, p.10.
Cada teoria administrativa surgiu como resposta aos problemas empresariais importantes e pertinentes de sua época e todas tiveram sucesso nas soluções específicas para tais problemas. Todas elas são válidas e atuais, embora cada qual valorize uma ou algumas das seis variáveis básicas: tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia, ambiente e competitividade. Essas constituem os principais componentes no estudo da Administração das organizações e atuam de maneira sistêmica e complexa: cada um influencia e é influenciado pelos outros. A adequação entre essas variáveis constitui o desafio da administração.
A Administração Científica
Esta foi a primeira teoria administrativa, criada por Frederick Winslow Taylor e seus seguidores. Com a experiência concreta e imediata do trabalho de operários e com a ênfase nas tarefas, surgiu a preocupação em criar uma ciência da Administração. No primeiro período de sua obra, Taylor voltou-se para a racionalização do trabalho dos operários, estendendo-se no segundo período à definição de princípios de Administração aplicáveis a todas as situações da empresa.
A organização racional do trabalho se fundamenta na análise do trabalho operário, nos estudos dos tempos e movimentos, na fragmentação das tarefas e na especialização do trabalhador. Buscava-se a eliminação do desperdício, da ociosidade operária e da redução dos custos de produção. A forma de obter a colaboração dos operários foi o apelo aos planos de incentivos salariais e de prêmios deprodução, com base no tempo padrão (eficiência = 100%) e na convicção de que o salário constitui a única fonte de motivação para o trabalhador (homem econômico).
O desenho de cargos e tarefas enfatiza o trabalho simples e repetitivo das linhas de produção e montagem, a padronização e as condições de trabalho que assegurassem eficiência. Verificou-se que não adiantava racionalizar o trabalho do operário se o supervisor, o chefe, o gerente, o diretor continuavam a trabalhar dentro do mesmo conhecimento prático.
Teoria Clássica
Henri Fayol é considerado o pioneiro da Teoria Clássica. Ele, juntamente com Taylor, definiu as funções básicas da empresa, o conceito de Administração (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar), bem como os chamados princípios gerais de Administração como procedimentos gerais a serem aplicados a qualquer tipo de organização ou empresa. Para Fayol há uma proporcionalidade da função administrativa que se reparte proporcionalmente por todos os níveis da empresa.
Tendo como base a Administração como uma ciência, a Teoria Clássica formula uma teoria da organização. Ela visualiza a organização em partes que se inter-relacionam. Essa teoria da organização restringe-se apenas à organização formal. Para tratar racionalmente a organização, esta deve se caracterizar por uma divisão de trabalho e correspondente especialização das partes (órgãos) que a constituem. A divisão do trabalho pode ser vertical (níveis de autoridade) ou horizontal (departamentalização). À medida que ocorre divisão do trabalho e especialização, deve haver coordenação para garantir a harmonia do conjunto e, consequentemente, a eficiência da organização. Para conceituar a Administração, os autores clássicos utilizam o conceito de elementos da Administração (ou funções do administrador), que formam o processo administrativo.
A abordagem normativa e prescritiva da Teoria Clássica se fundamenta em princípios gerais de Administração, um receituário de como o administrador deve proceder em situações de trabalho.
No entanto, são válidas as críticas atribuídas à Teoria Clássica: a abordagem simplificada da organização formal, deixando de lado a organização informal; a ausência de trabalhos experimentais para dar base científica às suas afirmações e princípios; o mecanicismo da abordagem que lhe valeu o nome de teoria
da máquina; a abordagem incompleta da organização e a sua visualização como se ela fosse um sistema fechado. Contudo, as criticas feitas à Teoria Clássica não empanam o fato de que a ela devemos as bases de moderna teoria administrativa.
Teoria das Relações Humanas
As origens da Teoria das Relações Humanas remontam à influência das ideias do pragmatismo e da iniciativa individual nos Estados Unidos. Na prática essa teoria surgiu com a experiência de Hawthorne. Ao longo de sua duração, a experiência de Hawthorne marca o início de uma nova teoria calcada em valores humanísticos na Administração, deslocando a preocupação colocada na tarefa e na estrutura para a preocupação com as pessoas.
As conclusões dessa experiência incluíram novas variáveis no dicionário da administração: a integração social e o comportamento social dos empregados, necessidades psicológicas e sociais, e a atenção para novas formas de recompensas e sanções não materiais, o estudo dos grupos informais e da chamada organização informal, o despertar para as relações humanas dentro das organizações, a ênfase nos aspectos emocionais e não racionais do comportamento das pessoas e a importância do conteúdo do cargo para as pessoas que os realizam.
Nessa abordagem humanística, os pesquisadores se deparam com a civilização industrializada, que torna as empresas preocupadas exclusivamente com sua sobrevivência financeira, com maior eficiência para o alcance de lucros. Assim todos os métodos convergem para a eficiência e não para a cooperação humana, e muito menos para objetivos humanos. Daí a necessidade de um tratamento preventivo do conflito industrial: o choque entre os objetivos das organizações e os objetivos individuais dos participantes. Torna-se, então, indispensável conciliar e harmonizar as duas funções básicas da organização industrial: a função econômica (produzir bens ou serviços para garantir o equilíbrio externo) e a função social (distribuir satisfações entre os participantes para garantir o equilíbrio interno).
A Teoria Neoclássica (Escola Operacional ou do Processo Administrativo)
Esta teoria surgiu da necessidade de utilizar os conceitos válidos e relevantes da Teoria, eliminado os exageros e as distorções típicas do pioneirismo e condensando-os com outros conceitos válidos e relevantes oferecidos por outras teorias administrativas mais recentes.
Ela é identificada por algumas características marcantes: ênfase na prática da Administração, reafirmação relativa (e não absoluta) dos postulados clássicos, ênfase nos princípios clássicos da administração, ênfase nos resultados e objetivos e, sobretudo, ecletismo aberto e receptivo. Considera a Administração uma técnica social básica. Isso leva à necessidade de que o administrador conheça, além dos aspectos técnicos e específicos de seu trabalho, aspectos relacionados com a direção de pessoas dentro das organizações.
A Teoria Neoclássica surgiu com o crescimento exagerado das organizações. Uma das questões foi o dilema sobre centralização versus descentralização. Os neoclássicos focalizam os fatores de descentralização e as vantagens e desvantagens da centralização. Ela enfatiza as funções do administrador: planejamento, organização, direção e controle. No conjunto, elas formam o processo administrativo. O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente os objetivos e o que deve ser feito para alcançá-los. O estabelecimento dos objetivos é o primeiro passo do planejamento. A organização é a função administrativa que consiste no agrupamento das atividades necessárias para realizar o que foi planejado. A direção é a função administrativa que orienta e guia o comportamento das pessoas na direção dos objetivos a serem alcançados. É uma atividade de comunicação, motivação e liderança, e refere-se a pessoas. O controle é a função administrativa que busca assegurar se o planejado, organizado e dirigido cumpriu os objetivos pretendidos.
A Administração por Objetivo, APO, surgiu a partir da década de 1950 em função das exigências ambientais e internas que as organizações passaram a sofrer.
A Teoria da Burocracia
Ela surgiu na Teoria Geral da Administração por volta de 1940, quando a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas disputavam entre si o espaço na teoria administrativa e apresentavam sinais de obsolescência e exaustão para sua época.
O modelo burocrático de Max Weber serviu de inspiração para uma nova teoria administrativa. As características da burocracia são: caráter legal, formal e racional, impessoalidade, hierarquia, rotinas e procedimentos padronizados, competência técnica e meritocracia, especialização, profissionalização e completa previsibilidade do funcionamento. As vantagens da racionalidade burocrática são evidentes apesar dos dilemas da burocracia.
Todavia, a burocracia apresenta consequências imprevistas, chamadas de disfunções, como a internalização das regras e o apego aos regulamentos, formalismo e papelório, resistência a mudanças, despersonalização do relacionamento, categorização do processo decisório, superconformismo, exibição de sinais de autoridade, dificuldade no atendimento ao cliente e conflitos com o público.
Apesar de todas as suas limitações e restrições, a burocracia é talvez uma das melhores alternativas de organização, superior a várias outras alternativas tentadas no decorrer do século XX. O mais importante é que a Teoria da Burocracia deixou de lado a abordagem normativa e prescritiva para dedicar-se a uma abordagem descritiva e explicativa.
Teoria Estruturalista
Esta teoria surgiu por volta de 1950, como um desdobramento das análises dos autores voltados para a Teoriada Burocracia, que tentaram conciliar as teses propostas pela Teoria Clássica e pela de Relações Humanas.
Os autores estruturalistas (mais voltados para a Sociologia Organizacional) procuraram inter-relacionar as organizações com seu ambiente externo, que é a sociedade maior. Daí a sociedade de organizações caracterizada pela interdependência entre as organizações. Surge um novo conceito de organização
e um novo conceito de homem: o homem organizacional, que desempenha papéis simultâneos em diversas organizações diferentes.
A Teoria Estruturalista inaugura os estudos a respeito do ambiente dentro do conceito de que as organizações são sistemas abertos em constante interação com o seu contexto externo. Até então, a teoria administrativa havia se confinado aos estudos dos aspectos internos da organização dentro de uma concepção de sistema fechado.
Teoria Comportamental
Ela marca a mais profunda influência das ciências do comportamento na Administração. Para muitos representa a aplicação da psicologia organizacional à Administração. Surgiu em 1947, nos Estados Unidos, dentro de uma fundamentação amplamente democrática.
A Teoria Comportamental assenta-se em novas proposições acerca da motivação humana. O administrador deve conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as organizações através das pessoas. Ela também enfatiza o processo decisório, ou seja, todo individuo é tomador de decisão. Há uma valorização do recurso humano, o reconhecimento da capacidade de raciocinar das pessoas, de resolver problemas de decidir em função não só de necessidades, mas principalmente em função da percepção da situação problemática.
Um dos temas preferidos dos estudiosos desta teoria, no caso dos behavioristas, é o comportamento organizacional, a reciprocidade entre indivíduos e organizações e suas relações de intercâmbio.
Teoria do Desenvolvimento Organizacional – DO
O DO nasceu na década de 1960 em função das mudanças no mundo das organizações e em função da inadequação das estruturas convencionais a essas novas circunstâncias. Ele tem sua origem na Teoria Comportamental e nos consultores de dinâmica de grupo e comportamento organizacional. O DO ampliou sua área de atuação, chegando a abordar a organização como um todo e assumindo a abordagem sistêmica. Ele apresenta novos conceitos de organização
de cultura organizacional e de mudança organizacional dentro de pressupostos da Teoria Comportamental.
O processo de DO é constituído basicamente de três etapas: coleta de dados, diagnóstico organizacional e ação de intervenção. Há uma variedade de técnicas de DO para os relacionamentos interpessoal, grupal, intergrupal e organizacional, como treinamento da sensitividade, análise transacional, consultoria de processos, desenvolvimento de equipes, reuniões de confrontação, tratamento de conflitos e suprimento de informações bem como de modelos atitudinais.
Muito embora pareça uma moda passageira na teoria administrativa, o DO é uma alternativa democrática e participativa muito interessante para a renovação e revitalização das organizações que não se pode desprezar.
Teoria da Contingência
Esta é a mais recente das teorias e marca um passo além da Teoria dos Sistemas. Suas origens remontam às pesquisas a respeito das organizações e de seus ambientes, revelando que a teoria administrativa disponível era insuficiente para explicar os mecanismos de ajustamento das organizações aos seus ambientes de maneira proativa e dinâmica. Constatou-se que as características das organizações são decorrentes do que existe fora delas: seus ambientes. Passou-se então a estudar os ambientes e a interdependência entre a organização e o meio ambiente. O conhecimento do ambiente passou a ser vital para a compreensão dos mecanismos organizacionais.
A partir da Teoria da Contingência, a tecnologia passou a assumir um importante papel na teoria administrativa, e alguns autores chegam a falar em imperativo tecnológico sobre a estrutura organizacional.
A Teoria da Contingência parte para novos modelos organizacionais mais flexíveis e orgânicos, como a estrutura matriarcal, a estrutura em redes e a estrutura em equipes. Também enfatiza o modelo do homem complexo e abordagens contingenciais sobre motivação e liderança. Trata-se de uma teoria eclética e interativa, mas ao mesmo tempo relativista e situacional. Em alguns aspectos ela mais parece uma maneira relativa de encarar o mundo do que uma teoria administrativa.
Novas abordagens na Administração
Hoje, na Era da Informação, surgem soluções emergentes no intuito de reduzir o diferencial entre as práticas administrativas e as exigências de um ambiente turbulento e instável. A melhoria contínua, baseada no kaizen japonês (filosofia de melhora contínua e gradual), constitui um esforço lento e gradativo de mudança organizacional, vindo de baixo para cima. A qualidade total é outro esforço incremental, mas envolvendo a totalidade da organização e não apenas a sua base operacional. A reengenharia constitui uma metodologia radical e revolucionária de mudança organizacional baseada na ênfase colocada nas equipes de processos. O benchmarking (processo contínuo de avaliar produtos, serviços, e práticas dos concorrentes mais fortes e das empresas que são reconhecidas como líderes empresariais) é um esforço extrovertido para a pesquisa ambiental e análise de organizações bem-sucedidas como técnica pedagógica. Equipes de alto desempenho constituem um esforço no sentido de descentralizar o processo decisório e incentivar a iniciativa e a responsabilidade das pessoas através do trabalho coletivo. As novas dimensões das organizações mostram sua adequação aos novos tempos.
A teoria administrativa é profundamente influenciada pelo progresso científico. A teoria da complexidade e a teoria do caos estão revolucionando tanto a ciência moderna como a Administração. Além do mais, na Era da Informação está surgindo à sociedade do conhecimento e do capital intelectual como seu mais importante patrimônio: os ativos inatingíveis. Daí a abordagem voltada para a aprendizagem organizacional.
Assim, cada época desenvolve uma forma organizacional apropriada às suas características e exigências. Exigências essas que trarão uma consequência para a Administração das organizações: a Administração da incerteza.
Atividade
Releia os últimos dois parágrafos do texto “Novas abordagens na Administração”. Reflita com base na sua realidade, na organização onde você trabalha e no contexto global, como você pensa ser possível “administrar” esta realidade enquanto gestor de pessoas e faça esse registro.
A Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) é constituída basicamente de três etapas. Responda quais são estas etapas.
Referências
ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de; AMBONI, Nério. Teoria Geral da Administração – das origens às perspectivas contemporâneas. São Paulo: M. Books do Brasil Editora Ltda, 2007.
BARROS NETO, João Pinheiro de. Teorias de administração: curso compacto: manual prático para estudantes e gerentes profissionais. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Princípios da Administração: o essencial em teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
Autoavaliação
Relacione a segunda coluna de acordo com a primeira.
( 1 ) Teoria Clássica
( 2 ) Teoria Neoclássica
( 3 ) Teoria das Rel. Humanas ( 4 ) Teoria da Burocracia
( 5 ) Teoria Estruturalista
( 6 ) Teoria Comportamental ( 7 ) Teoria do DO
( 8 ) Teoria da Contingência
( ) Tem sua origem na Teoria Comportamental e nos consultores de dinâmica de grupo e comportamento organizacional. É uma alternativa democrática e participativa muito interessante para a renovação e revitalização das organizações que não se pode desprezar.
( ) Surge um novo conceito de organização e um novo conceito de homem: o homem organizacional que desempenha papéis simultâneos em diversas organizações diferentes. Inaugura os estudos a respeito do ambiente dentro doconceito de que as organizações são sistemas abertos em constante interação com o seu contexto externo.
( ) É a quem se deve as bases da moderna teoria administrativa.
( )Surgiudocrescimento exagerado das organizações e ela enfatiza as funções do administrador: planeja- mento, organização, direção e controle.
( ) Suas características são: caráter legal, formal e racional, impessoalidade, hierarquia, rotinas e procedimentos padronizados, competência técnica e meritocracia, especialização, profissionalização e completa previsibilidade do funcionamento.
( ) Marcou o início de uma nova teoria calcada em valores humanísticos na Administração, deslocando a preocupação colocada na tarefa e na estrutura para a preocupação com as pessoas.
( ) O conhecimento do ambiente passou a ser vital para a compreensão dos mecanismos organizacionais. Ela parte para novos modelos organizacionais mais flexíveis e orgânicos, como a estrutura matriarcal, a estrutura em redes e a estrutura em equipes.
( ) O administrador deve conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as organizações através das pessoas.
Respostas:
7 – 5 – 2 – 1 – 4 – 3 – 8 – 6
3
Processos para a socialização organizacional
Karla Regina Künzel
A socialização é um processo por meio do qual a pessoa se insere, se adapta e se mantém numa cultura ou num contexto social.
Esse processo de socialização é responsável pela construção da subjetividade, da identidade, dos papéis sociais das pessoas. Torna a pessoa membro de um grupo ou organização.
O processo de socialização e a construção da subjetividade se iniciam com a inserção da criança, ao nascer, no mundo de sua família como também em creches, escolinhas, ou orfanatos, já construídos de acordo com as influências sociais, políticas, econômicas e religiosas, do local em que seus pais ou responsáveis vivem, que determinaram sua condição socioeconômica, regras, hábitos e padrões comportamentais.
Aos poucos, a criança, por meio da convivência diária com a família, começa a assimilar e a internalizar os hábitos, as crenças e a cultura do seu grupo familiar. À medida que vai se tornando mais independente e tendo mais autonomia, a criança passa a conviver também com outros grupos sociais (amigos, escola, clube, igreja, etc.), que fará com que continue assimilando crenças e padrões comportamentais destes. É desta interação com o mundo externo que construirá sua subjetividade, ou melhor, seu mundo interno.
Nas organizações, a subjetividade construída até então, ou seja, na infância e na adolescência, manifesta-se no comportamento do colaborador adulto.
Quando um colaborador entra em uma empresa, ele traz a sua história de vida, a sua subjetividade construída dentro dos valores e das crenças dos grupos sociais pelos quais passou, e este colaborador vai intervir nas atividades que realizará e na convivência com os seus colegas.
A socialização nas empresas tem como objetivo inserir, adaptar e manter o colaborador nos padrões da cultura da organização.
É em um complicado contexto organizacional constituído por missão, visão, cultura e objetivos organizacionais que pessoas trabalham e se relacionam. Para que essas pessoas se sintam envolvidas, principalmente os novos colaboradores que estão ingressando, a organização procura ajustá-las a esse contexto. Entramos aqui no campo da socialização organizacional.
Os candidatos, após vencerem os obstáculos do processo seletivo, são admitidos na organização e se tornam seus novos membros e ocupantes de cargos. Porém, antes que eles iniciem suas atividades, as organizações procuram integrá-los em seu contexto, condicionando-os as suas práticas e filosofias predominantes através de cerimônias de iniciação e de aculturamento social, ao mesmo tempo em que tentam o desprendimento de antigos hábitos e prejuízos arraigados e indesejados que devem ser banidos do comportamento do recém-iniciado. Dá-se o nome de socialização organizacional à maneira como a organização recebe os novos funcionários e os integra à sua cultura, ao seu contexto e ao seu sistema, para que possam comportar-se de maneira adequada às expectativas da organização. O modo pelo qual a organização procura marcar no novo participante a maneira de ele pensar e agir de acordo com os ditames da organização é a socialização organizacional.
O novo participante deve renunciar a um certo grau de sua liberdade de ação para poder ingressar na organização e seguir seus preceitos internos, pois deve concordar em obedecer a um horário de trabalho, desempenhar uma determinada atividade, seguir a orientação do seu superior imediato, atender a regras e regulamentos internos, etc. De acordo com as suas expectativas e necessidades, a organização procura induzir a adaptação do comportamento do indivíduo. Ao mesmo tempo, o novo participante procura influenciar a organização e seu gerente superior para criar uma situação de trabalho que lhe
32
Processos para a socialização organizacional
33
Processos para a socialização organizacional
proporcione satisfação e o alcance de seus objetivos pessoais. Trata-se, portanto, de um processo de mão dupla, em que cada uma das partes tenta influenciar e adaptar a outra aos seus propósitos e conveniências, de um lado a socialização e de outro a personalização.
O que ocorre é um ajustamento recíproco, a adaptação é mútua, tendo em vista a busca de uma verdadeira simbiose entre as partes. Além de recíproca é bidirecional, pois cada parte atua sobre a outra. Constitui uma fase crucial dessa adaptação e do desenvolvimento de um relacionamento saudável entre o novo membro e a organização o período inicial do emprego. É um período lento e difícil de adaptação, no qual a rotatividade de pessoal costuma ser mais elevada do que nos demais períodos subsequentes. Cada uma das partes aprende a se ajustar à outra nesse período. A aprendizagem é recíproca quando ambas as partes procuram reduzir a incerteza a respeito da outra.
Socialização 
organizacional
A organização 
adapta as pessoas
às suas convivências.
Personalização
As pessoas adaptam 
a organização
às suas conveniências.
Os dois lados da adaptação mútua entre pessoas e organizações.
Fonte: Chiavenato, 2004, p.174.
O que vimos até agora como socialização organizacional pode ser encontrado e entendido também como integração. Algumas empresas proporcionam extenso treinamento de integração ou socialização organizacional, e em outras esta pode resumir-se a uma conversa de alguns minutos na unidade de registro e cadastro de pessoal ou na unidade de recrutamento e seleção.
Contrato psicológico
Segundo Chiavenato (2004), o contrato psicológico diz o modo de agir, de “viver” na empresa entre o colaborador e a organização. O contrato é uma espécie de acordo ou expectativa que as pessoas mantêm entre elas ou consigo mesmas.
O contrato psicológico é um entendimento implícito, silencioso entre o sujeito e a organização a respeito de direitos e obrigações consagrados pelo uso e que serão respeitados e observados por ambas as partes. Ou seja, é o cuidado de cada pessoa das suas relações interpessoais como intrapessoais na organização. Diferente do contrato formal, o contrato psicológico não é escrito e na maioria das vezes ele não é discutido ou esclarecido.
Opções de socialização de novos funcionários
A integração de novos funcionários pode seguir as seguintes alternativas de programa:
Formal ou informal: quando o novo colaborador é segregado, isolado e diferenciado, para tornar claro, evidente, seu papel de ingressante, mas a socialização é formalizada. É o caso de programas específicos de integração e orientação. Já a socialização informal coloca o novo colaborador em sua função imediatamente com pouca ou nenhuma atenção especial;
Individual ou coletivo: como no serviço militar, os novos membros podem ser socializados individualmente ou agrupados, e a socialização é processada por um conjunto idêntico de experiências;
Uniformeou variável: o programa fixo, uniforme, estabelece programas, estágios padronizados de transição da etapa de ingresso ou, conforme Chiavenato (2004), entrante para a etapa de funcionário. Já o programa variável não prevê nenhum programa da empresa quanto aos passos da integração;
Seriado ou randômico: a socialização seriada faz uso de papéis que treinam e encorajam o novo funcionário, como nos programas de aprendizagem e de tutoração. A socialização randômica dispensa a burocracia presente na socialização anterior, permitindo que os funcionários fiquem à vontade para atuar por sua própria conta.
Reforço ou eliminação: a socialização por reforço busca confirmar e apoiar certas qualidade e qualificações do novo colaborador como ingredientes necessários para o sucesso no cargo. A socialização por
eliminação procura eliminar ou neutralizar certas características indesejáveis do novo contratado e adaptá-lo ao novo papel a ser desempenhado.
Método de socialização organizacional
Promover a socialização dos novos membros e integrá-los adequadamente à força de trabalho faz-se necessário por parte das organizações. Em algumas delas, a socialização é decisiva, categórica e até agressiva demais, como o trote universitário. Em geral, nas empresas, a socialização busca criar um ambiente de trabalho favorável e receptivo durante a fase inicial do emprego, e visa à ampliação do caminho.
Os mais utilizados métodos de socialização organizacional são:
Processo seletivo: é no processo de seleção, ao longo das entrevistas que o candidato inicia a sua socialização na empresa, pois tem acesso ao seu futuro ambiente de trabalho, à cultura predominante na organização, aos colegas de trabalho, às atividades desenvolvidas, ao gerente, ao estilo de administração existente, etc. Mesmo antes de o candidato ser aprovado, ele pode ver com seus próprios olhos como funciona a organização e como se comportam as pessoas que nela convivem.
Conteúdo do cargo: cabe ao novo colaborador receber tarefas suficientemente solicitadoras e capazes de lhe proporcionar sucesso no início de sua carreira na organização, para depois receber tarefas gradativamente mais complicadas e crescentemente desafiadoras. Torna-se, assim, mais preparado para desempenhar as tarefas posteriores com mais sucesso. Com isso, os colaboradores principiantes tendem a internalizar altos padrões de desempenho e expectativas positivas a respeito de recompensas resultantes do desempenho excelente.
Supervisor como tutor: o novo colaborador pode ligar-se a um tutor capaz de cuidar de sua integração na organização. Para o novo integrante, o supervisor representa o ponto de ligação com a organização e a imagem da empresa. Ele deve cuidar do novo funcionário como um verdadeiro tutor, que o acompanha e orienta durante o período inicial
na organização. Com a realização de um bom trabalho do supervisor, a organização tende a ser vista de forma positiva. Caso contrário, se o supervisor é ineficiente na recepção e condução do recém-chegado, a organização tende a ser visualizada negativamente. Cabe, para tanto, ao supervisor realizar quatro funções básicas junto ao novo integrante:
transmitir ao novo integrante uma descrição clara da tarefa a ser realizada por ele;
proporcionar todas as informações sobre como ele deve executar a tarefa;
negociar com o novo colaborador as metas e resultados a alcançar;
proporcionar ao novo colaborador a retroação adequada sobre o seu desempenho;
os supervisores devem ser escolhidos adequadamente para acolher e tutoriar os novos membros. Eles devem possuir alto grau de segurança pessoal, a fim de que não se sintam pessoalmente ameaçados pela falha ou sucesso dos mesmos e, também, ter uma dose cavalar de paciência para lidar com os novos e inexperientes integrantes;
Grupo de trabalho: o grupo de trabalho tem um papel importante na socialização dos novos membros. Este grupo pode provocar nele um impacto positivo e duradouro. A aceitação grupal é fonte crucial de satisfação das necessidades sociais, e, além disso, os grupos de trabalho têm uma forte influência sobre as crenças e atitudes dos sujeitos a respeito da organização e sobre como eles devem se comportar.
Programa de integração: destinado aos novos membros da organização, é um programa formal e intensivo de treinamento inicial para familiarizá-los com a linguagem usual da organização, com os usos e costumes internos, ou seja, com a cultura organizacional, a estrutura da organização, no caso, as áreas ou departamentos existentes, os principais produtos e serviços, a missão da organização e os objetivos organizacionais etc. Também recebe o nome de programa de indução e constitui o principal método de aculturamento dos novos participantes às práticas correntes da organização. Sua finalidade é fazer com que o
novo participante aprenda e incorpore os valores, normas e padrões de comportamento que a organização considera imprescindíveis e relevantes para um bom desempenho em seus quadros.
No caso em que o novo membro ocupe posição de destaque, em níveis de gerência ou direção, o programa de integração pode durar meses, com uma agenda que programa sua permanência nas diversas áreas ou departamentos da organização, com um tutor permanente, no caso, seu gerente ou diretor e um tutor específico para cada área ou departamento envolvido na agenda.
Mensagem de
 
boas-vindas
História da
 
organização
O
 
negócio
 
da
 
organização
Você e seu
 
futuro
O
 
que
 
você
 
precisa
 
conhecer:
Horário de
 
trabalho
Períodos de
 
descanso
Ausência do
 
trabalho
Registros e
 
controles
Dias de
 
pagamento
Prevenção de
 
acidentes
Utilização de
 
telefone
Supervisão
Local de
 
trabalho
Locais
 
de
 
utilização
 
e
 
movimentosO novo funcionário, na maioria das vezes, recebe um manual com informações básicas para sua integração na organização. A figura abaixo mostra a composição típica do manual de orientação.
Quais são seus
 
benefícios:
Férias e descanso
 
semanal
Feriados
Seguro de vida em
 
grupo
Assistência
 
médico-hospitalar
Estacionamento e
 
transporte
Programas de
 
treinamento
Plano de
 
sugestões
Plano de seguridade
 
social
Serviço
 
Social
Benefícios
 
especiais
 
para
 
você:
Sindicato
Planos
 
educacionais
Restaurante e
 
café
Grêmio
 
recreativo
Manual do empregado de uma organização.
Fonte: Chiavenato, 2004, p.179.
A socialização organizacional constitui o esquema de recepção de boas- vindas aos novos integrantes. Trata-se de uma etapa de iniciação particularmente importante para moldar um bom relacionamento a longo prazo entre o sujeito e a organização. Mais do que isso, ela funciona como elemento de fixação e manutenção da cultura organizacional.
	
	Métodos de socialização organizacional
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
Processo seletivo
	
	
Conteúdo do
cargo
	
	
Supervisor como tutor
	
	
Grupo de trabalho
	
	
Programa de integração
Os métodos de socialização organizacional.
Fonte: Chiavenato, 2004, p.178.
Finalizando
A socialização organizacional significa a adaptação das pessoas à cultura da organização. Os métodos de socialização organizacional mais utilizados são: o processo seletivo, o conteúdo do cargo, o supervisor como tutor, o grupo de trabalho e o programa de integração, que é o mais utilizado. As vantagens deste programa de integração são várias: redução da ansiedade das pessoas, redução da rotatividade, economia de tempo e ajustamento das expectativas.
Atividade
Responda qual a relação entre o processo de socialização do sujeito com a construção da sua subjetividade?
Com base na leitura do texto “Processos para a socialização organizacional”, reflita sobre o modo da sua inserção na empresa onde você trabalha e faça uma análise sobre o método ou opção de socialização usado pela organização.
Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações.2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
BONOV, Márcia Regina. Psicologia no gerenciamento de pessoas. São Paulo: Atlas, 2008.
Autoavaliação
Relacione a segunda coluna de acordo com a primeira.
Socialização Organizacional
Contrato Psicológico
Método de Socialização organizacional
( ) É algo subentendido entre sujeito e organi-zação a respeito de direitos e obrigações a serem seguidos por ambas as partes sem que estejam registrados no papel.
( ) É a maneira como a organização recebe os novos colaboradores e os integra à sua cultura, ao seu contexto, ao seu sistema, e representa também uma etapa de iniciação particularmente importante para moldar um bom relacionamento a longo prazo entre sujeito e organização.
( ) Um processo, um modo de agir que visa criar um ambiente imediato de trabalho favorável e receptivo durante a fase inicial do emprego.
Assinale com a letra “V” as alternativas verdadeiras e com “F” as alternativas falsas.
( ) Personalização e Socialização Organizacional têm o mesmo significado, ambas significam adaptar as pessoas à organização.
( ) Os métodos de socialização organizacional mais utilizados são: Programa de integração; Grupo de trabalho; Supervisor como tutor; Conteúdo do cargo; Processo seletivo.
( ) O processo de socialização é responsável pela construção da subjetividade, da identidade, dos papéis sociais das pessoas. Torna a pessoa membro de um grupo ou organização.
( ) A socialização por reforço busca confirmar e apoiar certas qualidades e qualificações do novo colaborador como ingredientes necessários para o sucesso no cargo. A socialização por eliminação procura eliminar ou neutralizar certas características desejáveis do novo contratado e adaptá-lo ao novo papel a ser desempenhado.
( ) Quando um colaborador entra em uma empresa, ele traz a sua história de vida, a sua subjetividade construída dentro dos valores e das crenças dos grupos sociais pelos quais passou, e este colaborador vai intervir nas atividades que realizará e na convivência com os seus colegas.
( ) A socialização organizacional não pode ser entendida como Integração. Algumas empresas proporcionam extenso treinamento de socialização organizacional, em outras, esta pode resumir-se a uma conversa de alguns minutos na unidade de registro e cadastro de pessoal ou na unidade de recrutamento e seleção.
Respostas:
1) A) 2	B) 1	C) 3
2) F – V – V – F – V – F
4
Percepções e vínculos do indivíduo no trabalho
Karla Regina Künzel
A criação de vínculos sociais se dá pelo trabalho, ele determina o status. Uma pessoa dizer “sou médico” ou, “sou bombeiro” é uma afirmação significativa para ela mesma, sua posição na sociedade e seu papel na comunidade. O trabalho é para muitas pessoas o único vínculo fora da sua pequena família, em especial para os jovens solteiros e para os mais velhos.
O trabalho de uma pessoa é muito mais que as atividades óbvias, como organizar papéis, programar um computador, atender clientes ou dirigir um caminhão. O trabalho requer a convivência com colegas e supervisores, a obediência às regras e políticas organizacionais, o alcance de padrões de desempenho e a aceitação de condições de trabalho geralmente abaixo do ideal entre outras coisas.
Isso significa uma dose considerável de adaptação e integração ao contexto da organização, à sua estrutura organizacional, à sua cultura, às personalidades existentes e ao tipo de trabalho. Cada organização é única e tem seu estilo próprio de administração.
Estilos de administração
É profundamente influenciada a administração pelas pressuposições implícitas ou explícitas a respeito da natureza das pessoas. A disciplina e a motivação decorrem dessas pressuposições. McGregor, há mais de três décadas, identificou dois conjuntos de pressuposições, aos quais denominou Teoria X e Teoria Y.
A Teoria X tem uma abordagem tradicional, em que predomina a manipulação das pessoas, a coação e o temor. As pessoas representam recursos inertes que precisam ser explorados pela administração. O trabalho é imposto e precisa ser motivado extrinsecamente através de pagamento e medidas de controle e segurança. A monitoração e o controle devem ser rigorosos e as pessoas não podem ser deixadas sem supervisão. Em geral as pessoas são consideradas incompetentes, interesseiras e procurarão tirar vantagens se puderem. O trabalho deve ser esquematizado e fragmentado para proporcionar a simplificação das tarefas, rotinização de decisões e linhas claras de autoridade e comando hierárquico. O relógio e o cartão de ponto são essenciais para o controle. A hierarquia é a ordem natural. As regras são severas. O temor a punição é o estímulo primordial.
Na Teoria Y, o respeito às pessoas e as suas diferenças individuais predominam. As pessoas gostam de trabalhar quando o trabalho é agradável e se puderem ter voz ativa na sua definição e em formular os objetivos da organização. Podem ser criativas e gostar de assumir responsabilidades. O sujeito representa uma riqueza de recursos que pode ser explorado por uma adequada administração. Nessa teoria predomina uma visão mais humana e aberta das pessoas e da atividade laboral. A vida organizacional é estruturada de modo a proporcionar condições para autorrealização e satisfação pessoal. A ordem natural é a democracia. O reconhecimento é o estímulo primordial. A autenticidade e os valores sociais são básicos. A liberdade e a autonomia são sagradas. A contribuição é o resultado esperado.
42
Percepções
 
e
 
vínculos
 
do
 
indivíduo
 
no
 
trabalho
43
Percepções
 
e
 
vínculos
 
do
 
indivíduo
 
no
 
trabalho
Teoria X	
Teoria Y
As pessoas médias têm um 
desprazer
 
inerente
 
em
 
trabalhar
 
e 
procuram
 
evitar
 
o
 
trabalho
 
a
 
todo 
custo.
Como as pessoas não gostam de 
trabalhar, muitas delas precisam 
ser coagidas, controladas, dirigidas 
e
 
ameaçadas
 
com
 
punições
 
para
se
 
esforçarem
 
para
 
o
 
alcance
 
de 
objetivos
 
organizacionais.
As
 
pessoas
 
médias
 
preferem 
ser dirigidas, desejam evitar 
responsabilidades, têm poucas ambições e desejam
 
segurança 
acima de
 
tudo.
A
 
aplicação
 
de
 
esforço
 
físico
 
ou mental
 
no
 
trabalho
 
é
 
tão
 
natural 
como
 
jogar
 
ou
 
descansar.
As
 
pessoas
 
gostam
 
de
 
exercitar autodireção e autocontrole no 
alcance
 
de
 
objetivos
 
com
 
os
 
quais 
estão
 
comprometidas.
Comprometimento com
 
objetivos 
é uma função das recompensas 
associadas
 
com
 
o
 
seu
 
alcance.
As pessoas médias aprendem 
sob condições adequadas, não somente
 
a
 
aceitar,
 
mas
 
a
 
buscar 
responsabilidades.
A
 
capacidade
 
de
 
exercer
 
alto grau
 
de
 
imaginação,
 
inovação 
e
 
criatividade
 
na
 
solução
 
de 
problemas
 
organizacionais
 
é
amplamente, e não estreitamente, 
distribuída na população.
As pressuposições das Teorias X e Y a respeito da natureza humana.
Fonte: Chiavenato, 2008, p.441.
O enquadramento das pessoas e de seu desempenho e competências às estratégias do negócio e às metas organizacionais figura hoje como condição básica para que os gestores sejam bem-sucedidos em suas atividades. Dentro desse contexto, o relacionamento entre a organização e as pessoas que nela trabalham torna-se um aspecto de primordial importância.
As pessoas, os colaboradores, os empregados, requerem atenção e acompanhamento por parte dos gestores, pois muitos enfrentam contingências internas e externas e estão sujeitos a problemas pessoais, familiares, financeiros, de saúde, preocupações diversas, dificuldade de transporte ou de atendimento a compromissos, problemas com drogas, fumo ou álcool e estresse, sendo este último muito comum no trabalho hoje.
Algumas das causas do estresse com trabalho são:
exigência de tempo, estrutura temporal do trabalho e ritmo: horas extras,trabalho em turnos, trabalho ao ritmo da máquina, pagamento por produção;
estrutura das tarefas: falta de controle, subutilização de capacidades;
condições físicas: desagradáveis, ameaça de riscos físicos ou tóxicos, riscos ergonômicos;
organização do trabalho: ambiguidade de papel, conflito de papel, competição e rivalidade;
extraorganizacionais: fatores relacionados à comunidade, insegurança no emprego, preocupações com a carreira.
São problemas variados que afetam o desempenho das pessoas. Algumas conseguem administrar por conta própria, outras não, e tornam-se funcionários problemáticos.
Na tentativa de modificar o comportamento negativo do funcionário com problemas, algumas organizações oferecem assistência. As atividades de relações com funcionários têm por objetivo a criação de uma atmosfera de confiança, respeito e consideração e buscam maior eficácia através da remoção de barreiras que inibem a plena participação dos funcionários e cumprimento de suas políticas organizacionais. Essas chamadas barreiras decorrem de fatores organizacionais ou pessoais.
Para proporcionar assistência mútua e envolvimento, as atividades de relações com funcionários buscam estabelecer comunicação direta de duas vias. As relações com empregados devem integrar, fazer parte da filosofia da organização, e esta deve oferecer meios de atender às necessidades pessoais e familiares de seus empregados e, também, tratá-los com respeito.
Relações com empregados
Segundo Milkovich e Boudreau citados por Chiavenato (2008, p.443), para desenhar um programa de relações com empregados, os gestores devem incluir as seguintes decisões principais:
comunicações: as comunicações devem ser de mão dupla e a organização deve explicitar a sua filosofia aos funcionários e solicitar deles opiniões e sugestões sobre assuntos do trabalho;
cooperação: para obter sua cooperação e comprometimento, a organização deve compartilhar o processo decisório e o controle das atividades com os funcionários;
proteção: as pessoas devem sentir que seu local de trabalho é seguro e agradável e ele deve afetar o bem-estar dos funcionários sob o ponto de vista físico e proporcionar proteção contra possíveis retaliações ou perseguições do ponto de vista psicológico;
assistência: as pessoas devem sentir apoio e suporte dado pela organização, atendendo às necessidades e expectativas de cada funcionário;
disciplina e conflito: para lidar com a disciplina e a resolução de possíveis conflitos, a organização deve ter regras claras.
Satisfação com o trabalho
As evidências indicam um acentuado declínio da satisfação com o trabalho desde o início da década de 1990. Os especialistas sugerem que esta queda recente da satisfação no trabalho pode ser creditada ao esforço dos empregadores em aumentar a produtividade, o que resulta em sobrecarga de trabalho e prazos menores para a realização de tarefas. Outro motivo, frequentemente citado nas queixas dos trabalhadores, é o fato de eles terem menos controle sobre seu trabalho.
A satisfação no trabalho pode ser o principal fator determinante do comportamento da cidadania organizacional. Funcionários satisfeitos parecem mais propensos a falar bem da organização, a ajudar os colegas e a ultrapassar as expectativas em relação ao seu trabalho.
Além disso, podem ir além de suas atribuições regulares porque querem retribuir suas experiências positivas. A satisfação influencia a cidadania organizacional por meio da percepção de justiça. A satisfação com o trabalho engloba os conceitos de resultados, tratamento e procedimentos justos. Quando o funcionário percebe que os processos e resultados da empresa são justos, ele cria confiança, e quando o funcionário confia no empregador, tem mais boa vontade para se engajar voluntariamente em comportamentos que excedam suas atribuições regulares.
Também, funcionários satisfeitos aumentam a satisfação e a lealdade dos clientes. Isso acontece porque a retenção ou a perda de clientes nas empresas de serviços dependem muito da maneira como eles são tratados pelo pessoal de linha de frente. Funcionários satisfeitos costumam ser mais amáveis, alegres e atenciosos – traços apreciados pelos clientes. Como os funcionários satisfeitos tendem a permanecer mais tempo no emprego, há maior possibilidade dos clientes encontrarem rostos familiares e receberem o atendimento que já conhecem. Estes aspectos são responsáveis pela construção da satisfação e da lealdade dos clientes. Esta relação também parece ser aplicável ao sentido inverso: clientes descontentes podem aumentar a insatisfação dos funcionários.
Muitas organizações dedicam-se totalmente à satisfação de seus clientes, para isso buscam a satisfação de seus funcionários, oferecem um clima positivo de trabalho e avaliam regularmente a satisfação dos funcionários por meio de pesquisas de opinião.
As organizações com funcionários mais satisfeitos tendem a ser mais eficazes do que aquelas com funcionários menos satisfeitos. Assim podemos afirmar que organizações felizes são mais produtivas. Além de levar o funcionário a uma maior frequência no trabalho.
Finalizando
O destino das pessoas que fazem parte de uma organização é orientado com base em princípios de corresponsabilidade entre empregado e o empregador.
Apesar disso ainda ser pouco comentado em algumas empresas, as relações de trabalho têm apresentado significativas evoluções. Os objetivos, a política
e as estratégias organizacionais caminham para maior responsabilidade nas empresas.
É nas tarefas dos setores dos Recursos Humanos que essa evolução se reflete. Esses setores, tradicionalmente centrados no departamento pessoal, originaram- se para prestação de serviços burocráticos. Hoje, passam a atuar na discussão de filosofias e mudanças organizacionais.
A nova tarefa básica é a busca do equilíbrio entre necessidades da força de trabalho e do capital.
A atuação dos setores e dos profissionais de RH passam a atingir diretamente as pessoas, a priorização de objetivos, os processos de decisão e a produtividade. Essas características avocam práticas baseadas numa proposta de relações humanas com melhor padrão de convivência.
Assim, os profissionais de RH estão, portanto, deixando de ser apenas um instrumento administrativo, para participarem efetivamente com a qualidade de compromisso entre as pessoas, o trabalho e o projeto de vida.
Atividade
“As evidências indicam um acentuado declínio da satisfação com o trabalho desde o início da década de 1990. Os especialistas sugerem que esta queda recente da satisfação no trabalho pode ser creditada ao esforço dos empregadores em aumentar a produtividade, o que resulta em sobrecarga de trabalho e prazos menores para a realização de tarefas. Outro motivo, frequentemente citado nas queixas dos trabalhadores, é
o fato de eles terem menos controle sobre seu trabalho.”
Pensando sobre o que fala o parágrafo anterior, com base na sua realidade e nas pessoas e organização onde você trabalha, escreva a sua opinião sobre o declínio da satisfação com o trabalho.
Com base na leitura do texto “Percepções e vínculos do indivíduo no trabalho”, defina o estilo de administração da organização onde você trabalha e liste tanto os pontos positivos como os negativos deste estilo nas relações de trabalho.
Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de Recursos Humanos – PRH:
conceitos, ferramentas e procedimentos. 1.ed. São Paulo: Atlas, 2008.
FRANÇA, Ana Cristina Limongi; RODRIGUES, Avelino Luiz. Stress e trabalho: uma abordagem psicossomática. 4.ed. São Paulo: Atlas, 2007.
LACOMBE, Francisco José Masset; HEILBORN, Gilberto Luiz José.
Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. Tradução técnica Reynaldo Marcondes. 11.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
Autoavaliação
Relacione a segunda coluna de acordocom a primeira. Observação: As afirmações da segunda coluna podem estar relacionadas com mais de um dos “tipos de cultura” apresentados na primeira coluna.
Comunicações
Cooperação
Proteção
Assistência
Disciplina e conflito
( ) Deve afetar o bem-estar dos funcionários sob o ponto de vista físico, proporcionar proteção contra possíveis retaliações ou perseguições psicológicas.
( ) A organização deve ter regras claras para lidar com a disciplina e a resolução de possíveis conflitos.
( ) A organização deve compartilhar o processo decisório e o controle das atividades com os funcionários para obter sua cooperação e comprometimento.
( ) As pessoas devem sentir apoio e suporte dado pela organização, atendendo às necessidades e expectativas de cada funcionário.
( ) As comunicações devem ser de mão dupla e a organização deve explicitar a sua filosofia aos funcionários e solicitar deles opiniões e sugestões sobre assuntos do trabalho.
A tarefa básica do RH hoje conforme o texto é:
Assumir com total responsabilidade o destino das pessoas que fazem parte da organização, já que trata de recursos humanos.
Prestação de serviços burocráticos reforçando o RH como instrumento administrativo.
Participar efetivamente na busca da qualidade de compromisso entre as pessoas, o trabalho e o projeto de vida; na discussão de filosofias e mudanças organizacionais; na busca do equilíbrio entre necessidades da força de trabalho e do capital.
Respostas:
1) 3 – 5 – 2 – 4 – 1
2) c
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O trabalho coletivo nas organizações
Karla Regina Künzel
Um dos primeiros trabalhos que analisou e aplicou o trabalho em equipe foi o do Instituto Tavistock, no Reino Unido, no final dos anos 1940. Portanto, a ideia de usar equipes para fazer a organização funcionar não é nova.
Grandes companhias, como Hewlett-Packard, Xerox, Procter & Gamble, General Motors e General Mills, têm usado equipes como recurso principal para realizar tarefas.
O velho modelo burocrático não tem mais serventia na Era da Informação. Organizações hierárquicas compostas de departamentos e cargos estão em extinção. O mundo dos negócios exige mudança e inovação das organizações. Em vez de separar as pessoas em cargos individuais e fragmentados, o segredo agora é juntar as pessoas em equipes ou células de produção, em grupos integrados de trabalho e atividades conjuntas. O resultado é totalmente diferente e melhor.
Gestores e especialistas concordam que o segredo da organização e da gestão empresarial no século XXI pode estar na utilização de equipes.
A diferença entre equipes e grupos
Equipes e grupos não são a mesma coisa, apesar de as duas palavras serem usadas popularmente como sinônimos. Grupo costuma referir-se a um conjunto
de pessoas e objetos reunidos, ao passo que equipe contém a ideia de pessoas ou animais organizados para trabalhar juntos. Assim a equipe dá mais ênfase a uma ação orquestrada do que um grupo. Entretanto, no uso corrente atual, comissão, grupo, equipe e força-tarefa são usados comumente com o mesmo sentido.
São bastante diferentes as equipes e os grupos nas organizações. Um grupo constitui-se de duas ou mais pessoas que interagem entre si de modo que cada pessoa influencia e é influenciada por outra. Indivíduos que interagem e influenciam uns aos outros não precisam de uma meta comum. O coletivo de pessoas que se reportam ao mesmo supervisor ou gerente pode ser chamado de “grupo de trabalho”. Os membros do grupo podem satisfazer suas necessidades no próprio grupo e ter pouca preocupação com um objetivo comum. É nisso que grupo e equipe se diferem. Em uma equipe, todos os membros estão comprometidos com uma meta comum. Mas não é essa a única diferença entre os dois.
Uma equipe é constituída por poucas pessoas que tenham competências complementares e se comprometam com um propósito comum, com metas de desempenho e com um modo de trabalho dos quais têm de prestar contas entre si. Ela é constituída de poucas pessoas porque os processos de interação e influência de que ela necessita para funcionar só podem ocorrer quando o número de membros é reduzido. Quando muitas pessoas participam, elas têm dificuldade de interagir e influenciar as demais, de empregar suas habilidades complementares, de atingir as metas e de prestar contas. As equipes bem desenvolvidas são autodirigidas, autogeridas e autônomas.
As equipes compõem-se de pessoas com uma combinação de capacidades apropriada para as tarefas que devem ser cumpridas. Três tipos de capacidades são comumente exigidas. Primeiro, a equipe deve dispor de membros com capacidade técnica ou funcional para realizar as funções. Segundo, alguns membros precisam ser capazes de resolver problemas ou tomar decisões para ajudar a equipe a identificar problemas, determinar prioridades, avaliar alternativas, analisar escolhas e tomar decisões sobre seus rumos. Terceiro e último, os membros precisam ter habilidades interpessoais para administrar a comunicação, resolver conflitos, orientar questões e discussões, dar apoio e reconhecer os interesses dos colegas de equipe. Nem todos os membros terão todas as competências exigidas, sobretudo no início, mas sim habilidades
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diferentes. Entretanto, à medida que a equipe for amadurecendo, os membros passarão a desenvolver outras habilidades requeridas.
O tom e o rumo da equipe são estabelecidos pelos objetivos comuns e o compartilhamento de metas de desempenho. Diferente de um grupo de trabalho, no qual os membros apenas respondem a um mesmo supervisor ou trabalham no mesmo departamento, a equipe reúne-se para a realização de uma meta. O objetivo se torna o foco da equipe, que toma as decisões e conduz todas as ações necessárias. Para determinar seus propósitos, as equipes costumam levar dias ou semanas, atividade que cria forte identificação entre os membros e estimula o comprometimento. E a confiança entre si é o resultado desse processo.
O quadro abaixo mostra as características que as equipes têm e que os grupos não têm.
	Grupos
	Equipes
	São conjuntos de pessoas sem um objetivo comum.
As pessoas podem ter os mesmos interesses.
As pessoas decidem de maneira individual.
As pessoas agem de maneira individual.
Não há interconectividade ou intercâmbio de ideias.
Resultam em uma soma de esforços das pessoas.
Não há interação emocional ou afetiva.
	São conjuntos de pessoas com um objetivo comum em mente.
As pessoas têm e compartilham os mesmos interesses.
As pessoas decidem de maneira conjunta.
Têm forte conectividade e intercâmbio de ideias.
Resultam em uma multiplicação de esforços das pessoas.
Há forte interação emocional e afetiva.
Fonte: Chiavenato, 2008, p.229.
Chiavenato (2008) apresenta quatro tipos de equipes, que são:
Equipes funcionais cruzadas: essas equipes, quase sempre são designadas e formadas para atingir um objetivo específico através de um mix de competências, são compostas de pessoas vindas de diversas áreas da empresa como marketing, produção, finanças, engenharia entre outras;
Equipes de projetos: a sua formação se dá especialmente para desenhar um novo produto ou serviço. Os integrantes são indicados na base de sua habilidade para contribuir para o sucesso. O grupo, após concluída a tarefa, normalmente se dispersa;
Equipes autodirigidas: são formadas por pessoas muito bem treinadas para desempenhar um conjunto de tarefas interdependentes dentro de uma unidade natural de trabalho. Na tomada de decisões para desempenhar o trabalho, resolver problemas ou lidar com clientes internos ou externos, os membros usam o consenso;
Equipes de força-tarefa: para resolver imediatamente um problema, uma força-tarefa é designada. O grupo fica responsável por um plano de longo prazo para a resolução do problema que pode incluir a implementação da solução proposta;
Equipe de melhoria de processos: