Apostila Gestão da Produção

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Gestão de Produção e Planejamento 
Controle e Estoque de Produção 
 
 
 
CURSO TÉCNICO EM 
LOGÍSTICA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
EIXO TECNOLÓGICO: GESTÃO E NEGÓCIOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Belo Horizonte/MG 
2016
 
 
ESCOLA ESTADUAL TÉCNICO INDUSTRIAL PROFESSOR FONTES 
“FONTES – O FUTURO PRESENTE” 
DECRETO CRIAÇÃO Nº 23.396/84 – SEE– MG 07/02/84 PORTARIA 080/84 DE 18/02/84 /PORTARIA 846/14 de 19/06/14 
AV. JOSÉ CÂNDIDO DA SILVEIRA, 2.000 – FONE: 3486-2074 – CEP 31.035-536 – BH – MG 
e–mail: escola.281@educacao.mg.gov.br 
 
 
 
SÚMARIO 
1.0 CONCEITO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO ............................................................ 6 
1.1 O que é a Gestão da Produção e Operações ................................................................................. 6 
1.1 Sistema de produção e suas variáveis ............................................................................................ 6 
2.0 SISTEMA DE PRODUÇÃO........................................................................................................... 6 
2.1 O impacto na tecnologia do conhecimento e equipamento ........................................................... 7 
2.2 Capacidade instalada e capacidade de produção ........................................................................... 7 
2.3 Localização das instalações ........................................................................................................... 7 
2.4 Layout/ Arranjo físico ................................................................................................................... 7 
3.0 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRDUÇÃO (PCP) ....................................................... 8 
3.1 Objetivos do MRP/MRP PII .......................................................................................................... 9 
3.2 Just in time ..................................................................................................................................... 9 
3.3 Objetivos do JIT ............................................................................................................................. 9 
3.4 Planejamento de Materiais ......................................................................................................... 10 
3.5 Função Produção e Inter-relação com as Demais Áreas da Organização ........................................ 13 
4.0 CONCEITO DE ESTOQUE......................................................................................................... 14 
4.1Classificação e níveis de estoque .................................................................................................. 14 
5.0 ADMINISTRAÇÃO EM TRÊS NÍVEIS .................................................................................... 14 
6.0 MODELO DE TRANSFORMAÇÃO .......................................................................................... 15 
7.0 ESTRUTURA DO PRODUTO ITENS DE PAI E FILHOS ............................................................... 16 
7.1 Estrutura do Produto .................................................................................................................... 17 
7.2 Componentes dos produtos e serviços ....................................................................................... 17 
8.0 Método e cálculos de capacidade produtiva ................................................................................. 18 
8.1Calculando a capacidade produtiva .............................................................................................. 19 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1.0 CONCEITO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 
Área da administração que cuida dos recursos físicos e materiais que realizam o processo 
produtivo. Seu objetivo é alcançar a eficiência e eficácia com efetividade, sendo seus fatores e 
recursos: Fatores: 
* Insumos – matéria-prima qualificada e mais barata; 
* Trabalho – mão-de-obra adequada, reciclada e atualizada; 
* Capital – dinheiro (investimento) 
 
1.1 O que é a Gestão da Produção e Operações 
Na maioria das vezes a designação de Gestão da Produção ou de Administração da Produção 
é confundida com a atividade fabril. Ao ouvi-la, as pessoas logo imaginam um local cheio de 
máquinas, pessoas andando de um lado para o outro, produtos sendo fabricados, vagões ferrovi-
ários ou caminhões sendo carregados e descarregados e assim por diante. Não resta dúvida que 
tudo isso tem a ver com a Gestão da Produção, mas a imagem é incompleta. Bancos, hospitais, 
escolas, aeroportos, que são todas atividades classificadas como serviços, têm também a ver com 
os conceitos e técnicas que iremos explorar. 
 Gestão da Produção é a atividade de gerenciamento de recursos escassos e processos que 
produzem e entregam bens e serviços, visando a atender as necessidades e/ou desejos de qua-
lidade, tempo e custo de seus clientes. Toda organização, vise ela ao lucro ou não, tem dentro de 
si uma função de produção, pois gera algum “pacote de valor” para seus clientes que inclui algum 
composto de produtos e serviços, mesmo que, dentro da organização, a função de produção não 
tenha este nome. 
 Pode-se dizer que a gestão da produção é, acima de tudo, um assunto prático que trata de 
problemas reais, pois tudo o que vestimos, comemos e utilizamos passa de alguma maneira por 
um processo produtivo (Slack et al., 2008), e organizar este processo eficaz e eficientemente é o 
objetivo da Gestão da Produção de Bens e Serviços. 
1.1 Sistema de produção e suas variáveis 
O sistema de administração da produção tem o papel de dar suporte para atingir os objetivos 
estratégicos da empresa e deve ser capaz de apoiar o tomador de decisão dos gestores para: 
· Planejar as necessidades futuras da capacidade produtiva da empresa; 
· Planejar a compra de insumos e materiais; 
· Planejar os níveis adequados de estoque de matéria prima, semi-acabados e produtos finais nos 
pontos certos; 
· Programar as necessidades de produção para garantir os recursos produtivos envolvidos esteja 
sendo utilizado em cada momento, nas ações certas e prioritárias; 
· Ser capaz de saber e de informar corretamente sobre a situação ou posição de recursos (mão de 
obra, equipamentos, materiais, instalações) da ordem de compra ou produção; 
· Ser capaz de estabelecer os menores prazos possíveis aos clientes e cumpri-los; 
· Ser capaz de agir eficazmente ou proativamente. 
2.0 SISTEMA DE PRODUÇÃO 
O sistema produtivo pode ser exemplificado da seguinte forma: 
Processo Produtivo 
Almoxarifado Produção Almoxarifado/ 
Entrada de matérias-primas máquinas, mão-de-obra depósito de Saídas 
Materiais e equipamentos produtos acabados 
Fornecedores Clientes 
 
 
 
 
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Produção Sob encomenda em lotes contínua 
Pedido / volume 
 
2.1 O impacto na tecnologia do conhecimento e equipamento 
Implementação da informática na empresa com intuito de dinamizar e otimizar tempo nas 
informações de dados. 
Tecnologia no processo produtivo trazendo otimização de recursos, buscando maior eficiência na 
produção como rapidez, qualidade, segurança e produção. Nas áreasdo: Conhecimento: 
- Mão-de-obra não qualificada; 
- Mão-de-obra qualificada; 
- Mão-de-obra especializada; 
Equipamento: 
- Com tecnologia – intensiva; 
- Com média tecnologia; 
2.2 Capacidade instalada e capacidade de produção 
Capacidade instalada - é a capacidade máxima que a empresa comporta produzir. 
Capacidade de produção - é a capacidade instalada com os recursos: materiais, humanos e 
financeiros. 
*obs. Para calcular esta capacidade terá que levar em consideração os seguintes itens: 
Medidas de tempo: Homens hora de trabalho; 
Carga horária da máquina; 
Tempo de atendimento; 
2.3 Localização das instalações 
_ Proximidade Da Mão-De-Obra; 
_ Proximidade Da Matéria-Prima – Fornecedor; 
_ Proximidade do mercado consumidor; 
_ Facilidade do transporte; 
_ Infra-estrutura; 
_ Tamanho do local; 
_ Incentivos fiscais; 
 
2.4 Layout/ Arranjo físico 
É a disposição física dos equipamentos, pessoas e materiais da melhor maneira, mais adequada ao 
processo produtivo. 
Importância de um bom arranjo físico 
De acordo com Petrônio G. Martins e Fernando P. Laugeni (1998 – pg 108) 
“a sequência lógica a ser seguida para o layout é: localização da unidade industrial, determinação 
da capacidade, layout da empresa. Os tipos de layout são: por processo ou funcional; em linha; 
celular; por posição fixa e combinados. 
Etapas para a elaboração do layout: 
- Determinar a quantidade a produzir 
- Planejar o todo e depois as partes 
- Planejar o ideal e depois o prático 
- Seguir a sequência: local – layout global – layout detalhado 
- Calcular o número de máquinas 
- Selecionar e elaborar o tipo de layout considerando o processo e as máquinas 
- Planejar o edifício 
- Desenvolver instrumentos que permitam a clara visualização do layout 
- Utilizar a experiência de todos 
- Verificar o layout e avaliar a solução 
- “Vender” o layout 
- Implantar Layout por produto – é a disposição que demonstra as operações do produto; 
 
 
 
 
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3.0 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRDUÇÃO (PCP) 
 Em um sistema de manufatura toda vez que são criados objetivos é necessário formular 
planos de como atingi-lo, organizar recursos humanos e físicos necessários para a ação, dirigir a 
ação dos recursos humanos sobre os recursos físicos e controlar esta ação para a correção de 
eventuais desvios. No âmbito da administração da produção e operações, este processo é realizado 
pelo Planejamento e Controle da Produção (PCP). Conceitualmente sabemos que PCP é um 
conjunto de funções inter-relacionadas que objetiva comandar o processo produtivo e coordená-lo 
com os demais setores administrativos da empresa. Do mesmo modo o PCP tem como objetivo 
proporcionar uma utilização adequada dos recursos, de forma que produtos específicos sejam 
produzidos por métodos específicos para atender um plano de vendas negociado/aprovado. 
Também podemos afirmar que o objetivo do PCP é fornecer informações necessárias para o dia a 
dia do sistema de manufatura, reduzindo os conflitos existentes entre vendas, Engenharia, logística, 
financeiro e chão de fábrica.Na visão de Martins e Laugeni (2001), o objetivo principal do PCP é 
comandar o processo produtivo, transformando informações de vários setores em ordens de 
produção e ordens de compra, para tanto exercendo funções de planejamento e controle, de forma 
a satisfazer os clientes com produtos e serviços, bem como os acionistas com retorno sobre os 
investimentos, ou seja, que tenham resultados econômicos positivos. 
Sistemas Atualmente Utilizados no PCP 
As atividades de Planejamento e Controle da Produção podem atualmente ser 
implementadas e operacionalizadas através do auxílio de, pelo menos, três sistemas: 
 MRP; 
 MRPII; 
 JIT; 
A opção pela utilização de um desses sistemas, ou pela utilização dos mesmos de forma 
combinada, tem se constituído numa das principais decisões acerca do gerenciamento produtivo nos 
últimos anos. 
A seguir são relatados os conceitos e as principais características dos sistemas de produção acima 
mencionado 
O sistema MRP("Material Requirements Planning" - Planejamento das necessidades de 
materiais) surgiu durante a década de 60, com o objetivo de executar computacionalmente a 
atividade de planejamento das necessidades de materiais, permitindo assim determinar, precisa e 
rapidamente, às prioridades das ordens de compra e fabricação. 
O sistema MRP foi concebido a partir da formulação dos conceitos desenvolvidos por 
Joseph Orlicky, de que os itens em estoque podem ser divididos em duas categorias: itens de 
demanda dependente e itens de demanda independente. Sendo assim, os itens de produtos acabados 
possuem uma demanda independente que deve ser prevista com base no mercado consumidor. Os 
itens dos materiais que compõem o produto acabado possuem uma demanda dependente de algum 
outro item, podendo ser calculada com base na demanda deste. A relação entre tais itens pode ser 
estabelecida por uma lista de materiais que definem a quantidade de componentes que serão 
necessários para se produzir um determinado produto (Swann,1983). 
A partir do PMP e dos lead times de obtenção dos componentes é possível calcular 
\precisamente as datas que os mesmos serão necessários, assim como também é possível calcular 
as quantidades necessárias através do PMP, da lista de materiais e status dos estoques (quantidades 
em mãos e ordens a chegar). 
Martins (1993) observa que os dados de entrada devem ser verificados e validados, pois a 
entrada de informações erradas resultará em ordens de fabricação e compra inválidos. O mesmo 
procedimento deve ser feito com relação à lista de materiais, com as mesmas refletindo o que 
acontece no chão-de-fábrica, tanto em quantidades quanto em precedência entre as partes 
componentes do produto acabado, pois caso contrário, as listas de materiais resultarão em 
necessidades erradas de materiais, tanto em quantidades quanto nas datas. 
 
 
 
 
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Para Russomano (1995), os benefícios trazidos pelo MRP são: redução do custo de estoque; 
melhoria da eficiência da emissão e da programação; redução dos custos operacionais e aumento 
da eficiência da fábrica. 
 
3.1 Objetivos do MRP/MRP PII 
Os objetivos principais dos sistemas de cálculos de necessidades são permitir o 
cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos dos clientes, com a mínima formação de estoques, 
planejamento de compras e a produção de itens componentes para que ocorram apenas nos 
momentos e nas quantidades necessárias, nem mais, nem menos, nem antes, nem depois. 
O sistema MRP II é adequado para as empresas cujos objetivos estratégicos forem os que 
primem pela técnica, pois cumprimento de prazos e redução de estoques, num ambiente em que a 
competição é crescente torna-se importantíssimo, dispor de vários meios para reduzir o custo de 
manutenção de estoques, (custos financeiros e outros, como os custos decorrentes da “capacidade” 
de os estoques mascararem ineficiência do processo). 
A priorização de critérios para redução de estoques e cumprimento de prazos pode 
comprometer outros critérios importantes dentro da empresa, cabe pesar quais deverão ter 
prioridade, pois esta priorização terá como custo o desempenho de outros critérios. 
 
3.2 Just in time 
O Just in Time (JIT) surgiu no Japão em meados da década de 70, sendo sua idéia básica e seu 
desenvolvimento creditados à Toyota Motor Company, a qual buscava um sistema de administração 
que pudesse coordenar a produção com a demanda específica de diferentesmodelos e cores de 
veículos com o mínimo atraso. O sistema de "puxar" a produção a partir da demanda, produzindo 
apenas os itens necessários, nas quantidades necessárias e no momento necessário, ficou conhecido 
no Ocidente como sistema Kanban. Este nome é dado aos cartões utilizados para autorizar a 
produção e a movimentação de itens, ao longo do processo produtivo. Contudo, o JIT é muito mais 
do que uma técnica ou um conjunto de técnicas de administração da produção, sendo considerado 
como uma completa “filosofia”, a qual inclui aspectos de administração de materiais, gestão da 
qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização do trabalho e gestão de recursos humanos. 
Embora haja quem diga que o sucesso do sistema de administração JIT esteja calcado nas 
características culturais do povo japonês, mais e mais gerentes e acadêmicos têm-se convencido de 
que esta filosofia é composta de práticas gerenciais que podem ser aplicadas em qualquer parte do 
mundo. Algumas expressões são geralmente usadas para traduzir aspectos da filosofia Just in Time: 
 Eliminação de estoques; 
 Eliminação de desperdícios; 
 Manufatura de fluxo contínuo, 
 Esforço contínuo na resolução de problemas; 
 Melhoria contínua dos processos. 
 
3.3 Objetivos do JIT 
 
 O sistema JIT tem como objetivo fundamental a melhoria contínua do processo produtivo. 
A perseguição destes objetivos dá-se, através de um mecanismo de redução dos estoques, os quais 
tendem a camuflar problemas. Os estoques têm sido utilizados para evitar descontinuidades do 
processo produtivo, diante de problemas de produção que podem ser classificados principalmente 
em três grandes grupos: 
(a) Problemas de qualidade: quando alguns estágios do processo de produção apresentam 
problemas de qualidade, gerando refugo de forma incerta, o estoque, colocado entre estágios e 
os posteriores, permite que estes últimos possam trabalhar continuamente, sem sofrer com as 
 
 
 
 
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interrupções que ocorrem em estágios anteriores. Dessa forma, o estoque gera independência 
entre os estágios do processo produtivo. 
(b) Problemas de quebra de máquina: quando uma máquina pára por problemas de manutenção, os 
estágios posteriores do processo que são "alimentados" por esta máquina teriam que parar, caso 
não houvesse estoque suficiente para que o fluxo de produção continuasse, até que a máquina 
fosse reparada e entrasse em produção normal novamente. Nesta situação o estoque também 
gera independência entre os estágios do processo produtivo. 
(c) Problemas de preparação de máquina: quando uma máquina processa operações em mais de um 
componente ou item, é necessário preparar a máquina a cada mudança de componente a ser 
processado. Esta preparação representa custos referentes ao período inoperante do equipamento, 
à mão de obra requerida na operação, entre outros. Quanto maiores estes custos, maior tenderá 
a ser o lote executado, para que estes custos sejam rateados por uma quantidade maior de peças, 
reduzindo por consequência, o custo por unidade produzida. Lotes grandes de produção geram 
estoques, pois a produção é executada antecipadamente à demanda, sendo consumida por esta 
em períodos subsequentes. 
 
3.4 Planejamento de Materiais 
É a atividade através da qual é feito o levantamento completo das necessidades de materiais 
para execução do plano de produção. A partir das necessidades vindas da lista de materiais, das 
exigências impostas pelo PMP e das informações vindas do controle de estoque (itens em estoque 
e itens em processo de fabricação), procura determinar quando, quanto e quais materiais devem ser 
fabricados e comprados. 
O planejamento de materiais está intimamente ligado ao gerenciamento de estoques. Os 
tipos de estoques são: matérias-primas, produtos em processo e produtos acabados. 
Os estoques consomem capital de giro, exigem espaço para estocagem, requerem transporte 
e manuseio, deterioram, tornam-se obsoletos e requerem segurança. Por isso, a manutenção de 
estoques pode acarretar um custo muito alto para um sistema de manufatura. 
O Planejamento de Materiais deve, portanto, ter como objetivo reduzir os investimentos em 
estoques e maximizar os níveis de atendimento aos clientes e produção da indústria. 
Planejamento e Controle da Capacidade 
É a atividade que tem como objetivo calcular a carga de cada centro de trabalho para cada 
período no futuro, visando prever se o chão-de-fábrica terá capacidade para executar um 
determinado plano de produção para suprir uma determinada demanda de produtos ou serviços. 
O Planejamento da Capacidade fornece informações que possibilitam: a viabilidade de 
planejamento de materiais; obter dados para futuros planejamentos de capacidade mais precisos; 
identificação de gargalos; estabelecer a programação de curto prazo e estimar prazos viáveis para 
futuras encomendas. 
O Controle da Capacidade tem a função de acompanhar o nível da produção executada, 
compará-la com os níveis planejados e executar medidas corretivas de curto prazo, caso estejam 
ocorrendo desvios significativos. Os índices de eficiência, gerados pela comparação dos níveis de 
produção executados com os níveis planejados, permitem determinar a acuracidade do 
planejamento, o desempenho de cada centro produtivo e o desempenho do sistema de manufatura. 
 
 
 
 
 
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Sendo assim, pode-se considerar o PCP como um elemento central na estrutura administrativa 
de um sistema de manufatura, passando a ser um elemento decisivo para a integração da manufatura. 
Russomano (2000) considera o PCP um elemento decisivo na estratégia das empresas para enfrentar 
as crescentes exigências dos consumidores por melhor qualidade, maior variação de modelos, 
entregas mais confiáveis. Por isso, a necessidade de se buscar uma maior eficiência nos sistemas de 
PCP. Na prática, podemos afirmar que dificilmente se encontra dois sistemas de Planejamento e 
Controle da Produção iguais. Os principais fatores responsáveis por esta diferenciação são: tipo de 
indústria, tamanho da empresa e diferenças entre estruturas administrativas. Independente do 
sistema de manufatura e estrutura administrativa, no entanto, um conjunto básico de atividades de 
PCP deve ser realizado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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A Figura 5.2 demonstra como está estruturado na prática o processo decisório numa área de 
PCP. 
 
A Figura acima ilustra as atividades de PCP mais facilmente encontradas e executadas. 
As atividades devem ter uma hierarquia, isto é, devem ser executadas segundo uma ordem. No 
entanto, Gelders e Wassenhove (1982) lembram que o uso dessa abordagem requer cuidados 
para não se incorrer em sub-otimização. 
Silver & Peterson (1985) estabelecem três níveis hierárquicos para o PCP: 
 
 
 
 
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 Nível Estratégico (longo prazo); 
 Nível Tático (médio prazo); 
 Nível Operacional (curto prazo) 
3.5 Função Produção e Inter-relação com as Demais Áreas da Organização 
A função produção na organização representa a reunião de recursos destinados à produção 
de seus bens e serviços. Qualquer organização possui uma função produção porque produz algum 
tipo de bem e/ou serviço. Nem todos os tipos de organizações, necessariamente, entretanto, 
denominam assim afunção produção. Embora a função produção seja central para a organização 
(porque produz os bens e serviços que são a razão de sua existência), não é a única nem, 
necessariamente, a mais importante. Todas as organizações possuem outras funções com suas 
responsabilidades específicas. Embora essas funções tenham sua parte a executar nas atividades da 
organização, são (ou devem ser) ligadas com a função produção por objetivos organizacionais 
comuns.Slack et al. (2008) afirmam que, embora diferentes organizações possam definir estruturas 
organizacionais e funções distintas, basicamente as principais funções de uma organização, além 
da função produção, são: a função marketing; a função contábil-financeira; a função 
desenvolvimento de produtos/serviços. Além disso, destaca as seguintes funções que suprem e 
apoiam a função produção: a função recursos humanos; a função compras. 
 
 
 
 
 
 
 
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Para qualquer organização que deseja ser bem-sucedida a longo prazo, a contribuição da função 
produção é vital, pois ela dá à organização uma “vantagem baseada em produção”. 
4.0 CONCEITO DE ESTOQUE 
O termo "estoque" designa o "conjunto" dos itens materiais de propriedade da empresa que: 
São mantidos para venda futura; encontra-se em processo de produção; ou São correntemente 
consumidos no processo de produção de produtos ou serviços a serem vendidos. Ativos 
considerados estoques: Mercadorias para comércio ou produtos acabados (matéria-prima e 
mercadorias mantidas para venda); materiais para produção (materiais comprado com a intenção de 
incorporá-los ao produto final através do processo produtivo); materiais em estoque não destinados 
à produção normal, chamados também de indiretos, auxiliares ou não produtivos (itens fisicamente 
não incorporados ao produto final, como ferramentas, material de limpeza e segurança); produtos 
em processo de fabricação ou elaboração (que inclui material direto, mão-de-obra direta e custos 
gerais de fabricação) – devem refletir o custo atual dos produtos em processo; custo das importações 
em andamento referente a itens de estoque. As empresas comerciais – tendo como função a revenda 
de bens adquiridos prontos de seus fornecedores- têm avaliação de seus estoques simplificada. 
Os estoques limitam-se, em geral, ao estoque de produtos destinados à comercialização e ao estoque 
de materiais diversos ou auxiliares que, referindo-se a itens adquiridos prontos, tem o seu custo 
disponível nos documentos de aquisição, restando, apenas para a devida avaliação do estoque, 
aplicar, sobre esse custo, o método de apuração definido na legislação em vigor. 
As empresas industriais, por sua vez, transformando matérias-primas e acoplando componentes para 
compor o produto final, apresenta, além dos estoques encontrados nas empresas comerciais, os 
estoques de matérias primas para produção e os estoques de produtos em processamento, cujos 
itens, uma vez concluídos, são transferidos para o estoque de produtos acabados, correspondente ao 
estoque de bens para venda das empresas comerciais. 
 
4.1Classificação e níveis de estoque 
A empresa precisa conhecer seus estoques e obter as informações necessárias p/ saber o estoque 
ideal para um item. Para que isso ocorra há necessidade de pelo menos dois itens: fichário de 
estoque e classificação A, B, C. 
- Fichário de Estoque 
Banco de dados sobre os materiais, um conjunto de informações contendo: identificação 
(Nome, número, especificações), controle (lote mínimo, demanda, preço unitário), rotação 
(Pedido de reposição, recebimento e retiradas do material), saldo existente (pedido e reserva). 
- Classificação A,B, C, 
Dividir o estoque em três classes: 
Classe A- 20% de itens representa 80% de participação nos resultados. 
Classe B- 30% de itens- representa 15% de participação nos resultados. 
Classe C- 50%- de itens representa 5% de participação nos resultados. 
Classificação de estoques mais importantes 
Recomenda-se controlar aqueles mais importantes, que consomem um grande volume de recursos. 
Para identificar quais os produtos a serem controlados, subdivide-se em três classes de itens, A, B 
e C. 
Classe A – os mais importantes, consomem grande volume de recursos. 
Classe B – Corresponde a quantidade média de itens e com um valor expressivo. 
Classe C – Representam grande quantidade de controle, mas com pouco volume de recursos. 
5.0 ADMINISTRAÇÃO EM TRÊS NÍVEIS 
A administração da distribuição física é desenvolvida em três níveis: 
1. Estratégico: Como deve ser o nosso sistema de distribuição? 
É o desenho do sistema de distribuição em termos mais gerais. 
 
 
 
 
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Responsabilidade da alta administração. 
2. Tático: É como utilizar os recursos através do planejamento a curto prazo. 
Responsabilidade da média gerência. 
3. Operacional: Vamos fazer as mercadorias sair. 
Refere-se as operações tarefas diárias que o gerente de distribuição e funcionários devem 
desempenhar para garantir que os produtos fluam através do canal de distribuição até o último 
cliente. Para lidar com os problemas existentes na distribuição física é necessária a compreensão de 
três conceitos básicos. Responsabilidade pessoal de supervisão 
6.0 MODELO DE TRANSFORMAÇÃO 
Qualquer operação produz bens ou serviços, ou um misto dos dois, e faz isso por um 
processo de transformação. Por transformação nos referimos ao uso de recursos para mudar o estado 
ou condição de algo para produzir outputs. A figura 1.5 mostra um modelo de transformação usado 
para descrever a natureza da produção. Em resumo, a produção envolve um conjunto de recursos 
de input usado para transformar algo ou para ser transformado em outputs de bens e serviços. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Qualquer atividade de produção pode ser vista conforme esse modelo input-tranformação-
output. A Tabela mostra que é possível descrever ampla variedade de operações dessa maneira. 
Entretanto, há diferenças entre operações diferentes. Se você ficar bem afastado, digamos, do prédio 
de um hospital ou de uma fábrica de automóveis, eles podem parecer os mesmos. É provável que 
cada um deles seja um grande edifício onde entram funcionários e ocorrem entregas. Entretanto, 
basta aproximarmo-nos dessas duas operações para observar o surgimento de diferenças claras. De 
início, um dos edifícios abriga operações de manufatura, produzindo bens físicos, e o outro envolve 
operações de serviço, que produz mudanças nas condições fisiológicas, nos sentimentos e no 
comportamento de pacientes. A natureza dos processos contidos em cada edifício também será 
diferente. A fábrica de automóveis contém corte e conformação de metais e processos de montagem, 
enquanto o hospital contém diagnóstico, processos assistenciais e terapêuticos – conjuntos 
separados de instalações (máquinas, prédios, etc.) que empregam tecnologias de processos muito 
diferentes. Entretanto, talvez a diferença mais importante entre as duas operações seja a natureza 
de seus inputs. Ambas possuem “funcionários” e “instalações” como inputs de produção, mas agem 
Recursos de 
entrada a 
serem 
transformados 
Materiais 
Informações 
Consumidores 
 
Instalações 
Pessoal 
Recursos de 
entrada de 
transformação 
 
INPUT OUTPUT 
Bens e 
Ser 
Serviços 
 
 
Processo de transformação 
AmbienteAmbiente 
 
 
 
 
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sobre coisas bem diferentes. A fábrica de automóveis usa seus funcionários e instalações para 
transformar aço, plástico, tecido, pneus e outros materiais em veículos que, finalmente, são 
entregues aos consumidores. Por outro lado, os funcionários e a tecnologia, de um hospital 
transformam os próprios consumidores. Os pacientes são parte do input e do output de produção – 
são eles que serão “processados”. Isso tem implicações importantes sobre o modo como a produção 
precisa ser administrada. 
 
Operação Recurso de input Processo de transformação Outputs 
Linha aérea 
Avião 
Pilotos e equipe de bordo 
Equipe de terra 
Passageiros e carga 
Transportar passageiros e car-ga pelo 
mundo 
Passageiros e car-ga 
transportados 
Loja de departamento 
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produtos juntos 
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impresso 
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Público (defensores da jus-tiça e 
criminosos) 
Prevenir crimes 
Solucionar crimes 
Prender criminosos 
Sociedade justa 
Público com sen-
timento de segu-rança 
Fabricante de comida 
congelada 
Comida fresca 
Operadores 
Equipamento de proces-samento de 
alimento 
Congeladores 
Preparação da comida 
Congelamento de comida 
Comida congelada 
Sistemas Atualmente Utilizados no PCP 
 
 
7.0 ESTRUTURA DO PRODUTO ITENS DE PAI E FILHOS 
 
Maneira como os componentes, matérias-primas e subconjuntos são utilizados durante sua 
produção. Item – pai é um item de estoque que tem componentes. Cada um destes itens componente é 
um item – filho do item – pai. Se o item – filho tem itens componentes, ele é também um item – pai 
destes, que são, por sua vez, seus itens “filhos”. Na figura abaixo, os itens B e C são componentes do 
item A e, portanto, o item A é o item “pai” dos itens B e C, que são seus itens – filhos. Note que o “2X” 
na figura representa que para cada produto final A, são necessárias duas unidades do item C. Por sua 
vez, o item C tem seus itens “filhos”, D e E. 
 
 
 
 
 
 
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PROJETO PEDAGÓGICO DE CURSO 
CURSO TÉCNICO EM LOGÍSTICA 
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 2X 
 
 
 
 
 
 
 
7.1 Estrutura do Produto 
A estrutura de produtos é uma estrutura que descreve todas as relações pai – filho, entre itens 
que são componentes de um mesmo produto final. A figura abaixo representa a estrutura do produto 
final A. 
 
 
 
 
 2X 
 
 
 
 
 
 
 
7.2 Componentes dos produtos e serviços 
A. Embalagem: madeira, plástico, vidro, etc. 
- Tem as funções técnicas sobre o produto; 
- Tem as funções logísticas sobre o transporte e armazenagem; 
- Tem as funções de comunicação, ou seja, as orientações ao consumidor; 
B. Qualidade: interna e externa 
C. Custo: custo de produção, custo de armazenagem/estocagem e custo de distribuição. 
- Custo de produção – direto e indireto: 
Direto – materiais (insumos) e mão-de-obra (direta); 
Indireto – despesas gerais de produção e despesas de mão-de-obra indireta; 
- Custo de armazenagem / estocagem: 
Aluguel de deposito / salário; 
Seguro / despesas financeiras; 
A 
C B 
E D 
 A 
C B 
C 
E D 
 
 
 
 
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Máquina / equipamentos de movimentação; 
- Custo de distribuição:Transporte. 
 
8.0 Método e cálculos de capacidade produtiva 
 
 É a quantidade máxima de produtos ou serviços que a empresa pode produzir em um intervalo de 
tempo. Quando a empresa souber calcular sua capacidade produtiva, ela consegue reduzir custos 
desnecessários, aumenta a receita e a qualidade. Dessa forma, aproveita o máximo dos recursos físicos 
e humanos existentes. Existem vários tipos de Capacidade produtiva, como pode ser visto abaixo: 
Capacidade instalada pode ser traduzida como o limite da produção ou a capacidade máxima de 
produção de uma fábrica. É a quantidade de unidades de produto que as máquinas e equipamentos 
instalados são capazes de produzir. O nível de utilização da capacidade instalada é dado pela relação 
entre o volume efetivamente produzido pela indústria (ou unidade industrial) e o que poderia ser 
produzido - se o equipamento estivesse operando a plena capacidade. Em outros termos, a diferença 
entre o volume efetivamente produzido e aquele que poderia ser produzido se houvesse plena utilização 
da capacidade instalada, corresponde à capacidade ociosa. 
 A existência de capacidade ociosa pode ser causada por escassez de matérias-primas ou queda 
na demanda, eventualmente ligada a um período de recessão econômica; mas pode também estar 
associada a manobras monopolistas, que visem criar uma escassez artificial do produto e assim forçar 
um aumento de preços. 
 Capacidade disponível é o estudo de capacidade da produção sobre o tempo disponível do 
funcionamento da empresa. 
 O cálculo é bem simples também. A fórmula é semelhante à da capacidade instalada, porém 
considera o tempo que a empresa trabalha. 
 O problema da fábrica de copinhos plásticos: 300 copos por minuto, porém esta fabrica trabalha 
em horário comercial: ou seja, das 08h00min até as 18h00min. 
 A solução do cálculo ficaria assim: 300 copos x 60 minutos x 10 horas de atividade da empresa = 
180.000 copinhos por dia. 
 A empresa tem a capacidade disponível de 180.000 copinhos por dia. 
 A capacidade efetiva representa a capacidade disponível subtraindo-se as perdas planejadas desta 
capacidade. A capacidade efetiva não pode exceder a capacidade disponível, isto seria o mesmo que 
programar uma carga de máquina por um tempo superior ao disponível. 
 Perdas de capacidade planejadas: são aquelas perdas que se sabe de antemão que irão acontecer, 
por exemplo: set-up, manutenção planejada, troca de turnos, controles de qualidade. 
 Perdas de capacidade não planejadas: São as perdas que não se consegue antever, como por 
exemplo: Falta de matéria-prima, de energia, de pessoal, manutenção corretiva, problemas de 
qualidade. 
 Com a comparação entre a capacidade efetiva e a capacidade disponível pode-se obter o grau de 
utilização, conforme relação abaixo: 
GRAU DE UTILIZAÇÃO = CAPACIDADE EFETIVA 
 CAPACIDADE DISPONÍVEL 
 A capacidade realizada é obtida subtraindo-se as perdas não planejadas da capacidade efetiva, 
em outras palavras, é a capacidade que realmente aconteceu em determinado período. Com a 
 
 
 
 
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comparação entre a capacidade efetiva e a capacidade realizada pode-se determinar o índice de 
eficiência, conforme relação à abaixo: 
ÍNDICE DE EFICIÊNCIA = CAPACIDADE REALIZADA 
 CAPACIDADE EFETIVA 
Saiba comocalcular a capacidade máxima de produção num determinado período de tempo para, 
assim, planejar melhor o trabalho. 
 O cálculo da capacidade de produção de uma empresa deve ser feito considerando-se o número de 
unidades produzidas num determinado período, bem como possíveis perdas de tempo. Conhecer a 
Capacidade Produtiva de um processo significa saber qual a sua produção máxima num determinado 
período. A partir daí você pode definir: 
- Se é possível ou não produzir determinado produto; 
- Quanto tempo leva para elaborar o produto, considerando o seu tempo padrão de produção, o tempo 
disponível e a produção mensal esperada; 
- Como fazer o balanceamento das operações. 
 Nas Micro e Pequenas Empresas (MPE) é comum a utilização de métodos alternativos para 
determinar os tempos. Por exemplo: 
- Tempos Estimados: são estimativas de tempo feitas por responsáveis pela produção; 
- Tempos Históricos: são os tempos apurados no passado, sem análise; 
- Tempos Calculados: são medições de tempos de forma indireta, por cronometragem, usando 
relógios. 
 O tempo total de produção de um lote é dividido pela quantidade de peças produzidas, obtendo-se, 
assim, o tempo unitário. 
8.1Calculando a capacidade produtiva 
 Para calcular o tempo médio de produção de cada unidade, basta você dividir o número total de 
produtos pelo tempo total de produção. A partir deste dado, é possível fazer um planejamento mensal 
de produção. 
Exemplo: Se em oito horas de trabalho são produzidas 80 unidades, você deve fazer o seguinte 
cálculo: 80/8= 10. 
 Este é o tempo médio de produção. 
Neste caso: 
 Se o tempo de trabalho diário é de 12 horas, em um dia serão produzidas 120 unidades; 
 Contudo, é preciso descontar o tempo dos intervalos para necessidades pessoais, cansaço físico e 
perdas decorrentes da falta de material, quebras de máquinas etc. 
 Imagine, então, que o tempo de trabalho diário seja de 10 horas. A produção, neste caso, será de 
100 unidades por dia; 
 Considerando-se que o mês tem 22 dias úteis, a produção mensal da sua empresa será de 2.200 
unidades. 
 
 
 
 
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Capacidade Instalada: É a capacidade máxima que uma unidade produtora pode produzir se trabalhar 
ininterruptamente. Considerando ininterruptavelmente 24 hs. Que não sofre paralisações. Processo 
contínuo sem interrupção. 
Capacidade Disponível: É a capacidade real do momento, que se dispõe. Ex: Funcionamento de 
turnos. Dispões no momento sendo: 1° = 8 hs 2° = 16 hs 
Capacidade efetiva: Perdas planejadas Perdas de capacidade planejada: são aquelas perdas que se 
sabe de antemão que irão acontecer, por exemplo: 
Necessidade de setups para alterações no mix de produtos. Manutenções preventivas. 
Capacidade realizada: Perdas não planejadas. Fora do planejamento programado. Ex: Falhas que 
ocorreram e passaram. Acidente humano, falta de energia etc. É obtida subtraindo-se as perdas não 
planejadas da capacidade efetiva. 
O setor de tingimento de uma tecelagem tem uma “barca de tingimento” (nome dado ao equipamento 
para tingir tecidos através de um processo de imersão em substância corante) com capacidade de 400 
quilos de determinados tecidos por hora. O setor trabalha em dois turnos de oito horas, cinco dias por 
semana. Durante a última semana, os registros de produção apresentaram os seguintes apontamentos de 
tempos perdidos: 
N° OCORRÊNCIA TEMPO 
PARADO 
CAPACIDADES 
1 Mudança de cor (set- up) (programada) 6 horas EFETIVA 
2 Amostragem de qualidade (programada) 3 horas EFETIVA 
3 Falta de pessoal 4 horas REALIZADA 
4 Tempos de troca de turnos 1 hora EFETIVA 
5 Falta de tecido 2 horas REALIZADA 
6 Manutenção preventiva regular (programada) 4 horas EFETIVA 
7 Nenhum trabalho programado para testes nos 
maquinários 
2 horas EFETIVA 
8 Investigações de falha de qualidade 1 hora REALIZADA 
9 Acidente de trabalho 1 hora REALIZADA 
10 Falta de energia elétrica 3 horas REALIZADA 
11 Manutenção corretiva não programada 2 horas REALIZADA 
 
TOTAL EFETIVA 16 HORAS 
 
TOTAL REALIZADA 13 HORAS 
 
Calcular a capacidade instalada, a capacidade disponível, a capacidade efetiva, a capacidade 
realizada, a capacidade real produzida, o grau de disponibilidade, o grau de utilização e o índice de 
eficiência do setor de tingimento da empresa de tecelagem na semana 
Resolução 
Fórmula: Calcular as horas semanais x Quantidade produzida por hora 
Capacidade Disponível: 16 horas por dia x 5 dias por semana = 80 horas por semana ou 80 h(S) x 400 
k(h) = 32.000 quilos de tecido tingido por semana. 
Capacidade instalada: 7 dias por semana x 24 horas por dia = 168 horas por semana ou 168 h(S) x 400 
k(h) = 67.200 quilos de tecido tingido por semana 
 
 
 
 
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Fórmula: Somar cada capacidade E e R Subtrair nas horas semanais as horas das de cada capacidade 
separadamente x Quantidade produzida por hora 
Capacidade efetiva: perdas planejadas (ocorrências: 1,2,4,6 e 7) = 16 horas, portanto a capacidade 
efetiva será: 80 -16 = 64horas ou 64 x 400 k(h) = 25.600 quilos de tecido tingido por semana. 
Capacidade realizada: perdas não planejadas (ocorrências: 3,5,8,9 10 e 11) =, portanto a capacidade 
realizada foi de 80 – 13 = 67 horas ou 67x 400 k (h) = 26. 800 quilos tingidos por semana. 
Capacidade real produzida: Soma do tempo = E+R / Horas semanais - soma do TP x com o que a 
empresa produziu 
16+13= 29 / 80 – 29= 51 51x 400= 20.400 quilos de tecido tingido por semana. 
Grau de disponibilidade: Capacidade disponível x 100 
 Capacidade instalada 
32.000/ 67.200 x 100= 47,62 % Uma análise em relação a capacidade instalada 
Conclusão: Conclui que 53,38 da capacidade você não utiliza considerando 7 dias da semana 
trabalhando 24 hs por dia. Fatores porque a empresa não utiliza a sua capacidade total devem ser 
apontados para uma análise. E verificar se realmente a empresa tem demanda para trabalhar na sua 
capacidade total (Hipótese) 
Grau de utilização: Capacidade efetiva x 100 
 Capacidade disponível 
25.600/ 32.000 x 100= 80 % os outros 20% de perdas não planejadas que a empresa não planejou. 
Subtraindo as suas perdas planejadas a empresa tem 80% da totalidade de utilização da sua 
capacidade disponível. 
Grau de eficiência: Capacidade realizada x 100 
 Capacidade efetiva 
26.800/25.600 x100= 104,69 
Suas perdas não planejadas foram menores que as planejadas por isso a empresa obteve um 
porcentual acima dos 100% de efetividade.