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SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO ADMINISTRAÇAO
 FERNANDA OLIVEIRA SOUZA
 PAULO LOPES VALOIS 
 JEOBALDO RODRIGUES DE OLIVEIRA
 
 
 ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESA 
 
 
 Jacobina – Bahia
 FERNANDA OLIVEIRA SOUZA
 PAULO LOPES VALOIS 
 JEOBALDO RODRIGUES DE OLIVEIRA
 ADMINISTRAÇAO DE EMPRESA
 Trabalho de Conclusão de Curso apresentado á Universidade Norte do Paraná - UNOPAR, como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração. 
 Jacobina-Bahia 2014 
 FERNANDA OLIVEIRA SOUZA
 PAULO LOPES VALOIS 
 JEOBALDO RODRIGUES DE OLIVEIRA
 
 ADMINISTRAÇAO DE EMPRESA
 Trabalho Acadêmico Interdisciplinar da Universidade Norte Paraná - UNOPAR, no Centro de Ciências de Empresariais e Sociais Aplicadas, como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Nome do Curso, com nota final igual a _________, conferida pela Banca Examinadora formada pelos professores:
____________________________________________________ Prof. Janaina V.Testa Universidade Norte do Paraná
 ____________________________________________________ Prof. Elisete Alice Z. de Oliveira e Ana Céli Pavão Universidade Norte do Paraná 
 ____________________________________________________ Prof. Sérgio de Goes Barbosa/Fabiane T.Muzardo Universidade Norte do Paraná
 Jacobina, 03 de novembro 2014.
"Para ter um negócio de sucesso, alguém, algum dia, teve que tomar uma atitude de coragem." 
(Peter Drucker, 2014)
 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
SOUZA, Fernanda Oliveira, VALOIS, Paulo Lopes, OLIVEIRA, Jeobaldo Rodrigues Administração de empresa 2014. Trabalho Acadêmico Interdisciplinar da Universidade Norte Paraná, Jacobina, 2014.
 RESUMO
 O contexto empresarial atual é ditado pela busca de diferenciais competitivos capazes de agregar valor às organizações e a seus proprietários de forma consistente ao longo do tempo, fidelizando clientes, conquistando novos mercados com uma equipe de colaboradores talentosos, bem preparados e permanentemente motivados. A velocidade com que os conhecimentos são disseminados ao redor do mundo torna difícil a sustentabilidade de tais diferenciais por muito tempo. Neste ambiente dinâmico, a adoção de um sistema de acompanhamento de desempenho que considere a competitividade de mercado e as estratégias estabelecidas pela empresa, associando missão, estratégia, objetivos, metas e processos da empresa com a satisfação dos clientes, torna-se um fator decisivo para a gestão eficiente e eficaz da organização, garantindo o crescimento e a sua sobrevivência no longo prazo. Por outro lado, uma comunicação deficiente dos objetivos estratégicos, a falta de uma definição clara de critérios quantitativos e qualitativos para o estabelecimento de ações em nível operacional e a ausência de um sistema capaz de acompanhar a implementação das estratégias pode ser consideradas como as principais causas da geração de resultados insatisfatórios quando comparados com os objetivos propostos. O presente trabalho se propõe a desenvolver uma revisão bibliográfica sobre os principais métodos de avaliação de desempenho empresarial com a apresentação de uma proposta de implantação de um sistema de avaliação de desempenho baseado para uma empresa de gestão de recursos de terceiros, visando gerar um referencial para a implantação de um sistema de mensuração de desempenho com os indicadores alinhados aos objetivos estratégicos.
 
 Palavras-chaves: desempenho; avaliação; competência.
 SUMÁRIO
INTRODUÇÃO..................................................................................................2
I - AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO...............................................................3
1.  O que é a avaliação do desempenho?.........................................................3
2.  Para quê avaliar o desempenho?.................................................................4
3.  O que deve ser avaliado?.............................................................................5
4.  Como avaliar?...............................................................................................6
4.1.  Notadores..................................................................................................6
4.1.1.  Responsabilidades dos notadores...........................................................6
4.1.2.  Erros e propensões mais comuns...........................................................8
4.1.3.  Acompanhamento e feedback .................................................................9
4.2.  Notados.....................................................................................................11
4.2.1.  Responsabilidades dos notados.............................................................12
4.2.2.   Auto avaliação.......................................................................................13
5.  Reuniões.......................................................................................................13
5.1.  Preparação das reuniões........................................................................13
5.2.  Durante as reuniões  ..............................................................................15   
CONCLUSÃO....................................................................................................17
REFERÊNCIAS................................................................................................20
  Introdução
A avaliação de desempenho é considerada como um esforço para identificar as competências e habilidades do trabalhador ou de uma equipe de trabalho na consecução dos objetivos organizacionais. O objetivo desse estudo foi descobrir de que maneira a avaliação de desempenho influencia o desenvolvimento profissional dos colaboradores, como também suas influências no processo decisório dos gestores. Realizou-se, assim, um estudo de. A partir dessa análise foi elaborado um modelo analítico de avaliação de desempenho, a partir do qual os resultadosforam discutidos, podendo ser expansível a outros tipos de organização.
 A pesquisa demonstrou que na organização em que o ciclo de desenvolvimento e a avaliação de desempenho é baixo, existe a predominância da gestão tradicional de RH sem Sistema de Avaliação de Desempenho - SAD. Na empresa que apresenta ciclo de desenvolvimento alto, com menos influência da avaliação de desempenho, o SAD está em fase de consolidação. Verificamos que em algumas instituições, há alto nível do ciclo de desenvolvimento, com forte influência da avaliação de desempenho, neste caso o SAD é a base da gestão de pessoas. Notamos também, que quando a organização se caracteriza por apresentar baixo ciclo de desenvolvimento, com a utilização da avaliação de desempenho, considera-se que o SAD é utilizado apenas como burocracia. Este trabalho irá mostrar as informações coletadas para estratégicas com maior qualidade. 
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 I - AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
1. O QUE É A AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO?
A avaliação do desempenho é um processo de apreciação sistemática do desempenho dos trabalhadores no exercício das suas funções que contribui para o seu desenvolvimento futuro. É um processo pelo qual a organização identifica em que medida o desempenho de cada trabalhador contribui para satisfazer os objetivos estratégicos e atingir os resultados da organização.
A avaliação do desempenho pode ser definida como uma interação entre o notador e o notado, em que o trabalho desenvolvido ao longo do ano é analisado e discutido por ambas as partes a fim de a identificar os aspectos positivos e negativos do desempenho e encontrar oportunidades de desenvolvimento e melhoria, proporcionando ao notado a possibilidade de saber sempre o que se espera do seu desempenho.
Assim, este processo deve ser encarado como um acompanhamento contínuo, onde dar e receber “feedback” (retroalimentação) constitui o essencial do percurso que culmina no momento final da notação.
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2.   PARA QUÊ AVALIAR O DESEMPENHO?
A avaliação do desempenho tem como principal finalidade o reconhecimento do desempenho individual do trabalhador, com vista a melhorá-lo e de forma a obterem-se os melhores resultados da organização. Para satisfazer esta necessidade procura-se atingir os seguintes objetivos:
Harmonizar os objetivos individuais dos trabalhadores com os objetivos da organização;
Facilitar o diálogo entre os trabalhadores (notados) e os superiores hierárquicos (notadores);
Promover a motivação dos trabalhadores;
Promover a confiança entre notadores e notados;
Incentivar o desenvolvimento profissional e pessoal dos trabalhadores;
Identificar necessidades de formação e avaliar a sua eficácia;
Promover o auto aperfeiçoamento;
Dar oportunidade aos trabalhadores de conhecerem o que os superiores hierárquicos esperam e pensam do seu desempenho através de feedback contínuo;
Dar oportunidade aos dirigentes e chefias de transmitir e clarificar os objetivos e a razão das suas exigências;
Contribuir para a determinação da promoção e progressão nas carreiras;
Validar o recrutamento e a seleção de pessoal;
Identificar necessidades de recrutamento de pessoal;
Melhorar a adequação da distribuição dos recursos humanos (mobilidade);
Proporcionar indicadores para a gestão.
Em resumo, uma correta aplicação da avaliação do desempenho, permitindo um melhor conhecimento de todo o contexto de trabalho e as motivações dos trabalhadores, poderá levar a uma maior produtividade dos mesmos, auxiliar nas decisões de organização e gestão de pessoal e identificar potenciais candidatos a funções de maior responsabilidade. 4
É também necessário ter em consideração que a avaliação do desempenho é um processo distinto do regime disciplinar e não deve ser confundido com este. Na avaliação do desempenho não se trata de punir infracções disciplinares e violação de deveres, mas sim de saber se o desempenho satisfaz ou não as necessidades do serviço ou entidade e se atinge os objetivos e resultados esperados e de tentar melhorá-lo.
3. O QUE DEVE SER AVALIADO?
Compreender o que deve ser avaliado é crucial para a eficácia do processo de avaliação.
Tendo em conta o planeamento das atividades do serviço, deve ser acordado conjuntamente entre o superior hierárquico e o trabalhador, o plano individual e os objetivos definidos para o período em avaliação. Os objetivos devem ser realistas e exequíveis. O que deve ser avaliado são os resultados atingidos. Este plano individual para cada trabalhador deverá ser elaborado em função da área e conteúdo funcionais correspondentes ao cargo, carreira e categoria do notado e ter em consideração o contexto, os recursos e os meios necessários.
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É justo que o avaliado saiba o que se espera do seu desempenho, pelo que o notador deve acordar com o trabalhador os objetivos a atingir durante o próximo período em avaliação, bem como planear o mais detalhadamente possível o trabalho a desenvolver, devendo a avaliação recair sobre os resultados conseguidos.
O sistema de avaliação legalmente previsto inclui um “Guia de pontuação” onde constam os fatores de desempenho a avaliar. Esses fatores deverão ser considerados cada um por si, de forma a que a notação final resultante dessa avaliação traduza com maior objetividade o desempenho real do trabalhador. (ver ponto 7.1.)
A função de quem avalia não se pode limitar, no entanto, à formulação de juízos sobre o desempenho do trabalhador, devendo também identificar, com a colaboração deste, situações de trabalho passíveis de correção, transformação e ajustamentos, localizar as suas causas e estabelecer perspectivas de melhoria.
4.  COMO AVALIAR?
4.1.  NOTADORES
O responsável pela avaliação dos trabalhadores – o notador – é, sempre que possível, o superior hierárquico imediato do trabalhador. Essa responsabilidade é-lhe cometida pelo facto de ser a pessoa que tem a seu cargo a orientação, coordenação e controlo da atividade do trabalhador e a que tem com ele maior contato funcional, conhecendo por isso melhor o seu trabalho. Quando existam chefias funcionais que tenham um conhecimento do desempenho do trabalhador mais direto que o do superior hierárquico imediato, podem ser estas os notadores.
4.1.1. RESPONSABILIDADES DOS NOTADORES
O notador precisa de ter em conta que cada trabalhador possui as suas expectativas e objetivos pessoais e deve ser sempre considerado como uma pessoa individualizada e diferente das outras, com um papel importante e significativo na organização, seja qual for a sua função.
Para avaliar mais criteriosamente, o notador deverá adoptar uma atitude que obedeça aos seguintes princípios: 6
Acordar com o notado um plano individual equilibrado e razoável, adequado por um lado ao conteúdo funcional do trabalhador e por outro às exigências da subunidade, assegurando continuamente a sua atualização, face às alterações que se verifiquem;
Clarificar o contributo do trabalho do notado para a prossecução dos objetivos e resultados a atingir, no enquadramento das linhas orientadoras da política global da Administração;
Dar e procurar feedback continuamente;
Procurar ser objetivo no juízo formulado, fundamentando sempre a sua apreciação em factos concretos, afastando opiniões e falsas ideias criadas, bem como distinguindo acontecimentos excepcionais da atuação habitual do avaliado;
Procurar ser isento e imparcial, não esquecendo que o uso de critérios diferentes, de benevolência ou rigor, relativamente aos vários notados, prejudica sempre uns ou outros;
Procurar ser flexível, no sentidode estar disposto a mudar as suas opiniões face à razoabilidade de factos e argumentos;
Ter em consideração que quaisquer deficiências ou insuficiências da Administração nunca devem prejudicar a notação atribuída aos trabalhadores;
Procurar identificar, acordar, rever as necessidades de formação e desenvolvimento dos trabalhadores e proporcionar os meios e recursos para a sua satisfação.
Embora o notador disponha de um método de avaliação sistematizada (ver ponto 7.), a complexidade de avaliar o desempenho requer bom senso, perspicácia, um espírito livre de preconceitos, além de atenção, consciência e vigilância dos erros que involuntariamente se podem cometer. Alguns destes erros podem ser detectados e corrigidos no decurso do processo de avaliação. Há no entanto que estar muito atento a estas tendências não conscientes que podem desvirtuar a avaliação.
 
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4.1.2. ERROS E PROPENSÕES MAIS COMUNS 
Ter consciência das distorções que involuntariamente fazemos ao avaliar pessoas é um dos passos mais importantes para reduzir a subjetividade na avaliação:
Efeito de Halo/Horn – Tendência para estender a todo o desempenho aspectos positivos ou negativos desse desempenho. Assim, quando um notador tem uma opinião favorável acerca de uma característica do trabalhador, tem tendência a considerá-lo bom em todos os fatores (efeito de Halo) e, se tem uma opinião desfavorável relativamente a um comportamento de um trabalhador, tem tendência a considerá-lo negativamente em todos os fatores (efeito de Horn).
O efeito de Halo/Horn é muito difícil de evitar. A única forma de o reduzir, para além de estar atento e ter consciência dele, é através de formação dos notadores, a qual deverá incluir formação prática com o "Guia de pontuação” que faz parte integrante das fichas de notação, devendo ser sempre considerado um fator de cada vez.
Tendência Central – Tendência para atribuir a nota média. Um notador não informado ou mal preparado adopta normalmente duas posições: evita classificações baixas com receio de prejudicar os seus subordinados ou evita classificações elevadas receando comprometer-se futuramente.
Este erro tem maior propensão a ocorrer quando o avaliador quer evitar a justificação da atribuição de notações nos extremos da escala. Para reduzir este erro, o notador deverá ter em atenção que esta situação retira todo o significado à avaliação e procurar não ter receio de atribuir notas altas ou baixas fundamentadamente.
Efeito de receptividade – Tendência para dar relevo a situações recentes que marcaram a vida profissional do funcionário. O avaliador tende a lembrar preferencialmente as situações que aconteceram mais recentemente, acabando estas por ter um efeito desproporcional na avaliação. Este erro pode ser reduzido se durante todo o período em avaliação o notador for tomando notas regularmente sobre o desempenho do trabalhador.
Erro constante (Complacência / Rigor excessivo) – Notadores condescendentes estabelecem padrões de avaliação muito baixos e notadores muito exigentes, padrões de desempenho muito elevados que os trabalhadores não podem atingir. Tais avaliações apenas refletem a personalidade do notador, e não o desempenho real dos funcionários. Este erro pode ser reduzido através de uma definição conjunta, entre avaliador e avaliado, dos objetivos e metas a atingir.
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Erro de “primeira impressão” – A primeira impressão que o avaliador forma do avaliado tem tendência a permanecer e sobrepor-se ao desempenho real. Assim, se o notador formou, por exemplo, uma primeira ideia de que um trabalhador é pouco responsável, essa impressão permanecerá, mesmo que o trabalhador tenha conseguido tornar-se substancialmente responsável. Para reduzir este erro o notador, para além de estar atento a esta propensão, deverá centrar-se unicamente no período em avaliação e nos resultados efetivamente atingidos pelo trabalhador.
Erro de semelhança (projeção pessoal ou auto identificação) - Propensão a avaliar o trabalhador à semelhança de si próprio. Assim, o notador julga mais favoravelmente os trabalhadores que se identificam mais consigo (mesmo meio social frequência da mesma universidade, características de personalidade semelhantes, pertença ao mesmo grupo recreativo ou cultural etc.). Para corrigir este erro, o notador deve estar atento a esta propensão e compreender que ela pode desvirtuar consideravelmente a avaliação.
Erro de fadiga / rotina – Propensão a não prestar muita atenção ao processo de avaliação, quando se tem de avaliar muitos trabalhadores ao mesmo tempo. Esta situação pode distorcer consideravelmente a avaliação. Uma forma de evitar este erro é procurar planear o processo de forma a concentrar-se num pequeno número de trabalhadores de cada vez.
Incompreensão do significado dos fatores – apreciação de qualidades diversas das desejadas por incompreensão ou distorção do sentido do fator. Este erro pode ser corrigido através de formação dos notadores que inclua interpretação e discussão de cada fator.
4.1.3.  ACOMPANHAMENTO E FEEDBACK
Um dos principais objetivos da avaliação do desempenho é proporcionar informação aos trabalhadores sobre o modo como a chefia vê o seu desempenho. É essencial que o trabalhador saiba o que o responsável pela sua avaliação pensa do seu desempenho e do que dele se espera, para poder melhorá-lo de acordo com o que se pretende. Por seu lado, a organização também precisa saber quais os problemas e situações difíceis de trabalho com que o trabalhador se debate e que tem de enfrentar para que, com esta informação, o superior hierárquico possa rever planeamentos e reajustar objetivos, mudar práticas e processos de trabalho, proporcionar formação ou providenciar recursos que permitam resolver os problemas ou situações difíceis de uma forma favorável à obtenção dos resultados pretendidos.
Ao longo do período em avaliação o acompanhamento do desempenho do trabalhador é fundamental. Dar e receber feedback (retroalimentação) deve ser uma constante. As reuniões de avaliação constituem, no entanto, momentos privilegiados para se proporcionar feedback. Deve evitar–se que nas reuniões se verifiquem surpresas, o que se consegue se o trabalhador for regularmente informado sobre o que a chefia pensa e espera  do seu desempenho ao longo de todo o período em avaliação.
Alguns critérios para tornar o feedback mais eficaz:
Ter em conta que o feedback é um processo mútuo, pelo que deve ser dialogante;
O feedback deve incidir apenas nos comportamentos e resultados de trabalho e não na personalidade do trabalhador;
Centrar-se apenas em comportamentos que possam ser modificados, para não aumentar a frustração de quem recebe;
Utilizar linguagem descritiva e não adjetivaste que pode ofender o trabalhador e torná-lo defensivo. Não dizer, por exemplo, que o notado é preguiçoso (o que é um julgamento subjetivo sobre a pessoa), mas  que o trabalho não foi efetuado com a rapidez necessária (o que é um facto);
Ser específico e não generalista: não chega dizer que determinado trabalho está bem ou mal feito, é necessário especificar detalhadamente o que levou a considerá-lo bem feito ou mal feito e que aspectos contribuíram para que através dele se obtivessem resultados positivos ou negativos;
Escolher o momento oportuno para dar feedback, de preferência logo que a ação ou comportamento ocorra;
Centrar-se no feedback positivo e construtivo porque desempenha um papel essencial na motivação das pessoas para fazerem melhor e mais eficazmente o seu trabalho. 
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Acompanhar o desempenho inclui:
Comunicar com o trabalhador numa base de regularidade e continuidade, estabelecendo uma relação construtiva;
Monitorar os progressos do trabalhadore fazer os reajustamentos apropriados ao bom desempenho;
Tratar dos problemas de desempenho na altura em que ocorrem e discutir soluções possíveis;
Reconhecer e demonstrar o valor do trabalhador para a organização;
Encontrar formas de desenvolvimento adequadas às funções actuais e potenciais.
4.2.  NOTADOS
A participação ativa dos trabalhadores no processo de avaliação do seu desempenho é fulcral, uma vez que, melhor do que ninguém, conhecem o seu desempenho, as suas próprias capacidades, necessidades, pontos fortes e pontos fracos e, consequentemente, podem definir adequadamente os seus próprios objetivos e metas, e o seu desenvolvimento.
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4.2.1.  RESPONSABILIDADES DOS NOTADOS
Para o trabalhador é importante a participação e colaboração em todo o processo de avaliação, adoptando uma atitude aberta, participativa  e positiva que permitirá conhecer as expectativas da Administração a seu respeito, nomeadamente:
Encarar a avaliação como incentivadora ao aperfeiçoamento, assumindo a responsabilidade de partilhar com o notador as suas expectativas e aspirações no trabalho, bem como os problemas e dificuldades que encontra;
Acordar com o superior hierárquico os objetivos e resultados a atingir, e zelar pelo cumprimento do acordo e comunicar as dificuldades ou alterações de contexto que pressuponham ajustamentos ao acordo efetuado;
Procurar gerir o seu desempenho assumindo a responsabilidade pelo seu trabalho e pela  identificação e sugestão dos recursos e meios necessários;
Procurar regularmente feedback;
Ao receber feedback tentar não agir defensivamente ou racionalizar o comportamento em questão;
Adoptar uma atitude dialogante que conduzirá a uma plataforma de entendimento que poderá reduzir conflitos de trabalho e encontrar as melhores soluções e alternativas para atingir os resultados pretendidos;
Ter em conta que a avaliação é efetuada individualmente e, portanto, evitar comparações com outros trabalhadores. Essa atitude poderia conduzir a situações de descontentamento e insatisfação, porque ao verificar que outro trabalhador obteve notação mais elevada, terá tendência a considerar que o seu desempenho foi desvalorizado ou que o desempenho do outro foi sobrevalorizado.
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4.2.2. AUTO-AVALIAÇÃO
A auto avaliação é um método através do qual o trabalhador é solicitado a fazer uma análise do seu próprio desempenho. O trabalhador fará a sua avaliação, que embora não tenha influência direta na pontuação final da avaliação, servirá de referência para os notadores e demais intervenientes no processo de avaliação conhecerem o que o trabalhador pensa do seu próprio trabalho.
Este processo de autorreflexão ajuda também o trabalhador a conhecer melhor o seu próprio desempenho e permite definir melhor os objetivos e metas a atingir, bem como os aspectos a aperfeiçoar ou a modificar, contribuindo assim para um melhor desempenho das funções, além de favorecer o desenvolvimento pessoal e profissional.
A auto avaliação contribui também para se conhecer a diferença entre a avaliação que o notador e o próprio notado fazem do desempenho. 
A auto avaliação é facultativa, expressando-se numa ficha de notação própria, a “Ficha de Auto Avaliação”. O trabalhador deverá refletir regularmente sobre o seu desempenho e tomar notas durante todo o período de avaliação, para tornar a auto avaliação mais objetiva.  
5.  REUNIÕES
5.1.  PREPARAÇÃO DAS REUNIÕES
As reuniões entre notador e notado são de grande importância no processo de avaliação do desempenho por constituírem momentos privilegiados de reflexão e comunicação entre o superior hierárquico  e o trabalhador. Este diálogo deverá ser objeto de uma cuidadosa preparação para ter resultados frutíferos.
Assim, o notador deverá, antes de mais, rever, cuidada e detalhadamente, o resumo escrito da reunião de notadores e o “Guia de pontuação” que faz parte integrante das fichas de notação, nomeadamente analisar os fatores de avaliação, e recordar os erros e propensões mais comuns que poderão distorcer o rigor da avaliação (ver ponto 4.1.2.). Deverá também rever com atenção os princípios e objetivos da avaliação do desempenho, consagrados na lei. 13
Após esta reflexão inicial, a preparação da reunião inclui ainda os seguintes aspectos:
Planear o esquema da reunião bem como o seu encadeamento, não esquecendo o aviso ao notado, com antecedência, da data da realização da reunião, para que este tenha também tempo de se preparar;
Preparar o local onde decorrerá a reunião, designadamente tornando-o agradável, sem obstáculos à comunicação, utilizando preferencialmente uma mesa redonda, com o mínimo de pastas e papéis e tomando as providências necessárias para a reunião não ser interrompida;
Se se tratar da reunião inicial, que se destina ao planeamento das actividades do ano que vai ser objecto de avaliação, o notador deverá elaborar o planeamento anual das actividades a desenvolver pelo trabalhador, definindo os objectivos, metas e resultados a atingir, tendo em conta:
As Linhas de Ação Governativa e o plano de atividades do serviço/entidade pública;
O conteúdo funcional do trabalhador;
Os recursos e meios necessários.
Na preparação da reunião final, que se destina à apreciação final do desempenho do notado, o notador deve recolher os dados relevantes para apreciação do desempenho do trabalhador, durante o período sobre que vai recair a avaliação e analisá-los cuidadosa e objetivamente, definir os factos que devam ser abordados, bem como tentar prever as reações do notado a essa abordagem. Seguidamente, o notador deverá analisar os dados referentes ao desempenho do trabalhador face a cada fator de avaliação, constante do “Guia de pontuação” de cada ficha de notação, e atribuir, justificadamente, uma pontuação provisória a ser discutida com o trabalhador durante a reunião e passível das alterações que se revelarem necessárias;
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Quando a reunião inicial e a reunião final se realizem conjuntamente, constituindo uma única reunião, o notador deverá efetuar a sua preparação, abrangendo todos os aspectos referentes a cada uma delas;
Na preparação da reunião a realizar a meio do período em avaliação, que se destina ao acompanhamento do desempenho do trabalhador, o notador deverá recolher e analisar os dados relevantes para apreciação preliminar do desempenho do trabalhador que permitam verificar em que medida os objetivos, metas e resultados, definidos na reunião inicial, estão a ser atingidos até ao momento e identificar os problemas e situações a serem analisados conjuntamente com o trabalhador, a fim de se procederem aos ajustamentos que se revelem necessários.  
5.2.  DURANTE AS REUNIÕES
Analisar e discutir o desempenho do trabalhador;
Evitar pastas e papéis desnecessários sobre a secretária (a secretária por si já é uma barreira à  comunicação): há que transmitir a ideia de disponibilidade;
Usar de naturalidade no acolhimento do trabalhador - qualquer familiaridade  desabituar só inspirará desconfiança;
Pôr o trabalhador à vontade, evitando atitudes autoritárias ou de crítica;
“Dar-lhe a palavra…” saber ouvir com atenção tudo o que o trabalhador tem para dizer sobre o seu desempenho;
Orientar a conversa de modo a aprofundar o que se pretende;
Saber compreender - não estar atento apenas às palavras;
Evitar discutir e corrigir continuamente os exageros e inexatidões, não querer ter sempre razão em tudo;
Evitar substituir-se ao trabalhador, cortando lhe a palavra ou tentando abafar as  suas emoções; 15
Evitar aconselhar ou consolar;
Evitar interpretações apressadas e abusivas sobre o comportamento do trabalhador;
Evitar atitudes paternalistas ou demagógicas;
Adoptar medidaspara evitar ser interrompido durante a reunião, mesmo pelo telefone;
Anotar os pontos em que tenha havido acordo;
Anotar igualmente os pontos de desacordo como os problemas que necessitem de  maior aprofundamento;
Procurar acordar objetivos, planos e compromissos de desenvolvimento para o período seguinte, visando à melhoria do desempenho, e escrevê-los;
Analisar com o trabalhador as expectativas de desenvolvimento da sua carreira, tendo o cuidado de não fazer promessas que não tenha a certeza de poder cumprir;
Salientar os pontos fortes da sua atuação;
Concluir a reunião com palavras de encorajamento à melhoria.
 
 
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 Conclusão
Como se pode depreender, um Sistema de Avaliação de Desempenho eficiente e eficaz pode ser, além de um mecanismo de seleção, um poderoso instrumento de motivação e aperfeiçoamento das pessoas, a maior riqueza de qualquer organização.
Faz-se mister, portanto, que as organizações lhe dediquem o máximo de atenção, de forma a eliminarem, ou reduzirem a um mínimo, os efeitos danosos que resultam das distorções originadas pela ausência ou presença de fatores como Habilidade, Treinamento, Halo, Tipologia da Função e Dedicação Pessoal.
Os desafios, na busca incessante da qualidade, da produtividade e competitividade, numa verdadeira luta pela sobrevivência, impõem um repensamento das estruturas de avaliação hoje existentes, ensejando o exercício do pensamento criador orientado para a inovação dos métodos e processos relacionados com o desempenho do ser humano. Subestimar essa realidade é sinônimo de desperdício, de ineficiência e incapacidade de sobreviver.
Tendo em vista as necessidades de cada setor e as competências de cada colaborador, o líder tem muito mais capacidade de informar se aquele ou outro funcionário está apto a continuar trabalhando no setor ou se possui competência a ser desenvolvida. Uma das saídas é mostrar aos líderes que eles são gestores de seus setores, de seus recursos humanos e são responsáveis por soluções em seu departamento.
A avaliação de desempenho é de fundamental importância para o sucesso de qualquer organização e, avaliar o desempenho de um sistema logístico, por conseguinte também é extremamente necessário.
Muitas empresas avaliam os seus sistemas, porém não de forma padronizada e documentada, entrando num ciclo de “avaliar por avaliar”, ou seja, criam-se indicadores, mas sem uma forma padronizada de interpretação dos mesmos. 17
Um Sistema de Avaliação de Desempenho eficiente pode ser instrumento de motivação e aperfeiçoamento das pessoas, que são as maiores riquezas de qualquer organização.
Geralmente pensamos em bom desempenho como um escore positivo, um ganho ou alguma melhoria do status quo. Inversamente, quando indivíduos têm desempenho pior que no ano passado, é tentador concluir que eles não desempenharam tão bem. 
Mas é sempre assim: o desempenho precisa ser julgado em termos do que está sob o controle dos indivíduos que estão sendo julgados, não em termos daquelas influências sobre o desempenho que estão fora do seu controle. Pode haver fatores amplos, difusos, às vezes de natureza econômica, que reprimam o desempenho de todos os que estão sendo julgados. Um exemplo está em vendas. Se houver uma recessão na economia, e produtos e serviços não estiverem sendo compradas com a mesma frequência do ano anterior, as vendas poderão cair, por exemplo, em média de 15%. Essa cifra representaria o desempenho médio. Talvez o melhor vendedor do ano tenha tido apenas uma queda de 3% nas vendas em comparação com o ano anterior. Assim, o bom desempenho nessa situação é uma perda menor comparada com algum grupo médio. Esse exemplo ilustra que sempre existe algum componente de avaliação ou contextual para avaliar o desempenho e que a dependência exclusiva de inúmeros objetivos pode induzir a um erro. 
Temos de buscar avaliações de desempenho justas, através dos seguintes procedimentos: solicitar informações ao funcionário antes de avaliá-lo, dialogar durante a entrevista de avaliação, e dar a ele oportunidade de contestar. O avaliador tem de ser apto e aplicar coerentes padrões de desempenho, fundamentar avaliações e basear recomendações para salário e promoções. 
 Para implantação da avaliação de desempenho é preciso haver um comprometimento da alta administração, também é necessário conhecer um sistema de avaliação que se identificará com sua empresa e seja aplicável a mesma. Logo se deve estar preparado para deparar com situações que ocorrem com efeitos opostos aos desejados, onde se criam expectativas que nem sempre são respondidas positivamente.
 A empresa terá que se organizarem para implantação da avaliação de desempenho, procurando obter com planejamento bons resultados que contribuam na qualidade, produtividade, aprimoramentos do potencial dos funcionários e capacitação profissional.
Dessa forma verifica-se que a implantação necessita da convicção de todos, principalmente dos gestores que darão sustentação ao processo. Antes de dar inicio á avaliação é preciso que os objetivos, metas, e estratégias e sejam bem definidos para que suas ações alcancem os resultados desejáveis.
O ato de avaliar é uma tarefa desafiadora, sendo necessário que a organização defina com clareza o método adequado é organização. Para que o subordinado tenha um parâmetro de comparação de seu desempenho o acompanhamento deve ser constante, com isso permitirá que no futuro seu desempenho seja mais produtivo.
Para a organização a avaliação de desempenho sendo aplicada de forma correta e estratégia torna-se uma alavanca que a impulsiona desenvolver-se melhor. É importante salientar que através da avaliação podem-se determinar as diferenças entre as pessoas e sua eficiência no desempenho de suas tarefas. 
Por meio de um sistema de avalição de desempenho formal a organização tem condições de acompanhar os resultados obtidos constantemente mesmo que esses resultados nem sempre sejam o esperado. Quando o resultado não for o esperado a empresa pode reavaliar a sua estratégia e planejar melhor sua ação.
Quando se tem um sistema de avaliação de desempenho na organização pode-se notar um maior comprometimento por parte do avaliador e avaliado, passa-se a trabalhar mais em conjunto e condições de alcançarem os objetivos e metas traçadas.
 
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 Referências
http://www.safp.gov.mo/desempenho/menu/p_evaluation.htm
http://pt.slideshare.net/corporativabrasil/avaliao-de-desempenho-alinhando-pessoas-aos-objetivos-organizacionais
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