Plano de Negocios modelo

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SOCIEDADE NILZA CORDEIRO HERDY DE EDUCAÇÃO E CULTURA S/S LTDA 
Escola de Ciências Sociais Aplicadas 
Curso de Administração 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PLANO DE NEGÓCIOS DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO I e I I : 
Doces Sonhos Ltda 
 
 
 
 
Daiana Martins Ribeiro 
Fabiana Ramilo do Monte 
Priscila Ferreira dos Santos 
Thaís de Souza Oliveira 
Thamires Ribeiro do Nascimento 
Valeska Mendes de Souza Coimbra 
Vanessa Mendes dos Santos 
 
 
 
Rio de Janeiro 
201 5 
Daiana Martins Ribeiro 
Fabiana Ramilo do Monte 
Priscila Ferreira dos Santos 
Thaís de Souza Oliveira 
Thamires Ribeiro do Nascimento 
Valeska Mendes de Souza Coimbra 
Vanessa Mendes dos Santos 
 
 
 
 
PLANO DE NEGÓCIOS DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO I e I I : 
Doces Sonhos Ltda 
 
 
 
 
 
 
 
 
Trabalho apresentado à disciplina de 
Plano de Negócios I I do Curso de 
Administração da UNIGRANRIO como 
requisito para aprovação na mesma. 
Orientador: Claudio Sergio 
 
 
 
Rio de Janeiro 
201 5
SUMÁRIO 
 
1 DEFESA DO NEGÓCIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 
2 PLANO DE NEGÓCIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 0 
2.1 ANÁLISE ESTRATÉGICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 
2. 1 . 1 Apresentação da empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 3 
2. 1 . 2 Anál ise do ambiente externo e interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 4 
2.1 .2.1 Anál ise do ambiente externo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 5 
2.1 .2.2 Anál ise do ambiente interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 6 
2.1 .2.3-Matriz BCG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 6 
2. 1 . 3 Definição da estratégia genérica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 8 
2. 1 . 4 Definição de parâmetros estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 9 
2.1 .4.1 Visão estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 
2.1 .4.2 Missão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 
2.1 .4.3 Valores organizacionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 
2. 1 . 5 Definição de objetivos estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 
2. 1 . 6 Definição das estratégias empresariais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 
2.2 PLANO DE MARKETING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 
2. 2. 1 Pesquisa de marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 
2. 2. 2 Anál ise de marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 
2. 2 3. Especificação de produtos e serviços . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 
2.2.3.1 Descrição geral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 
2.2.3.2. Estágio de desenvolvimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 
 2. 2.3. 2. 1 Estágio que a empresa se encontra. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 
 2. 2.3. 2.2 Estágio do setor da empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 
2. 2. 4 Estratégia de Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 
2.2.4.1 . Estratégia de precificação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 
2.2.4.2. Estratégia de vendas e distribuição . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 
2.2.4.3. Estratégia de comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 
 2. 2.4. 3. 1 Logomarca. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 
2.2.4.4. Estratégia de localização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 
2. 2. 5 Previsão de vendas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 
2.2.5.1 Vendas por período . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 
 2.2.5.2 Vendas por produtos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 
2.2.5.3 Market share . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 
2.3 PLANO DE OPERAÇÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 
2. 3. 1 Abordagem geral para operações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 
2.3.1 .1 Investimentos Iniciais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 
2. 3. 2 Desenvolvimento do produto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 
2. 3. 3 Cadeia de valor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53 
2. 3. 4 Gestão da Qualidade Total . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . 56 
2. 3. 5 Relacionamento com fornecedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 
2. 3. 6 Processos de trabalho. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 
2. 3. 7 Regulamentação do Setor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 
2.4 PLANO ORGANIZACIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 
2. 4. 1 Estrutura Organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 
2.4.1 .1 Layout da empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 
2. 4. 2 Políticas e investimentos em gestão de pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 
2. 5 PLANO FINANCEIRO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 
2. 5. 1 Estrutura Legal e de Capitalização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 
2. 5. 2 Requerimento de Capital. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 
2. 5. 3 Planejamento Financeiro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 
2.5.3.1 Premissas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 
 2.5.3.2 Fluxo de caixa projetado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 
2.5.3.3 Demonstrativos do resultado do exercício . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 
 2.5.3.4 Balanço patrimonial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 
 2.5.3.5 Indicadores de l iquidez. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 
3. CONSIDERAÇÕES FINAIS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 
ANEXO 1 – FORMULÁRIO DE PESQUISA DE MERCADO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1 – Analise SWOT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 4 
Figura 2 – Matriz BCG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 7 
Figura 3 – Estratégia genérica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 9 
Figura 4 – Logomarca da empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 
Figura 5 – Localização da doces sonhos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 
Figura 6 – Cadeia de valor desenvolvida por Michael Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 
Figura 7 – InfraKestrutura da Doces Sonhos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 
FIgura 8 – Avaliação dos fornecedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 
Figura 9 – Pesquisa de satisfação do cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 
Figura 1 0 – Fluxograma do processo comercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 
Figura 1 1 – Fluxograma do processo de operação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 
Figura 1 2 – Fluxograma do processo de logística . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 
Figura 1 3 – Organograma inicial da doces sonhos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 
Figura 1 4 – Layout da doces sonhos – visão panorâmica 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 
Figura 1 5 – Layout da doces sonhos – visão panorâmica 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 
Figura 1 6 – Layout da doces sonhos – visão superficial 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 
Figura 1 7 – Layout da doces sonhos – visão superficial 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 
Figura 1 8 – Folha de pagamento doces sonhos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 
Figura 1 9 – Organograma estimado pela Doces Sonhos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 
Figura 20 – Organograma das fi l iais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE GRÁFICOS 
 
Gráfico 1 K Sexo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 
Gráfico 2 – Renda familiar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 
Gráfico 3 – Preferencia para contratação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 
Gráfico 4 – Preferência de sabor dos doces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 
Gráfico 5 – Valor disponibil izado para compra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 
Gráfico 6 – Preferência de doces para festas . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 
Gráfico 7 K Preferência para recebimento dos doces. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 
Gráfico 8 – Recomendação da doces sonhos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31 
Gráfico 9 – Participação dos concorrentes no mercado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 
Gráfico 1 0 – Participação no mercado 201 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 
Gráfico 1 1 – Participação no mercado 201 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 
 
 
 LISTA DE QUADROS 
 
Quadro 1 – Oportunidades e ameaças . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 5 
Quadro 2 – Pontos fortes e pontos fracos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 6 
Quadro 3 – Missão e objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 
Quadro 4 – Missao, objetivos e estratégia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 
Quadro 5 – Resultado da pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 
Quadro 6 – Fornecedor Doce Dalu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 
Quadro 7 – Fornecedor Duplo Pic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 
Quadro 8 – Fornecedor Makro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 
Quadro 9 – Fornecedor Papelex . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 
Quadro 1 0 – Fornecedor Hr Embalagens Transporte de Doces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 
Quadro 1 1 – Visao geral dos fornecedores doces sonhos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 
Quadro 1 2 – S imples nacional – comercio (vigencia a partir de 01 . 01 . 201 2) . . . . . . . . . . . 84 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE TABELAS 
 
Tabela 1 – Preços iniciais dos produtos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 
Tabela 2 – Formas de comunicação da empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 
Tabela 3 – Vendas por período para os anos de 201 4 e 201 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 
Tabela 4 – Preços na perspectiva preço x prudutos em 201 4. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 
Tabela 5 – Precos na perspectiva preco x produtos em 201 5. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 
Tabela 6 – Investimento em instalação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 
Tabela 7 – Investimento em moveis e utensil ios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 
Tabela 8 – Investimento em materiais d escritorio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 
Tabela 9 – Investimento em maquinas e equipamentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 
Tabela 1 0 – Investimento em material de l impeza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 
Tabela 1 1 – Investimento para legalização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 
Tabela 1 2 – Investimento em compras iniciais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 
Tabela 1 3 – Investimento em divulgação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 
Tabela 1 4 – Investimento em uniforme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 
Tabela 1 5 – Custos fixos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 
Tabela 1 6 – Custos variáveis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 
Tabela 1 7 – Total de investimentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 
Tabela 1 8 K Sócios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 
Tabela 1 9 K Premissas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 
Tabela 20 – Fluxo de caixa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 
Tabela 21 – Demonstração do Resultado do Exercicio (DRE) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 
Tabela 22 – Balanço patrimonial 201 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 
Tabela 23 – Balanço patrimonial 201 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 
Tabela 24 – Índices de l iquidez 201 4 e 201 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 
 
 
 
 
 
9 
1 DEFESA DO NEGÓCIO 
 
 
 Um serviço que está chegando ao Brasil , dando um toque artístico e 
refinado é o ramo de confeiteira artística. Uma vertente que vem conquistando 
pessoas da classe média e alta, tendendo a se fortalecer cada vez mais, uma vez que 
junto com a confeitaria se trabalha o design artístico de decoração em festas com 
doces temáticos, finos, delicados e saborosos. 
 Segundo o Instituto Tecnológico ITPC, em parceria com a Associação 
Brasileira da Indústria de Panificaçãoe Confeitaria – ABIP, através de pesquisa em 
mais de 1 . 600 empresas de todo o país, a qual abrangeu desde pequenas até grandes 
representantes do setor, o índice de crescimento das empresas de Panificação e 
Confeitaria, em 201 2, foi de 1 1 , 6%, o que representou um faturamento de R$ 70, 29 
bilhões, mantendo o nível de crescimento acima de dois dígitos dos ú ltimos seis anos. 
 Já Maria Regina Diniz de Oliveira, a coordenadora do Sebrae Nacional 
ressalta “Panificação e confeitaria é o segundo setor que mais cresce no Brasil , no 
segmento de food-service (alimentação fora do lar)” . 
 A grande vantagem de um negócio como esse é que o cliente é 
totalmente satisfeito uma vez que ele é a principal fonte de inspiração. Ressaltando 
ainda que os eventos de m icro e média empresas estarão entre os principais clientes, 
dando margem para criar produtos personalizados e doces temáticos. Essa é uma 
grande oportunidade de entrar em um mercado que está em crescimento, porém com 
uma ótica inovadora, o que transforma um produto já existente em um novo e já com 
diferencial no contexto do cenário de confeiteiras no Brasil . 
 O site padariamoderna. com.br ratifica esse entendimento mostrando como o 
setor de padaria e confeitaria vem se comportando no mercado brasileiro, denotando 
de fato a tendência desse ramo no futuro. 
1 0 
 
Hoje e no futuro, as panificadoras e confeitarias serão cada vez mais 
acolhedoras, espaços onde as pessoas contarão com conforto e bom 
atendimento para degustar, se alimentar, conversar e até se d ivertir, 
compensando a correria e o excesso de individualismo e distanciamento 
comuns em outros tipos de estabelecimentos comerciais. Disponível em: 
<https://www.padariamoderna.com.br> (acesso em: 1 7 de Outubro de 201 4 
às 1 9h :00m) . 
 
 Desta forma, a empresa Doces Sonhos abre um leque de oportunidades, 
tendo como combustível principal o uso da criatividade que dará um toque 
personalizado, fino e requintado a qualquer evento, seja ele uma inauguração de uma 
pequena loja, um chá de fraldas de um bebê, uma festinha para uma criança ou até 
um casamento. 
 
 
2 PLANO DE NEGÓCIO 
 
 
Ao considerar a pessoa como um todo, fica até difícil dizer exatamente o que é 
ou não um empreendedor. Em virtudes disso, alguns acadêmicos identificam os 
empreendedores através de características comportamentais. Eles versam sobre 
espírito empreendedor, processo empreendedor e perfil empreendedor. 
Schmidt e Bohnenberger (2009) apresentam as seguintes características para 
identificar o perfil empreendedor: 
1 ) Autoeficaz: envolve suas capacidades de motivação, cognitiva e os cursos 
de ação que estão dispostos a seguir para ter controle sobre eventos de 
sua vida. 
2) Assume riscos calculados: a pessoa, diante de um projeto específico, 
analisa as variáveis que podem influenciar seus resultados e decide se 
continua ou não com ele. Planejador: pessoa que se prepara para o futuro. 
1 1 
3) Detecta oportunidades: habil idade de identificar e fazer uso de informações 
abstratas que surgem implícitas em um mundo em constante mudança. 
4) Persistente: tem capacidade de trabalhar intensamente, sujeitandoKse a 
privações diversas, em projetos de retorno incerto. 
5) Sociável: esta característica diz respeito ao grau de uti l ização de sua rede 
social para dar suporte à sua atividade profissional. 
6) Inovador: relaciona ideias, fatos, demandas e necessidades do mercado de 
maneira criativa. 
7) Líder: a partir de seus próprios objetivos, usa sua capacidade de influência 
para que outras pessoas adotem esses objetivos voluntariamente. 
 
Segundo Degen (2009), outra característica do empreendedor é seu 
inconformismo irracional com o status quo e sua ânsia por mudanças. O perfil do 
empreendedor bem sucedido, ainda de acordo com Degen (2009), pode ser descrito 
da seguinte forma: alguém que não se conforma com os produtos e serviços 
disponíveis no mercado e procura melhoráKlos; alguém que, por meio de novos 
produtos e serviços, procura superar os existentes no mercado. Alguém que não se 
intim ida com as empresas estabelecidas e as desafia com o seu novo jeito de fazer 
as coisas. 
Apesar de o perfi l do empreendedor bemKsucedido ser quase uma caricatura, 
ele i lustra duas características importantes necessárias ao futuro 
empreendedor: primeiro, não se conformar com o mundo e tentar adaptar o 
mundo a si ; segundo, ter grande necessidade de realizar e d isposição de 
assumir os riscos e fazer sacrifícios pessoais necessários para ter sucesso. 
(DEGEN, 2009, p. 1 5) 
 
Objetivando tornar o trabalho mais embasado e estruturado do ponto de vista 
acadêmico, pretendeKse com a revisão bibliográfica identificar os conceitos e técnicas 
que serão aplicados na abordagem do trabalho. 
Segundo Dornelas: 
O plano de negócio é (. . . ) um documento usado para descrever um 
empreendimento e o modelo de negócio que sustentem a empresa. Sua 
elaboração envolve um processo de aprend izagem e autoconhecimento, e, 
ainda, permite ao empreendedor situarKse no seu ambiente de negócios. 
(DORNELAS, 2001 , p.96). 
1 2 
 O plano de negócios não é algo rígido e como cada negócio possui suas 
peculiaridades, ele deve ser consistente com a realidade do mercado e contexto que 
a empresa se encontra, porém deve atender a uma estrutura lógica m ínima, nesse 
trabalho adotaremos a proposta de Dornellas (2001 ), porém com algumas 
adaptações. 
 Vale ressaltar que o plano de negócio é um elo que integra os planos de 
marketing, de finanças, de produção e Recursos Humanos (RH), nele também são 
abordadas tomadas de decisão de curto e longo prazo para os primeiros anos de 
funcionamento do empreendimento. 
De acordo com Hisrich (2009) o plano de negócios é um documento preparado 
pelo empreendedor em que são escritos todos os elementos externos e internos 
relevantes para o início de um novo desenvolvimento, bem como a abordagem do 
“mapa da estrada” faz o empreendedor ter em mente que qualquer decisão tomada 
dentro da empresa deve estar baseada no plano, como se a firma estivesse tentando 
chegar em algum ponto e a cada parte do caminho o mapa deve ser consultado para 
atingiKlo. 
 O plano de negócio tem como principal objetivo buscar a melhor forma de 
inserção da empresa ao ramo ao qual deseja entrar. 
 
 
 
 
2.1 ANÁLISE ESTRATÉGICA 
 
 
 A anál ise estratégica da empresa compreende as fases de desenvolvimento, 
bem como estudo dos cenários. 
 De acordo com Chiavenato: 
O planejamento estratégico é um conjunto de tomada deliberada e 
sistemática de decisões envolvendo empreend imentos que afetam ou 
deveriam afetar toda a empresa por longos períodos de tempo. É um 
planejamento que envolve prazos mais longos de tempo, é mais abrangente 
e é desenvolvido nos n íveis hierárquicos mais elevados da empresa. É um 
processo contínuo de tomada de decisões estratégicas. Não se preocupa em 
antecipar decisões a serem tomadas no futuro, mas sim de considerar as 
1 3 
implicações futuras de decisões que devem ser tomadas no presente. 
(CHI AVENATO, 1 994, p 1 86). 
 
Com o advento do processo de globalização e da uti l ização de novas 
tecnologias e m ídias de comunicação, fica evidente as mudanças comportamentais. 
Diante disso, fazKse necessário a uti l ização de ferramentas de planejamento e anál ise 
de mercado, capazes de maximizar os acertos na gestão e sustentabil idade das 
empresas. 
Sendoo plano de negócios e o planejamento estratégico uti l izados pelas 
organizações como ferramentas que propiciam uma visão global do negócio e por 
meio deles, buscam criar esta vantagem competitiva. 
As informações sobre o empreendimento estão contidas no plano de negócios 
e é o planejamento estratégico que define as principais características, possibil itando 
ao empreendedor analisar a viabil idade do projeto frente ao cenário no qual a empresa 
está inserida e compreender seus pontos fortes e fracos. 
 
 
 
2. 1 . 1 Apresentação da empresa 
 
 
A Doces Sonhos é uma empresa que atuará no ramo da confeitaria 
personalizada, de maneira diferenciada, tendo como base a premissa da excelência 
no atendimento ao cliente de forma a atender com qualidade e eficácia, bem como 
cumprindo com os prazos 
A Doces Sonhos tem uma estrutura pequena, com uma base de clientes 
montada a partir de familiares, amigos e conhecidos 
O empreendimento será constituído através de 7 sócios onde por intermédio 
de parcerias profissionais com conhecimento e experiência no ramo, terão toda 
assessoria necessária. 
1 4 
2. 1 .2 Anál ise do ambiente externo e interno 
 
 
Muito uti l izada no meio empresarial, a anál ise SWOT é uma ferramenta de 
gestão que analisa o ambiente interno e externo da empresa através da identificação 
e anál ise dos pontos fortes e fracos da organização e das oportunidades e ameaças 
às quais ela está exposta. Esta anál ise se mostra bastante eficaz na identificação dos 
fatores que influenciam no funcionamento da organização fornecendo informações 
bastante úteis no processo de planejamento estratégico. 
 Segundo Dornelas (2005), a anál ise SWOT é uma ferramenta que ajuda o 
empreendedor conhecer o negócio em que atua. Com este recurso é possível traçar 
um panorama da situação atual e prevista para o negócio. 
 PodeKse fazer a anál ise SWOT por duas partes: anál ise do ambiente interno, 
(forças e fraquezas) e anál ise do ambiente externo (ameaças e as oportunidades).
 Vale ressaltar que na matriz deve ser relacionado os fatores de ordem macro 
ambientais (demográficos, econômicos, tecnológicos, políticoKlegais, socioculturais) e 
os fatores m icro ambientais (consumidores, concorrentes, canais de distribuição, 
fornecedores) que afetam diretamente a empresa. 
A figura 1 representa os termos abordados pela anál ise SWOT. 
 
Figura 1 K Anál ise SWOT 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: http: //dougl imar. blogspot.com. br/201 2/01 /identificarKosKriscos.html 
1 5 
2.1 .2.1 Anál ise do ambiente externo 
 
 
Para Bethlem (2009) o ambiente externo exerce muita influência no desempenho 
da empresa. Desta forma a empresa precisa realizar uma anál ise das ameaças e 
oportunidades, que só é possível a partir de um conhecimento prévio do ambiente em 
que ela atua ou deseja atuar, como afirmado abaixo: 
 
Qualquer anál ise das ameaças e oportunidades com que uma empresa 
depara deve começar com um entend imento do ambiente geral em que ela 
opera. O ambiente geral consiste de tendências amplas, no contexto em que 
uma empresa opera que podem ter impacto nas escolhas estratégicas dessa 
empresa. [. . . ] o ambiente geral consiste de seis elementos in terKrelacionados: 
mudanças tecnológ icas, tendências demográficas, tendências culturais, clima 
econômico, condições legais e políticas e acontecimentos internacionais 
específicos. (BARNEY E HESTERLY 2009, p. 28) 
 
Quadro 1 K Oportunidades e Ameaças 
Oportunidades Ameaças 
Exploração do mercado com uma l inha de 
doces finos para todos os eventos 
Ingresso de novos 
concorrentes 
Divulgação via internet Aumento da concorrência 
Explorar o mercado de doces 
personalizados com uma l inha de produtos 
voltada para todos os tipos de eventos 
Dificuldade em encontrar 
bons parceiros e aumento 
na capacidade de 
produção. 
Fonte: E laboração própria 
 
Através das oportunidades que a empresa encontra notaKse que pelo fato de 
ser um produto "novo" este será desenvolvido para atender a qualquer tipo de evento, 
desde os mais simples aos mais sofisticados. Com isso a divulgação ocorrerá por 
meio da internet. Este produto trará também inovação no seu sabor, tamanho, 
formato, entre outros. Em contrapartida, encontra se nesse mercado, algumas 
ameaças, que devem ser verificadas para que o serviço não seja extinto do mesmo. 
1 6 
2.1 .2.2 Anál ise do ambiente interno 
 
 
 Segundo  otler e  eller (2006, p. 51 ), uma coisa é perceber oportunidades 
atraentes, outra ter capacidade de tirar o melhor proveito delas. 
 Assim as organizações devem aproveitar não só as oportunidades para as 
quais dispõem de recursos, mas também as oportunidades que exigirão um maior 
desenvolvimento de suas forças e uma maior união de sua equipe. 
 
Quadro 2 – Pontos fortes e pontos fracos 
Fonte: E laboração própria 
 
Por ser um negócio pequeno, a Doces Sonhos está na mesma l inha que seus 
concorrentes, os quais também contam com pouca profissionalização e baixo 
investimento. Ainda assim a empresa busca se qualificar e inovar seus produtos e 
com isso valoriza a marca e seu posicionamento no mercado. 
 
 
 
 
2.1 .2.3-Matriz BCG 
 
 
A matriz BCG foi criada nos anos 70 por Bruce Henderson para a empresa 
americana Boston Consulting Group. É uma matriz “2 por 2″ para anál ises de portfól io 
de produtos e unidades de negócios que tem como base o ciclo de vida do produto e 
Pontos fortes Pontos fracos 
Alto investimento em seus colaboradores Baixas parcerias 
Produtos totalmente customizados, se 
adaptando ao gosto do cliente. 
Alto custo de fabricação, por contar com 
produtos de primeira l inha. 
1 7 
seu principal objetivo é auxil iar o processo de tomada de decisão dos gestores de 
marketing e vendas. 
De acordo com Dornelas (2005), a matriz BCG é uma técnica muito uti l izada 
em marketing que possibil ita a anál ise de carteira de produtos com base em dois 
grandes fatores: crescimento do mercado e participação relativa do mercado. 
Sua importância ainda segundo o autor é justamente ser um instrumento de 
auxil io ao empreendedor, que o leva entender melhor a situação atual de sua l inha de 
produtos e em relação à concorrência, dandoKlhe subsídio para definir estratégias 
mais eficazes de desenvolvimento de novos produtos, ou até aperfeiçoamento dos 
atuais. 
Sua divisão é feita em duas partes: crescimento do mercado e participação 
relativa de mercado (em comparação à participação de seu maior concorrente). A 
partir dela podeKse concluir que quanto mais rápido for o crescimento de mercado de 
um produto ou, quanto maior for sua participação de mercado, melhor será para 
empresa analisada e maior será sua vantagem competitiva por produto em relação à 
seus concorrentes. 
Os quadrantes da matriz BCG estão representados no gráfico abaixo: 
 
Figura 2 K Matriz BCG 
 
Fonte: http: //www. porta ldomarketing.com.br/Artigos/MatrizBCG.htm 
1 8 
A seguir, a descrição de cada quadrante da matriz BCG: 
1 ) Ponto de interrogação ou criança problema: neste quadrante estão 
posicionados os produtos pertencentes a um mercado com altas taxas 
de crescimento. Exige grandes investimentos e possui baixo retorno, 
com possibil idade de se tornar um “abacaxi” em pouco tempo. Porém, 
por estar em um mercado com alto crescimento, pode também tornarKse 
uma “estrela” , desde que seja bem tratado pela empresa;2) Estrela: neste quadrante, estão posicionados os produtos com alta 
participação de mercado, com altas taxas de crescimento. São líderes 
de mercado, exigindo grandes investimentos. Caso o crescimento do 
mercado seja reduzido, pode facilmente se tornar uma “vaca leiteira” . 
3) Vaca leiteira: neste quadrante, estão posicionados os produtos com taxa 
de crescimento moderada em mercados já estabelecidos. Não 
demandam grandes investimentos, uma vez que o crescimento do 
mercado é baixo. Algumas empresas têm estes produtos como sua 
base, por terem os lucros e a geração de caixa altos. É comum ver 
“estrelas” se transformando em “vacas leiteiras” . 
4) Abacaxi: também conhecido como “animal de estimação” , “cão” ou “viraK
lata” . É o quadrante em que estão posicionados os produtos com baixa 
participação em um mercado maduro, sem crescimento aparente. Estes 
produtos devem ser evitados ao máximo pela empresa, sendo possível 
até um descarte do portfól io da empresa, do ponto de vista financeiro 
(evitando os altos custos de recuperação) e estratégico. 
 
 
2. 1 .3 Definição da estratégia genérica 
 
 
 As estratégias genéricas são métodos uti l izados para superar os concorrentes 
em uma indústria. As empresas devem escolher uma posição dentro da estrutura da 
indústria, sendo que esse posicionamento abrange a abordagem geral da empresa 
1 9 
para competir e não apenas o seu produto ou grupo consumidor objetivado (PORTER, 
1 990). 
 
Figura 3 – Estratégia genérica 
 
 
 
 
 
 
Fonte: <http: //professormarceloneves. blogspot.com/2006/1 1 /asestratg iasKgenricasKdeKporter.html 
 
A estratégia uti lizada será a da diferenciação, uma vez que o produto a ser 
desenvolvido tem um diferencial para o mercado que será inserido. NotaKse que temos 
por diferenciação o conceito de desenvolvimento de produtos ou serviços inovadores 
e assim melhores que os concorrentes. 
 
2. 1 .4 Definição de parâmetros estratégicos 
 
 
 Definidas como missão, visão e valores, os parâmetros estratégicos formam a 
etapa fundamental para a gestão da empresa e em sinergia com todos os envolvidos 
no negócio da organização, alcançarem os objetivos estabelecidos. 
 Costa (2007, p. 35) define gestão estratégica como sendo o processo 
sistemático planejado, gerenciado, executado e acompanhado sob l iderança de alta 
administração da empresa, envolvendo e comprometendo todos os gerentes e 
colaboradores da organização. 
 
 
 
20 
2.1 .4.1 Visão estratégica 
 
 
Com o intuito de registrar e estimular a realização de um desejo em longo prazo, 
levando em consideração a atualidade, a visão estratégica de uma organização serve 
para direcionar as metas, particulares e exclusivas, para cada tipo de negócio de 
forma a alcançar o objetivo definido. 
Coll ins e Porras (1 996) sugerem que a visão contemple um horizonte de tempo 
de 1 0 a 30 anos. Salientam também que é essencial ‘pintarKse’ um quadro retratando 
o que deve parecer a situação futura desejada. 
Para a Doces Sonhos foi definida como visão estratégica, consolidarKse no 
mercado e por isso ser reconhecida como a melhor empresa do ramo de confeitaria 
artística nacional em 1 0 anos. 
 
 
 2.1 .4.2 Missão 
 
 
Para a definição do propósito ao qual a empresa existe é necessário 
desenvolver todas as ações de implementação da atividade e inserção da mesma no 
mercado que atua, assim é elaborada a m issão. 
Segundo Drucker, definir a m issão da empresa é difícil, penoso e arriscado, 
mas só assim se consegue estabelecer políticas, desenvolver estratégias, concentrar 
recursos e começar a trabalhar. 
“Uma missão é um propósito que integra a variedade de papéis que um sistema 
desempenha” (ACOFF, 1 981 , p. 1 07). 
Como missão da Doces Sonhos foi definido que, de forma respeitável e 
transparente deveKse atuar no mercado de confeitaria artística, com qualidade, 
segurança e em equilíbrio com o meio ambiente buscando continuamente atualizarK
se para atendimento satisfatório de seus clientes internos e externos. 
21 
2.1 .4.3 Valores organizacionais 
 
 
Definidos com base no que os dirigentes valorizam e destacam no cotidiano, 
os valores organizacionais são as ideias defendidas pela organização. 
Para Oliveira (2005), os valores são o conjunto dos princípios e crenças que a 
organização carrega, fornecendo suporte para a tomada de decisões. Além de 
contemplarem uma grande interação com as questões éticas e morais, podendo se 
transformar em combustível para vantagem competitiva. 
Como valores da Doces Sonhos, foram adotados: 
K Transparência: transparência nas negociações e serviços prestados destacando o 
respeito com todos os envolvidos; 
K Qualidade e melhoria contínua: por intermédio do desenvolvimento humano e 
prestação de serviço adequado às necessidades dos contratantes, atender de forma 
rápida e eficaz a demanda dos clientes internos e externos; 
K Qualidade de vida: respeitar as questões referentes à saúde física e mental de seus 
contratados e contratantes. 
 
 
2. 1 .5 Definição de objetivos estratégicos 
 
 
Para estratégia, temos a definição por Chiavenato e Sapiro (2003, p. 41 ) “ . . . 
padrão ou plano que integra as principais políticas, objetivos, metas e ações da 
organização” . 
A seguir será apresentado um quadro com os objetivos da empresa Doces 
Sonhos. 
 
 
22 
Quadro 3 – Missão e objetivos 
Missão Objetivos 
 
 
De forma respeitável e transparente, 
atuar no mercado de confeitaria 
artística com qualidade, segurança e 
em equilíbrio com o meio ambiente 
buscando continuamente atualizarKse 
para atendimento satisfatório de seus 
clientes internos e externos. 
1 . Possuir um nível estratégico 
consolidado e alinhado para gestão 
adequada do negócio. 
2. Possuir uma Equipe de Marketing 
desenvolvida para acompanhamento do 
mercado; 
3. Possuir um setor de Qualidade, Saúde, 
Segurança e Meio Ambiente 
capacitada; 
4. Possuir uma equipe para atendimento 
pós venda 
Fonte: E laboração própria 
 
 
2. 1 .6 Definição das estratégias empresariais 
 
 
Segundo Certo e Peter (2004, p. 72), “As estratégias organizacionais são 
formuladas pela alta administração e projetadas para alcançar os objetivos globais da 
empresa. ” . 
Abaixo será apresentado um quadro com as estratégias para alcance dos 
objetivos da empresa Doces Sonhos. 
 
Quadro 4 – Missão, objetivos e estratégia. 
Missão Objetivos Estratégias 
 
 
 
 
1 . Possuir um nível 
estratégico consolidado 
1 . Selecionar profissionais 
capacitados no mercado ou 
por indicação 
23 
 
 
 
 
De forma respeitável e 
transparente, atuar no 
mercado de confeitaria 
artística com qualidade, 
segurança e em 
equilíbrio com o meio 
ambiente buscando 
continuamente atualizarK
se para atendimento 
satisfatório de seus 
clientes internos e 
externos. 
e alinhado para gestão 
adequada do negócio 
2. Constantes treinamento e 
integração com as demais 
equipes 
2. Possuir uma equipe 
de marketing 
desenvolvida para 
acompanhamento do 
mercado. 
1 . Pesquisas de satisfação 
dos clientes 
2. Anál ises do mercado 
3. Identificação dos 
concorrentes 
 
 
3. Possuir um setor de 
qualidade, saúde, 
segurança e meio 
ambiente capacitada. 
1 . Implantar as normas de 
qualidade e saúdee 
segurança na empresa para 
certificação caso necessário. 
2. Avaliação de fornecedores 
para garantia da matéria 
prima para atendimento à 
demanda de serviço 
 
 
 
4. Possuir uma equipe 
para atendimento pós 
venda 
 
1 . Captação da opinião dos 
clientes para criação de 
planos de melhoria 
2. Criar serviços agregados 
para clientes fidelizados. 
 
Fonte: E laboração própria 
 
 
2.2 PLANO DE MARKETING 
 
 
 Com o mercado cada vez mais globalizado, podeKse perceber o grande número 
de empresas oferecendo os mesmos produtos ou serviços. Nesse sentido, o 
marketing trata de uma atividade comercial voltada especificamente para orientação 
do fluxo. 
24 
 O plano de marketing é essencial para garantir o sucesso de qualquer negócio, 
pois dim inui muito a chance de erro. Segundo o SEBRAE: 
 
O Plano de Marketing faci li ta a compreensão e implementação de ações 
adequadas ao mercado de atuação, captação de clientes, aumento de 
vendas e de lucratividade do seu negócio. Além disso, o Plano permite 
analisar o mercado, e identificar tendências para se adaptar às constantes 
mudanças.Disponível em: <http: //www.sebraemais.com. br/noticiasKmidia/aKimportanciaKdoK
planoKdeKmarketing(acesso em: 1 de Outubro de 201 4 às 1 9h: 50m) 
 
 Para  otler (2000, p. 1 08), “[. . . ] consiste em analisar oportunidades de 
marketing, pesquisando e selecionando mercados alvos, delineando estratégias, 
planejando programas e organizando, implementando e controlando o esforço de 
marketing” 
 Logo o plano de marketing constitui um elemento significativo no plano de 
negócios. Mesmo não sendo uma anál ise em si, define estratégias com fundamento 
em anál ises das condições do mercado em que o negócio está inserido. Deixando 
claro que as atividades de marketing só poderão ter seus progressos monitorados 
eficientemente por meio do plano de marketing. 
É no plano de marketing que ficam apontados os pontos fortes e fracos, ou 
melhor, a identificação dos obstáculos e problemas, fixará prioridades corretas, 
conduzirá a objetivos realistas, avaliará estratégias alternativas, irá lhe dar um plano 
de trabalho, permitirá uma revisão significativa (SACEL, 1 992). 
 
 
2. 2. 1 Pesquisa de marketing 
 
 
 Com o advento do constante crescimento de mercado em que vivemos, a 
pesquisa de marketing passa a ter um papel essencial tanto no mercado, quanto no 
próprio marketing. Segundo Vieira (2002), foram criadas diversas associações e 
empresas para realização de pesquisas dentro dessa área. 
Fica evidente um grande número de tipos de pesquisas existentes e adotados 
pelas empresas, no sentido de entender melhor o mercado em que estas atuam. 
25 
Segundo ainda Mattar (1 995), os tipos de pesquisas de marketing podem ser 
classificadas quanto: 
1 ) Natureza das variáveis pesquisadas. 
2) Natureza do relacionamento entre as variáveis estudadas. 
3) Ao objetivo e ao grau em que o problema de pesquisa está cristalizado. 
4) Forma util izada para a coleta de dados primários. 
5) Ao escopo da pesquisa em termos de amplitude e profundidade. 
6) Dimensão da pesquisa no tempo 
7) Possibil idade de controle sobre as variáveis em estudo 
8) Ao ambiente de pesquisa. 
 Já para Perin (2000), apenas três desses tipos são os mais uti l izados: as 
pesquisas exploratória, descritiva e causal. O autor realizou uma pesquisa entre os 
artigos aprovados no Congresso Brasileiro de Estudos sobre Administração de 
Empresas K ENANPAD e pode constatar que a uti l ização destes três tipos de pesquisa 
nos artigos aprovados para apresentação. Os resultados apontaram a pesquisa 
descritiva como a mais uti l izada dentre as três. 
A pesquisa teve como base a fonte primária, sendo realizada através de um 
levantamento, onde se uti l izou um questionário com oito questões objetivas. O público 
alvo da pesquisa foram pessoas que se interessam em elaborar eventos 
personalizados. A Doces Sonhos disponibil izou cinquenta questionários, sendo que 
trinta e cinco dos mesmos retornaram com a resposta. 
A referida pesquisa foi aplicada com pessoas que fazem parte da fam íl ia e 
amigos dos sócios da empresa. 
 
26 
Quadro 5 K Resultado da pesquisa 
Sexo 
Alternativa Quantidade Percentual 
Masculino 1 0 29% 
Feminino 25 71 % 
 
Qual sua renda famil iar mensal? 
 1 a 2 salários 1 0 28% 
 2 a 4 salários 1 0 29% 
 Acima de 4 salários 1 5 43% 
 
Com que frequência você costuma contratar um 
Buffet de doces para suas festas? 
 Todas as festas 1 5 43% 
 Festas importantes 1 7 48% 
 Nunca 3 90% 
 
Qual sabor de doces você aprecia? 
 Chocolate e seus 
derivados 
20 50% 
 Sabor de frutas 1 0 25% 
 Sabores exóticos 1 0 25% 
 
Quanto você disponibi l izaria por um Buffet de 
doces finos e personalizados? 
 De 700 a 1 . 500 reais 1 2 34% 
 De 1 . 600 a 3. 000 reais 1 5 43% 
 Acima de 3. 1 00 reais 8 23% 
 
Que tipo de doce você prefere em suas festas? 
 Só os tradicionais 25 71 % 
 Os diferenciados 1 0 29% 
 
Como preferem receber os doces? 
Entrega domicil iar 30 86% 
Retirada no local 5 1 4% 
 
Você recomendaria a Doces Sonhos? 
Sim 20 57% 
Não 1 5 43% 
Fonte: Pesquisa de Marketing 
27 
2. 2.2 Anál ise de marketing 
 
 
“O Macroambiente consiste em forças demográficas, econômicas, físicas, 
tecnológicas, políticoKlegais e socioculturais que afetam suas vendas e seus lucros. 
Uma parte importante da coleta de informações ambientais inclui a avaliação do 
potencial de mercado e a previsão da demanda futura. ” (OTLER, 2000 P. 1 08) 
 
 
 
Gráfico 1 K Sexo 
 
Fonte: Pesquisa de Marketing 
 
 EvidenciaKse com o gráfico acima que a maior parte do público que retornou o 
questionário foi do sexo feminino, por ser característica do mesmo a aquisição desse 
tipo de produto e contratação de serviços de festa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
29%
71%
Sexo
M asculino
Feminino
28 
Gráfico 2 K Renda familiar 
 
Fonte: Pesquisa de Marketing 
 
 Conforme o gráfico notouKse que o maior percentual é o do público alvo que a 
empresa pretende atingir, a classe média. 
 
 
Gráfico 3 K Preferência para contratação 
 
Fonte: Pesquisa de Marketing 
 
 Acima se identifica que a preferência para contratação de tais serviços 
corresponde a sua maioria em eventos e festas importantes para os entrevistados. 
Reconhecendo o diferencial dos produtos da Doces Sonhos 
 
 
 
 
 
 
28%
29%
43%
Renda fami l iar
 1 a 2 salários
 2 a 4 salários
 Acima de 4 salários
43%
48%
9%
Preferência para contratação de um 
Buffet de doces finos e 
personal izados
 Todas as festas
 Festas importantes
 Nunca
29 
Gráfico 4 K Preferência de sabor dos doces 
 
Fonte: Pesquisa de Marketing 
 
 Ainda que ofertando produtos com diferencial em sua confecção e 
apresentação, notouKse que a preferência continua sendo pelo chocolate e seus 
derivados, caracterizando o apreço pelo mesmo. 
 
 
Gráfico 5 K Valor disponibil izado para compra 
 
Fonte: Pesquisa de Marketing 
 
 CaracterizaKse no gráfico acima o interesse pelo público em adquirir produtos 
diferenciados dos encontrados no mercado, para seus eventos. Fica claro mais uma 
vez que o público alvo está de fato disposto a investir na aquisição do ofertado pela 
Doces Sonhos. 
 
 
 
50%
25%
25%
Preferência de sabor dos doces
 Chocolate e seusderivados
 Sabor de frutas
 Sabores exóticos
34%
43%
23%
Valor disponibi l izado para contratação de 
um Buffet de doces finos e personal izados
 De 700 a 1.500 reais
 De 1.600 a 3 .000 reais
 Acima de 3.100 reais
30 
Gráfico 6 K Preferência de doces para festas 
 
Fonte: Pesquisa de Marketing 
 
 CertificaKse que a empresa está desenvolvendo um produto ainda carente no 
mercado de doces, uma vez que continua sendo preferência os doces tradicionais. 
 
 
Gráfico 7 K Preferência para recebimento dos doces 
 
Fonte: Pesquisa de Marketing 
 
Frente ao público, preço cobrado e ao diferencial do produto é inerente à 
preferência por entrega à retirada do produto na empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
71%
29%
Preferência de doces para festas
 Só os tradicionais
 Os diferenciados
86%
14%
Preferência para recebimento dos 
doces
Entrega domicil iar
Retirada no local
31 
Gráfico 8 K Recomendação da Doces Sonhos 
 
Fonte: Pesquisa de Marketing 
 
 Para o público ao qual o questionário foi aplicado mais da metade recomendaria 
a Doces Sonhos, o que confirma ainda o estágio de existência da empresa cujo 
marketing ainda é feito no chamado “boca a boca” . 
 Com a anál ise de marketing concluída observaKse que a Doces Sonhos tem 
possibil idades de fixação de marca no mercado uma vez que houve retorno positivo 
de seu público alvo. Quanto ao produto e seus respectivos preços mediantes a 
concorrência, o risco encontraKse no ponto de ser um produto novo e diferenciado o 
público pode tender a continuar ou preferir o tradicional, pelo menos até a marca se 
estabil izar no mercado. 
2. 2 3. Especificação de produtos e serviços 
 
 
 De acordo com  otler e  eller (2006, p. 368) “as empresas classificam os 
produtos segundo as seguintes características: durabil idade e tangibil idade e uso 
(de consumo ou industrial). Cada tipo de produto exige uma estratégia apropriada de 
m ix de marketing. 
 
 
2.2.3.1 Descrição geral 
 
 
Conforme Armstrong (2007, p. 200) 
 
57%
43%
Recomendação da 'Doces Sonhos'
Sim
Não
32 
Definimos um produto como algo que pode ser oferecido a um mercado para 
apreciação, aquisição, uso ou consumo e que pode satisfazer um desejo ou 
necessidade. Produtos incluem mais do que apenas bens tang íveis. 
Definimos amplamente, incluem objetos físicos, serviços, eventos, pessoas, 
lugares, organizações, ideias ou um misto de todas essas entidades 
 
 Todos os produtos são produzidos artesanalmente, com todo o cuidado e 
uti l izando ingredientes de primeira l inha. É assim que a empresa atinge seu alto 
índice de qualidade. Entre eles estão: 
 
1 ) K Bem casado / nascido 
2) K Bolo artístico 
3) K Cachepô 
4) K Cupcake 
5) K Doces fondados 
6) K Trufas Recheadas 
 
 Os recheios ficarão por conta do cliente, desde os clássicos de brigadeiro, 
castanha de caju, coco e também avelã, ganache, cereja, maracujá, nutella, prestígio 
etc. 
 
 
2.2.3.2. Estágio de desenvolvimento 
 
 
Há uma necessidade de identificar o estágio de desenvolvimento em que a 
empresa se encontra, conforme David Stewart (traduzido por Ana Olson) explica 
abaixo: 
 
Desde o seu início, as organizações passam por estágios de 
desenvolvimento. Uma pequena empresa normalmente passa por cinco 
estágios. O ambiente organizacional em cada fase é único e cada etapa tem 
sua parcela de dificuldades. Enfrentar e superar os problemas em cada fase 
impulsiona o desenvolvimento organ izacional. 
 
1 ) Existência: o negócio está sendo estabelecido, seu foco é encontrar clientes 
suficientes para viabil izar recursos e atender as demandas de dinheiro. O 
33 
proprietário fica diretamente envolvido, seus sistemas e funcionários são 
m ínimos, a principal preocupação é a produção e como vendêKlos. 
2) Sobrevivência: nesta fase a empresa já tem um número suficiente de clientes 
para manterKse, agora o objetivo é lucrar. Ou seja, gerar dinheiro para financiar 
seu crescimento e tornarKse competitiva no mercado. Já com alguns 
funcionários contratados, embora todas as decisões importantes continuem a 
ser do proprietário. 
3) Sucesso: agora o negócio já gera lucro na média ou acima dela. O objetivo é 
manter o status. Nesta fase incluem contratação de funcionários 
especializados, ampliação do espaço de atendimento ao cliente, novos 
sistemas de marketing, finanças e produção. 
4) Decolagem: crescer rapidamente e encontrar meios de financiar este 
crescimento são os objetivos desta fase. A criação de novos produtos e l inhas 
de produtos, divisões específicas gerenciadas por profissionais competentes e 
sistemas mais refinados para atender aos novos desafios. O planejamento e a 
previsão tornam Kse fundamentais nesta fase. 
5) Maturidade dos recursos: momento de inovação e renovação da empresa. 
Novas idéias devem surgir a fim de manterKse com vantagem competitiva, 
consolidar e controlar os ganhos financeiros trazidos pelo crescimento, alem 
de dispor de sistema e pessoal adequados para cumprir as crescentes vendas. 
 
 
 2. 2.3. 2. 1 Estágio que a empresa se encontra 
 
 
 A empresa está no momento enquadrada no estágio de existência, é um 
negocio ainda em formação. A busca por clientes é constante com o intuito de formar 
uma rede de clientes que possam indicar a empresa a terceiros. Ou seja, o marketing 
é o chamado “boca a boca” . Os proprietários trabalham diretamente na produção dos 
doces e bolos, assim como na venda e entrega. 
Seu objetivo principal é a fidelização dos seus clientes para manter a empresa neste 
estágio inicial. 
 
34 
 
2. 2.3. 2. 2 Estágio do setor da empresa 
 
 
 Nas ú ltimas décadas os processos de industrialização de alimentos e grandes 
ofertas de ingredientes de ótima qualidade, tem colocado o comércio de doces em 
uma posição de destaque no setor alimentício, possibil itando lucros satisfatórios tanto 
para as empresas especializadas quanto para quem trabalha por conta própria. 
 Este setor ainda está no estágio de sucesso, ou seja, existem muitas pequenas 
empresas em um ambiente de competitividade l inear, gerando lucro, ampliando seus 
sistemas e cada vez mais a procura de pessoal especializado, com o objetivo de 
ampliar e atender melhor seus clientes. 
 
 
2. 2.4 Estratégia de Marketing 
 
 
De acordo com Armostrong e  otler (2007, p.42) 
 
O mix de marketing é o conjunto de ferramentas de marketing táticas e 
controláveis que a empresa combina para produzir a resposta que deseja no 
mercadoKalvo. Consiste em tudo que a empresa pode fazer para influenciar a 
demanda de seu produto. As diversas possibi l idades podem ser agrupadas 
em quatro grupos de variáveis conhecidas como os 4 Ps: produto, preço, 
praça e promoção. 
 
Para os 4 Ps destacamos: 
 
1 ) Produto: doces finos confeccionados de acordo com o desejo do cliente 
mantendo um alto padrão de qualidade uti lizando ingredientes de primeira 
qualidade com rigoroso controle da validade, uti l ização e conservação. 
Produtos para uso imediato ou, dependendo, podem ser congelados conforme 
orientado pela empresa. 
2) Preço: sendo o produto requintado com foco na classe média para alta, o preço 
do mesmo está sobre a média do mercado para doces comuns e populares. 
35 
3) Praça: são poucos os concorrentes uma vez que nosso produto é diferenciado 
na qualidade, originalidadee personalização. A princípio contaremos com uma 
local para confecção sem fi l iais devido a procura pelo nosso público alvo ser, 
na maioria das vezes, por eKmail, redes sociais e indicação. 
4) Promoção: nossos serviços de confecção de doces finos serão oferecidos em 
restaurantes de classe média e alta por intermédio de panfletos, cartões de 
visitas e também comunicação virtual. 
 
 
2.2.4.1 . Estratégia de precificação 
 
 
Para Holden e Nagle (2003, p. 1 43) " Estratégia é a coordenação de mú ltiplas 
atividades para atingir um objetivo comum: neste caso, um preço lucrativo. " 
Tipo de estratégias de precificação: 
 
1 ) K Preço baseado em custo 
2) K Preço baseado no valor 
3) K Preço baseado na concorrência 
 Para a Doces Sonhos, foi definida como estratégia de precificação, o preço 
baseado na concorrência. 
 
Tabela 1 K Preços iniciais dos produtos 
Produto Valor 
Bem casado / nascido R$ 4, 00 
Bolo artístico R$ 300, 00 
Cachepô R$ 3, 00 
Cupcake R$ 5, 00 
Doces fondados R$ 3, 00 
Trufa recheada R$ 3, 00 
 
Fonte : Pesquisa de Marketing 
 
 
36 
2.2.4.2. Estratégia de vendas e distribuição 
 
 
“A estratégia de distribuição enfoca a forma como produtos e serviços serão 
fisicamente entregue aos clientes. " (HOOLEY; NICOULAUD; PIERCY, 201 0, p. 256) 
Tipos de canais de distribuição: 
1 ) K Sistema de distribuição direta 
2) K Sistema de distribuição exclusiva 
3) K Sistema de distribuição intensiva 
 A estratégia de venda adota pela Doces Sonhos é por intermédio de redes 
sociais, site próprio com contato direto via eKmail, chat e telefone. O canal de 
distribuição é o direto, ou seja, fabricante – consumidor. 
 A política atual da empresa para atendimento ao consumidor e pós se baseia 
nos seguintes critérios: 
 
1 ) Encomendas só serão aceitas com um tempo m ínimo de 20 dias do evento 
para elaboração dos produtos em tempo hábil para garantia da qualidade. 
2) O pagamento será mediante antecipação de 40% do valor total da encomenda 
por meio da melhor forma para o consumidor. 
3) Reclamações e sugestões serão armazenadas e avaliadas pela aplicabil idade 
e veracidade para realização de possíveis melhorias. Independente da ação 
que a Doces Sonhos venha tomar, o feedback ao consumidor em até 1 0 dias 
após o conhecimento da situação afinal o consumidor é o responsável pela 
existência da empresa. Posterior a entrega dos produtos, todos os 
consumidores são constatados para averiguação da satisfação. 
4) Para o futuro, a empresa pretende implantar um sistema de gestão para criação 
de planos de ações por antecipação para já possuirmos alternativas para 
garantir a satisfação dos consumidores, fidelizáKlos e conquistar melhor 
posicionamento no mercado. 
 
 
37 
2.2.4.3. Estratégia de comunicação 
 
 
Para Hooley, Nicoulaud e Piercy (201 0, p. 256) 
 
“[. . . ] a propaganda é apenas uma das formas (ainda que importante) 
pela qual as empresas se comunicam com seus clientes e consumidores em 
potencial. A gama de ferramentas de comunicação d isponíveis aumenta à 
medida que novas tecnolog ias apresentam novas oportunidades. ” 
 
 A comunicação da empresa com os seus clientes ocorrerá a partir de meios 
com baixo custo no início. Redes sociais (Facebook, Instagram, Twitter, S ite) serviriam 
como amostra de nossos produtos e consequentemente clientes satisfeitos 
contribuiriam com indicações a partir de suas experiências com a empresa. Tendo 
também a distribuição de cartões de visita e panfletos informativos. 
 
Tabela 2 K Formas de comunicação da empresa 
 
Fonte: E laboração própria 
 
 
2.2.4.3. 1 Logomarca 
 
 
 Segundo o site Pyramidcomunicacao. com. br: “Logomarca é todo elemento 
visual que identifica e diferencia de outros iguais ou semelhantes, ou certifica a 
conformidade dos mesmos com determinadas normas ou especificações técnicas” . 
 
 
38 
Figura 4 K Logomarca da empresa 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 A logomarca da Doces Sonhos, foi desenvolvida em cores suaves, com fontes 
que transmitam leveza, requinte e beleza. O intuito de ser simples, sem muitas cores 
foi para fácil aplicação em embalagens, suportes de bolos e para que não confronte 
com o cenário da festa no qual o produto será inserido. 
 
 
2.2.4.4. Estratégia de localização 
 
 
Mediante a estratégia de localização, Ariana  itzberger Lenz diz: 
“O crescimento do varejo no Brasi l e a importância de estratégias de 
local ização são assuntos de extrema relevância quando se trata de 
comportamento de consumo. O papel da intuição na tomada de decisão da 
local ização do varejo ainda é uma questão importante, mas também novos 
métodos e tecnologias devem ser levados em consideração, incluindo redes 
e Sistemas de I nformação Geográfica (SIG) que incidem sobre as práticas de 
local ização. Os novos métodos ajudam no planejamento de localização, ou 
seja, o uso de dados e informações são necessários. Um elemento 
significativo destes dados e informações, é o geográfico. ”Disponível em: < 
http: //www.administradores.com.br/noticias/negocios/asKestrategiasKdeK
local izacaoKeKoKvarejo/761 64/ Acesso em 01 de novembro de 201 4. ) 
 
 
 
Fonte : E laboração própria 
39 
Figura 5 K Localização da Doces Sonhos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Inicialmente, por ser uma empresa de pequeno porte, é localizada na residência de 
um dos proprietários. Desta forma, foi escolhida a residência que fica mais próxima 
ao centro da cidade do Rio de Janeiro, em Santa Teresa, pela facil idade de mobilidade 
entrega para todas as outras localidades. 
 
 
2. 2.5 Previsão de vendas 
 
 
A previsão de vendas tem como objetivo verificar as vendas no período 
seguinte com base nas influências do momento. Assim sendo, se torna desafiador, 
uma vez que este simboliza o planejamento financeiro, de produção e de marketing, 
pois viabil iza o orçamento da empresa e então com base nesses fatores podeKse 
verificar o volume de vendas a serem traçados para o período seguinte. Com isso, o 
administrador de vendas, com base no seu mercado de atuação, irá realizar uma 
previsão do que pode ocorrer no período de seu planejamento. 
Para Moreira (2000, p. 87) “a previsão de venda é a projeção numérica das 
expectativas da organização retratada num determinado momento pelas opiniões e 
Fonte: Google Maps 
40 
analises de seus profissionais e do que poderá ocorrer no futuro dentro do mercado 
alvo de atuação. ” . 
 
 
2.2.5.1 Vendas por período 
 
 
Com base em pesquisas realizadas pela Doces Sonhos, a estimativa do volume 
de vendas é de R$ 364. 320,00 para o ano de 201 4, com uma média de 86. 802 
produtos, e para o ano de 201 5 a estimativa é de R$ 423, 000. 00, com uma média de 
99. 1 50. A escolha deste segmento de negócio está relacionada com a pesquisa feita 
com clientes em potencial. Esta projeção foi calculada para os dois primeiros anos da 
empresa. 
 
Tabela 3 K Vendas por período para os anos de 201 4 e 201 5 
 
Fonte: elaboração própria 
 
 
 
 
41 
2.2.5.2 Vendas por produtos 
 
 
Tabela 4 K Preços na perspectiva preço x produtos em 201 4 
 
Fonte: elaboração própria 
 
 
 
Tabela 5 K Preços na perspectiva preço x produtos em 201 5 
 
Fonte: E laboração própria 
 
 
 
 
 
42 
2.2.5.3 Market shareSegundo Albrecht (2000, p. 1 3): 
 
Excelência em serviço: Um nível de qualidade de serviço, comparado ao de 
seus concorrentes, que é suficientemente elevado, do ponto de vista de seus 
clientes, para lhe permitir cobrar um preço mais alto pelo serviço oferecido, 
conqu istar uma participação de mercado acima do que seria natural, e/ou 
obter uma margem de lucro maior do que a de seus concorrentes. 
 
A partir da definição do público alvo, notouKse que a empresa terá como 
concorrentes diretos, lojas grandes no ramo de doces e bolos, uma vez que esta terá 
a possibil idade de estar desenvolvendo os mesmos doces e bolos e até mesmo 
superiores a esses, todavia, com custo mais elevados que o proposto pela Doces 
Sonhos. 
No mais, quando foi analisada a concorrência de acordo com o mercado atual, 
devem Kse considerar todas as empresas especializadas em doces e bolos como 
concorrentes diretos e indiretos, atraindo assim, clientes. 
Analisar concorrentes indiretos é identificar qual a força dos produtos 
substitutos, segundo Porter (2000, p. 240): 
Um segmento não é atraente quando há substitutos reais ou 
potenciais para o produto. Os substitu tos limitam os preços e os lucros de um 
segmento. A empresa tem de monitorar as tendências de preços 
atentamente. Se houver avanços tecnológicos ou aumento de concorrentes 
nestes setores substitutos, os preços e os lucros no segmento tendem a cair. 
 
No mercado atual observouKse que as seguintes empresas na cidade do Rio 
de Janeiro possuem respectivo espaço no mercado concorrente: 
 
 
 
 
 
 
43 
Gráfico 9 K Participação dos concorrentes no mercado 
 
Fonte: Pesquisa própria 
 
 O gráfico de participação dos concorrentes tem o intuito de expor as empresas 
existentes no ramo de doces personalizados no Rio de Janeiro com suas respectivas 
fatias de mercado. 
 
Conforme o gráfico abaixo, poderemos observar a participação da Doces 
Sonhos dentre suas concorrentes no período de 201 4. 
 
 
Gráfico 1 0 K Participação no mercado 201 4 
 
Fonte: Pesquisa própria 
 
 Conforme gráfico acima, observaKse que a empresa superou as expectativas, 
uma vez que seu objetivo era conquistar no m ínimo 5% do mercado. 
 
 
 
63%
24%
13%
Concorrentes
Sonia Delicias
Rosangela Loureiro
Xocolatl
57%21%
13%
9%
Participação no mercado de Jan-Dez 201 4
Sonia Delicias
Rosangela Loureiro
Xocolatl
Doces Sonhos
44 
Gráfico 1 1 K Participação no mercado 201 5 
 
Fonte: Pesquisa própria 
 
Após um ano, a empresa mostra que está consolidando a marca no mercado, 
conseguindo ultrapassar a anterior segunda empresa melhor posicionada dentre as 
concorrentes, Rosangela Loureiro, deixando para trás a Empresa Xocolatl e ainda em 
busca de ficar mais próxima da empresa Sonia Delicias. 
Assim concluiKse que a Doces Sonhos alcançou o objetivo inicial de se inserir 
no mercado. 
. 
 
 
2.3 PLANO DE OPERAÇÕES 
 
 
O plano operacional envolve todas as atividades existentes na organização. É 
de grande importância para o bom funcionamento da empresa, já que havendo a 
organização de todos esses processos há redução de custos, maior produtividade e 
por fim a satisfação do cliente e lucros para a empresa. Para Maximiano (2006, p. 71 ): 
Todas as atividades ( ou funções menores ) necessárias para fazer a 
transformação estão inclu ídas na função de operações: identificação e 
contratação de fornecedores, compras, transporte de suprimentos até o local 
das operações, d istribuição de produtos acabados e muitas outras. Todas 
essas atividades ou funções dispõemKse em uma cadeia de suprimentos, que 
vai desde as fontes de matériasKprimas até o consumidor final. 
 
 
45%
21%
8%
26%
Part icipação no mercado de Jan-Dez 201 5
Sonia Del icias
Rosangela Loureiro
Xocolatl
Doces Sonhos
45 
2. 3. 1 Abordagem geral para operações 
 
 
Todos os processos realizados pela empresa devem ser bem definidos e 
seguidos de maneira adequada para alcançar pontos positivos em relação ao 
mercado competitivo em que se inserem. Para Ritzam e  rajewski (2004, p. 06) um 
processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que parte de um ou mais 
insumos, transformaKos e lhes agrega valor, criando um ou mais produtos (ou 
serviços) para os clientes. 
A Doces Sonhos é uma empresa de pequeno porte e terá sua instalação na 
casa de uma das sócias. Portanto, serão realizadas obras para correção de danos e 
reformas para adequação de um cômodo normal de uma casa para uma cozinha 
industrial. 
 
 
2.3.1 .1 Investimentos Iniciais 
 
 
Para início de uma empresa grande ou pequena, é necessário que seja feita a 
relação de custos aplicados (investimentos em máquinas, utensíl ios e obras). 
Segundo Maximiano (2006, p. 26): 
O ponto crucial de qualquer empreend imento é o d inheiro. O 
empreendedor deve calcu lar o montante necessário para in iciar o negócio – 
o investimento in icial. O valor pode determinar se o empreendedor tem 
condições de começar o negócio ou não. ”. 
 
A seguir serão demonstrados os investimentos iniciais da empresa Doces 
Sonhos Ltda. 
 
46 
 Tabela 6 – Investimento em instalação 
Fonte: E laboração própria 
 
 
Tabela 7 – Investimento em móveis e utensíl ios 
 
Fonte : E laboração própria 
 
47 
 Tabela 8 – Investimento em materiais de escritório 
Fonte: E laboração própria 
 
Tabela 9 – Investimento em máquinas e equipamentos 
 
Fonte: E laboração própria 
48 
 
Tabela 1 0 – Investimento em material de l impeza 
 
Fonte: E laboração própria 
 
 
 
Tabela 1 1 – Investimento para legalização 
 
Fonte: E laboração própria 
 
 
 
 
 
 
 
49 
Tabela 1 2 – Investimento em compras iniciais 
 
Fonte: E laboração própria 
 
Tabela 1 3 – Investimento em divulgação 
 
Fonte: E laboração própria 
 
 
50 
Tabela 1 4 – Investimento em uniforme 
 
Fonte: E laboração própria 
 
Tabela 1 5 – Custos fixos 
 
Fonte: E laboração própria 
 
Tabela 1 6 – Custos variáveis 
 
Fonte: Elaboração própria 
51 
Tabela 1 7 K Total de investimentos 
 
Fonte: E laboração própria 
 
 
2. 3.2 Desenvolvimento do produto 
 
 
Atualmente para o cliente a qualidade de um produto e/ou serviço esta 
l igada a uti l ização deste, assim como também a qualidade total do processo. Logo 
qualquer diferença poderá ter impacto sobre a venda. Esse fato acontece por conta 
das ferramentas de desenvolvimento do marketing. 
Segundo  otler (1 994, p. 297): 
 
Os profissionais de marketing precisam transmitir aos técnicos de laboratório 
informações sobre que atributos os consumidores procuram e como eles 
julgam se esses atributos estão presentes em um produto. 
 
A Doces Sonhos busca divulgar seu produto de maneira clara e eficaz, 
sendo essa através de redes sociais, onde apresenta um grande alcance de pessoas. 
Logo, o marketing de m ídia da rede social, relata que está direcionada para 
o público certo. 
 
Segundo o site Facebook. com: 
52 
 
Mais de 1 ,3 bi lhão de pessoas usam o Facebook para se conectar àqu i lo que 
é importante para elas, e 64% delas acessam o si te todos os dias. Os 
Anúncios do Facebook são mostrados para as pessoas com base na 
local ização, idade, in teresses e mui to mais. 
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