Apostila TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO UNICESUMAR

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TEORIAS DA 
ADMINISTRAÇÃO
Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
GRADUAÇÃO
Unicesumar
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a 
Distância; ALBUQUERQUE, Ricardo Azenha Loureiro. 
 
 Teorias da Administração . Ricardo Azenha Loureiro Al-
buquerque. 
 Reimpressão
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2018. 
 148 p.
“Graduação - EaD”.
 
 1. teoria. 2. administração. 3. Estratégica 4. EaD. I. Título.
ISBN 978-85-459-0250-8
CDD - 22 ed. 658
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário 
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
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Pró-Reitor de Administração
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Presidente da Mantenedora
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NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Direção Operacional de Ensino
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Direção de Planejamento de Ensino
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Supervisão do Núcleo de Produção de 
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Supervisão de Projetos Especiais
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Design Educacional
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Iconografia
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Projeto Gráfico
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José Jhonny Coelho
Arte Capa
André Morais de Freitas
Editoração
Fernando Henrique Mendes
André Morais de Freitas
Revisão Textual
Yara Martins Dias, Nayara Valenciano, Viviane 
Favaro Notari, Gabriel Bruno Martins, Maraisa 
Daiana da Silva
Ilustração
André Luís Onishi
Viver e trabalhar em uma sociedade global é um 
grande desafio para todos os cidadãos. A busca 
por tecnologia, informação, conhecimento de 
qualidade, novas habilidades para liderança e so-
lução de problemas com eficiência tornou-se uma 
questão de sobrevivência no mundo do trabalho.
Cada um de nós tem uma grande responsabilida-
de: as escolhas que fizermos por nós e pelos nos-
sos farão grande diferença no futuro.
Com essa visão, o Centro Universitário Cesumar 
assume o compromisso de democratizar o conhe-
cimento por meio de alta tecnologia e contribuir 
para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua missão – “promover a 
educação de qualidade nas diferentes áreas do 
conhecimento, formando profissionais cidadãos 
que contribuam para o desenvolvimento de uma 
sociedade justa e solidária” –, o Centro Universi-
tário Cesumar busca a integração do ensino-pes-
quisa-extensão com as demandas institucionais 
e sociais; a realização de uma prática acadêmica 
que contribua para o desenvolvimento da consci-
ência social e política e, por fim, a democratização 
do conhecimento acadêmico com a articulação e 
a integração com a sociedade.
Diante disso, o Centro Universitário Cesumar al-
meja ser reconhecido como uma instituição uni-
versitária de referência regional e nacional pela 
qualidade e compromisso do corpo docente; 
aquisição de competências institucionais para 
o desenvolvimento de linhas de pesquisa; con-
solidação da extensão universitária; qualidade 
da oferta dos ensinos presencial e a distância; 
bem-estar e satisfação da comunidade interna; 
qualidade da gestão acadêmica e administrati-
va; compromisso social de inclusão; processos de 
cooperação e parceria com o mundo do trabalho, 
como também pelo compromisso e relaciona-
mento permanente com os egressos, incentivan-
do a educação continuada.
Diretoria Operacional 
de Ensino
Diretoria de 
Planejamento de Ensino
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está 
iniciando um processo de transformação, pois quan-
do investimos em nossa formação, seja ela pessoal 
ou profissional, nos transformamos e, consequente-
mente, transformamos também a sociedade na qual 
estamos inseridos. De que forma o fazemos? Criando 
oportunidades e/ou estabelecendo mudanças capa-
zes de alcançar um nível de desenvolvimento compa-
tível com os desafios que surgem no mundo contem-
porâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de 
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo 
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens 
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialó-
gica e encontram-se integrados à proposta pedagó-
gica, contribuindo no processo educacional, comple-
mentando sua formação profissional, desenvolvendo 
competências e habilidades, e aplicando conceitos 
teóricos em situação de realidade, de maneira a inse-
ri-lo no mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais 
têm como principal objetivo “provocar uma aproxi-
mação entre você e o conteúdo”, desta forma possi-
bilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos 
conhecimentos necessários para a sua formação pes-
soal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cres-
cimento e construção do conhecimento deve ser 
apenas geográfica. Utilize os diversos recursos peda-
gógicos que o Centro Universitário Cesumar lhe possi-
bilita. Ou seja, acesse regularmente o AVA – Ambiente 
Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns e en-
quetes, assista às aulas ao vivo e participe das discus-
sões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe de 
professores e tutores que se encontra disponível para 
sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de 
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurança sua trajetória acadêmica.
Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
Tenho graduação em Administração, Mestrado em Engenharia de Produção 
com ênfase em Gestão de Negócios, Especialização na Dinâmica dos Grupos, 
diversos cursos de extensão e um profundo amor pela docência. Há mais 
de dez anos, leciono disciplinas na área da administração e, atualmente, me 
dedico, exclusivamente, à UniCesumar.
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SEJA BEM-VINDO(A)!
Caro(a) aluno(a), sou o professor Ricardo Azenha e fico muito feliz em saber que, juntos, 
iremos percorrer os principais conceitos teóricos da Administração. Acredito que este li-
vro possa contribuir com sua formação uma vez que lhe será apresentando as principais 
correntes teóricas da administração, mostrando sua evolução e aplicabilidade em seu 
campo de atuação. Sendo assim, organizei este livro em cinco unidades. 
A primeira unidade trata da “Visão Geral da Administração”, na sequência, serão abor-
dados os temas “Perspectiva Clássica da Administração Perspectiva Humanística da 
Administração”, “Perspectiva Moderna da Administração” e “Uma abordagem Es-
tratégica da Administração”. 
A leitura da primeira unidade é o ponto de partida na seara do conhecimento em Ad-
ministração. Servirá para familiarizá-lo(a) com alguns conceitos básicos relacionados ao 
tema, que possibilitará a você, caro(a) acadêmico(a), compreender as teorias mais im-
portantes da Administração de forma evolutiva e contextualizada historicamente nas 
próximas unidades deste livro.
Dessa forma, prezado(a) estudante, na Unidade I, você desenvolverá um claro entendi-
mento sobre os conceitos fundamentais relacionados a essa área, desde o motivo pelo 
qual devemos estudar Administração, seu significado e a importância da organização 
nesse contexto, além de conceitos relacionados às atividades organizacionais e seus 
processos administrativos. 
Para isso, destacaremos, sob a perspectiva funcional, o planejamento, a organização, a 
execução e o controle e o papel dos administradores nos níveis organizacionais. Assim, 
você obterá um real entendimento sobre o nosso papel enquanto administradores ougerentes, compreendendo, também, a distinção entre a eficiência e a eficácia organi-
zacional, bem como quais são as competências, habilidades e papéis administrativos 
necessários para enfrentar os grandes desafios propostos nessa área.
Na Unidade II, você estudará a evolução das Teorias da Administração. Compreender 
a evolução histórica da administração e o contexto social em que as principais teorias 
começaram a surgir possibilitará a você entender que não há necessidade de “reinventar 
a roda”. A administração é científica e suas teorias estão disponíveis dentro de um con-
texto histórico e cronológico. 
Nesse contexto, essa unidade será o start para as demais unidades que, também, compreen-
dem as teorias da Administração. Esperamos que você compreenda quais foram essas mu-
danças, porque ocorreram, quais foram os seus impactos para a humanidade e que motivos 
levaram os cientistas da Administração a formularem novas teorias inter-relacionando-as 
com as antecessoras no intuito de aperfeiçoar cada vez mais a gestão administrativa.
As teorias iniciam-se a partir da Administração Científica de Taylor, na época da Revolu-
ção Industrial, com sua ênfase nas tarefas, seguida das teorias Administrativas de Fayol 
e da Burocracia de Weber, com a ênfase na estrutura, procurando agregar soluções para 
as situações que as teorias antecessoras não resolveram.
APRESENTAÇÃO
TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO 
A Unidade III apresenta uma importante mudança de perspectiva na administra-
ção, em que o foco passa para as pessoas dentro das empresas. Tem início com as 
Teorias de Transição, introduzindo outros autores importantes, continua com o es-
tudo referente às Escolas das Relações Humanas e Comportamentalistas e, por fim, 
encerra-se essa unidade com a Teoria Estruturalista a qual procurou inovar contradi-
zendo todas as teorias anteriores.
A Unidade IV também agregará a você mais conhecimento sobre novas teorias sur-
gidas sob os aspectos modernos, dando continuidade para a resolução das ques-
tões administrativas, ou seja, a busca da eficiência e da eficácia nos processos orga-
nizacionais. Para tanto, você compreenderá a importância da Teoria de Sistemas no 
contexto organizacional, seguida da Teoria Contingencial e da Teoria do Desenvol-
vimento Organizacional, finalizando com os conceitos referentes à Cultura e Clima 
Organizacional. 
A Unidade V, nossa última unidade, proporcionará a você teorias sob os aspectos 
estratégicos da administração, em que será abordado a respeito da Administração 
por Objetivos (APO), Administração Estratégica e da Administração Participativa, 
tão relevante para o ambiente atual das organizações. Essa unidade é muito impor-
tante e servirá para somar ainda mais ao seu conhecimento já adquirido, porém, 
agora, de forma mais abrangente e holística. Como você irá perceber nessa unidade, 
as teorias aqui tratadas são relativamente novas e a sua maioria já é praticada nas 
organizações atualmente. 
Nesta caminhada até aqui, você deve ter percebido que os estudos científicos ini-
ciaram há pouco mais de 100 anos, e, considerando, então, esse espaço de tempo 
anterior aos estudos científicos de como organizar empresas, pessoas e processos, é 
possível perceber claramente que as teorias administrativas vêm evoluindo, consi-
deravelmente, junto com a humanidade.
Espero que possa aproveitar todo o conteúdo exposto neste livro, de maneira que 
seu desenvolvimento profissional e educacional se fortaleça e o ajude a se destacar 
no mercado e, o mais importante, em sua vida.
Um grande abraço. 
Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
“Nossas dúvidas são traidoras e nos fazem perder o bem que poderíamos ganhar 
pelo medo de tentar.” (Shakespeare).
APRESENTAÇÃO
SUMÁRIO
09
UNIDADE I
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
15 Introdução
16 Por que Estudar Administração? 
20 Conceitos de Administração 
23 Entendendo o que São Organizações 
25 As Organizações e seus Ambientes 
30 Funções da Administração 
40 Eficiência e Eficácia Organizacional 
41 Os Níveis da Administração 
43 Competências, Habilidades e Papéis do Administrador 
49 Considerações Finais 
UNIDADE II
PERSPECTIVA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
59 Introdução
60 Evolução Histórica da Administração 
63 A Teoria da Administração Científica 
68 A Teoria Administrativa 
71 A Teoria da Burocracia 
74 Considerações Finais 
SUMÁRIO
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UNIDADE III
PERSPECTIVA HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
83 Introdução
84 As Teorias de Transição 
86 A Escola das Relações Humanas 
87 A Experiência de Hawthorne 
90 A Escola Comportamentalista 
94 A Teoria Estruturalista 
95 Considerações Finais 
UNIDADE IV
PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAÇÃO
103 Introdução
104 A Teoria dos Sistemas 
109 A Teoria Contingencial 
112 O Desenvolvimento Organizacional 
116 Cultura e Clima Organizacional 
119 Considerações Finais 
SUMÁRIO
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UNIDADE V
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
125 Introdução
126 Administração por Objetivos (APO) 
130 Administração Estratégica 
132 Administração Participativa 
134 Considerações Finais 
 
139 CONCLUSÃO
141 REFERÊNCIAS
143 GABARITO
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Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
VISÃO GERAL DA 
ADMINISTRAÇÃO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Esclarecer o motivo pelo qual devemos estudar Administração.
 ■ Definir os principais conceitos de Administração.
 ■ Entender o que são organizações e como elas se relacionam em seus 
ambientes apresentando sua relevância para a sociedade.
 ■ Analisar as principais funções da Administração de acordo com o 
processo administrativo.
 ■ Compreender as distinções entre eficiência e eficácia organizacional.
 ■ Relacionar os níveis da Administração e as funções da administração.
 ■ Compreender as competências, habilidades e papéis do 
Administrador no contexto organizacional.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Por que estudar Administração?
 ■ Conceitos de Administração
 ■ Entendendo o que São Organização
 ■ As organizações e seus ambientes
 ■ Funções da Administração
 ■ Eficiência e Eficácia organizacional
 ■ Os níveis da Administração
 ■ Competências, habilidades e papéis do administrador
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a). Nesta unidade, você compreenderá que a 
administração é uma das áreas mais excitantes e imprescindíveis, frente a um 
ambiente altamente competitivo, em que todas as organizações, sem exceção, 
precisam garantir a sua sustentabilidade. Por isso, em face às diversas mudan-
ças ambientais e organizacionais ocorridas de maneira muito rápida nas últimas 
décadas, é relevante desenvolver um claro entendimento sobre os conceitos fun-
damentais relacionados a essa área. 
Dessa maneira, cabe destacar, em um primeiro momento, o motivo pelo 
qual devemos estudar Administração. Iniciaremos com a análise do significado 
da Administração e a importância da Organização, bem como dos conceitos 
relacionados às atividades organizacionais e seus processos administrativos. Para 
isso, destacaremos, sob a perspectiva funcional, o planejamento, a organização, a 
execução e o controle. Por fim, interpretaremos o papel dos administradores nos 
níveis organizacionais, nos quais o desempenho é preponderante no contexto 
globalizado, visando atender a demanda por qualidade advinda de consumido-
res que estão cada vez mais exigentes.
Nessa perspectiva e na busca de um real entendimento sobre o nosso papel 
enquanto administradores ou gerentes, torna-se necessário que compreenda-
mos alguns conceitos importantes como a distinção entre a eficiência e a eficácia 
organizacional, bem como quais são as competências, habilidades e papéis admi-
nistrativosnecessários para enfrentar os grandes desafios propostos nessa área.
A leitura desta primeira unidade é o ponto de partida na seara do conheci-
mento em Administração. Servirá para familiarizá-lo(a) com alguns conceitos 
básicos relacionados e servirá de subsídio para que você possa compreender as 
teorias mais importantes da Administração de forma evolutiva e contextuali-
zada historicamente. 
Desejo uma boa leitura e bons estudos!
Introdução
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POR QUE ESTUDAR ADMINISTRAÇÃO?
O QUE SEI SOBRE ADMINISTRAÇÃO?
Ao estudar a evolução da humanidade, fica evidente a evolução da administra-
ção em conjunto, ou seja, desde o momento que o ser humano se tornou um 
ser social vivendo em comunidades, a administração surge como uma necessi-
dade intrínseca ao convívio social. Entretanto a administração só começa a ser 
vista como uma ciência a partir da segunda revolução industrial em meados do 
século XIX. Maximiano (2004, p. 103) nos conta que Henry Fayol, um dos per-
sonagens mais importantes da História da Administração, principal responsável 
pela sistematização da função Administrativa recomendava que “todos deveriam 
estudar Administração”. 
Porém por que estudar Administração? Simplesmente porque é uma ati-
vidade comum a todos os empreendimentos humanos, ou seja, na família, no 
governo, nos negócios, individualmente e em todas as nossas atividades coti-
dianas, de maneira que o que estiver relacionado a um objetivo a ser atingido, 
esse exige algum grau de planejamento, organização, coordenação e controle. 
De acordo com Maximiano (2004), a administração é importante em qual-
quer escala de utilização de recursos para realizar objetivos – individual, familiar, 
grupal, organizacional ou social –, ou seja, a administração não está relacionada, 
Por que Estudar Administração?
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apenas, aos setores produtivos de bens e serviços, ela está presente em todas as 
áreas de nossa vida.
Como afirma Kwasnicka (2006, p. 19), “até mesmo um núcleo familiar requer 
certo grau de administração”. Dessa forma, são muitas as razões pelas quais pre-
cisamos compreender a Administração e, principalmente, quando se inicia um 
negócio, um projeto de vida e quando há a união com outras pessoas ou com 
outras organizações. 
Por isso, antes mesmo de compreendermos o conceito da palavra em si, é neces-
sário buscar uma razão para estudar a administração, e uma das razões parte do 
pressuposto de que buscamos caminhos e formas diferentes para o alcance de 
objetivos. Porém, como aponta Maximiano (2004, p. 26), “é preciso ir além da 
interpretação da palavra para compreender o papel que a administração desem-
penha para as organizações e a sociedade”. 
Nesse sentido, caro(a) aluno(a), você conhecerá, ao longo desta disciplina, 
formas de administrar em uma perspectiva científica, propiciando um conhe-
cimento embasado em renomados autores, de maneira que as suas tomadas de 
decisões e as suas escolhas diante da complexidade de atividades administrati-
vas ao longo de sua jornada organizacional seja mais assertiva.
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De acordo com Maximiano (2004) e Kwasnicka (2006), quanto maior o nível 
de complexidade das atividades, maior a necessidade de aplicar os conhecimen-
tos da ciência administrativa. Para Kwasnicka (2006, p. 19), “administrar é um 
processo integrativo da atividade organizacional que permeia nossa vida diária”.
QUE CAMINHO SEGUIR?
Administradores usam teorias administrativas para a tomada de boas decisões 
no seu cotidiano, e uma teoria administrativa explica e prediz o comportamento 
das organizações e de seus membros. Para Silva (2008, p. 4), “uma teoria é um 
conjunto de conceitos e ideias que explica e prediz fenômenos sociais e físicos”. 
Como salienta Kwasnicka (2006, p. 19):
Embora pesquisadores e profissionais mais experientes tenham produ-
zido um corpo de conhecimento bastante expressivo no campo da Ad-
ministração, um entendimento mais consistente da arte de administrar 
ainda é limitado. Assim, um refinamento das teorias, técnicas e práticas 
administrativas poderá ser útil para a maioria dos tipos de organização. 
Estudando esse crescente corpo de conhecimento, poderemos enten-
der como a Administração contribui também para a evolução do as-
pecto social. 
Por que Estudar Administração?
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É importante frisar que os conceitos, aqui, apresentados têm base introdutória 
com o objetivo de permitir a você, prezado(a) estudante, tomar conhecimento 
dos vários temas que envolvem o campo da ciência administrativa. Segundo 
Maximiano (2004), as teorias são explicadas por diferentes termos e, neste livro, 
esses serão usados alternativamente, portanto, é necessário conhecê-los.
TERMOS CONCEITOS
TEORIAS São explicações, interpretações ou proposições sobre a realidade, 
por exemplo, a Teoria da Administração.
ENFOQUE É também chamado de Pensamento, Abordagem ou Perspectiva, 
em que se estuda o aspecto particular das organizações ou do Pro-
cesso Administrativo, por exemplo, o Enfoque Comportamental.
ESCOLA É uma linha de pensamento ou conjunto de autores que usaram 
o mesmo enfoque, escolheram o mesmo aspecto específico para 
analisar, ou adotaram o mesmo raciocínio.
MODELO DE 
GESTÃO (OU 
ADMINISTRAÇÃO)
É um conjunto de doutrinas e técnicas do Processo Administrativo, 
muitas vezes, está associado a uma base cultural, exemplo, o mode-
lo japonês de Administração.
MODELO DE 
ORGANIZAÇÃO
É um conjunto de características que define organizações e a forma 
como são organizadas. Por exemplo: Modelo Burocrático de Orga-
nização.
DOUTRINA (OU 
PRECEITO)
É um princípio de conduta que contém valores, implícitos ou explí-
citos. As doutrinas, em geral, recomendam como agir, orientando 
os julgamentos e as decisões dos administradores. Por exemplo: 
o movimento da qualidade tem uma doutrina de satisfação do 
cliente.
TÉCNICAS São soluções para problemas. Por exemplo: os organogramas, 
metodologias de planejamento, estudos de tempos e movimentos 
e sistemas de controle.
Tabela 1: Termos da Administração 
Fonte: adaptado de Maximiano (2004).
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Nesta unidade, além dos conceitos já citados, nos próximos tópicos serão 
apresentados, apenas, alguns conceitos básicos sobre administração e suas inter-
-relações, dando uma ênfase especial ao Processo Administrativo, às Organizações 
e seus ambientes e aos Papéis dos Administradores nos níveis da Administração. 
CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO
Existem muitos conceitos e livros sobre Administração, porém a maioria dos auto-
res compartilham, em consenso, a ideia básica sobre o conceito de Administração, 
ideia esta relacionada com o alcance de objetivos por meio dos recursos dispo-
níveis, ou seja, objetivos, decisões e recursos são palavras-chave na definição de 
Administração. 
Mas, afinal, o que é Administração?
Para Chiavenato (2003, p.11), “a palavra Administração vem do latim ad (dire-
ção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência), e significa aquele 
que realiza uma função abaixo do comando de outrem”, em outras palavras, é 
a pessoa que executa um serviço para outra pessoa. Entretanto o mesmo autor 
Conceitos de Administração
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complementa o fato da palavra administração ter variado em seu significado 
de maneira que, nos dias atuais, se defini como “o processo de planejar, organi-
zar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos”. Para Silva 
(2008, p. 6), Administração é: “um conjunto de atividades dirigidas à utilização 
eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcançar um ou mais objetivos ou 
metas organizacionais”.
Corroborando com o autor supracitado de maneira sintetizada, Maximiano 
(2004, p. 26) diz que significa “o processo de tomar e colocar em prática deci-
sões sobre objetivos e utilização de recursos”. Todavia Kwasnicka (2006, p. 20) 
salienta que o termo Administração pressupõe que ele seja visto como “um pro-
cesso integrativo fundamental, buscando a obtenção de resultados específicos”. 
A Figura 1 reforça e relaciona alguns elementos do conceito de Administração, 
com as atividades Administrativas.
Atividades
Administrativas
Recursos
Materiais
Recursos
Financeiros
Recursos
Informacionais
Utilização e�ciente e
e�caz dos recursos
Alcance
de Metas
Recursos
Humanos
Figura 1: Caracterização das atividades administrativas
Fonte: adaptado de Van Fleet e Peterson (1994, apud SILVA 2008, p. 7).
Existe a necessidade de administrar as diversas variáveis, sejam elas os recursos 
materiais e humanos, a tecnologia, as restrições ambientais, entre outras variá-
veis que compõem o ambiente interno e externo às organizações. Dessa forma, 
é preciso buscar o entendimento do modo de administrar e a interação entre 
os principais recursos representados por pessoas, informação e conhecimento, 
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espaço, tempo, dinheiro e instalações para se atingir objetivos, uma vez que é 
fundamental para a tomada de decisão, seja ela individual, pessoal ou organiza-
cional, ou seja, o processo para a tomada de decisões a fim de obter os resultados 
esperados. 
Conforme apresentado na Figura 2, de maneira resumida, as decisões envol-
vem planejamento, execução e controle. De acordo com o autor, o planejamento 
visa a definir objetivos e recursos, já a organização visa à disposição de recursos 
em uma estrutura e a execução visa à realização dos planos. Por fim, o controle 
visa à verificação dos resultados. Essas funções administrativas serão discutidas 
e aprofundadas mais adiante. 
A Figura 2 representa este processo:
DECISÕES
Planejamento, Execução,
Direção e Controle
RECURSOS
Pessoas
Informação e Conhecimento
Espaço, Tempo, Dinheiro e
Instalações
OBJETIVOS
Resultados
esperados
Figura 2: Processo Administrativo
Fonte: adaptado de Maximiano (2004, p. 26).
E, embora, o processo administrativo seja importante em qualquer contexto de 
utilização de recursos, a razão principal para estudá-lo é o seu impacto sobre 
o desempenho das organizações. Para isso, neste primeiro momento, importa 
entender melhor o que são e representam essas organizações na sociedade.
Entendendo o que São Organizações
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ENTENDENDO O QUE SÃO ORGANIZAÇÕES
Há uma grande diversidade de teorias e conceitos sobre a tipologia das organi-
zações. Entender a teoria organizacional e seus objetivos é fator primordial para 
uma boa administração.
De acordo com Kwasnicka (2006, p. 20):
A teoria das organizações amplia de forma considerável a tipologia das 
organizações: as de transformação – fábricas; as de serviços – hospi-
tais, bancos etc.; as assistenciais – Igrejas e ONGs. Há objetivos úni-
cos, múltiplos, coletivos, pessoais. Há organizações temporais e outras 
permanentes, sem perder de vista a classificação por tamanho e poder 
econômico, intensa em tecnologia, em capital humano etc.
Para Silva (2008), a teoria da Administração e a teoria da Organização são con-
ceitos proximamente relacionados, ou seja, um Administrador deve entender os 
trabalhos de uma organização para ser eficaz em seus papéis administrativos. 
Dessa forma, o msodo de pensar sobre as organizações é baseado em padrões e 
regularidades no projeto organizacional e no comportamento. 
De acordo com Maximiano (2004, p. 28), “o principal motivo para a existên-
cia das organizações, é o fato de que certos objetivos só podem ser alcançados 
por meio da ação coordenada de grupos de pessoas”. Do mesmo modo, Silva 
(2008, p. 40) define uma organização como “duas ou mais pessoas trabalhando 
juntas cooperativamente dentro de limites identificáveis, para alcançar um obje-
tivo ou meta comum”.
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Reprodução proibida. A
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Robbins (2005, p. 31) conceitua uma organização como “um arranjo sistemá-
tico de duas ou mais pessoas que cumprem papéis formais e compartilham 
propósito comum”. Exemplificando: a faculdade que você estuda, o super-
mercado, o McDonald’s, entre outros, são organizações porque possuem 
características comuns, com um propósito distinto, são compostas por pes-
soas e por desenvolverem-se em uma estrutura sistemática.
De acordo com os conceitos apresentados e nas palavras de Silva (2008), 
está implícito que: 
 ■ As organizações são compostas por pessoas, o que envolve uma com-
plexidade nos relacionamentos sociais e na variabilidade ou diversidade 
de seres humanos.
 ■ Quando pessoas trabalham juntas, é necessário dividir o trabalho e 
procurar pessoas com habilidades ou conhecimento, envolvendo ações 
de coordenação e de controle de forma imperativa.
 ■ As organizações devem ter limites, delimitações, ou seja, os limites se 
referem ao que as pessoas devem ou podem fazer na organização, já a 
delimitação da organização é determinada por aquelas pessoas oficial-
mente membro das organizações, mas pode, também, ser estabelecida 
por pessoal contratado, trabalhadores temporários e consultores, nesse 
sentido, outro fator importante é determinar quais atividades devem 
ser experimentadas e quais devem ser deixadas para outras organiza-
ções externas (make or buy – decisão de fazer ou comprar).
 ■ As organizações são arranjos com propósitos e procuram alcançar obje-
tivos, existindo para perseguir esses objetivos e metas permanentes.
As organizações são mais eficientes do que indivíduos agindo independen-
temente. Primeiro pelo poder de barganha no mercado, a partir da alocação 
eficiente de recursos e da negociação dos preços, e, segundo, por meio da alo-
cação de recursos com base em uma hierarquia, ou seja, baseado em regras 
e relação de autoridade. Ambos, mercado e hierarquia sugerem redução de 
incerteza e custos para as organizações (ROBBINS, 2005).
As empresas enfrentam grandes desafios para alcançar as suas metas, e os 
administradores do futuro enfrentarão muitos dos problemas que as gerações ante-
riores já enfrentaram, por exemplo: flutuações cíclicas na economia das nações, 
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aceleração da taxa de obsolescência dos produtos e processos e o aumento da 
preocupação com as mudanças organizacionais. (KWASNICKA, 2006). 
AS ORGANIZAÇÕES E SEUS AMBIENTES
Como as organizações estão inseridas em um ambiente que pode ser o bairro de 
uma cidade, de um Estado, uma nação ou o mundo, o conceito de organização 
inclui o termo sistemas. Apesar das diferenças entre as organizações, elas estão 
relacionadas às atividades e métodos de operação das várias formas de organi-
zação de negócios e, também, entre organizações do mesmo tipo, por exemplo, 
se comparado a tamanho e escala de atividades (SILVA, 2008).
Na unidade IV, será apresentada a Teoria Geral dos Sistemas, aqui, neste 
tópico, sinteticamente, explicaremos o conceito de organizações como sistemas 
abertos. Silva (2008, p. 44-45) assim exemplifica:
As organizações como sistemas abertos, os quais tomam entradas do 
ambiente (saídas de outros sistemas) e, por meio de uma série de ativi-
dades, transformam ou convertem estas entradas em saídas (entradas 
em outros sistemas) para alcançar algum objetivo. Todas as organiza-
ções precisam de objetivos claros, os quais vão determinar a natureza 
das entradas, a série de atividades para alcançar as saídas e a realização 
de metas organizacionais. O feedback sobre o desempenho do sistema 
e os efeitos das operações sobre o ambiente são medidos em termos de 
consecução dos objetivos e intenções.
Conforme apresentado por Silva (2008), qualquer que seja o tipo ou classifica-
ção da organização, a transformação e a conversão de entradas e saídas é um 
aspecto comum a todas as organizações. Dessa forma, dentro da organização 
(sistema) como um todo, cada uma das diferentes atividades pode ser vista, tam-
bém, como um subsistema separado, com seus próprios processos de entradas 
e saídas relacionados e interagindo com outros subsistemas, isto é, os subsiste-
mas podem ser determinados pelas organizações, tais como setores de produção, 
de manutenção, de administração, de marketing, uma tarefa, como planejar etc.
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
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IU N I D A D E26
Apesar de todo o corpo de conhecimento ser peculiar ao estudo da 
Administração, como aponta Kwasnicka (2006, p. 20), é preciso ter a clareza 
que um estudo sistemático do tema auxilia no reconhecimento das habilidades 
essenciais a todas as organizações.
No decorrer dos anos, certos conceitos têm sido desenvolvidos [...] 
associados com conceitos derivados de outros campos da ciência [...], 
assim é um campo técnico evolutivo e mutante. O tratamento em áreas 
de especialização, como marketing, finanças, produção, recursos hu-
manos, foi um avanço no entendimento e tratamento do complexo or-
ganizacional.
AMBIENTE
ENTRADAS SAÍDAS
• Matérias-
 primas 
• Informações
 
• Recursos
 	nanceiros
Feedback
Processo de
transformação
(subsistemas
inter-
relacionados,
exemplo:
e
serviços
produtos
Figura 3: Organizações como sistemas abertos
Fonte: adaptado de Silva (2008, p. 44)
Atualmente, as exigências com as organizações são mais requeridas, exigindo 
que atendam de forma rápida, com qualidade e responsabilidade às multiface-
tadas necessidades do mercado, o que exige um posicionamento diferente da 
função de Marketing, por exemplo, exigindo um relacionamento mais estreito 
com o consumidor.
O ambiente organizacional de trabalho é bastante volátil, e os administra-
dores precisam buscar soluções de maneira mais ágil e eficiente, o que envolve 
habilidades para enfrentar as forças dentro e fora da organização. Essas forças, 
como salienta Silva (2008, p. 49), “são originadas no ambiente geral, no ambiente 
das tarefas e no ambiente interno das organizações”. 
O Ambiente Geral das Organizações está relacionado aos fatores externos 
a uma organização e representam restrições. Chamado, também, de macroam-
biente, pode ser visto como constituinte de forças indiretas do ambiente externo, 
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porque pode influenciar o clima no qual a organização deve atuar. Essas forças 
são representadas pelo ambiente tecnológico, pelo ambiente econômico, pelo 
ambiente político/legal, pelo ambiente sociocultural e pelo ambiente interna-
cional (SILVA, 2008). 
 ■ Tecnológico: forças desenvolvidas no ambiente externo, impactando e 
influenciando o uso do conhecimento e das técnicas organizacionais, de 
forma que a organização tenha que se manter à frente dos mais recentes 
desenvolvimentos e incorporar os avanços para se manter competitiva.
 ■ Econômico: mudanças, como taxas de inflação, desemprego, crescimento 
do produto interno, taxas de juros, entre outras, causam tanto oportu-
nidades como problemas aos administradores, ou seja, quando está em 
crescimento, oferece oportunidades, porém, quando a economia se retrai 
(como em recessões), a demanda despenca, o desemprego cresce e os 
lucros encolhem. As organizações devem monitorar de modo a minimi-
zar as fraquezas e capitalizar as oportunidades.
 ■ Políticos/legais: diversas leis e autoridades caracterizam as forças polí-
ticas, legais e regulatórias que exercem, de maneira indireta, mas forte, 
influência na organização, agindo como restritoras e afetando a organi-
zação na forma como pagam os salários, as taxas, e podem influenciar, 
inclusive, em responsabilidades junto aos consumidores. Também pro-
vocam um aumento nos níveis de qualidade dos produtos e serviços para 
o mercado no mundo todo.
 ■ Socioculturais: são mudanças que afetam as ações de uma organização e 
a demanda por seus produtos ou serviços. Atualmente, está em evidência 
a responsabilidade socioambiental, em função de uma conscientização 
pela melhor qualidade de vida das pessoas.
 ■ Internacionais: são forças indiretas que advêm de fornecedores estran-
geiros, que envolvem competitividade, oportunidades e ameaças para as 
organizações.
O Ambiente das Tarefas é constituído pelos seguintes elementos: clientes, com-
petidores, fornecedores, reguladores e parceiros estratégicos (SILVA, 2008). 
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 ■ Clientes: é representado pelas pessoas que compram produtos ou serviços 
de uma organização e diferem em diversas características, como educa-
ção, idade, renda, estilo de vida etc. De todas as forças diretas, os clientes 
são, talvez, as mais vitais para as organizações. A pesquisa de clientes é 
uma forma para detectar as mudanças de preferências dos consumido-
res. Porém pode ser bastante onerosa para os resultados organizacionais.
 ■ Competidores: são representados por organizações concorrentes. Existem 
dois tipos: os intratipos (ou diretos – produtos ou serviços similares) e 
os intertipos (ou indiretos – podem desviar o interesse do consumidor).
 ■ Fornecedores: são organizações que provêm os recursos (financeiros, 
energia, equipamentos, matéria-prima), por exemplo, os quais represen-
tam as nossas entradas no sistema organizacional. Esses recursos podem 
afetar significativamente a qualidade, o custo, o prazo de entrega de qual-
quer produto ou serviço, sendo a organização compradora vulnerável a 
diversos problemas potenciais de fornecimento. 
 ■ Reguladores: são elementos do ambiente das tarefas que têm o poder de 
controlar, legislar ou influenciar as políticas e práticas das organizações. 
Sendo compostos por agências reguladoras (órgãos governamentais, cria-
dos para um determinado fim ou para proteger asorganizações umas das 
outras) e grupos de interesse (uniões dos próprios membros, na tentativa 
de proteger seu negócio).
 ■ Parceiros Estratégicos: representado por duas ou mais organizações que 
trabalham juntas sob a forma de joint ventures ou outras parcerias para 
facilitarem venda, distribuição ou divulgação de produtos ou serviços das 
organizações em parceria.
O Ambiente Interno – Organizacional: os elementos do ambiente interno da 
organização são representados pelos proprietários, empregados, administrado-
res e ambiente físico (SILVA, 2008). 
 ■ Proprietários: pessoas com direitos legais de propriedade do negócio. 
São representados por um único indivíduo, parceiros, investidores indi-
viduais que compram ações de uma ou mais organizações.
 ■ Empregados: os recursos humanos compõem o principal recurso interno 
de uma organização e representam um grande desafio para os adminis-
tradores devido a uma pluralidade de fatores, como raça, etnia, gênero, 
idade, cultura, entre outros.
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 ■ Administradores: corpo governante eleito pelos acionistas ou escolhido 
pelo proprietário, encarregado geral da empresa ou de empresas, que 
visa a garantir o desempenho de funções administrativas e resultados 
estabelecidos.
 ■ Ambiente Físico: representam as instalações das organizações e o traba-
lho que elas executam. Pode envolver diversas configurações que oferecem 
vantagens e desvantagens.
De maneira bastante ampla, para Silva (2008) e Kwasnicka (2006), os principais 
desafios organizacionais estão representados pelas seguintes condições: 
 ■ A administração das organizações em um ambiente global, o que envolve 
implicações importantes, que podem apresentar-se na forma de insta-
bilidades econômicas e políticas, ameaças e oportunidades. Importante 
ressaltar que nem todas as organizações são afetadas igualmente pelos 
mesmos fatores, pois existem outros fatores que podem afetar positiva-
mente ou negativamente as organizações.
 ■ O projeto e estruturação ou reestruturação das atividades organizacio-
nais, de maneira que as organizações devem adequar-se ou readequar-se 
no modo como são organizadas.
 ■ A melhoria da qualidade, da competitividade e o empowerment (des-
centralização/delegação de poderes), de forma que a qualidade e o 
empowerment são ferramentas organizacionais importantes para aten-
der às exigências do mercado e garantir a competitividade.
 ■ O aumento da complexidade, da velocidade e da reação às mudanças 
ambientais, de forma que, dada a velocidade como estão ocorrendo essas 
mudanças, principalmente relacionadas à informação e ao avanço tecno-
lógico, exige que as organizações se estruturem de modo a maximizar as 
habilidades para usar tais informações. Vale salientar que velocidade e 
responsabilidade requerem mais do que computadores rápidos, exigem 
sistemas computacionais que possam acelerar o fluxo de informações.
 ■ A administração ética e moral das organizações são imprescindíveis 
quando o assunto são decisões com responsabilidade social, principalmente 
porque envolvem morais e valores que governam os comportamentos 
humanos. Dada a importância do tema, este terá uma ênfase especial na 
unidade V de nosso livro. 
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
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IU N I D A D E30
FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
De acordo com diversos autores da Administração, para responder à necessidade 
do aprendizado em Administração, exigiu-se uma Teoria Geral da Administração 
que pudesse ser ensinada. Henri Fayol buscou responder a essa necessidade 
criando a sua própria teoria, a qual começa por dividir a empresa em atividades 
e funções distintas. Na unidade II, na Abordagem Clássica da Administração, 
aprofundaremos os conceitos teóricos sobre esse importante personagem.
Nesse primeiro momento, como já descrevemos anteriormente, apresentare-
mos um panorama geral dessa teoria com os conceitos básicos sobre o Processo 
Administrativo. A Tabela 2 representa resumidamente esse processo.
PROCESSO SIGNIFICADO
Planejamento Decisões sobre objetivos e recursos necessários para realizá-los.
Organização Decisões sobre a divisão de autoridade, responsabilidades e 
recursos para realizar objetivos.
Execução Decisões de execução de planos. Direção, coordenação e auto-
gestão são estratégias de execução.
Controle Decisões de assegurar a realização dos objetivos.
Tabela 2: Processo Administrativo 
Fonte: Maximiano (2004, p. 105).
A seguir, detalharemos cada processo, conceituando e fazendo as inter-relações 
necessárias à compreensão de cada etapa do Processo Administrativo, iniciando 
pela etapa do Planejamento e, em seguida, dando sequência às demais etapas.
PLANEJAMENTO
Dentro do Processo Administrativo, a ação Planejar é a ferramenta mais utili-
zada pelas pessoas e organizações para administrar suas relações com o futuro, 
denominadas Decisões de Planejamento. Pode ser definida de várias maneiras, 
segundo Maximiano (2004, p. 105):
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Planejar é definir objetivos ou resultados a serem alcançados. É definir 
meios para possibilitar a realização de resultados. É interferir na reali-
dade, para passar de uma situação conhecida a uma situação desejada, 
dentro de um intervalo definido de tempo. É tomar no presente deci-
sões que afetam o futuro, para reduzir sua incerteza.
Como se pode perceber, é um processo que corrobora com o que já discutimos 
antes sobre os conceitos de Administração, ou seja, planejar é uma dimensão 
do processo de tomar decisões que envolve uma preparação, que vai resultar em 
um plano. Este é definido pelos resultados do planejamento. Conforme apresen-
tado no tópico “Organização como sistemas abertos”, podemos denominar o Ato 
de Planejar como um “subsistema” dentro do contexto organizacional. E, como 
salienta Robbins (2005, p. 33), a função de planejamento:
Abrange a definição de metas de uma organização, o estabelecimento 
de uma estratégia global para alcançar essas metas e o desenvolvimento 
de uma hierarquia completa de planos para integrar e coordenar ativi-
dades.
Da mesma forma, em um processo sistêmico, esse processo compreende três 
elementos principais: obtenção ou identificação dos dados de entrada, o proces-
samento dos dados representado aqui pelo processo de planejamento e a saída 
dos dados, representado pela elaboração do plano.
A Figura 4 representa o processo de planejamento:
DADOS DE
ENTRADA
PROCESSO DE
PLANEJAMENTO
ELABORAÇÃO
DE PLANOS
• Informações.
• Modelos e
Técnicas de
Planejamento.
• Ameaças e
Oportunidades.
• Projeções.
• Decisões que
afetam o futuro.
• Etc.
• Análise e
Interpretação
dos dados de
Entrada.
• Criação e
Análise de
Alternativas.
• Decisões.
• Objetivos.
• Recursos.
• Meios de
Controle.
Figura 4: Processo de planejamento
Fonte: Maximiano (2004, p. 107).
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Conforme explicitado na Figura 4, os dados de entrada representam as informa-
ções sobre o ambiente externo e os sistemas internos da organização e podem 
mostrar as ameaças e oportunidades, já o processo consiste em fazer análises e 
tomar decisões, transformando esses dados de entrada por meio das habilidades 
gerenciais, com o propósito da preparação deum plano. O plano em essên-
cia contém a combinação de três componentes importantes, como os objetivos 
(resultados desejados ou metas), os recursos (meio da realização dos objetivos) 
e os meios de controle.
De acordo com Maximiano (2004), os planos podem ser classificados em três 
níveis principais: planos estratégicos, planos funcionais e planos operacionais. 
 ■ O plano estratégico abrange toda a organização, definindo sua relação 
com o ambiente e, nele, são estabelecidos a missão, os produtos e servi-
ços a serem oferecidos, os clientes e mercados a serem atendidos e outros 
objetivos. 
 ■ O plano funcional traduz os planos estratégicos em ações especializadas, 
como marketing, operações, recursos humanos e finanças. 
 ■ Já os planos operacionais definem as atividades e recursos que possi-
bilitam a realização de objetivos estratégicos ou funcionais. Neles, são 
descritos orçamentos e cronogramas, por exemplo.
O planejamento estratégico envolve a visão (imagem que se tem da organização 
no futuro), a missão e negócio (propósitos ou a razão de existir da organiza-
ção), a análise do ambiente, que compreende à análise do ambiente interno 
(representada pelas forças e fraquezas em relação a clientes, mercado, produtos 
e serviços, bem como as vantagens competitivas em relação ao mercado) e do 
ambiente externo (representada pelas oportunidades e ameaças em relação à 
concorrência, mercado, mudanças tecnológicas, entre outros), os objetivos ou 
metas estratégicas (envolve a formulação de estratégias), a implementação da 
estratégia (execução) e o acompanhamento por meio do feedback e controle 
de cada etapa (MAXIMIANO, 2004; ROBBINS, 2005; KAWASNICKA, 2006; 
SILVA, 2008).
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Planejamento Estratégico
FEEDBACK OU CONTROLE
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VISÃO
E
MISSÃO
OBJETIVOS
OU METAS
ESTRATÉGICAS
IMPLEMENTAÇÃO FEEDBACK OUCONTROLE
INTERNA
Forças e
Fraquezas
EXTERNA
Oportunidades
e Ameaças
Figura 5: Planejamento Estratégico
Fonte: o autor.
ORGANIZAÇÃO
De acordo com Maximiano (2004, p. 111), “organizar é o processo de dispor 
qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realização dos 
objetivos”. Já o processo de organizar:
Tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a divi-
são de um todo em partes ordenadas, segundo algum critério ou prin-
cípio de classificação. Organização é um atributo de qualquer conjunto 
estruturado ou ordenado segundo algum critério. O processo de or-
ganizar aplica-se a qualquer coleção ou conjunto de recursos (MAXI-
MIANO, 2004, p. 111). 
Segundo Robbins (2005, p. 33), os gerentes são responsáveis pela concepção da 
estrutura organizacional. Essa função é chamada organização e abrange a deter-
minação das tarefas que serão realizadas, quem irá executá-las, como agrupá-las, 
quem se reportará a quem e quem tomará as decisões. 
Ainda, de acordo com Maximiano (2004, p. 111), “o processo de organiza-
ção é também um processo decisório [Figura 6] e seu resultado é uma estrutura 
organizacional [Figura 7]”. A Figura 6 representa o processo de organização:
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DADOS DE
ENTRADA
PROCESSO DE
ORGANIZAÇÃO
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
• Planos.
• Recursos.
• Modelos e
Técnicas de
Organização.
• Condicionantes
da Estrutura
(recursos
humanos,
ambiente,
estratégia,
tecnologia).
• Análise e
Interpretação
dos dados de
Entrada.
• Criação e
Análise de
Alternativas.
• Escolha da
estrutura
organizacional.
• Divisão do
trabalho.
• Autoridade e
Hierarquia.
• Sistema de
comunicação.
Figura 6: Processo de organização
Fonte: Maximiano (2004, p. 112).
A estrutura organizacional define a autoridade e as responsabilidades das pes-
soas como indivíduos e como integrantes de grupos, e pode ser representada por 
um organograma, contendo as informações como divisão de trabalho, autori-
dade, hierarquia e comunicação (MAXIMIANO, 2004).
Diretoria
Divisão horizontal de trabalho
Unidades de trabalho (cargos e departamentos)
Finanças Marketing Produção
LINHAS DE
COMUNICAÇÃO
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Figura 7: Organograma e seu significado
Fonte: adaptado de Maximiano (2004, p. 113).
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De acordo com Maximiano (2004), em resumo, as decisões mais importantes 
identificam as responsabilidades pela execução das tarefas e definição do sis-
tema de autoridade:
1. A divisão do trabalho é o processo por meio do qual uma tarefa é divi-
dida em tarefas menores, a responsabilidade pela execução das tarefas 
atribuída a pessoas, sendo o conjunto de tarefas atribuídas a uma pes-
soa chamado de cargo. 
2. Um departamento é agregado de cargos e tem responsabilidade em 
relação a uma função da organização (produção, vendas, administração 
financeira). A forma de dividir as tarefas depende de princípios chama-
dos critérios de departamentalização. O critério mais simples é o que se 
baseia no critério funcional e pode evoluir para outros mais complexos, 
como os diversos tipos de organização de projeto (departamentos tem-
porários), territorial (critério geográfico, onde cada unidade corresponde 
a um território), por produto (produto ou serviço), por cliente (clientes 
com necessidades distintas, lojas, departamentos) ou de projetos (ativi-
dades temporárias, eventos, aeroportos, rodovias etc.).
3. A autoridade, um direito legal que os chefes ou gerentes têm de influenciar 
o comportamento de seus subordinados, podendo ser de linha (che-
fes têm o direito de emitir ordens e esperar a obediência ou adesão das 
pessoas), de assessoria (baseada no desempenho de atividades de acon-
selhamento) ou funcional (é o poder para determinar o que os outros 
devem fazer e independe das relações).
EXECUÇÃO
O processo de execução consiste em realizar atividades planejadas. Depende 
do tipo de organização, objetivos, atividades que realiza, competência das pes-
soas, disponibilidade de recursos, entre outros fatores, envolvendo um plano 
explícito ou implícito. Elaborar planos, organizar equipe, realizar tarefa ope-
racional, ministrar uma aula, escrever um livro, preparar um trabalho escolar 
fazem parte das atividades de execução. Baseia-se, também, no processo de pla-
nejamento e de organização que são seus dados de entrada e, muitas vezes, se 
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sobrepõem, de forma que os planos evoluem à medida que a execução avança 
(MAXIMIANO, 2004).
Segundo Robbins (2005), em todas as organizações, é tarefa gerencial dirigi-
-las e coordená-las. Essa função é chamada, também, de Direção ou Liderança. 
Dessa forma, “quando os gerentes motivam os funcionários, dirigem as atividades 
dos outros, selecionam o canal de comunicação mais eficaz ou solucionam confli-
tos entre seus membros, estão envolvidos na liderança” (ROBBINS, 2005, p. 33).
De acordo com Maximiano (2004), há várias maneiras de fazer com que 
uma atividade seja executada: pessoalmente, junto com um grupo, em conjunto 
com outro indivíduo, delegando a outra pessoa ou grupo para que faça a ativi-
dade, enquanto você controla o desempenho e o fornecimento do produto ou 
serviço.Dirigir é, apenas, uma estratégia para fazer as atividades acontecerem, 
e a direção pode ser complementada por funções, como autogestão, coordena-
ção e liderança.
A Figura 8 representa o processo de execução:
PLANEJAMENTO
E ORGANIZAÇÃO
PROCESSO DE
EXECUÇÃO RESULTADOS
• Aquisição e
mobilização de
recursos.
• Realização de
atividades.
• Atividades
realizadas.
• Fornecimento
de produtos,
serviços e ideias.
Figura 8: Processo de execução 
Fonte: Maximiano (2004, p. 121).
CONTROLE
Segundo Robbins (2005, p. 33), “a função final, desempenhada pelos gerentes, 
é o controle”, ou seja, mesmo depois que as metas são fixadas, os planos for-
mulados, os arranjos estruturais definidos e as pessoas contratadas, treinadas e 
motivadas, alguma coisa ainda pode não tomar a direção correta. Assim, para 
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garantir que as coisas caminhem como devem, a administração precisa moni-
torar o desempenho da organização. O desempenho real deve ser comparado 
às metas previamente fixadas, de forma que os gerentes possam trazer a orga-
nização novamente para o seu curso. Esse processo de monitorar, comparar e 
corrigir se constitui na função controle.
Para Maximiano (2004, p. 123), “o processo de controle é o complemento 
dos processos de planejamento e execução”. Ele está ligado à consecução de obje-
tivos, para isso, seu processo deve informar quais objetivos devem ser atingidos, 
apresentar seu desempenho em comparação com esses objetivos e o que deve ser 
feito para assegurar a realização desses objetivos. Controlar, em essência, é um 
processo de tomar decisões e tem por finalidade manter um sistema na direção 
desse objetivo, com base em informações contínuas sobre as atividades do pró-
prio sistema e sobre o objetivo (padrão de controle).
A Figura 9 representa o processo de Controle:
PROCESSO DE
CONTROLE
Comparação de
resultados com
objetivos e
Decisão
DADOS DE ENTRADA
DE CONTROLE
Informações sobre
objetivos e resultados
PROCESSO DE
PLANEJAMENTO
Objetivos
Padrões de
controle
AÇÃO CORRETIVA
OU DE REFORÇO
PROCESSO DE
EXECUÇÃO
RESULTADOS
Figura 9: Processo de controle
Fonte: adaptado de Maximiano (2004).
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E38
Dessa forma, é preciso saber o que precisa ser controlado e conhecer os padrões 
de controle. Por exemplo, atender um cliente em menos de cinco minutos. O 
padrão de controle é o minuto. É importante frisar que o controle depende de 
muitas informações sobre as atividades que estão sendo executadas e seus resul-
tados, por isso, é preciso conhecer o andamento das atividades. Por exemplo, 
inspeção visual das atividades, cartões de ponto e sistema eletrônicos. 
Como afirma Maximiano (2004), a etapa seguinte consiste em comparar a 
ação para corrigir ou reforçar a atividade ou desempenho. Nesse sentido, pode 
indicar três situações: desempenho real igual ao esperado, abaixo do esperado 
ou acima do esperado. Ao final, é preciso que a informação produzida permita 
tomar decisões sobre novos objetivos e novos padrões de controle:
1. Controle estratégico: tem como finalidade acompanhar e avaliar o desem-
penho da organização na realização de sua missão e acompanhar os 
fatores externos que influenciam a organização. A partir do controle estra-
tégico, produzem-se, também, as informações de análise interna (pontos 
fortes e fracos) e externa (ameaças e oportunidades). Desse modo, a alta 
administração define a sua relação desejada com o ambiente, ou desem-
penho desejado dentro de um ambiente definido.
2. Controles Administrativos: têm como foco a área funcional, por exem-
plo, marketing e finanças, e produzem informações especializadas que 
possibilitam a tomada de decisão para cada área. A organização tam-
bém pode fazer o benchmarking (comparar seu desempenho com o de 
outras organizações).
3. Controle Operacional: tem como foco as atividades e o consumo de 
recursos em qualquer área funcional, sendo os cronogramas e orçamen-
tos suas principais ferramentas de planejamento e controle operacional.
De maneira geral, as funções administrativas têm as seguintes características, 
apresentadas no Quadro 1.
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1. Planejamento
• Estabelecer objetivos e missão.
• Examinar as alternativas.
• Determinar as necessidades de 
recursos.
• Criar estratégias para alcance dos 
objetivos.
2. Direção
• Conduzir e motivar os empregados na 
realização das metas organizacionais.
• Estabelecer comunicação com os 
trabalhadores.
• Apresentar solução dos conflitos.
• Gerenciar mudanças.
3. Organização
• Desenhar cargos e tarefas específicas.
• Criar a estrutura organizacional.
• Definir posições de staff.
• Coordenar as atividades de trabalho.
• Estabelecer políticas e procedimen-
tos.
• Definir a alocação dos recursos.
4. Controle
• Medir o desempenho.
• Estabelecer comparação do desem-
penho com padrões.
• Tomar as ações necessárias para me-
lhoria do desempenho.
Quadro 1: Funções e Características Administrativas 
Fonte: adaptado de Silva (2008, p. 10).
Prezado(a) estudante, acesse o link a seguir e conheça um dos grandes auto-
res da Administração! Nesse vídeo, Chiavenato explica passo a passo todo o 
processo administrativo já explicitado a você nos últimos parágrafos.
VÍDEO - Processo Administrativo na Visão de Chiavenato
Disponível em:
<https://www.youtube.com/watch?v=ksu50mmyI5w>.
Acesso em: 18 dez. 2015.
Fonte: o autor.
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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EFICIÊNCIA E EFICÁCIA ORGANIZACIONAL
Todas as ações administrativas se destinam a alcançar um objetivo, atingir uma 
meta ou resultado. Essas atividades estão relacionadas com a eficiência (a ação) 
e o que se pretende alcançar é a eficácia (o resultado). Como aponta Silva (2008, 
p. 17), “a eficiência é a medida da utilização dos recursos quando se faz alguma 
coisa; refere-se à relação entre as ‘entradas’ e ‘saídas’ num processo” e, quanto 
mais saídas são obtidas com essas entradas, maior o grau de eficiência encon-
trada. Já a eficácia está relacionada ao alcance dos objetivos e relacionada com 
a realização das atividades que provoquem o alcance dessas metas. 
“E�ciência é operar de modo que os recursos sejam
mais adequadamente utilizados” (SILVA, 2008, p. 17).
“E�cácia signica fazer as coisas certas, do modo
certo, no tempo certo” (SILVA, 2008, p. 18)
Figura 10: Inter-relação entre eficiência e eficácia
Fonte: adaptado de Silva (2008).
Porém, conforme afirma o autor Silva (2008, p. 18), “não basta ser eficiente; é 
preciso ser eficaz. Só se é eficaz, todavia, sendo eficiente, isto é, os resultados só 
serão alcançados se se trabalhar para isto”. O Quadro 2 representa algumas dife-
renciações entre eficiência e eficácia.
EFICIÊNCIA EFICÁCIA
• Ênfase nos meios.
• Realização das tarefas.
• Resolução de problemas.
• Treinamento de funcionários.
• Ênfase nos resultados.
• Alcance dos objetivos.
• Acerto na solução proposta.
• Trabalho realizado corretamente.
Quadro 2: Elementos diferenciais entre eficiência e eficácia 
Fonte: adaptado de Silva (2008, p.18).
Os Níveis da Administração
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OS NÍVEIS DA ADMINISTRAÇÃO
Até a década de 70, era comum empresas com mais de 10 escalões gerenciais 
(diretores, vice, assessores, gerentes, vice-gerentes, gerente de departamento, 
gerente de seção, supervisores, mestre, líderes de turma etc.). O processo admi-
nistrativo e a comunicação eram extremamente fragmentados nessas estruturas. 
Nos anos seguintes, e com maior velocidade na década de 80, ganhou força o 
processo de downsizing, que provocou a diminuição das hierarquias, reduzindo 
a três ou quatro níveis efetivos, e dos anos 90 em diante, tornaram-se comuns 
pirâmides achatadas com três níveis: alta administração, gerência intermediá-
ria e supervisão de primeira linha (MAXIMIANO, 2004). 
Os administradores realizam o mesmo conjunto de funções, e essas são rea-
lizadas nos três níveis na organização: no topo (alta administração), no nível 
intermediário (gerência intermediária) e na área operacional (supervisão de 
primeira linha). No topo, os administradores são classificados como da alta admi-
nistração, no nível médio e intermediário são classificados como sendo gerentes 
de média complexidade e, no nível operacional, são classificados como sendo per-
tencentes da administração operacional, por exemplo, as supervisões e chefias. 
Todos esses níveis são considerados administrativos ou gerenciais por estarem 
As grandes fábricas e a preocupação com a eficiência atraíram a atenção de 
pessoas que lançaram as bases da ciência econômica e das teorias da adminis-
tração. Adam Smith foi uma dessas pessoas que mostraram grande interesse 
por questões de natureza administrativa. Sua análise de fabricação de alfinetes, 
com a qual faz a apologia da divisão do trabalho, é uma contribuição clássica 
para o entendimento das características, vantagens e problemas criados pela 
Revolução Industrial. Ele observou que, na fabricação de alfinetes, a produti-
vidade do trabalhador individual havia aumentado 240 vezes. No entanto, o 
trabalhador era ignorante e embotado. Em seu livro Elements of political eco-
nomy, James Mill aponta a necessidade de reduzir ao mínimo o número de ta-
refas de cada trabalhador, a fim de aumentar a velocidade e a eficiência. Mill 
também se antecipou aos problemas que seriam atacados por Taylor, ao sugerir 
que tempos e movimentos deveriam ser analisados e sistematizados para pro-
duzir a combinação mais eficiente.
Fonte: Maximiano (2004, p. 94).
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
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IU N I D A D E42
diretamente ligados as suas atividades outras pessoas das quais dependem para 
consecução das atividades (SILVA, 2008; MAXIMIANO, 2004). 
De acordo com Silva (2008):
 ■ A alta administração encontra-se no topo da pirâmide e é representada 
pela alta direção ou diretoria (presidente e diretorias) responsável por dire-
cionar, desenvolver políticas, estratégias e estabelecimento de metas que 
são repassadas aos níveis hierárquicos. Representa a organização perante 
a comunidade, o governo e outras organizações. 
 ■ A média administração está no nível médio da pirâmide organizacional, 
é conhecida como gerência de departamento ou gerência de setor. Esses 
planejam, organizam, dirigem e controlam outras atividades de uma uni-
dade ou subunidade coordenando as atividades de outros gerentes, de 
primeiro nível, e outras pessoas não gerentes, como, por exemplo, recep-
cionistas e assistentes administrativos.
 ■ A administração operacional compreende o primeiro nível e é direta-
mente responsável pela produção de bens e serviços. Constituída por 
gerentes de venda e chefes de seção, esse nível representa a ligação entre 
produção ou operações de cada departamento, e a maior parte do tempo 
gasto pela administração operacional é com a supervisão de pessoas na 
execução das tarefas.
Além desses três níveis, tem o pessoal não administrativo, representado pelos 
trabalhadores da linha de frente que não têm posição gerencial. Esses se reportam 
aos gerentes operacionais e são responsáveis pela execução das tarefas básicas 
decorrentes da divisão de trabalho.
De acordo com Silva (2008), outra maneira de classificar os níveis admi-
nistrativos é:
a. Estratégico: que também corresponde à alta Administração, determinando 
objetivos a serem atingidos a longo prazo e a direção para a organização 
como um todo.
b. Tático: correspondendo à média administração, ou também chamado de 
gerência intermediária, como aponta Maximiano (2004), coordenando e 
decidindo que produtos ou serviços serão produzidos no médio prazo.
c. Operacional: que corresponde à supervisão, ou também chamado de 
supervisão de primeira linha, de acordo com Maximiano (2004), coor-
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denando a execução das tarefas de todo o pessoal operacional. A Figura 
11 representa esses níveis e suas classificações.
NÍVEIS DA ADMINISTRAÇÃO
Estratégico
Estabelecimento de objetivos,
política e estratégias
organizacionais.
Alta
Administração
(Diretoria)
Média
Administração
(Gerência)
Administração
operacional
(Supervisão)
Pessoal não administrativo
(pessoal de operações)
Implementação das tarefas
administrativas, coordenação
e solução de con�itos.
Direção e supervisão do trabalho
do pessoal operacional, nos
processos de produção.
Uso das habilidades técnicas para
a realização das várias tarefas e
atividades da organização.
Tático
Operacional
Figura 11: Níveis da Administração 
Fonte: adaptado de Maximiano (2004) e Silva (2008).
COMPETÊNCIAS, HABILIDADES E PAPÉIS DO 
ADMINISTRADOR
Historica e resumidamente, a Administração era vista como: a) um conjunto de 
funções; b) uma série de papéis; c) a aplicação de certas habilidades específicas. 
Todas essas abordagens focavam o comportamento do administrador, mas cada 
uma definia esse comportamento de uma maneira diferente. Deveria estar claro 
que nenhuma dessas abordagens é independente das outras duas, porém está se 
tornando bastante visível que as funções, papéis e habilidades requeridas pelos 
administradores estão mudando (SILVA, 2008).
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
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rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E44
Uma das habilidades específicas e requeridas para o mundo moderno é que o 
Administrador tome a decisão certa no momento certo. O que, muitas vezes, é 
crucial para a continuidade dos negócios. 
Herbert Simon (1960, apud MAXIMIANO, 2006, p. 53), na década de 60, 
afirmou que “administrar é sinônimo de tomar decisões, e toda ação geren-
cial tem natureza decisória”, e não é possível apreender toda a complexidade do 
mundo quando o assunto é a decisão a ser tomada, e, dessa forma, compartilha 
com March (1957) o conceito de Racionalidade Limitada, que exprime essa 
incapacidade e propõe o modelo de homem administrativo, como sendo aquele 
que “procura tomar as decisões satisfatórias atendendo aos requisitos mínimos 
desejados” (MAXIMIANO, 2004, p. 54).
Dessa maneira, de acordo com Simon (1960, apud MAXIMIANO, 2006), 
cada fase de um processo decisório envolve: a) intelecção ou prospecção (aná-
lise de um problema ou situação que requer solução); b) concepção (criação de 
alternativas de solução para um problema ou situação); c) decisão (julgamento 
e escolha de uma alternativa). Ainda, distingue dois tipos de decisões: as pro-
gramadas (hábito e rotinas) e as não programadas (que dispõem de soluções 
automáticas).
Como afirma Robbins (2006,p. 32), “pessoas que estudam e escrevem sobre 
administração há muito discutem sobre o melhor modo de qualificar o cargo 
do gerente”. O desempenho de qualquer papel gerencial, independente do nível 
organizacional, depende dessas habilidades. 
De acordo com Katz (1974, apud MAXIMIANO, 2004), existem três habi-
lidades gerenciais importantes: a técnica, a humana e a conceitual. Cada uma 
delas é descrita a seguir:
Papéis são os conjuntos de expectativas de comportamentos de um indiví-
duo, em situações específicas. 
Fonte: SILVA (2008, p.15).
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Habilidade Técnica: está relacionada com a atividade específica do gerente 
e compreende conhecimentos, métodos e equipamentos necessários para a 
realização das tarefas que fazem parte de sua especialidade ou de sua habi-
lidade técnica. Exemplo: um diretor comercial deve conhecer os produtos 
e suas aplicações, o preço de venda, os clientes e saber técnicas de venda.
Habilidade Humana: abrange a compreensão das pessoas e suas neces-
sidades e atitudes. O gerente deve ter a capacidade de entender, liderar 
e trabalhar com pessoas.
Habilidade Conceitual: envolve a capacidade de compreender e lidar 
com a complexidade organizacional e usar o intelecto para formular 
estratégias. O gerente deve ter criatividade, saber planejar, ter raciocínio 
abstrato e entendimento do contexto geral.
Conforme se sobe na hierarquia, segundo Katz (1974, apud MAXIMIANO, 
2004), a importância da habilidade técnica diminui e a habilidade conceitual 
torna-se necessária. Para um gerente de supervisão de primeira linha, o seu 
trabalho está diretamente ligado ao operacional e, nesse caso, o conhecimento 
técnico é muito mais importante do que o de um executivo de alta administra-
ção. A Figura 12 representa os três tipos de habilidades gerenciais e sua relação 
com a posição na hierarquia. 
E o que representam essas habilidades?
Representam, segundo Maximiano (2004, p. 65) “COMPETÊNCIAS que deter-
minam o grau de SUCESSO ou EFICÁCIA do gerente no cargo da organização” 
Fonte: o autor.
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Figura 12: Habilidades Gerenciais e Posição Hierárquica
Fonte: adaptado de Maximiano (2004), Robbins (2005) e Silva (2005).
Para Mintzberg (1976, apud MAXIMIANO, 2004), é preciso ir além da trans-
missão de conhecimentos e oferecer oportunidades para o desenvolvimento e 
aprimoramento das habilidades gerenciais. Mintzberg (1976) identifica um maior 
número de habilidades que Katz, associa essas aos papéis gerenciais que criou 
(o Quadro 3 apresenta os papéis gerenciais) e propõe oito habilidades a partir 
de três categorias de papéis gerenciais: 
1. Relacionamento com colegas: capacidade de estabelecer e manter rela-
ções formais e informais (negociação, comunicação formal e informal, 
rede de contatos, política de compreensão e sobrevivência dentro da estru-
tura de poder), especialmente do mesmo nível hierárquico, para atender 
aos seus objetivos ou servir a interesses recíprocos.
2. Liderança: essas habilidades são necessárias para a realização das tare-
fas que envolvam a equipe de subordinados do gerente.
3. Resolução de conflitos: habilidade interpessoal de arbitrar conflitos 
entre pessoas e capacidade de tomar decisões para resolver distúrbios. 
Essa habilidade exige tolerância às tensões.
FAZER E EXECUTAREXECUÇÃO DAS OPERAÇÕES
ALTA
DIREÇÃO
GERÊNCIA
SUPERVISÃO
Nível
Institucional
(ou Estratégico)
Habilidades
Conceituais
(Ideias e conceitos
abstratos)
Habilidades
Humanas
(Relacionamento
Interpessoal)
Habilidades
Técnicas
(Manuseio de
coisas físicas)
Nível
Intermediário
(ou tático)
Nível
Operacional
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4. Processamentos de informações: relacionados a aprender a construir 
redes informais e desenvolver habilidades de comunicação.
5. Tomar decisões em condições de ambiguidade: representam as situações 
imprevistas que necessitam de um diagnóstico e exigem a capacidade de 
decidir. O gerente, em muitas situações, lida com inúmeros problemas 
e precisa tomar as decisões certas em curtos períodos. Ambiguidade é 
o que acontece quando se tem poucas informações para lidar com essas 
situações.
6. Alocação de recursos: em algumas situações, os recursos são limitados 
e os gerentes devem decidir quais atividades alocar, considerando essa 
limitação de acordo com as prioridades.
7. Empreendedor: envolvem a busca de problemas e oportunidades e a 
implementação controlada de mudanças organizacionais. 
8. Introspecção: relacionam-se com a capacidade de reflexão e autoanálise, 
de forma que o gerente seja capaz de entender seu cargo e seu impacto 
sobre a organização, aprendendo com a própria experiência.
De acordo com Robbins (2005), o termo papéis gerenciais diz respeito a catego-
rias específicas de comportamento gerencial e os dez papéis podem ser agrupados 
em torno de três temas: relações interpessoais, transferência de informações e 
tomada de decisões.
Maximiano (2004) agrupou os 10 papéis gerenciais em três famílias: papéis 
interpessoais, papéis de informação e papéis de decisão. No Quadro 3, dare-
mos ênfase nos papéis:
INTERPESSOAIS: abrangem as relações interpessoais dentro e fora da orga-
nização representadas pelo(a):
1. Figura de Proa: o gerente age como um símbolo e representante da orga-
nização, ou seja, age como relações públicas.
2. Líder: presente na maioria das atividades interpessoais nas quais há 
alguma forma de influência, por exemplo, com os funcionários e clientes.
3. Ligação: envolve a teia de relacionamentos e manutenção delas, reali-
zando intercâmbio de recursos e informações que permitem ao gerente 
trabalhar.
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
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INFORMAÇÃO: está relacionada com a obtenção e transmissão de informa-
ções dentro e fora das organizações e é representada pelo:
4. Monitor: o gerente recebe ou procura obter informações que lhe per-
mitem entender o que se passa na sua organização e no meio ambiente.
5. Disseminador: dissemina as informações externas para dentro da orga-
nização.
6. Porta-voz: inverso do papel do disseminador, transmite a informação 
interna para o meio ambiente da organização.
DECISÃO: envolve a resolução de problemas e tomada de decisões relaciona-
das a novos empreendimentos, distúrbios, alocação de recursos e negociações 
com representantes de organização e é representada pelo:
7. Enterpreneur: empreendedor, o gerente atua como iniciador e planeja-
dor de mudanças controladas e desejadas que incluam melhoramentos na 
organização, identificação e aproveitamento de oportunidades de negó-
cios, entre outras iniciativas.
8. Controlador de distúrbios: em situações parcialmente fora do controle, 
o gerente atua como controlador dos eventos imprevistos, das crises e 
conflitos.
9. Administrador de recursos: coração do sistema, esse papel é inerente 
à autoridade formal e está presente em qualquer decisão que o gerente 
tome. Compreende três elementos essenciais, como: a) administrar o 
próprio tempo; b) programar o trabalho alheio; c) autorizar as decisões 
tomadas por terceiros.
10. Negociador: envolve negociações com outras organizações