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COMPORTAMENTO 
EMPREENDEDOR 
AULA 6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Elton Schneider e Prof. Henrique Castelo Branco 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
O uso do BMG - Canvas para o planejamento de ideia de negócios tem 
objetivos muitos claros, entre eles: 
a) Aprendizagem: quanto mais testamos possibilidades sobre a ideia de 
negócios, mais aprendemos sobre a oportunidade que queremos 
explorar. 
b) Comunicação: comunicar a equipe, clientes e investidores como se 
pretende viabilizar o negócio, qual é o público-alvo, quais são os recursos 
necessários, entre outros fatores. 
c) Modelar a ideia: o uso de ferramentas de modelagem de ideias nos ajuda 
a definir a oferta (o quê) será entregue ao cliente (quem), definindo a 
infraestrutura necessária (como) para o atendimento desse mercado. 
Figura 1 – Como estruturar um negócio com o BMG - Canvas 
Fonte: Grando, 2011. 
TEMA 1 – DESENHANDO MODELOS DE NEGÓCIOS 
O BMG Canvas ou Canvas de Modelos de Negócios foi desenvolvido por 
um grupo de mais de 200 consultores espalhados pelo mundo. Osterwalder e 
 
 
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Pigneur foram os organizadores do livro, sendo que, para sua construção, se 
basearam em processos de criação compartilhada de ideias, ou seja, a 
cocriação. Esse processo de criação compartilhada de ideias só foi possível com 
processos interativos via redes sociais. Nessa perspectiva, professores, 
consultores e empresários se unem para o desenvolvimento de ferramentas e 
soluções empresariais em processos coletivos, em que não existe uma 
preocupação central de identificar quem foi que gerou a ideia, mas a 
preocupação está em gerar soluções que possam ser adotadas por todos de 
forma prática e eficiente. 
O objetivo da técnica de modelagem de negócios está em facilitar o 
processo de criação de novas ideias de negócios, em várias versões diferentes, 
de forma fácil, participativa e intuitiva. Na visão dos autores, “um modelo de 
negócios descreve a lógica de como uma organização cria, entrega e captura 
valor” (Osterwalder; Pigneur, 2011). Para a geração de modelos de negócios 
inovadores, os autores propõem que existem cinco epicentros da inovação: 
I – A partir dos recursos: a inovação acontece a partir de uma infraestrutura 
existente, uma organização ou parceiros que permitam expandir a ideia 
de negócios. Ex.: a Amazon Web Services foi criada a partir do site 
“amazon.com”. 
II – A partir da oferta: a organização cria novas propostas de valor para um 
negócio já existente. Ex.: a Camex, cimenteira mexicana que vende casas 
pré-projetadas para vender cimento. 
III – A partir dos clientes: o objetivo é ouvir os clientes, entender suas 
necessidades, aumentando a conveniência, afetando todos os outros 
componentes do negócio. Ex.: uma loja de roupas masculinas que resolve 
ofertar tamanhos especiais sob medida, como nas antigas alfaiatarias. 
IV – A partir das finanças: o novo negócio se utiliza de mecanismos de 
preços e baixo custo para ofertar soluções de produtos e serviços a preços 
muito baixos no mercado. Ex.: a Xerox, quando inventou as copiadoras, 
não vendia as máquinas, mas sim cobrava por cópias. 
V – A partir de múltiplos epicentros: quando um negócio muda a partir de 
múltiplos centros, o impacto na estrutura organizacional é maior, porém 
os resultados de inovação também ficam potencializados. Ex.: o jornal O 
Metro não cobra de leitores e entrega quantidades específicas de 
exemplares, em locais específicos, mas cobra dos anunciantes. 
 
 
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A inovação em um negócio existente ou em uma empresa em processo 
de modelagem deve ser vista como um processo de ideação, em que, em uma 
primeira etapa, o importante é a geração de ideias. Em um segundo momento, 
vem a criação e a gestão de um portfólio de ideias possíveis, que serão avaliadas 
segundo um conceito, e de métricas, que gerarão protótipos, projetos e soluções 
para os clientes e mercados. Entre a geração inicial de ideias e o 
desenvolvimento de produtos e ideias de negócios, poucas ideias sobreviverão. 
Figura 2: O processo de geração de ideias para a inovação 
 
Fonte: <http://www.blueocean-innovation.com/por/generacion_de_ideas.php>. 
A inovação fica facilitada quando: 
a) Equipe: trabalhamos com uma equipe diversificada o suficiente para 
gerar novas ideias, ou seja, com idades, sexos e formações diferentes, 
em que clientes, fornecedores e experts são todos bem-vindos. 
b) Imersão: quais são os elementos chaves que deverão ser analisados 
para a geração de ideias? Os epicentros de inovação podem ajudar a 
determinar o caminho. 
c) Expanda as possibilidades: utilize métodos e técnicas que possam 
ajudar na criação de novas possibilidades, por exemplo: Scamper, Mapa 
de Empatia, entre outros. 
d) Critérios de Seleção: estabeleça critérios de seleção da ideia: menor 
valor investido, ideia mais radical, nova proposta de valor, maior 
aproveitamento do potencial existente na organização, entre outros. 
e) Crie protótipos: utilize a expressão “e se”, teste ideias, canais, formas de 
relacionamento, formas de faturamento; tudo é possível quando estamos 
em um processo criativo. 
 
 
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TEMA 2 – MODELOS DE NEGÓCIOS INOVADORES - NEGÓCIOS 
DESAGREGADOS (UNBUNDLING) 
Os modelos de negócios apresentados a partir de agora não devem ser 
considerados como verdades absolutas, mas como possibilidades de 
organização de negócios nas quais algumas propostas podem se enquadrar. 
Para Osterwalder e Pigneur (2011), modelos de negócios com características, 
arranjos e comportamentos similares podem ser chamados de padrões de 
modelos de negócios, para servir de inspiração para a criação de seu próprio 
negócio. 
O padrão de modelo de negócio desagregado ou unbundling é 
caracterizado por incorporar três conceitos de negócios diferentes dentro de uma 
mesma organização. 
É como se existissem três quadros de modelos de negócios diferentes 
dentro de um mesmo negócio: um voltado para o cliente, outro, para a inovação, 
e outro, para infraestrutura do negócio. O mais importante a ressaltar é que, 
mesmo tendo modelos completamente diferentes (cultura, equipes, forma de 
gerar receitas), eles podem coexistir, gerando um diferencial competitivo para a 
organização. 
Tomemos como exemplo um grande banco: é preciso uma estrutura de 
tecnologia voltada ao atendimento das operações de crédito nas agências, nos 
caixas automáticos, em operações com outras empresas bancárias, entre 
outras. A inovação incremental (melhoria de processos) é essencial para a 
existência do negócio. 
Ao considerarmos que isso ainda é compartilhado com estratégias 
diferenciadas de atendimento a clientes para grandes empresas, em que, por 
exemplo, os serviços envolvem possibilidades de financiamento, crédito a 
clientes, crédito a funcionários da empresa, seguros, financiamento de compras 
e vendas, percebe-se que esse tipo de mercado exige um relacionamento com 
os clientes de alto custo de aquisição e grande impacto, em caso de perda. Em 
outro tipo de modelo de negócios, esse mesmo banco pode ter uma estratégia 
diferenciada para o atendimento de pessoas físicas, que buscam financiamento 
para veículos, casa própria, pagamento de contas, recebimento de salários entre 
outros. Nesse caso, o resultado auferido em cada operação com o cliente é baixo 
para o banco, exigindo custos baixos, previsibilidade e eficiência. 
 
 
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Figura 3 – Modelos de negócios desagregados 
 
Fonte: <http://www.scielo.br/img/revistas/raeel/v1n2/a15tab01.gif>. 
Um padrão de modelo de negócios desagregado só é suportado por 
empresas de grande porte. Provavelmente, uma startup não terá estrutura, 
capital, equipe e parceiros, a princípio, para manter essetipo de padrão de 
negócio. 
Outro aspecto a ser considerado é o fato de que esse tipo de modelo de 
negócios gera dilemas estratégicos aos tomadores de decisão, como afirmam 
Osterwalder e Pigneur (2011, p. 61): 
a) Segmentos de clientes e proposta de valor: servir a dois mercados 
diferentes com diferentes propostas de valor pode causar confusão entre 
as equipes de atendimento e aos clientes dos diferentes segmentos, ao 
se sentirem “mau tratados” em função das políticas da empresa. 
b) Produtos e serviços: a oferta de produtos e serviços diferenciados por uma 
mesma empresa também pode gerar problemas com os clientes, como 
desconfiança e diferenças de atendimento, que podem não ser bem 
aceitas pelo mercado. 
c) Foco em custo x foco em geração de valor: qual é o foco do negócio? 
Como devem se portar funcionários, processos e sistemas diante de 
propostas tão distintas? 
d) Resultados de curto x longo prazo: a inovação exige investimentos para 
sua rápida introdução no mercado, o que eleva os custos da operação, 
 
 
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muitas vezes somente viáveis quando mantidos em longo prazo. No 
mercado financeiro, de telecomunicações e de transporte aéreo, a 
volatilidade é sua principal característica. 
NA PRÁTICA 
O negócio de brindes não é um fenômeno atual; é um mercado de longa 
data e que tem se diversificado ao longo do tempo. Acompanha tendências 
mundiais, hábitos dos consumidores e, em algumas vezes, sugere mudanças 
comportamentais. 
Os brindes são elaborados de diversas formas e matérias-primas, como 
plásticos, papéis, metais, borrachas, vidros, tecidos, podendo ser fabricados os 
mais variados tipos de produtos; camisetas, bonés, lápis, canetas, blocos de 
papel, pastas, sacolas, chaveiros, pen drives, dentre outros. O foco da utilização 
dos brindes sempre foi o de promover a marca a qual entrega o brinde, na 
tentativa de fidelizar o cliente, demandando um grande esforço de divulgação. 
Atualmente, esses produtos também possuem como objetivo demonstrar 
as novas tendências que a empresa ofertante segue, como no caso dos brindes 
ecológicos, utilizados pelas empresas para mostrarem que possuem consciência 
ambiental, na tentativa de demonstrar que estão preocupadas com o bem-estar 
de todos. 
Considera-se um brinde qualquer tipo de objeto ou material personalizado 
com a marca do produto e/ou da empresa, que possa gerar afinidade, fidelidade, 
associação direta com a marca. 
Os principais atrativos são o baixo valor exigido para se montar uma 
empresa de brindes ecológicos, além de todo tipo de festa ou data comemorativa 
servir para alavancar a produção, como a Copa do Mundo de futebol. 
Obtenha o mapa do modelo de negócios BMG – Canvas no site: 
<http://cms-
empreenda.s3.amazonaws.com/empreenda/files_static/arquivos/2012/07/27/M
E_business-model-canvas.PDF>. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
GEM – GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR. Empreendedorismo no 
Brasil: 2013. Curitiba: IBQP, 2013. 
GRANDO, N. Sem título. 2011. Disponível em: 
<https://neigrando.files.wordpress.com/2011/11/5partes_9blocos_img.png>. 
Acesso em: 7 ago. 2016. 
MEIRA, S. L. Novos negócios inovadores de crescimento empreendedor no 
Brasil. Rio de Janeiro: Casa da Palavra, 2013. 
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas de análise de indústrias e da 
concorrência. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1986. 
ROAM, D. Desenhando negócios: como desenvolver ideias com o pensamento 
visual e vencer nos negócios. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012. 
 
	Conversa inicial
	REFERÊNCIAS