APS 4º FINALIZADO

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UNIP - UNIVERSIDADE PAULISTA
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
ESTUDO DE CASO DA EMPRESA ELEMAR LOGÍSTICA SUPORTE E SOLUÇÕES 
Gustavo Saraiva Bezerra R.A.: C97978-3
Guilherme Augusto Cerretto Nacagawa R.A.: T30626-4
Alan de Melo Oliveira R.A.: D0623I-4
Rafael Regis R.A.: C80DHJ-5 
ELEMAR LOGÍSTICA SUPORTE E SOLUÇÕES
Atividades Práticas Supervisionadas – APS – PIPA IV – trabalho apresentado como exigência para avaliação do 4º semestre, do curso de Administração da Universidade Paulista sob orientação do professor Fabio Machado.
		SÃO PAULO
2017
SÃO PAULO
2017
AGRADECIMENTOS
Agradecemos primeiramente a Deus, por ter nos dado a cada dia, saúde e força para superar as dificuldades que encontramos.
A esta universidade, seu corpo docente, direção e administração que oportunizaram a janela que hoje nós vislumbramos um horizonte superior, eivado pela acendrada confiança no mérito e a ética aqui presente.
Aos nossos Pais e filhos, que pelo amor, incentivo e apoio incondicional, deram condições para que esse desafio fosse realizado com êxito.
E a todos que direta ou indiretamente fizeram parte da nossa formação, o nosso muito obrigado.
RESUMO
Este trabalho foi desenvolvido pelos alunos do curso de Administração, 4º semestre da Universidade Paulista – UNIP, sobre a empresa Elemar LSS. 
Tem como objetivo analisar e apresentar a empresa como um todo e seus processos perante o mercado. Mediante a análise dos seus setores internos e métodos de funcionamento, foi observada que através da força, a capacidade que a empresa tem é de captar futuros clientes, mesmo com as ameaças de concorrentes potenciais. 
A real intenção é expandir ainda mais junto ao mercado e atender totalmente as necessidades de seus clientes, gerando satisfação e uma forte concorrência no ramo logístico.
Palavras chave: Processos, Clientes e Logístico.
ABSTRACT
This work was developed by the students of the Administration course, 4th semester of the Paulista University - UNIP, about Elemar LSS.
It aims to analyze and present the company as a whole and its processes before the market. Through the analysis of its internal sectors and methods of operation, it was observed that through force, the capacity the company has is to attract future customers, even with the threats of potential competitors.
The real intention is to expand even closer to the market and fully meet the needs of its customers, generating satisfaction and strong competition in the logistics industry.
Keywords: Processes, Customers and Logistics.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Hierarquia segundo Harrington...........................................................10
Figura 2: Tipologia geral de processos do negócio............................................13
Figura 3: Classificação do porte da empresa.....................................................16
Figura 4: Organograma da Empresa Elemar LSS..............................................17
Figura 5: Fluxograma de integração LSS...........................................................20
Figura 6: Fluxograma de capacitação Elemar LSS............................................21
	
	INTRODUÇÃO
A Atividade prática supervisionada (APS) é um trabalho do curso de administração que proporciona aos alunos uma vivência prática das atividades e neste semestre tivemos a colaboração da empresa Elemar Logística Suporte e Soluções.
Para a realização deste estudo, foi necessária uma visita ao armazém, onde tivemos a oportunidade de entrevistar o coordenador de inventário da empresa em estudo e conhecer seus principais processos.
A APS tem como objetivo fazer com que colocamos em prática o conhecimento adquirido em sala, com o intuito de nos mostrar como funcionam os processos nas organizações, nos proporcionando adquirir uma visão melhor de processos.
Com a colaboração da Elemar LSS, foi possível a aquisição dessa visão. Esse contato direto com a organização foi essencial para o desenvolvimento da APS e também para o nosso aprendizado.
	1	PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
1.1 O que é um processo Organizacional
Onde há trabalho que tenha resultados, seja ele um produto ou serviço, há processos. Basicamente no processo de uma atividade, ou um conjunto delas, recebe uma entrada, transforma, resultando então em um serviço ou produto, com isso podemos dizer que processo organizacional é um conjunto de atividades inter-relacionadas, que envolve pessoas, equipamentos, procedimentos e informações e, quando executadas, transformam entradas (insumos) em saídas (produtos ou serviços), que atendem a necessidade de um cliente interno ou externo e que agregam valor e produzem resultados para uma organização.
Todos os processos bem definidos e bem gerenciados têm algumas características em comum:
Alguém é responsável pelo processo (responde por seus resultados); 
O início e o fim do processo estão bem definidos (fronteiras delineadas);
Relações internas e o sistema de autoridade e responsabilidade são bem definidos;
Procedimentos, tarefas e especificações de treinamento bem intendidos e, preferencialmente, bem documentados;
Sistemas de controle e realimentação próximos de onde a atividade é executada, orientados para atender as necessidades dos clientes;
Prazos de execução consensuais entre as partes envolvidas;
Cultura da melhoria continua;
Ao se definir um processo, busca-se:
Eficácia: grau com que as necessidades dos clientes são atendidas. Ser eficaz é fazer o que o cliente solicitou e obter os resultados desejados. As necessidades e expectativas dos clientes se relacionam tipicamente às características do produto e/ou serviço: aparência, pontualidade, exatidão, desempenho, confiabilidade, utilidade, facilidade de manutenção, durabilidade, custo e receptividade.
Eficiência: grau de aproveitamento dos recursos para obter os resultados desejados. Ser eficiente é fazer o que o cliente quer, da melhor forma para a organização.
Adaptabilidade: é a flexibilidade de o processo atender as expectativas futuras de mudanças do cliente e as exigências atuais das solicitações especiais de clientes individuais. Consiste em gerenciar o processo para atender as necessidades especiais de hoje e as exigências futuras.
1.2 Desdobramento de um processo
	Dependendo do grau de detalhamento exigido para apresentar um processo e também de para quem ele será apresentado ou de quem irá executa-lo (diretoria, gerência ou operacional), pode-se hierarquiza-lo conforme a figura abaixo:
Figura 1: Hierarquia segundo Harrington, 1993, 1997; Davis e Weckler, 1997
Macroprocesso: geralmente apresenta um conjunto de processos cuja operação tem impacto significativo na organização;
	Processo: divisões do macroprocesso com objetivos específicos organizados seguindo linhas funcionais. Os processos recebem entrada e geram suas saídas, que se iniciam e terminam com cliente externo;
	Subprocesso: grupos de atividades da organização que envolvem um ou mais departamentos;
	Atividades: São operações ou conjuntos de operações de média complexidade, que ocorrem dentro de um processo ou subprocesso, geralmente desempenhadas por uma unidade organizacional determinada e destinada a produzir um resultado especifico;
	Tarefas: conjunto de trabalhos a serem executados, envolvendo rotina, dificuldades, esforço ou prazo determinado.
1.3	 Modelagem de processos	
 Modelagem de processos é usado na identificação e mapeamento dos processos principalmente daqueles considerados como processos-chaves essenciais para garantir a gestão dos valores críticos de sucesso da organização.
 A modelagem de processo é feita usando- se um conjunto variável de elementos ou componentes:
Ferramentas tecnológicas: softwares de apoio da gestão de processos;Técnicas: conhecimento prático ou dos conjuntos de métodos de análise e modelagem de processos (AMDP) oferecidos pelas ferramentas tecnológicas;
Métodos: procedimentos para realizar as atividades de AMDP;
Modelos: são formas de representação da realidade ou de fatos reais (figuras, gráficos, desenhos e protótipos);
Metodologia: conjuntos de procedimentos a serem seguidos.
1.4	Fluxograma
É um dos elementos que permitem a representação graficamente e de forma detalhada, a sequência lógica dos processos, permitindo a representação de ações e desvios.
Podemos identificar dois tipos de fluxograma: o vertical e horizontal. 
O fluxograma vertical é um modelo desenvolvido pelo Instituto Nacional Americano de Padronização. É conhecido como fluxograma padrão ANSI. Embora seja um dos mais antigos, utilizado desde a época das linguagens de programação dos mainframes, continua ainda em uso, principalmente nas representações dos fluxos de processos computacionais.
O fluxograma Horizontal é também conhecido como Funcional ou modelo Swimlane, uma vez que este modelo é usado para representar os papéis desempenhados (funções) pelos diferentes atores (clientes internos ou externos e fornecedores) que interagem com os processos que estão sendo representados.
1.5	Indicador
Indicadores são procedimentos ou regras que associam práticas sociotécnicas às escalas, que descrevem hierarquias ou ordens de preferência nos estados do mundo.
1.6	Processo chave e processo apoio
	Toda organização possui processos que descrevem seu dia a dia. Esses processos podem ser divididos em processos-chave e de apoio.
	Os processos-chave são os processos finalísticos, de apoio ou de gestão que têm impacto direto no cumprimento da missão da organização, isto é, são fundamentais para a execução de sua estratégia e de suas atividades de rotina.
	Se houver falha em um processo-chave, o sucesso da organização estará comprometido.
	Processos de apoio são aqueles que sustentam os processos finalísticos e impactam indiretamente o cliente externo, ou seja, se um processo de apoio falhar, o cliente não perceberá imediatamente. 
Abaixo figura detalhando o processo chave e de apoio:
Figura 2: Tipologia geral de processos do negócio
1.7	Melhorias de processo
A abordagem por processos implica uma ênfase grande na melhoria da forma pela qual o trabalho é realizado, em contraste com o enfoque nos produtos ou serviços oferecidos aos clientes. As organizações bem-sucedidas devem oferecer produtos e serviços com grau de qualidade inquestionável, empregando processos eficientes e eficazes para produzi-los e vendê-los. Certamente mudanças na rotina do trabalho e modelos de liderança exigem um esforço de toda força de trabalho. 
Para obter sucesso nessas mudanças, é necessário o envolvimento de todos os colaboradores desde o começo do trabalho, conquistando o engajamento, a vontade e a participação de todos.
	Outra dificuldade na gestão dos processos é fazer com que os colaboradores tenham consciência de que o controle dos processos faz parte da gestão e que os resultados obtidos têm o intuito de medir o rendimento do processo a fim de identificar os possíveis gargalos para assim implementar melhorias no processo e não com intuito de controlar o executor da tarefa ou de apontar erros que possam ter ocorrido. 
A revisão e atualização do fluxo dos processos da empresa deve considerar o sentimento de encontrar os responsáveis dos problemas, gargalos ou falhas, a maioria dos problemas nos processos é resultado do tempo, troca de gestão, de fusões, do crescimento da empresa, de Joint Venture e mudanças no próprio negócio da organização.
	Quando a organização tem seus processos maduros e realmente centraliza seus esforços para abordagem por processos, há uma grande possibilidade de criar um ambiente de satisfação das pessoas onde naturalmente se motivam para introduzir novas e melhores formas de executar os processos. A gestão baseada nos processos pode ser uma valiosa vantagem desde que seja interpretada de forma e tempo real, fazendo com que a antecipação aos fatos seja bem empregada e conduzida de forma adequada,  fornecendo maior preparo para as tendências do mercado e mais bem habilitadas para enfrentar a concorrência globalizada, identificando os problemas, promovendo mais rapidamente o acerto necessário para a solução deles ou, mais ainda, uma visão antecipada do problema na busca da eliminação antes mesmo que aconteça ou minimizando os possíveis impactos. 
	Para se obter uma melhoria em um respectivo processo, primeiro a organização necessita ter uma visão sistêmica da empresa, seguido de um planejamento estratégico para definir as metas e os indicadores que serão avaliados. Ao definir os indicadores, o próximo passo é a análise e medição do processo, ou seja, analisar o processo como um todo, monitorar, identificar os problemas, gargalos, e com isso corrigir usando uma ferramenta da qualidade especifica para aquele indicador, resultando em um ciclo de melhoria continua.
1.8 Capacitação e desenvolvimento de pessoas
	O significado deste termo tem a ver com a preparação da pessoa para enfrentar-se a situações derivadas da função que exerce; muni-la de conhecimentos e possibilidades de criação, solucionar problemas, dar sugestões que apresentem alternativas no ambiente laboral. Dar autonomia e autoconfiança e gerar crescimento e melhorias. Capacitação é algo mais além de treinamento; no caso da capacitação é importante ressaltar que estimula o desenvolvimento de habilidades independentemente da personalidade da pessoa.
	A competência é um dos resultados do emprego da capacitação. A capacitação dota ao capacitado meios suficientes para resolver problemas, realizar tarefas definidas e alcançar objetivos propostos em tempo hábil e com um esforço especial.
	Para o desenvolvimento de uma pessoa a capacitação pode ser o diferencial dado a que a capacitação é uma atividade sistemática, bem planejado e permanente que tem como principal propósito a preparação, o desenvolvimento e a integração no que se refere aos recursos humanos dentro de um processo, com a aquisição de conhecimentos, habilidades e atitudes que são consideradas extremamente necessárias para que um indivíduo possa desempenhar melhor sua função. Capacidade de adaptação com relação às exigências derivadas do ambiente de trabalho.
	A capacitação de uma pessoa influi, e muito, na maneira em como desenvolve suas tarefas dentro de uma organização. A capacitação de uma pessoa pode ser responsável de uma ascensão e quanto melhor capacitação tiver, mais probabilidades tem de crescer profissionalmente. A capacitação só traz benefícios e prepara o indivíduo para resolver problemas de forma mais eficaz que um sem a devida capacitação.
	2	ESTUDO DE CASO SOBRE A EMPRESA ELEMAR LSS
2.1 Perfil da Organização
A Elemar, criada em 1979 por Adilson Vieira de Araújo como agente de alfândega e sempre buscando a perfeição na satisfação dos clientes, oferece hoje uma operação de logística internacional "porta-a-porta" completa como projetos de logística especial, expedidor, despacho aduaneiro, armazém, transporte e distribuição. A Elemar é especializada em consultoria, planejamento e execução de projetos de logística de importação/exportação. Ao longo dos anos, a Elemar vem reforçando sua presença e desempenho global em mais de 80 países. 
Seu conceito único baseado em LSS (Logística, Suporte e Soluções) permite a integração de atividades de logística para manter o foco na redução de lead-time e custos operacionais. Ao atuar nas principais cidades brasileiras, seus serviços de rede local permitem um trabalho rápido e seguro em todas as fases logísticas que seus clientes possam exigir.
	Conforme a tabela do BNDES abaixo, a Elemar é denominada uma empresa de médio porte com um faturamento anual de 16 milhões de reais:
Figura 3: Classificação do porte da empresa. {Fonte: www.BNDES.com.br}
Para que os serviços (projetos logísticos, agente de cargas, despachos aduaneiros,armazém geral, transporte e distribuição) seja realizado com perfeição, a Elemar se dispõe de sistemas de última geração (WMS, Dashboard, Sistema de Track, Follow-net, Data base, ou seja, tudo que ocorre de forma online) e junto a equipe de 150 colaboradores e representantes para realizar o gerenciamento completo da operação, de forma à enviar, acompanhar, entregar, fazer o follow-up, cuidar do retorno, liberar na aduana e repor o estoque do cliente com agilidade e comprometimento visando a satisfação final.
Hoje seus principais clientes são dos segmentos de: varejo, telecom, automobilísticos, metalúrgicos, químicos, alimentícios, bebidas, eletroeletrônicos e têxtil, porém, atuam também nos ramos: health care, personal care, agronegócio, promocional, correlatos, matéria-prima, vestuário, embalagens, cosméticos, máquinas e equipamentos, material de construção, decoração, papel celulose, tecnologia, petroquímico, e-commerce e pet. Para distribuição do material de seus clientes a empresa conta com uma frota própria de caminhões, carretas e carros, e em algumas situações o próprio cliente contrata sua transportadora usando apenas o serviço de armazenagem.
Seus principais concorrentes no mercado são outras organizações de logística e armazenagem, como por exemplo: Luft, TNT, Julio Simões, Jad Log etc.
A Elemar conta com três principais fornecedores, que são: Santa Caixa Embalagens (relacionada a compra de insumo de caixas de papelões, cantoneiras, itens de selagens), Zebra (abastecimento de ribbons e rolos de etiquetas para identificação) e Vatech (presta manutenção das empilhadeiras). 
A organização criou uma ONG interna chamada “PROJETO TUDO AZUL”, no qual o papel da empresa é oferecer estrutura física e contribuir com duas vezes aquilo que toda a equipe arrecadar, ou seja, se a equipe arrecada hum mil reais por exemplo na série de eventos ou doações, a empresa no final do mês contribui com 2 mil reais. Os líderes desse projeto terão 3 mil reais para aquelas causas que eles decidirem. Então no começo do ano os responsáveis se reúnem para escolher quais serão as causas a serem apoiadas, com isso o objetivo do projeto e disseminar boas práticas.
A Elemar possui como único parceiro-societário a Trans March Transportes, responsável por fazer o transporte e distribuição.
2.2 Organograma da ELEMAR LSS
A organização possui uma matriz e duas unidades, onde as unidades tem vínculo direto com o presidente e os diretores. Abaixo segue organograma da matriz relacionando seu vínculo:
Figura 4: Organograma da Empresa Elemar LSS. 
2.3 Relação da organização com custos e preços
Referente à disciplina custos e preços podemos citar os rateios dos gastos mensais ou anuais por departamento de produção e departamentos de serviços.
Departamento é a unidade mínima administrativa para a contabilidade de custos, representada por pessoas e máquinas que desenvolvem atividades homogêneas. Geralmente, há um responsável para cada departamento.
Os departamentos podem ser divididos em dois grandes grupos:
Departamentos de produção: atuam sobre o produto, promovendo qualquer tipo de modificação sobre ele. Podem ter seus custos diretamente alocados nos produtos.
Departamentos de serviços: executam serviços auxiliares, não atuando diretamente sobre os produtos. Seus custos são primeiramente rateados entre outros departamentos, para depois serem alocados aos produtos.
A Elemar utiliza apenas o conceito de rateio dos departamentos de serviços, pois a mesma não produz nenhum produto.
2.4 Relação da organização com o Direito Empresarial
Em relação a disciplina de Direito Empresarial a Elemar incorporou a empresa Trans March Transportes, essa incorporação possibilitou o aumento da produtividade, capacidade de armazenamento de mercadorias, aumento da frota e consequentemente mais clientes, para se alcançar seus objetivos em comum.
A definição de incorporação no Direito Empresarial é: o meio pelo qual uma ou mais sociedades são absorvidas por outra, que lhes sucede em todos os direitos e obrigações, devendo todas aprová-la, na forma estabelecida, para os respectivos tipos, nos termos do artigo 1.116 do Código Civil.
2.5 Relação da organização com Gestão de Pessoas
	Com base na disciplina gestão de pessoas a Elemar utiliza o processo de seleção de colaboradores pelo modelo de seleção.
	O método de selecionar pessoas está dividido em três modelos:
Modelo de colocação: há um só candidato e uma só vaga a ser preenchido por aquele candidato. Este modelo não inclui a alternativa de rejeitar o mesmo.
Modelo de seleção: há vários candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher, ocorrendo duas alternativas, apenas: aprovação ou rejeição. 
Modelo de classificação: existem vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher, ocorrendo duas alternativas, apenas: aprovação ou rejeição.
2.6 Relação da Organização com a Matemática Aplicada
Na disciplina de matemática aplicada pode ser aplicado um cálculo de um preço de serviço (valor da posição de armazenagem) em função do tempo.
Segue abaixo um exemplo do cálculo: desde o início do ano, o valor da posição de armazenagem tem aumentado mensalmente R$2,00 por posição. Em junho, já se cobravam R$60,00 por posição.
	Expresse o preço do serviço em função do tempo.
Resposta: y = a*x+b
	 2 * 6 (junho) =12
	 60-12= 48
	 Y = 2x+48
Qual era o preço do serviço em janeiro? 	
Resposta: y = 2*1 (janeiro) +60
	 Y = 62
2.7	Identificação da existência do Processo de Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas
	A organização ELEMAR realiza a integração do novo colaborador afim de apresentar a empresa como um todo, após apresentação é realizado os treinamentos dos sistemas utilizados, que são: WMS, ERP, FOLLOW-UP, AWS e TRELLO. 
	Após o funcionário ter ingressado na empresa, o mesmo recebe outro treinamento especifico da sua área, ou seja, se o colaborador entrou na área operacional, ele então terá o treinamento de: conferência, recebimento, separação e expedição de mercadorias, assim sucessivamente para os outros setores da empresa. O objetivo da organização é de integralizar e capacitar o novo colaborador para executar suas tarefas dentro do departamento que irá atuar.
	A Elemar não possui indicadores para capacitação e desenvolvimento de pessoas, sendo assim ela não consegue monitorar e mensurar se o colaborador está desempenhando suas tarefas de modo eficiente, eficaz e se está bem adaptado ao seu setor.
Quando algum processo é alterado em uma determinada função, todos os colaboradores envolvidos recebem um treinamento de atualização do processo:
	
Figura 5: Fluxograma de integração e treinamento de pessoas da empresa Elemar LSS
Ao analisar e avaliar o processo de capacitação e desenvolvimento de pessoas da empresa, foi identificada a necessidade da criação de indicadores para monitorar e mensurar os resultados de produtividade e desempenho de cada colaborador.
Sendo assim a empresa consegue identificar qual colaborador precisará de reciclagem de treinamento e qual está dando prejuízo.
2.8	Sugestão de melhorias nos Processos de Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas
Pessoas bem treinadas melhoram de forma significativa sua performance na execução de tarefas. Na logística, especialmente a informação representa um recurso fundamental no processo decisório. Ter informações precisas e em tempo para conservação de processos logísticos é o que faz a diferença neste mercado cada vez mais competitivo.
A organização necessita de uma análise e medição no processo de capacitação de pessoas com foco nos indicadores: eficiência, eficácia e a adaptabilidade. 
Através das informações coletadas na organização, foi sugerido a contratação de uma empresa de consultoria especialista em capacitaçãoe desenvolvimento de pessoas, para dar início ao treinamento especifico de capacitação.
Figura 6: Fluxograma de capacitação e desenvolvimento de pessoas proposta para empresa Elemar LSS
	CONCLUSÃO
Conforme relatado no decorrer do estudo de caso da empresa Elemar, a mesma é classificada como uma empresa de médio porte, que atua no ramo de transportes e armazenagem, mais especificamente como agente alfandegário oferecendo operações logísticas nacionais e internacionais em mais de oitenta países, buscando excelência em seus processos. Com mais de 30 anos de experiência nos setores de expedição, despacho aduaneiro, transporte e distribuição e controle de armazenagem, oferece suporte e soluções de alta qualidade, integrando as operações logísticas e reduzindo custos operacionais, entregando para o cliente, um serviço rápido e seguro, suprindo todas as expectativas e necessidades especificas. 
Para a integração de seus colaboradores à empresa, no início é feita a adaptação aos costumes e cultura da organização, depois o funcionário recebe um treinamento adequado à área em que irá atuar, porém não possui indicadores para o controle e mensuração dos desempenhos de seus colaboradores que é de extrema importância e com isso acaba perdendo a chance de capacitar e desenvolver os funcionários com o objetivo de aumentar a sua produtividade, lucratividade, performance e consequentemente ser mais competitivo no mercado.
	Foi sugerido a proposta de contratar uma consultoria especializada em capacitação e desenvolvimento de pessoas afim de aumentar sua receita, identificar as falhas e corrigi-las da melhor maneira possível sem impactar nos processos.
	REFERÊNCIAS
http://queconceito.com.br/capacitacao
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/capacitar-e-esenvolver-competencias-e-um-processo,cc55438af1c92410VgnVCM100000b272010aRCRD
http://www2.unifap.br/furtado/files/2017/04/Processos_Organizacionais_1.pdf
www.elemar.com.br/
http://portallogistico.com.br/2016/12/02/logistica-treinamento-e-desenvolvimento-39781/