Apostila 1. Gestão da Qualidade. Prof. MANOEL TERCEIRO

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UNIVERSIDADE DO ESTADO DO AMAZONAS 
Pró-Reitoria de Ensino de Graduação 
Escola Superior de Ciências Sociais 
Curso de Administração 
 
 
PLANO DE ENSINO 
 
1. IDENTIFICAÇÃO 
CURSO: ADMINISTRAÇÃO PERÍODO: 5° ANO: 2018 
COMPONENTE: Gestão da Qualidade SIGLA: ESO0711 
CARGA HORÁRIA TOTAL: 60 H CRÉDITOS: 4 
PROFESSOR (A): Manoel Rodrigues Terceiro Neto 
 
PRÉ-REQUISITO: ESO0432 
 
2. EMENTA 
 
Conceitos de Qualidade. Histórico e evolução da Qualidade. Maiores expoentes da 
Qualidade. Ferramentas da Qualidade. Gestão pela Qualidade Total (TQM). Sistemas de 
Garantia da Qualidade. Sistemas de Gestão Integrados (SGI). Modelos de Gestão da 
Qualidade aplicados à Gestão Pública. 
 
 
3. OBJETIVOS 
 
A. GERAL: 
• . Estudar a filosofia da Qualidade Total e sua evolução histórica, com seus maiores 
expoentes, assim como as ferramentas e os modelos de gestão da qualidade aplicados 
à Gestão Pública. 
 
B. ESPECÍFICOS: 
• Apresentar aos alunos o histórico e a evolução da Qualidade Total; 
• Demonstrar e aplicar as ferramentas da Qualidade; 
• Apresentar e discutir o Sistema de Gestão da Qualidade ISO 9001, bem como 
os diversos modelos de gestão existentes. 
 
 
 
 
UNIVERSIDADE DO ESTADO DO AMAZONAS 
Pró-Reitoria de Ensino de Graduação 
Escola Superior de Ciências Sociais 
Curso de Administração 
 
4. CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 
UNIDADE I – Histórico e Evolução da Qualidade 
UNIDADE II – As Ferramentas da Qualidade 
UNIDADE III – Sistemas de Gestão da Qualidade 
UNIDADE III – Modelos de Excelência da Gestão 
MÊS 
NO DE 
AULAS 
02/2018 1. Conceito, Histórico e Evolução da Qualidade. 4 
03/2018 
2. Maiores expoentes da Qualidade e suas contribuições. 
3. 5S e PDCA. 
4. MASP – Método de Análise e resolução de problemas. 
16 
04/2018 5. Ferramentas da Qualidade. 
6. Gestão pela Qualidade Total (TQM). 16 
05/2018 7. ISO 9001: Sistemas de Gestão da Qualidade – requisitos. 
8. Sistemas de Gestão Integrados (SGI). 16 
06/2018 
9. Modelos de Excelência de Gestão: o PNQ e seus 
correspondentes. 
10. Modelo de Excelência da Qualidade da Gestão Pública: o 
PQGF. 
8 
 
5. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 
Aulas expositivas e dialogadas. 
Leitura e análise de textos 
Estudos de Caso. 
Aplicações práticas orientadas. 
Recursos: quadro branco, pincel, computador, data-show. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Curso de Administração 
 
6. AVALIAÇÃO 
Avaliação/Data Estratégias Critérios e Pontuação Relação com os Objetivos 
26/03 Prova escrita 
sobre o 
histórico e os 
maiores 
expoentes da 
Qualidade e 
suas filosofias. 
5,0 pontos 
1 
16/04 Trabalho prático 
escrito 
utilizando o 
MASP por meio 
das 
Ferramentas 
da Qualidade 
5,0 pontos 
2 
21/05 Prova Escrita 
sobre a norma 
ISO 9001 e os 
modelos de 
Excelência de 
Gestão. 
5,0 pontos 
3 
11/06 Diagnóstico 
organizacional 
escrito 
utilizando os 
diversos 
modelos de 
gestão. 
5,0 pontos 
3 
18/06 Prova escrita 
contendo 
questões 
objetivas e 
discursivas, 
sobre todo o 
conteúdo da 
disciplina. 
10,0 pontos 
Todos 
 
 
 
 
 
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Pró-Reitoria de Ensino de Graduação 
Escola Superior de Ciências Sociais 
Curso de Administração 
 
7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
7.1. REFERÊNCIAS BÁSICAS 
CARVALHO, Marly Monteiro de; PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade: teoria e 
casos. 2ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012. 
MARSHALL JUNIOR, Isnard. Gestão da Qualidade. 9ª ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2008. 
PEARSON EDUCATION DO BRASIL. Gestão da Qualidade. São Paulo: Pearson Education, 
2011. 
 
7.2. REFERÊNCIAS COMPLEMENTARES 
ARAUJO, L. C. de. Organização, Sistemas e Métodos e as Tecnologias de Gestão 
Organizacional. Vol. II. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 2012. 
BENAKOUCHE, Rabah; SANTAMARÍA, Luiz Sosa. Qualidade cabocla. Brasília: UnB, 1997. 
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC-Controle da qualidade total (no estilo japonês). Belo 
Horizonte: FCO, 1992. 
CROSBY, Philip, B. Qualidade, falando sério. São Paulo: McGraw-Hill, 1990. 
DEMING, William Edward. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Marques-
Saraiva, 1990. 
DRUCKER, Peter Ferdinand. Administrando em tempos de grandes mudanças. São Paulo: 
Cengage Learning, 1995. 
GARVIN, David A. Managing quality: The strategic and competitive edge. EUA, New York: 
Harvard Business School, 1988. 
ISHIKAWA, Kaoru. Controle de qualidade total à maneira japonesa. 6 ed. Rio de Janeiro: 
Campus, 1997. 
JURAN, J. M.; GRYNA, Frank M. Controle da qualidade-handbook. 4 ed. vol. III. São Paulo: 
Makron Books & McGraw-Hill, 1992. 
 
Local/Data: Manaus, Local/Data: 
_____________________________________ 
Prof. M.Sc. Manoel Rodrigues Terceiro Neto 
Docente da Disciplina 
__________________________________________ 
Profa. Dra. Andrea Lanza Cordeiro de Souza 
Coordenadora do Curso 
 
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1
Profº Adm. Manoel Terceiro, MSc
Março 2018
Gestão da Qualidade
Curso de Administração
Definição e Evolução da
Qualidade
ANTES DE QUALQUER COISA...
A Qualidade Total está sendo 
tratada sob vários títulos:
1. Total Quality Management (TQM).
2. Total Quality Control (TQC).
3. Company Wide Quality Control (CWQC).
4. Total Quality Improvement (TQI).
Objetivo Final =
Cliente satisfeito
Qualidade
Por seu uso indiscriminado, o termo Qualidade 
tem sido confundido com luxo, beleza, 
virtudes, etiquetas, preço alto ou baixo, falta 
ou excesso de peso, embalagem bonita, moda, 
detalhes de acabamento, etc.
Qualidade
Não que cada um desses itens não faça parte 
da Qualidade. O erro está em considerar que a 
Qualidade pode ficar restrita, apenas a um ou 
alguns deles. 
Na verdade, a Qualidade é um conjunto de 
atributos ou elementos que compõem um 
produto ou serviço.
1- CONFORMIDADE COM AS 
ESPECIFICAÇÕES
Quando os produtos possuem 
comprovadamente as características que 
estão descritas nos projetos, catálogos ou 
lista de especificações.
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2
Essa TV já dura cinco 
anos como anunciado 
pelo fabricante.
EXEMPLO
2- VALOR POR DINHEIRO
� Quando você recebe um benefício 
compensador (tecnicamente denominado 
“VALOR”) em troca do dinheiro que 
gastou para comprar alguma coisa.
� Você não reclama do preço pago, porque 
ele é justo.
“Este computador não é 
barato, mas vale a pena. 
Compraria novamente.”
EXEMPLO
3- ADEQUAÇÃO
Quando aquilo que você compra é capaz de 
fazer, pelo menos, o que dele se espera 
para uso.
Você não reclama de mau funcionamento
“Eta tratorzão bom!!
Faz tudo que preciso e 
é muito resistente, 
como disse o 
fabricante.”
EXEMPLO
4- ATRATIVIDADE DE 
MERCADO
� Quando você livremente usa o seu direito de 
escolher um determinado produto dentre vários 
outros concorrentes.
� É o que acontece quando você se decide por um 
produto em uma prateleira de supermercado. 
� Por alguma razão, você escolhe o mais atrativo do 
mercado, seja pelo preço, pela aparência, pelo 
conteúdo, pela marca ou por qualquer outra razão.
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3
De todos os bares dessa 
praça, este é o que mais 
gosto, pois além da boa 
comida, tem um bom 
vinho e um excelente 
atendimento.
EXEMPLO
5- SATISFAÇÃO DO CLIENTE
� Um produto é realizado por uma sucessão de 
atividades, todas interligadas, conhecidas como
processos.
� A satisfação do cliente final é obtida quando em
cada um dos processos intermediários existir a 
preocupação de satisfazer a necessidade do 
cliente do próximo processo. 
� É mais ou menos como uma cadeia de sucesso.
Plantio de uva EngarrafamentoDistribuição adequada Gosto bastante 
desse vinho. É de 
excelente 
Qualidade.
Consumo
EXEMPLO CONCEITOS
•De acordo com Galvin, os sinônimos de qualidade vão
desde luxo e mérito até excelência e valor.
•A noção de qualidade depende fundamentalmente da
percepção de cada um. (Oakland).
•Para J. M. Juran a qualidade é a adequação ao uso,
querendo dizer que o usuário de um produto ou serviço
pode contar com o mesmo pra desempenhar o que a este
foi determinado.
•Para K. Ishikawa a gestão da qualidade consiste
em desenvolver, criar e fabricar mercadorias mais
econômicas, úteis e satisfatórias para o comprador.
Administrar a qualidade é também administrar o
preço de custo, o preço de venda e o lucro.
•Philip Crosby estabelece que a qualidade quer
dizer conformidade com as exigências
Definições importantes:
A Norma Técnica NBR ISO 9000:2005 –
Sistemas de Gestão da Qualidade –
Fundamentos e vocabulário fornece o 
conjunto das definições essenciais para a 
Qualidade, das quais destacamos, no 
momento, as seguintes: 
- Qualidade:
Grau no qual um conjunto de 
características inerentes satisfaz a 
requisitos.
Nota 1- O termo qualidade pode ser usado com adjetivos tais 
como má, boa ou excelente
Nota 2- “Inerente”, ao contrário de “atribuído” significa a 
existência de alguma coisa, especialmente como uma 
caracterísitica permanente
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- Características:
Propriedade diferenciadora
Nota 1- Uma característica pode ser inerente ou 
atribuída;
Nota 2- Uma característica pode ser qualitativa ou 
quantitativa;
Nota 3- Existem vários tipos de características:
▪ Físicas: mecânicas, elétricas, químicas, biológicas, área
▪ Comportamentais: cortesia, honestidade, veracidade
▪ Temporais: pontualidade, confiabilidade, disponibilidade
▪ Ergonômicas: fisiológicas, segurança, conforto ambiental
▪ Funcionais: velocidade máxima, consumo, cobertura de 
telefonia móvel
▪ Legais: atendimento aos aspectos legais, certificações 
compulsórias, CDC, licenças
- Requisito:
Necessidade ou expectativa que é expressa, 
geralmente, de forma implícita ou obrigatória
Nota 1- Geralmente ímplícito, significa que é prática costumeira ou usual 
para a organização, seus clientes e outras partes interessadas, e que a 
necessidade ou expectativa sob consideração está implícita.
Nota 2- Um qualificador pode ser usado para distinguir um tipo específico 
de requisito, como por exemplo, requisito do produto, requisito do cliente, 
requisito da gestão da qualidade.
Nota 3- Um requisito especificado é um requisito declarado, por exemplo 
em documento.
Nota 4- Requisitos podem ser gerados pelas diferentes partes interessadas
Uma premissa comum a todas as definições de
qualidade é que ela não gera custos; ao contrário, ela
os diminui. Isso porque trabalhar com qualidade:
� evita o desperdício de recursos;
� reduz o tempo de produção;
� gera menos estresse e mais satisfação ao
trabalhador, esteja ele na instância em que estiver da
empresa.
A qualidade total otimiza a energia de trabalho do
recurso humano. E trabalhar com e pela qualidade
melhora a produtividade das empresas e, com isso,
suas chances de lucro.
Uma outra premissa das principais definições de
qualidade refere-se ao fato de ela começar a
acontecer antes que seja iniciada a produção
propriamente dita. A qualidade tem de ser planejada.
Falar de qualidade total é basicamente falar da
prevenção de erros nos processos que envolvem o
desenvolvimento, a produção, a venda e o
atendimento ao consumidor de produtos e serviços.
Com certa frequência, a imprensa anuncia o recall de
algum produto. Esse é um excelente exemplo de erro
que custa muito a uma empresa.
Na Figura a seguir, encontramos três premissas da
qualidade:
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Não-Qualidade
Não atendimento aos requisitos da 
qualidade especificados ou acordados, 
necessários aos clientes ou por eles 
esperados, relativos ao atendimento, ao 
fornecimento, ao produto ou ao serviço
prestado. 
Melhor
Qualidade
Custos
Menores
Maior
Produtividade
Ampliação de
Mercado
Manutenção
dos Negócios
Melhores
Lucros
Ampliação do
Mercado de 
Trabalho
Fim
Início
FLUXO POSITIVO DA QUALIDADE
GESTÃO DA QUALIDADEGESTÃO DA QUALIDADE
Breve histórico
Hoje, parece muito natural a produção em massa, os
grandes complexos e plantas industriais automatizados.
Mas é claro que nem sempre foi assim. Até 1900 os
artesãos controlavam a produção e a qualidade. Eram os
responsáveis por todo o processo, desde o primeiro
contato com o cliente até a entrega do produto, passando
pela aquisição das matérias-primas, execução e
inspeção. Eram indivíduos altamente habilidosos e
especializados. Esses artesãos funcionaram como
verdadeiros laboratórios para o surgimento dos
conceitos de gestão e de qualidade que se disseminaram
no século XX.
GESTÃO DA QUALIDADEGESTÃO DA QUALIDADE
Breve histórico
Dois eventos tiveram grande impacto na elaboração das
teorias de administração que estavam em gestão. O
primeiro foi a publicação do livro A riqueza das nações,
de Adam Smith. Isto foi em 1776. Naquela época, Adam
Smith propôs as vantagens da divisão do trabalho para
se obter ganhos em produtividade.
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GESTÃO DA QUALIDADEGESTÃO DA QUALIDADE
Breve histórico
O exemplo que ele utilizou se tornou clássico: a produção
de um alfinete. Se um operário ficasse responsável por
fazer o alfinete por completo, o resultado final seria muito
menor do que se vários operários trabalhassem em
conjunto, cada um responsável por uma etapa da
manufatura. Para Smith, a produtividade aumentava em
razão da alta especialização do trabalhador: mais
habilidade, mais produção.
GESTÃO DA QUALIDADEGESTÃO DA QUALIDADE
Breve histórico
O segundo grande marco foi a Revolução Industrial. Ela
inicia-se com a criação da máquina a vapor: agora, a
força humana podia ser substituída pela força da
máquina.
A produção passou a ser mais barata. A máquina a vapor
tornou possível a produção em escala.
No entanto, o aumento da oferta de
bens (produção em massa) exigiu
que os empresários da época se
dedicassem a outras atividades:
planejar, organizar e controlar a
produção.
A 1ª Era: da Inspeção
No final do século XVIII e princípio do século XIX, a Qualidade era
alcançada de uma forma muito diferente que hoje em dia. A atividade
produtiva era basicamente artesanal e em pequena escala. Os artesãos
eram os responsáveis pelo produto e pela qualidade final.
Com o desenvolvimento da industrialização, e o aparecimento da
produção em massa, foi necessário um sistema baseado em inspeções,
onde um ou mais atributos do produto eram examinados, medidos ou
testados, a fim de garantir sua qualidade.
No início do século XX, Frederick W. Taylor, considerado o pai da
“Administração Científica”, deu legitimidade à atividade de medição, e
principalmente de inspeção, separando-a como tarefa a ser atribuída a
um dos oitos chefes funcionais (encarregados) necessários para um bom
gerenciamento da fábrica.
O objetivo nesta fase era obter qualidade igual e uniforme em todos os
produtos e a ênfase centrou na conformidade. Esta fase prevaleceu por
muitos anos, não havia uma análise critica das causas do problema ou
dos defeitos.
EVOLUÇÃO DA QUALIDADE
A 2ª Era: do Controle Estatístico da Qualidade
Na década de 1930, já saindo da Administração cientifica de Taylor e Fayol e entrando na
Escola das Relações Humanas de Elton Mayo, alguns desenvolvimentos significativos
começaram a acontecer, entre eles o trabalho pioneiro de pesquisadores para resolver
problemas referentes a qualidade dos produtos da Bell Telephone, nos Estados Unidos.
Este grupo pioneiro da qualidade era composto por: Walter A. Shewhart criador da Carta de
Controle que foi aluno do professor Clarence Irwin Lews com sua Teoria Pragmática do
Conhecimento, Harold Dodge, HarryRomig, G.D. Edwards e, posteriormente, Joseph Juran
que dedicou esforços consideráveis em pesquisas que levaram ao surgimento do Controle
Estatístico de Processos.
Shewhart foi o mestre de W.E. Deming foi o primeiro a reconhecer a variabilidade como
inerente aos processos industriais e a utilizar técnicas estatísticas para obter o controle de
processos. Uma ferramenta poderosa desenvolvida por ele na época foi o Gráfico de
Controle de Processo e até hoje muito utilizada.
Com a Segunda Guerra Mundial, exigiu que outras técnicas também fossem criadas para
combater a ineficiência e impraticabilidade da inspeção 100% na produção em escala ou
em massa de armamentos e munições.
Neste período surge a técnica de amostragem criada por Dodge e H. Romig, nos Estados
Unidos, e tiveram muita aceitação. Programas de capacitação de pessoal começaram a ser
oferecido em larga escala nos EUA e Europa Ocidental, para controle de processo e
técnicas de amostragem.
EVOLUÇÃO DA QUALIDADE
A 3ª Era: da Garantia da Qualidade
Entre 1950 e 1960, em plena atividade da Escola de Recursos Humanos
e com trabalhos de Maslow, McGregor e Herzberg no estudo da
motivação humana, vários trabalhos foram publicados no campo da
qualidade. Mais uma ferramenta foi criada a prevenção e as técnicas
foram além das ferramentas estatísticas, incluindo conceitos, habilidades
e técnicas gerenciais.
Os quatro principais movimentos que compõe esta era são:
•A quantificação dos custos da qualidade;
•O controle total da qualidade;
•As técnicas de confiabilidade e o
•Programa Zero Defeitos de P. Crosby.
EVOLUÇÃO DA QUALIDADE
A 4ª Era: da Gestão da Qualidade Total: Gestão Estratégica da
Qualidade (Total Quality Management -TQM).
Esta Era teve início a partir da invasão no mercado americano dos
produtos japoneses de alta qualidade no final da década de 1970. A Era
da Gestão da Qualidade Total ou Gestão é a soma e conseqüência das
três que a precederam e está em curso até hoje, onde sofreu uma
alteração para Gestão Estratégica da Qualidade, onde se posiciona
dentro dos enfoques da moderna Gestão Estratégica de Porter,
Mintzberg, Prahalad & Hamel entre outros.
EVOLUÇÃO DA QUALIDADE
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GESTÃO DA QUALIDADEGESTÃO DA QUALIDADE
Enfoque da qualidade
Esse modelo se baseia em cinco princípios:
• foco intenso no cliente;
• preocupação com a melhoria contínua;
• melhora da qualidade de tudo o que a organização faz;
• medição precisa;
• empowerment dos colaboradores.EmpowermentTraduzido por empoderamento. No âmbito empresarial,
significa a capacidade dos funcionários de interferirem
em seu próprio trabalho, ou seja, apresentarem o poder
de decisão sobre o que fazem e como fazem.
Entre os consultores internacionais que visitaram o
Japão, dois se destacaram: Deming e Juran.
Foram eles que introduziram os conceitos do controle da
qualidade, que evoluíram até chegar ao modelo hoje
internacionalmente famoso de Gestão da Qualidade Total.
GESTÃO DA QUALIDADEGESTÃO DA QUALIDADE
Principais modelos
Em 1980, empresas japonesas como a Toyota, a Honda e
a Nissan começaram a instalar suas plantas fabris nos
EUA e na Europa. Altamente produtivas e eficientes,
chamaram a atenção dos teóricos da administração, que
resolveram estudar suas práticas. Foi o “boom” de
publicações sobre o assunto. Autores como Tom Peters
lançaram artigos e livros que inspiraram a “virada de
mesa” das empresas ocidentais.
GESTÃO DA QUALIDADEGESTÃO DA QUALIDADE
Principais modelos
Paralelamente, os governos ocidentais também
começaram a tomar providências, criando barreiras
protecionistas que impediam a entrada dos produtos
japoneses nos mercados locais. Alguns prêmios, como o
Prêmio Malcolm Baldrige, Prêmio Europeu da Qualidade e
o próprio Prêmio Nacional da Qualidade® no Brasil),
também tinham como objetivo inicial fazer frente à
invasão asiática. O Programa Brasileiro da Qualidade e
Produtividade – PBQP, (atualmente Movimento Brasileiro
para a Competitividade . MBC) é um exemplo claro dessa
postura. As normas ISO – quem diria! – Também foram
desenvolvidas, a princípio, com esse propósito.
Segundo Galvin, as décadas de 40 e 50 foram períodos de
reconstrução e de consolidação para o controle da qualidade
japonesa. Novas técnicas foram importadas dos Estados Unidos,
estudadas cuidadosamente e então aplicadas em uma ampla
série de cenários.
De acordo com Juran, os japoneses articularam algumas
estratégias inéditas para criar uma revolução na qualidade. Varias
estratégias foram decisivas, entre as quais:
•Os gerentes de nível alto lideraram pessoalmente a revolução;
•Todos os níveis e funções foram submetidos a treinamento no
gerenciamento para a qualidade;
•O aperfeiçoamento da qualidade foi compreendido a um ritmo
contínuo e revolucionário;
•A força de trabalho participou do aperfeiçoamento da qualidade
pelo conceito de Círculo de Controle de Qualidade.
EVOLUÇÃO DA QUALIDADE NO JAPÃO
CÍRCULO DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQ)
É um grupo formado voluntariamente por empregados de
um mesmo nível funcional ou pertencentes a uma mesma
área de trabalho que visa a identificar problemas ou
assuntos relativos às suas atividades.
Devem identificar problemas, estudá-los e sugerir
soluções. Não tem poder decisório, que continua na
estrutura formal, evitando, assim, qualquer quebra na
cadeia hierárquica da organização.
EVOLUÇÃO DA QUALIDADE NO JAPÃO
Há alguns fatores quanto a evolução da Qualidade no Japão
que de forma indireta influenciaram muitos países:
• a contribuição dos experts americanos Deming e Juran;
• a criação e ação da japanese union of scientist and
engineers (juse);
• a padronização ampla dos produtos;
• a ampla comunicação e educação pública;
• a liderança e direção centralizadas;
• envolvimento e comprometimento da alta administração
empresarial;
• o desejo de elevar a qualidade à condição de tópico de
importância nacional;
EVOLUÇÃO DA QUALIDADE NO JAPÃO
20/03/2018
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• Juran usa com freqüência o gráfico abaixo
pra mostrar a evolução comparativa da
qualidade nos países ocidentais e no Japão.
1950 1960 1970 1980 1990 2000 2001
Qualidade
(vendabilidade
de produtos)
JAPÃO
OCIDENTE
EVOLUÇÃO DA QUALIDADE NO JAPÃO
No Brasil o movimento pela Qualidade é mais antigo do que o
Japão, porém faltou o mesmo envolvimento e comprometimento
que aconteceu no Japão e em outros países. A partir de 1990,
teve no Brasil um crescimento gigantesco em direção a
Qualidade, que remonta à década de 1980, onde foram lançadas
as bases deste movimento. Até meados da década de 1990 ainda
era incipiente um movimento coordenado e global, acontecia
ações isoladas de alguns segmentos empresariais em especial
das empresas multinacionais que recebiam orientação de suas
matrizes no exterior.
O Brasil têm instituições ligadas a Qualidade desde 1876, portanto
a muito mais tempo do que o Japão e até mesmo os Estados
Unidos. O Brasil realiza anualmente um congresso nacional sobre
Qualidade e Produtividade desde 1991 coordenado pela União
Brasileira de Qualidade-UBQ.
EVOLUÇÃO DA QUALIDADE NO BRASIL
Através da Fundação Nacional para o Prêmio da Qualidade, desde 1991
são premiadas empresas que possuem padrão de excelência mundial a
exemplo do que acontece no Japão desde a década de 1950 com o
Prêmio Deming de Qualidade e com o Prêmio Malcolm Baldrige nos
Estados Unidos.
O Brasil tem a maioria dos requisitos para ter um sistema nacional de
qualidade, tem tradição desde 1876, recebeu treinamento com os
maiores gurus mundiais da qualidade (Deming, Juran, Feigenbaum,
Crosby e Ishikawa entre outros) criou a ABNT que cuida da
normalização geral, criou o INMETRO que é o órgão certificador das
normas ISO e representa o Brasil junto aos organismos internacionais.
No mundo todo já foram emitidos mais de 220.000 certificados ISO 9001.
O Brasil possui mais de 10.000 certificados ISO 9001 emitidos emais de
1000 na ISO 14.001 e tem produzido material e principalmente recursos
humanos de padrão mundial na área de qualidade, há muitos auditores
brasileiros credenciados por organismos internacionais. Empresas
brasileiras premiadas pelo PNQ estão em nível de excelência mundial.
EVOLUÇÃO DA QUALIDADE NO BRASIL
Após a década de 1980 até os dias atuais, com o sistema de
comunicações cada vez mais eficiente e dentro dos padrões
mundiais, intensificou-se o intercâmbio de informações e
conhecimento aprendido entre o Ocidente e o Japão, tornando-se
mais unificado o processo de evolução da Qualidade a nível
mundial.
Os diversos prêmios nacionais da Qualidade em diversos países
refletem o estado da arte da moderna Gestão da Qualidade Total
em vigor na comunidade técnica internacional.
A evolução da Qualidade foi generalizada em nível mundial, por
todos os tipos de negócios e segmentos, tipos e tamanhos de
organização, produtos e serviços. Essa evolução foi
conseqüência da mudança ocorrida nas teorias administrativas e
no avanço de todos campos do conhecimento humano.
Conforme o The Economist, nada mudou mais em 10 séculos de
vida humana do que o mundo do trabalho. A maioria das
atividades praticadas atualmente não existia há 250 anos.
EVOLUÇÃO DA QUALIDADE NO MUNDO
•A necessidade de velocidade e de flexibilidade para
atender as exigências do mercado colocou um peso extra
na gestão empresarial, exigindo métodos e estratégias
inovadoras.
•A Qualidade Total não é apenas outra iniciativa, mas um
conceito mais amplo, uma maneira de gerenciar iniciativas
existentes e planejadas, com mais eficiência, não
existindo, assim, uma maneira certa de proceder; cada
organização deve determinar qual estratégia e tática deve
perseguir e como.
QUALIDADE HOJE GESTÃO DA QUALIDADEGESTÃO DA QUALIDADE
Breve histórico
O diagrama à 
esquerda ilustra 
a evolução da 
Gestão da 
Qualidade desde 
a sua forma 
embrionária até 
os dias atuais.
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1
UNIVERSIDADE DO ESTADO DO AMAZONAS
ESCOLA SUPERIOR DE CIÊNCIAS SOCIAIS – ESO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
� Profº Adm. Manoel Terceiro, MSc
� Março 2018
Gestão da Qualidade
Gurus da Qualidade
Deming, William
� Nasceu em 14/10/1900 – Sioux Falls, Iowa, EUA
� Formação e produção acadêmica:
� Graduação em Engenharia Elétrica – Universidade de Wyoming (1921)
� Mestrado em Matemática e Física – Universidade de Colorado (1925)
� Doutorado em Física Matemática – Universidade de Yale (1928)
� Publicou cerca de 170 livros e artigos científicos
� Atividades:
� 1928 – 1939: Fixed Nitrogen Research Laboratory – Departamento de Agricultura (USDA)
� 1928 – 1942 – lecionou na USDA Graduate School
� 1939: Bureau of the Census (Matemático-chefe e conselheiro em amostras)
� Lecionou estatística na Universidade de Stanford durante a 2ªGM
� 1946 - 1993: começa a lecionar na Escola de Negócios da Universidade de Nova Iorque
� 1946 - 1993: inicia a carreira de consultor de pesquisas estatísticas (14 Pontos, 07 Doenças 
Mortais e PDCA)
� 1947 – 1950: Comando Supremo das Forças Aliadas do General MacArthur em Tóquio 
(Conselheiro em técnicas de amostragem)
� 1950: inicia suas aulas sobre estatística e métodos gerenciais para as principais companhias 
japonesas
� Consultor de várias companhias importantes: Ford, Xerox, Toyota, etc.
� Consultor em vários países: Grécia, ìndia, Alemanha, França, México, Brasil e Argentina
Deming, William
� Reconhecimento:
� Títulos honoríficos de 14 universidades
� Medalha da Ordem Segunda do Tesouro Sagrado –
Japão
� Medalha Nacional de Tecnologia – EUA
� Prêmio Edison – EUA
� Medalha Shewhart da Sociedade Americana de 
Qualidade e Controle
� Morreu em 20/12/1993
Filosofia
� Faça seu melhor
� Continuamente, procure melhorar aquele 
melhor alcançado
� Procure as pessoas por quem você é 
responsável
� Reconheça que todos estão envolvidos no 
processo
Conceito de Qualidade Identificação do Problema da Qualidade
� Quando Deming lecionou na Universidade de Stanford, ele
percebeu que engenheiros e estatísticos da instituição eram
muito bem preparados, entretanto, ele não sentia o mesmo em
relação aos administradores da universidade.
� Ele percebeu, também, que o preparo do pessoal técnico
desvanecia ao longo do tempo por falta de apoio dos
administradores.
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INSIGHT
Deming concluiu que a Qualidade só pode ser 
melhorada se a alta administração for parte da solução 
e tomar parte apropriada e ativamente no Programa de 
Qualidade.
Identificação do Problema da Qualidade
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A JUSE ENCONTRA DEMING
� 1946 – criação da Union of Japanese 
Scientists and Engineers (JUSE) – Sindicato 
dos Cientistas e Engenheiros do Japão, que se 
tornaria o centro de atividades de controle da 
Qualidade naquele país
� 1950 – JUSE convida Deming para visitar o 
Japão
A Escola Japonesa da 
Qualidade Total
� Deming lecionou estatística e métodos gerenciais para as 
principais companhias japonesas
� Antes de treinar o staff dessas companhias, houve o 
treinamento de seus altos executivos 
� Em face de seu impacto, a JUSE instituiu o Prêmio Deming 
(somente duas companhias ganharam até hoje este prêmio: a 
Florida Power & Light Company e a ATT Microelectronics 
Power Systems)
� Deming percebeu que os altos executivos japoneses estavam 
prontos para suas idéias.
A Escola Japonesa da 
Qualidade Total
� Deming lecionou estatística e métodos gerenciais para as 
principais companhias japonesas
� Antes de treinar o staff dessas companhias, houve o 
treinamento de seus altos executivos 
� Em face de seu impacto, a JUSE instituiu o Prêmio Deming 
(somente duas companhias ganharam até hoje este prêmio: a 
Florida Power & Light Company e a ATT Microelectronics 
Power Systems)
� Deming percebeu que os altos executivos japoneses estavam 
prontos para suas idéias.
A Escola Japonesa da 
Qualidade Total
A confiança de Deming era tanta que ele previu que as 
companhias japonesas dominariam o mundo em cinco 
anos...
Identificação do Problema da Qualidade
... o único erro de Deming foi a escala temporal!
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A filosofia básica de Deming é que a Qualidade 
e a Produtividade aumentam à medida que a 
“variabilidade do processo” (imprevisibilidade 
do processo) diminui.
A Escola Japonesa da 
Qualidade Total
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� Deming apresenta aos japoneses as idéias de:
� Predominância do cliente
� Importância da mentalidade preventiva
� Necessidade do envolvimento da alta 
administração
A Escola Japonesa da 
Qualidade Total
14
� 1- Falta de constância de propósitos: A empresa sem 
constância de propósitos pensa apenas nos dividendos em 
curto prazo e não tem planos para operar em longo prazo. 
Não tem continuidade em programas de melhoria. Tem que 
adotar medidas concretas e muito empenho para convencer 
seu empregados para a mudança.
� 2- Ênfase nos lucros a curto prazo: Tem a ideia de ganhar 
dinheiro a curtíssimo prazo, não importando com a qualidade.
� 3- Avaliação do desempenho, avaliação do mérito ou 
revisão anual: A avaliação de desempenho estimula o 
desempenho somente a curto prazo mas desestimulam o risco, 
promovendo o medo e desavenças entre membros.
As 7 doenças fatais, que devem identificadas e 
removidas das Organização
� 4- Mobilidade da Administração: A mobilidade aniquila o 
trabalho de equipe, tão vital para a existência contínua. A 
tarefa dos administradores é inseparável do bem-estar da 
empresa.
� 5- Direção da Empresa simplesmente através dos 
números visíveis: Uma empresa pode parecer bem-sucedida 
com base nos números visíveis e fracassar pela negligência de 
seus administradores ao não levar em consideração os 
números desconhecidos.
� 6- Custos excessivos com assistência médica
� 7- Custos excessivos de responsabilidade civis (liability), 
inchadospor advogados que recebem honorários na base 
de porcentagens. (Pertinentes nos USA)
As 7 doenças fatais, que devem identificadas e 
removidas das Organização
16
� OS 14 PONTOS DE DEMING – ações chave de 
gerenciamento para assegurar qualidade, produtividade e 
sucesso:
I. Crie constância de propósito
II. Adote nova filosofia
III. Cesse a dependência da inspeção
IV. Evite ganhar negócio baseando-se em preço
V. Melhore constantemente o sistema de produção e 
serviço
VI. Institua o treinamento no trabalho
VII. Institua a liderança
Os 14 pontos de Deming
17
VIII. Elimine o medo
IX. Rompa barreiras interdepartamentais
X. Elimine slogans e exortações
XI. Elimine cotas ou padrões de trabalho
XII. Faça com que as pessoas sintam orgulho pelo trabalho
XIII. Instituir programas de educação e auto-treinamento
XIV. Agir no sentido de concretizar a transformação
Os 14 pontos de Deming Juran, Joseph
� Nascido em 24 de dezembro de 1904 na Romênia;
� Formado em Engenharia Elétrica - Universidade de Minnesota e em
Direito – Loyola University Chicago School of Law;
� Iniciou carreira como gestor de qualidade na Western Electrical
Company, em 1926;
� Publicação de seu primeiro artigo sobre qualidade, em 1935,
relacionado à engenharia mecânica;
� Após Segunda Guerra Mundial, iniciou a carreira de consultor e
desenvolveu projetos de controle de qualidade para executivos.
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Juran, Joseph
BIOGRAFIA
Sua obra mais clássica, Quality Control Handbook, publicada
pela primeira vez em 1951 e ainda considerada como referência
para todo gestor de qualidade, despertou o interesse dos
japoneses que, no período pós-guerra, preocupados com a
reconstrução de sua economia, convidaram-no para ensiná-los os
princípios de gestão de qualidade. Juntamente com W. Edwards
Deming, é considerado o pai da revolução da qualidade do Japão
e um dos colaboradores na sua transformação em potência
mundial. Seu trabalho foi tão importante no Japão que Juran foi
condecorado com a “Ordem do Tesouro Sagrado”, a mais alta
honra concedida a um estrangeiro.
Juran, Joseph
Dentre as obras lançadas, destacam-se:
� Managerial Breaktrough (McGraw-Hill, 1964);
� Quality Planning and Analysis (McGraw-Hill, 1980) com Frank Gryna;
� Juran on Quality Improvement Workbook (Juran Enterprises, 1981);
� Quality Control Handbook (McGraw-Hill, 1988);
� Juran on Planning for Quality (Free Press, 1988);
� Managerial Breakthrough (McGraw-Hill, 1995);
� A History of Managing Quality (ASQC Quality Press, 1995).
Os 10 passos de Juran
Juran criou 10 passos no qual um programa de qualidade total deveria ser
baseado:
1. Promover a conscientização da necessidade e oportunidade de melhorias.
2. Estabelecer metas de melhoramentos.
3. Organizar para atingir as metas: criar um conselho de qualidade, identificar
problemas, selecionar projetos, formar grupos e equipes, coordenadores.
4. Prover treinamento a todas as pessoas.
5. Executar os projetos para resolver os problemas.
Os 10 passos de Juran
6. Relatar e divulgar o progresso.
7. Demonstrar reconhecimento às pessoas.
8. Comunicar os resultados alcançados.
9. Conservar os dados obtidos.
10. Manter o entusiasmo fazendo da melhoria anual parte integrante dos sistemas
e processos normais da empresa.
Gestão da Qualidade
� Planejamento
� Fluxo Organizacional
� Responsabilidade gerencial para a qualidade
� Necessidade de estabelecer metas e objetivos
Trilogia da Qualidade
� Planejamento da qualidade
�Identifique os consumidores.
�Determine as suas necessidades.
�Crie características de produto que satisfaçam essas necessidades.
�Crie os processos capazes de satisfazer essas características.
�Transfira a liderança desses processos para o nível operacional.
� Controle da qualidade
�Avalie o nível de desempenho atual
�Compare com os objetivos fixados
�Tome medidas para reduzir a diferença entre o desempenho atual e o
previsto
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Trilogia da Qualidade
�Melhoria da qualidade
�Reconheça as necessidades de melhoria
�Transforme as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos
�Crie um conselho de qualidade, selecione projetos de melhoria e as
equipes de projeto e de facilitadores.
�Promova a formação em qualidade.
�Avalie a progressão dos projetos.
�Premie as equipes vencedoras.
�Faça publicidade dos seus resultados.
�Reveja os sistemas de recompensa para aumentar o nível de melhorias.
�Inclua os objetivos de melhoria nos planos de negócio da empresa.
Feigenbaum, Armand.
� História:
� Nascido em 1922, aos 24 anos já era reconhecido 
como um perito da Qualidade na GE (General 
Electric).
� Ele introduziu o termo Controle de Qualidade Total 
nos Estados Unidos.
� Controle da Qualidade Total trata a qualidade como 
uma estratégia que requer percepção para todos na 
organização.
Feigenbaum, Armand.
� Afirmava que diferentes áreas devem 
intervir nas parcelas do processo que 
resultam no produto, esta colaboração 
varia desde o projeto do produto ao 
controle pós-venda, para que assim não 
ocorram erros que prejudiquem a cadeia 
produtiva, causando finalmente problemas 
ao cliente final. 
Feigenbaum, Armand.
� Maior obra: Total Quality Control (1951).
� De acordo com a sua abordagem, a qualidade é 
um instrumento estratégico que deve preocupar 
todos os trabalhadores. Mais do que uma técnica 
de eliminação de defeitos nas operações 
industriais, a qualidade é uma filosofia de gestão 
e um compromisso com a excelência. É voltada 
para o exterior da empresa — baseado na 
orientação para o cliente — e não para o seu 
interior — redução de defeitos.
Feigenbaum, Armand.
Método Feigenbaum
Feigenbaum distancia-se de Crosby, 
aproximando-se mais da concepção de 
Deming. Empregando a noção do custo 
da qualidade procurou mostrar aos 
administradores que os investimentos 
feitos em qualidade geravam retornos 
maiores do que os realizados em outras 
áreas.
Os 19 passos de Feigenbaum
� 1. Definição de Controle de Qualidade Total 
� 2. Qualidade versus qualidade 
� 3. Controle 
� 4. Integração. 
� 5. A qualidade aumenta o lucro 
� 6. A qualidade é esperada e não desejada 
� 7. Recursos humanos produzem impacto na qualidade
� 8. O CQT se aplica a todos os produtos e serviços 
� 9. A qualidade é uma atenção total ao ciclo de vida do 
produto ou serviço da empresa
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� 10. Controlar o processo 
� 11. Definir um sistema de Controle da Qualidade Total 
� 12. Benefícios 
� 13. Custo da qualidade
� 14. Organize-se para o Controle da Qualidade.
� 15. Facilitadores da qualidade e não policiais da qualidade 
� 16. Comprometimento contínuo 
� 17. Utilize ferramentas estatísticas. 
� 18. A automação não é uma panacéia 
� 19. Controle de Qualidade na fonte 
Os 19 passos de Feigenbaum Pecados
� Os Quatro Pecados Mortais da Qualidade segundo 
Feigenbaum:
1 – Interesse inicial pela qualidade levado de maneira 
oportunista;
2 – Racionalização de desejo;
3 – Negligenciar a concorrência;
4 – Confinamento da qualidade somente na fábrica.
� Engenheiro de controle de qualidade teórico da 
administração das companhias japonesas.
� Kaoru Ishikawa (1915-1989), nascido em Tokyo, graduou-se 
em Química na Universidade de Tokyo em 1939. De 1939 a 
1941 trabalhou no exército como técnico naval, então foi 
trabalhar na “Nissan Liquid Fuel Company” até 1947. 
� Exerceu também a o ensino na área de engenharia na mesma 
Universidade em que se formou. Em 1949, Ishikawa entrou 
para a União Japonesa de Cientistas e Engenheiros (JUSE), 
um grupo de pesquisa de controle de qualidade.
Ishikawa, Kaoru
� Ishikawa aprendeu os princípios do controle estatístico da
qualidade desenvolvido por americanos. Kaoru traduziu,
integrou e expandiu os conceitos de gerenciamento do Dr.
William Edwards Deming e do Dr. Joseph Moses Juranpara
o sistema japonês.
� No final dos anos 50 e no início dos anos 60, Ishikawa
desenvolveu cursos do controle da qualidade para executivos
e gerentes. Igualmente ajudou o lançamento da Conferência
Anual do Controle da Qualidade para gerência, diretores em
1963.
Ishikawa, Kaoru
� "Praticar um bom controle de qualidade é desenvolver,
projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade
que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o
consumidor". (Ishikawa)
� "O controle de qualidade começa com a educação e termina
com a educação. Para promover o Controle de Qualidade
com a participação de todos, a educação em controle de
qualidade precisa ser dada a todos os empregados, do
presidente aos operários na linha de montagem". (Ishikawa)
Frases
� DESENVOLVIMENTO DE UMA ESTRATÉGIA
ESPECIFICAMENTE JAPONESA DA QUALIDADE -
A característica japonesa é a ampla participação na qualidade,
não somente de cima para baixo dentro da organização, mas
igualmente começa e termina no ciclo de vida de produto.
� CÍRCULOS DA QUALIDADE - No formato original, o
círculo da qualidade é um grupo de voluntários de um mesmo
setor ou área de trabalho, que se reúnem regularmente para
estudar e propor a solução de problemas que estejam
comprometendo a qualidade e a eficiência dos produtos.
Contribuições
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Ferramentas da Qualidade
1. Diagrama de causa e efeito;
2. Folha de verificação;
3. Histograma;
4. Diagrama de dispersão;
5. Análise de Pareto;
6. Estratificação;
7. Gráficos de controle.
Revolução do Pensamento
� Quis mudar a maneira das pessoas pensarem a respeito dos processos de
qualidade.
� Qualidade era voltada ao atendimento pós-venda (cliente continuaria a receber o
serviço mesmo depois de receber o produto).
� Isso se estenderia em todos os níveis hierárquicos.
� A melhoria de qualidade é um processo contínuo, e pode sempre ser aperfeiçoado.
� Enfatiza a qualidade duradora do produto (não apenas durante a produção).
� Padrões eram como programas de melhoria contínuos da qualidade: devem
constantemente ser avaliados e renovados.
� A satisfação dos clientes são a fonte final de tomada de decisão e não os padrões.
Gerentes devem encontrar as necessidades do consumidor, e a partir dessas, tomar
decisões.
� No ponto de vista de Ishikawa, qualidade significa busca continua das
necessidades do consumidor. Através de: qualidade do produto, serviço,
administração, pessoas, atendimento e preço.
Benefícios da Filosofia Ishikawa
1. A qualidade começa e termina com a educação.
2. O primeiro passo na qualidade é conhecer as especificações do cliente.
3. O estado ideal do Controle de Qualidade é quando a inspeção não é mais
necessária.
4. Remova a causa fundamental e não os sintomas.
5. Controle de Qualidade é responsabilidade de todos os trabalhadores e de todas as
divisões.
6. Não confunda os meios com os objetivos.
7. Coloque a qualidade em primeiro lugar e estabeleça suas perspectivas de longo
prazo.
8. O marketing é a entrada e a saída da qualidade.
9. A alta gerência não deve mostrar reações negativas quando os fatos forem
apresentados pelos subordinados.
10. Noventa e cinco por cento dos problemas na companhia podem ser resolvidos
pelas sete ferramentas do Controle de Qualidade.
11. Dados sem a informação da sua dispersão são dados falsos - por exemplo,
estabelecer a média sem fornecer o desvio padrão.
Crosby, Philip.
� Nasceu em 1926 nos EUA, formou-se em 
Engenharia.
� Teve carreira menos acadêmica que os demais Gurus.
� Lançou o programa Zero Defeito em 1957, que 
aproveitava as noções de custos de qualidade 
proposto por Juran.
� É o mais associado com a idéia de defeito zero e com 
a abordagem centrada nos custos da (não) Qualidade.
� Morreu em 18/08/2001.
� “Se eu tivesse de pegar um único ponto de 
dificuldades para implementação de um programa de 
qualidade eu diria que o mais difícil para todos ou 
todas as pessoas tem sido entender que a qualidade é 
o resultado de uma política operacional 
(gerenciamento), não uma questão de aplicação de 
técnicas”. 
� Infelizmente muitas organizações preferem o 
caminho mais fácil que é o da técnica, só que é um 
processo frustrante e continuado.
� Maior obra: Quality is free (1979).
Crosby, Philip. PUBLICAÇÕES
Cutting the Cost of Quality (1967)
The Strategy of Situation Management (1969)
The art of getting your own sweet way (1972)
Quality is Free (1979)
Quality Whithout Tears (1984)
Running Things(1986)
Let’s Talk Quality(1989) 
The Eternally Successful (1988) 
Quality for the 21st Century (1992) 
Reflections on Quality (1995)
Absolutes of Leadership (1996) 
Quality is Still Free (1995)
Quality and Me (1999)
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Quality is Free (1979)
• Considerada sua Obra-Prima;
• Vendeu mais de 2.5 milhões de cópias;
• Destinado a Gestores;
• Qualidade Como fonte de lucros;
• Qualidade começa na Alta-Direção;
• Aferidor de Maturidade;
• 14 Princípios da Qualidade;
• Qualidade apoiada em pessoas.
Quality is Still Free (1995)
• Seqüência de Quality is Free;
• Reexamina o que foi proposto na primeira obra.
Quality and Me (1999)
• Pontua os principais eventos de sua vida;
• Experiências profissionais.
Os 4 conceitos da Qualidade
1. Qualidade é definida como conformidades as 
especificações;
2. Qualidade se origina da prevenção;
3. Padrão de desempenho da qualidade é o zero 
defeito;
4. A qualidade é medida pelo preço da não 
conformidade, e não por índices;
As 5 Ilusões da Qualidade
1. A qualidade significa luxo ou notoriedade;
2. A qualidade é algo intangível e não mensurável; 
3. A convicção de que é impossível fazer bem à 
primeira vez;
4. Os problemas da qualidade partem dos 
trabalhadores;
5. A qualidade é criada pelos departamentos de 
qualidade. 
Metodologia do Zero Defeito
1. Zero Defeito é um padrão de desempenho. Isto significa uma referência básica; um 
objetivo a perseguir; um alvo a ser atingido.
2. A filosofia do Zero Defeito envolve atitudes (e não idéias ou conceitos vagos). Isto 
pressupõe ações, comportamentos, resultados.
3. A atitude Zero Defeito tem dupla característica; as pessoas devem aceitar a idéia de 
que o defeito é inaceitável – não importa onde ou como ele ocorra. Não se admite, 
assim, que numa situação o defeito seja tolerável e noutra não. Não é verdade que as 
pessoas, sendo seres humanos, são sempre sujeitas a erros. As pessoas são seres 
vivos, que evoluem continuamente; devem, por isso, aspirar a perfeição, a absoluta 
ausência de falhas e imperfeições.
4. O movimento em direção ao Zero defeito começa com a observação dos erros 
cometidos. A seguir, questiona-se por que eles foram cometidos e passa-se a 
acompanhar a evolução das causas de erros para garantir que elas não se repetirão. 
Desta forma, evita-se a repetição dos erros.
5. Em nenhuma hipótese deve-se aceitar que o objetivo proposto é aproximar-se de 
Zero defeito. O objetivo proposto é: zero defeito. Portanto, o padrão de desempenho 
a considerar não é cometer erros próximos de zero, mas não cometer erros.
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1) Comprometimento da Gerência: deixar claro que a administração é 
comprometida com a qualidade;
2) Times de Melhoramento da Qualidade: formar grupos de melhoramento 
da qualidade com representantes de todos os departamentos;
3) Medida da Qualidade: devem ser estabelecidas medidas da qualidade 
apropriadas a cada atividade para identificar as áreas que necessitam 
melhoramento;
4) Avaliar o Custo da Qualidade: estimar o custo da qualidade para se 
identificar áreas onde as melhorias de qualidade serão úteis;
5) Conscientização sobre a Qualidade: despertar a conscientização sobre a 
qualidade de todos os empregados. Eles devem entender a importância da 
conformidade com os requisitos do produto e o custo da não-
conformidade;
Os14 passos de Crosby
6) Ação Corretiva: oportunidades para correção são geradas pelos passos 3 e 
4, bem como pelas discussões entre os empregados. Estas idéias devem 
ser levadas à supervisão e resolvidas lá, se possível;
7) Planejamento do Programa de Zero Defeito: um comitê ad hoc de zero 
defeito deve ser formado pelos membros do time de melhoramento. Este 
comitê deve começar planejando o programa de zero defeito de acordo 
com a empresa e sua cultura;
8) Treinar Supervisores: todos os níveis de gerência devem ser treinados para 
implementar sua parte do programa de melhoramento da qualidade;
9) Dia de Zero Defeito: instituir um dia para que todos os empregados 
percebam que houve mudança;
10) Estabelecer Metas de Melhoria: para transformar um comprometimento 
em ação, as pessoas devem estabelecer metas de melhoramento para si 
próprias e para seus grupos;
Os 14 passos de Crosby
11) Remoção das Causas dos Erros: estimular os empregados a comunicar à 
gerência os obstáculos que encontram para atingir sua meta de zero 
defeito;
12) Reconhecer e valorizar aquele que atinge sua meta de qualidade;
13) Círculos de Qualidade: estabelecer conselhos para fazer comunicações a 
intervalos regulares para dividirem problemas, experiência e idéias;
14) Repetir Tudo: para enfatizar o processo de melhoria contínua, o programa 
(passos 1 -13) deve ser repetido. Isto renova o comprometimento dos 
velhos empregados e traz os novos para o processo.
Os 14 passos de Crosby Vicente Falconi
• Nome Completo: Vicente Falconi de Campos.
• Data de nascimento: 30 de setembro de 1940.
• Formação acadêmica: Diplomado em Engenharia Metalúrgica e
de Minas, Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG);
Mestrado e Doutorado em Engenharia, Colorado School of
Mines, EUA.
• Condecorações: Único brasileiro a aparecer entre as “21
vozes do século 21”, eleitas pela American Society for
Quality. Ministério das Relações Exteriores –
Condecorado com a medalha da Ordem do Rio Branco por
sua atuação na Crise de Energia no Brasil em
2001.
• Nasceu em Niterói/RJ e foi criado em MG.
• Professor emérito da UFMG.
• Presidente e Sócio-fundador da FALCONI Consultores de
Resultado (antigo INDG - Instituto de Desenvolvimento
Gerencial).
• Em 1984 começou a pesquisar o assunto Qualidade, tendo
optado pela “linha japonesa” no período de 1986/88,
aproveitando a oportunidade para ter contato com a JUSE –
Union of Japoneses Scientists and Engineers, pois percebeu
que o “TQC Japonês” era o melhor para as empresas
brasileiras por um motivo principal: SIMPLICIDADE.
Vicente Falconi Para Falconi, TQC é um programa gerencial centrado nas
pessoas, que busca:
▫ Aprimorar o recrutamento e a seleção;
▫ Educar e treinar as pessoas para que elas se
transformassem "as melhores do mundo" naquilo que
fazem;
▫ Criar condições para que cada empregado tenha orgulho de
sua empresa e o desejo de lutar pelo bem da mesma.
▫ Considera que a implantação de um programa de qualidade
é um processo de aprendizado. Deve ser adaptado às
necessidades, usos e costumes da empresa.
▫ Também deve começar de cima para baixo, do presidente
ao operário.
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OBRA
• Publicou seis livros na área de Gestão Empresarial que
venderam mais de um milhão de exemplares:
▫ O Verdadeiro Poder - Práticas de Gestão que Conduzem a
Resultados Revolucionários – 2009
▫ O Valor do RH na era do conhecimento – 2004
▫ Gerenciamento pelas Diretrizes (Hoshin Kanri) - 1996
▫ Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia, 1994
▫ Controle da Qualidade Total no estilo Japonês – 1992
▫ Qualidade Total - Padronização de Empresas, 1991
OBRA
• Seu maior case de sucesso é o Choque de Gestão implantado
no governo Aécio em Minas Gerais que saiu de um déficit de
12% no orçamento em 2003 para, em 2006, ter superávit e R$
3 bilhões para investir.
• FALCONI Consultores de Resultado: A FALCONI é uma
consultoria brasileira de gestão fundada pelo Professor
Vicente Falconi. Por meio do aperfeiçoamento da gestão,
ajudam organizações a construir resultados excepcionais.
Atuam em todos os segmentos de mercado, atendendo
clientes da iniciativa privada e da esfera pública, do Brasil e do
exterior.
CONTRIBUIÇÕES
• Ao longo de quase três décadas, ele vem oferecendo 
algo que seus clientes desejam com avidez crescente 
– gestão.
• Trouxe para o Brasil o revolucionário princípio da 
Qualidade Total, nos anos 1970
• Falconi acredita que:
“Um produto ou serviço de qualidade é aquele que
atende perfeitamente, de forma confiável, de forma
acessível, de forma segura e no tempo certo às
necessidades dos clientes”
O sistema da qualidade preconizado por Falconi é
composto por:
• Gerenciamento pelas Diretrizes - objetiva definir a
visão de futuro da empresa;
• Gerenciamento da Rotina - gerenciar a produção de
produtos e serviços;
• Gerenciamento do Crescimento do Ser Humano -
consiste em buscar, no dia a dia, melhores condições
de trabalho para o funcionário.
CONTRIBUIÇÕES
Resumo
Ano Autor Conceito de Qualidade
1950 Deming Máxima utilidade para o consumidor
1951 Feigenbaum Perfeita satisfação do usuário
1954 Juran Satisfação das aspirações do usuário
1961 Juran Maximização das aspirações do usuário
1964 Juran Adequação ao uso
1967 Ishikawa Satisfação radical do cliente, por meio de 
mercadorias mais econômicas e úteis.
1979 Crosby Conformidade com os requisitos do cliente 
(especificações)
2003 Falconi Choque de Gestão
FIM
1
5S e PDCA
Profº Adm. Manoel Terceiro, MSc
Profº Adm. Manoel R. Terceiro, MSc
Março 2018
Programa 5S / PDCA
Gestão da Qualidade
5S e PDCA
Profº Adm. Manoel Terceiro, MSc
Foi o Centro de Educação para a Qualidade no Japão, com
a equipe do Dr. Kaoru Ishikawa, que criou, em 1950, um
modelo prático para o combate às causas de perdas e
desperdícios, ao qual deu o nome de “Regras dos 5S”.
O Programa 5S tem como objetivo geral melhorar as
condições de trabalho e, através dessa melhoria, promover
uma mudança na cultura da empresa.
HISTÓRICO/OBJETIVO
5S e PDCA
Profº Adm. Manoel Terceiro, MSc
SIGNIFICADO DOS “S”
� SEIRI - Senso de Utilização
� SEITON - Senso de Ordem
� SEISO - Senso de Limpeza
� SEIKETSU - Senso de Padronização
� SHITSUKE - Senso de Disciplina
5S e PDCA
Profº Adm. Manoel Terceiro, MSc
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
� Melhorar o ambiente de trabalho
� Melhorar qualidade dos produtos e serviços
� Otimizar o aproveitamento dos recursos naturais
� Reduzir todas as formas de desperdícios 
� Reduzir e prevenir acidentes
� Melhorar a relação humana 
� Elevar a auto estima dos funcionários
5S e PDCA
Profº Adm. Manoel Terceiro, MSc
SEIRI - Utilização
Manter no local de trabalho somente o que irá ser utilizado.
5S e PDCA
Profº Adm. Manoel Terceiro, MSc
SEITON - Ordem
Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. Tudo
devidamente identificado.
2
5S e PDCA
Profº Adm. Manoel Terceiro, MSc
SEISO - Limpeza
Melhor que limpar é não sujar.
5S e PDCA
Profº Adm. Manoel Terceiro, MSc
SEIKETSU - Padronização 
Padronizar a forma de agir, otimizando a administração dos itens 
necessários à produção e aos escritórios.
5S e PDCA
Profº Adm. Manoel Terceiro, MSc
SHITSUKE - Disciplina
Auto disciplina e contínuo melhoramento aplicando 
sistematicamente os primeiros “4 S”.
5S e PDCA
Profº Adm. Manoel Terceiro, MSc
IMPLANTAÇÃO - ETAPAS
1.Decisão e apoio da alta administração da empresa;
2.Mapa de zoneamento da empresa;
3.Formação de times de trabalho, supervisão e coordenação;
4.Treinamento de equipes;
5.Planejamento de recursos;
6.Marcação do dia “D”;
7.Execução do 5 S´s.
5S e PDCA
Profº Adm. Manoel Terceiro, MSc
O CICLO DE PDCA
O ciclo de PDCA foi concebido originalmente por Walter Shewhart na
década de 30 e foi adotado mais tardepor W. Edwards Deming. O
modelo fornece uma estrutura para a melhoria de um processo ou de
um sistema. Pode ser usado para guiar o projeto inteiro de melhoria ou
desenvolver projetos específicos uma vez que as áreas da melhoria
forem identificadas.
O ciclo de PDCA é projetado para ser usado como um modelo dinâmico.
A conclusão de uma volta do ciclo flui no começo da seguinte. Seguindo
no espírito da melhoria de qualidade contínua, o processo pode sempre
ser reanalizado e um ciclo novo de mudança pode começar. Este ciclo
contínuo da mudança é representado na rampa da melhoria. Usando-se
o que se aprende em uma experimentação de PDCA, pode-se começar
outra, uma experimentação mais complexa.
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RAMPA DA MELHORIA
Esta é uma representação esquemática do uso do ciclo de PDCA no
processo de melhoria. Como cada ciclo de PDCA deve ser conclusivo,
um projeto novo e ligeiramente mais complexo pode ser empreendido.
Este rolar para cima é característica integrante ao processo de melhoria
ininterrupto.
Todo gerenciamento do processo consta em estabelecer a manutenção
nas melhorias dos padrões montados na organização, que servem como
referências para o seu gerenciamento. Introduzir o gerenciamento do
processo significa implementar o gerenciamento repetitivo via PDCA.
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AS ETAPAS DO PDCA
Este ciclo está composto em quatro fases básicas: Planejar, Executar,
Verificar e Atuar corretivamente e deve ser implementado em seis etapas.
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AS ETAPAS DO PDCA
Passo 1. TRAÇAR UM PLANO (PLAN):
Este passo é estabelecido com bases nas diretrizes da empresa. Quando
traçamos um plano, temos três pontos importantes para considerar:
a- Estabelecer os objetivos, sobre os itens de controles
b- Estabelecer o caminho para atingí-los.
c- Decidir quais os métodos a serem usados para conseguí-los.
Após definidas estas metas e os objetivos, deve-se estabelecer uma
metodologia adequada para atingir os resultados
Passo 2. EXECUTAR O PLANO (DO):
Neste passo pode ser abordado em três pontos importantes:
a- Treinar no trabalho o método a ser empregado.
b- Executar o método.
c- Coletar os dados para verificação do processo.
Neste passo devem ser executadas as tarefas exatamente como estão
previstas nos planos.
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AS ETAPAS DO PDCA
Passo 3. VERIFICAR OS RESULTADOS (CHECK):
Neste passo, verificamos o processo e avaliamos os resultados obtidos:
a- Verificar se o trabalho está sendo realizado de acordo com o padrão.
b- Verificar se os valores medidos variaram, e comparar os resultados com o
padrão.
c- Verificar se os itens de controle correspondem com os valores dos objetivos.
Passo 4. FAZER AÇÕES CORRETIVAS (ACT):
Tomar ações baseadas nos resultados apresentados no passo 3:
a- Se o trabalho desviar do padrão, tomar ações para corrigir estes.
b- Se um resultado estiver fora do padrão, investigar as causas e tomar ações
para prevenir e corrigi-lo.
c- Melhorar o sistema de trabalho e o método
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EXEMPLO DE UTILIZAÇÃO DO PDCA – CICLO 1
Na empresa de pesquisas de opinião XYZ, foi diagnosticado que o método existente, de
apontamento manual com formulários pré-impressos, estava muito lento para a realidade
do mercado que exigia mais rapidez e retornos mais imediato dos formulários.
Planejamento (PLAN):
O Diretor da empresa juntamente com os participantes do CCQ decidem implantar um
formulário eletrônico que seria enviado em formato WORD por e-mail a toda a população
escolhida da pesquisa, obtendo uma amostra de 20%.
Desenvolvimento, Execução (DO):
O Arquivo é desenvolvido e os participantes do processo treinados. Assim que estiver
tudo pronto, é só enviar por e-mail à toda a população.
Checagem, Verificação (CHECK):
Os formulários são devolvidos por e-mail. A meta era uma amostra de 20%, no entanto,
menos de 10% dos formulários são devolvidos.
Ação Corretiva (ACT):
O CCQ orienta que 2 funcionários deverão telefonar para toda a população faltante e
solicitar a resposta. Com isso, a devolução ultrapassa os 20% previstos chegando a 28%.
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EXEMPLO DE UTILIZAÇÃO DO PDCA – CICLO 2
Apesar do sucesso do processo anterior, a empresa XYZ pratica a melhoria contínua,
detectando que tal método ficou mais rápido, porém na hora da tabulação voltava-se à
velha e tradicional tabulação manual, tendo acelerado apenas a fase de coleta de dados.
Planejamento (PLAN):
O Diretor da empresa juntamente com os participantes do CCQ decidem implantar um
software de coleta de opinião, que seria enviado anexado por e-mail a toda a população
escolhida da pesquisa, automatizando, posteriormente, assim, o processo de tabulação.
Desenvolvimento, Execução (DO):
O software é desenvolvido e os participantes do processo treinados. Assim que estiver
tudo pronto, é só enviar por e-mail à toda a população.
Checagem, Verificação (CHECK):
Os arquivos são devolvidos por e-mail. A meta era uma amostra de 30%, no entanto,
menos de 10% dos formulários são devolvidos.
Ação Corretiva (ACT):
O CCQ orienta que 3 funcionários deverão telefonar para toda a população faltante e
solicitar a resposta da pesquisa e as razões do baixo retorno. Com isso, a devolução
chega a 41%.
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EXEMPLO DE UTILIZAÇÃO DO PDCA – CICLO 3
Agora a tabulação estava automática, porém os telefonemas resultaram na detecção de
que o baixo retorno estava se dando em função da pouca habilidade dos respondentes
em lidar com arquivos anexados, ou seja, era um procedimento pouco amigável.
Planejamento (PLAN):
O Diretor da empresa juntamente com os participantes do CCQ decidem disponibilizar o
software na Internet e enviar à população apenas os logins de acesso e as senhas,
tornando o processo mais amigável e obtendo, portanto, uma amostra de 30%.
Desenvolvimento, Execução (DO):
O software é desenvolvido e adaptado e os participantes do processo treinados. Assim
que estiver tudo pronto, é só enviar por e-mail à toda a população os logins e as senhas.
Checagem, Verificação (CHECK):
Os resultados são verificados na internet. A amostra atingida foi de 36%.
Ação Corretiva (ACT):
O CCQ avalia os resultados e verifica que nenhuma ação corretiva faz-se mais
necessária. No entanto, orienta que 2 funcionários telefonem à população respondente
para avaliar a satisfação com o processo.