Livro Texto Unidade II

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Unidade II
Unidade II
Quando vendemos serviços, tudo o que vimos com relação a produtos fica mais difícil. O motivo é que 
os serviços são mais concorridos no mercado. Uma das razões é que na área de serviços os investimentos 
em máquinas, equipamentos e instalações são muito menores que na indústria e a exigência de capital 
financeiro é muito menor. Então o marketing tem de estar mais afinado com o consumidor. Algumas 
coisas que são mais bem estabelecidas no mercado de produtos são mais variadas no mercado de serviço. 
Por exemplo, quanto custa um corte de cabelo? Ou então, quanto de desconto você consegue numa 
corrida de táxi? A resposta é sempre: “depende”. Essa dificuldade em organizar o mix para os serviços 
é por causa dessa dependência ou, se formos utilizar a palavra técnica, variabilidade. A percepção de 
valor de um serviço pode variar por causa de coisas tão instáveis quanto o tempo ou o bom humor do 
consumidor. Toda vez que alguém reclama alto – “estou pagando!” – é porque o preço cobrado pelo 
serviço prestado apresentou problemas para o cliente. Um produto fica na prateleira e, se o consumidor 
mudar de ideia, simplesmente deixa no caixa na hora de pagar. Para os serviços não tem prateleira. Uma 
vez começado o processo do serviço, ele tem de ser cumprido corretamente até o fim. Isso porque um 
serviço é um processo de ações. Ele não acaba nem mesmo depois de ter sido prestado. Caso o cliente 
não indique o serviço para um consumidor potencial, o ciclo não foi bem‑sucedido. Percebendo isso, 
desenvolveu‑se os 8 Ps (LOVELOCK; WIRTZ, 2007) para o Mix de Serviços.
3 O FLUXO DOS PROCESSOS DE MARKETING 
O fluxo do processo do marketing de produtos e do Marketing de Serviços apresenta diferenças. O 
quadro demonstra quais são as etapas: 
Quadro 3 
Marketing de produtos Marketing de serviços
Pré‑produção Pré‑produção
Pós‑produção
Venda Venda
Consumo Produção e consumo
Fases do marketing de produtos
Pré‑produção:
• a pré‑produção começa com uma pesquisa de mercado que pretende identificar as necessidades 
e os desejos dos clientes; 
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GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS
• depois inicia‑se o desenvolvimento do produto, seu conceito, as formas de fabricação, o preço, a 
estratégia de distribuição;
• a publicidade e a propaganda atuam como carros‑chefe do composto de comunicação − 
propaganda, promoção, assessoria de imprensa, marketing direto, marketing de relacionamento, 
merchandising de ponto de venda e internet. 
Pós‑produção:
• possibilitar a degustação ou qualquer outra forma de experiência como um test‑drive permitem 
ao consumidor testar o produto antes da compra;
• pequenas demonstrações em grupos fechados ajudam a avaliar a distância entre aquilo que foi 
pensado na pré‑produção e o produto final. É necessário perceber quais os pontos fortes do 
produto acabado, e voltar os esforços de comunicação e marketing para construir o nome da 
empresa e a imagem do produto, processo chamado de branding. 
Venda:
• para decidir uma compra entre um produto ou outro, ou mesmo entre uma marca e outra, 
o consumidor leva em conta as informações boca a boca, a publicidade e a propaganda, o 
design do produto, a eventual degustação no ponto de venda, e certamente a relação custo/
benefício. 
Consumo:
• o consumidor experimenta o produto e tem direito a se arrepender da compra, podendo devolver 
o produto ou fazer sua troca. 
Pós‑venda:
• após a venda, são oferecidos vários produtos de pós‑venda, dependendo do produto. Pode ser 
garantia total, parcial, ou manutenção preventiva, como para os automóveis. A ideia geral é 
manter o cliente satisfeito. 
Fases do Marketing de Serviços
No Marketing de Serviços, a ordem das coisas acaba alterada e resulta numa grande diferença.
Pré‑produção:
• a pré‑produção começa com uma pesquisa de mercado que pretende identificar as necessidades 
e os desejos dos clientes. Além disso, a pesquisa também tenta perceber o que falta no serviço 
concorrente; 
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Unidade II
• depois começa o desenvolvimento do serviço, com a preocupação em proporcionar benefício ao 
cliente. Desde a encomenda do serviço até a entrega, todos os insumos, equipamentos e pessoas 
necessários à sua execução no prazo ideal são planejados. O resultado final é o desenvolvimento 
de um processo; 
• a publicidade e a propaganda atuam como carros‑chefe do composto de comunicação − 
propaganda, promoção, assessoria de imprensa, marketing direto, marketing de relacionamento, 
merchandising de ponto de venda e internet, mas dessa vez todos os esforços são no sentido de 
oferecer uma promessa de satisfação. Divulga‑se a marca da mesma forma que no caso de um 
produto, porém a reputação da empresa é mais importante para o consumidor, pois é a marca que 
garante a qualidade do serviço. 
Venda:
• a decisão de compra acontece por impulso, mesmo que o consumidor seja movido pela necessidade: 
o que faz ele se decidir por um restaurante, ou por um barbeiro? A expectativa estimulada pelo 
composto de comunicação, pois o consumidor só pode imaginar o serviço que está comprando. 
Sua satisfação, ou decepção, só acontece depois que a compra for feita.
Produção e Consumo:
• estas duas fases ocorrem simultaneamente, pois nos serviços observamos este efeito de 
inseparabilidade das fases de produção e consumo. Para tentar sugerir ao consumidor uma 
possibilidade de experimentação e eventual demonstração dos benefícios, é necessário prestar o 
serviço; 
• durante o consumo deve‑se avaliar a satisfação do cliente, avaliar sua percepção da qualidade do 
serviço, sua satisfação com a atitude e a aparência dos funcionários, com a facilidade de acesso, 
com a flexibilidade de horários de atendimento e todos os pequenos detalhes que compõem o 
desenho do serviço.
No caso dos serviços, o pós‑venda é o momento quando a intangibilidade presente na primeira 
compra não existe mais. O consumidor agora sabe o que esperar do serviço, e o compara com outras 
experiências similares. 
A meta é sempre obter a fidelização do cliente, para que sua divulgação boca a boca venha a atestar 
a excelência do serviço, fazendo dessa divulgação o melhor marketing que existe.
3.1 O Mix de Serviços
Os 8 Ps do Mix de Serviços têm todos os nomes em inglês e, portanto, vamos explicar cada um deles:
Product elements – elementos do produto: na verdade, é mais fácil pensar um serviço como um 
produto. Desde o núcleo central do serviço, que é, por exemplo, o corte de cabelo, até as coisas mais 
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GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS
simples, como os elementos que cercam esse serviço, a temperatura da água para lavar o cabelo, os tipos 
de xampu, a vaga do estacionamento, a decoração do salão, a qualidade das tesouras e até mesmo a 
forma com que as pessoas tratam os clientes, tudo isso é de vital importância num serviço. Você tem de 
pensar como esse serviço atende às necessidades do mercado, com quem ele concorre e como é possível 
melhorar os pequenos detalhes que vão agradar o consumidor.
Place and time – local e horário: a rapidez no atendimento é fundamental para um serviço. Quanto 
mais rapidamente o cliente é bem servido, mais ele sente que vale a pena pagar por esse serviço. Também 
a pontualidade em determinadosserviços é crucial para sua vantagem competitiva no mercado. 
Price and other user outlays – preços e outras despesas do cliente: o preço é apenas um detalhe, 
pois, na compra de um serviço, o cliente também leva em conta outras despesas, tais como o preço do 
estacionamento ou a dificuldade em estacionar. O preço sempre está ligado à ideia de conveniência e de 
tempo, portanto, o preço do serviço sofre sempre a influência dessas despesas.
Promotion and education – promoção e educação: a promoção deve explicar o serviço, além de 
anunciá‑lo. Muitas vezes, um novo serviço tem de ser explicado para o mercado, o consumidor deve 
pensar que vale a pena experimentar uma maneira diferente de fazer alguma coisa. A publicidade de 
serviços sempre chama a atenção para a forma de fazer as coisas. Não é simplesmente “compre!”, e sim 
uma descrição do que você, como cliente, pode ganhar se comprar daquele vendedor que faz as coisas 
de uma determinada forma. Para os serviços, a promoção consiste: na publicidade, na venda pessoal 
dos funcionários e pessoal de atendimento; nas indicações de outros clientes; nas ações de promoção 
de vendas; nas relações públicas; nas resenhas dos meios de comunicação e também nas opiniões das 
redes sociais.
Process – processo: o processo é a forma como a empresa organiza todos os elementos do produto/
serviço. Com já dissemos, em um serviço, todas as ações que o compõem são importantes: a forma como 
a empresa se comporta perante o consumidor, se atende às suas sugestões e reclamações, se conhece 
os clientes pelo nome, se oferece brindes ou promoções quando comete um erro. Como são feitos os 
processamentos de pedidos? O cliente sai satisfeito do estabelecimento? Como lembrar ao cliente que 
ele é especial?
Physical Environment – ambiente físico: a aparência do local onde os serviços são fornecidos pode 
ter um impacto significativo sobre o serviço e a percepção de satisfação do cliente. O local também tem 
total importância. A escolha do local para montar a empresa ou a franquia será determinante para seu 
sucesso. Não apenas é necessário prestar atenção ao fluxo de pessoas, mas também organizar o local de 
forma que seja acessível para os consumidores. A aparência do local faz também toda a diferença para o 
cliente. Por mais que existam lendas a respeito de restaurantes caros em áreas degradadas das cidades, 
na prática, os bons restaurantes se estabelecem nos pontos nobres.
People – pessoas: o pessoal da linha de frente tem impacto direto na percepção dos clientes. A 
formação das pessoas que atendem os consumidores, a forma com que dão informações sobre 
o serviço, o comprometimento com a empresa e a demonstração clara de que estão satisfeitas no 
trabalho são de crucial importância para a impressão que o cliente terá tanto na entrada quanto na 
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saída do estabelecimento. Outra coisa são as relações pessoais de todos os envolvidos no processo. Os 
funcionários entendem por que têm de fazer aquilo? Eles conseguem substituir um colega que faltou?
Productivity and quality – produtividade e qualidade: melhorar a produtividade é um requisito 
necessário na gestão de custos e também da qualidade. Originalmente se pensava em produtividade e 
qualidade apenas para produtos, mas pode um restaurante servir mais rapidamente? Será que a cozinha 
aguenta o ritmo dos pedidos? Será que o cabeleireiro gasta muita água? Vale a pena para o motorista 
de táxi dar uma volta muito grande para ganhar mais 10% na corrida? 
 Observação
Quando vendemos serviços, temos de saber que eles concorrem mais 
acirradamente no mercado. Então, o marketing tem de estar mais afinado 
com o consumidor.
3.2 Pensando a estratégia do Marketing de Serviços
A estratégia bem‑sucedida de uma empresa de serviços é procurar pelos seus clientes‑alvo, 
conseguir torná‑los clientes de fato e manter essa clientela por muito tempo. É dessa forma que 
a maioria das empresas de serviços permanece trabalhando com sucesso. Então, para definirmos 
melhor o que é esse cliente‑alvo, é necessária, antes de tudo, uma definição do que vem a ser 
mercado. Segundo Philip Kotler (2000b, p.140), em seu livro Administração de Marketing – A 
Edição do Novo Milênio, “um mercado é o conjunto de todos os compradores, efetivos e potenciais, 
de uma oferta ao mercado”.
O mesmo autor classifica o mercado como (KOTLER, 2000b, p. 141):
• o mercado potencial é o conjunto de consumidores que demonstram um nível de interesse 
suficiente para um oferta ao mercado. [...] e devem possuir renda suficiente e ter acesso à 
oferta; 
• o mercado disponível é o conjunto de consumidores que possuem renda, interesse e acesso a uma 
determinada oferta; 
• o mercado‑alvo (também chamado de mercado servido) é a parte do mercado disponível 
qualificado – o conjunto de consumidores que possuem renda, interesse, acesso e qualificações 
para a oferta ao mercado. 
• o mercado penetrado é o conjunto e consumidores que estão comprando o produto da empresa.
Entretanto, o Gerenciamento de Serviços não diz respeito apenas às empresas de serviço. Como 
vimos, muitas empresas de produto acabam precisando gerenciar bem os seus serviços para manter a 
satisfação do cliente.
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GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS
Não adianta querer fidelizar qualquer cliente. Alguns são aqueles que realmente vão permanecer 
fiéis, pois estarão sempre se sentindo bem‑servidos. Hoje, com a internet e o comércio eletrônico, 
isso fica mais difícil. Mas existe uma ferramenta, conhecida genericamente como Customer 
Relationship Management (CRM), que são programas de computador que permitem arquivar todos 
os acontecimentos de um cliente e também verificar os motivos de sua fidelização. Contudo, antes 
de utilizar um programa de computador, é necessário pensar na estratégia de como fazer funcionar 
todo o projeto. A construção de relacionamentos é sempre um desafio. Quando uma empresa tem 
milhares ou mesmo uma centena de milhares de clientes, como fazer para que cada um deles se sinta 
especial? Como enviar os e‑mails, como atender no call center e deixar o cliente satisfeito quando 
tem algum problema? Em outras palavras, como fazer marketing para a massa e permitir que os 
clientes se sintam indivíduos?
No fundo, precisamos apenas satisfazer o cliente o tempo todo. A satisfação do cliente pode ser 
tanto a sensação de satisfação que ele tem quando usa o nosso serviço quanto a confiança em saber 
que, sempre que precisar, nós vamos servi‑lo bem. Isso não depende apenas da real satisfação que o 
cliente sente quando percebe que suas expectativas foram supridas, mas também de ficar encantado 
quando conseguimos superá‑las. Quando esse movimento de querer bem acontece em relação ao serviço, 
sabemos que foi criada uma relação de fidelidade, tal como num casamento. Os clientes permanecem 
comprando por mais tempo, indicam a empresa para outras pessoas e reclamam menos quando a 
empresa precisa aumentar os preços.
 Lembrete
A estratégia bem‑sucedida de uma empresa de serviços é procurar 
pelos seus clientes‑alvo, conseguir torná‑los clientes de fato e mantê‑los 
por muito tempo.
3.3 A fidelidade do cliente de serviços
Fidelidade é uma palavra antiga que tem sido tradicionalmente usada para descrever a devoção de 
um cidadão por um país ou por um time de futebol ou por uma relação com um parceiro. Essa palavra 
tem sido utilizada também no mundo do marketing para descrever a disposição de um cliente em apoiar 
a empresa.
Quando um cliente é fiel a uma pizzaria, não vai comprar de outra, mesmo que seja mais barata. Ele 
esperaaquela pizza, com aquele gosto que ele já conhece e quer sentir de novo. A lealdade do cliente se 
estende a tudo que tem a ver com a empresa. Eles gostam dos serviços, dos produtos, quando é o caso, 
e do atendimento.
Poucas empresas pensam na fidelidade dos clientes, mas é necessário levar isso a sério, por causa 
de uma regra que foi percebida pelo matemático e economista italiano Vilfredo Pareto. Pareto observou 
que, na sociedade italiana da época, as pessoas eram divididas naturalmente entre poucos que tinham 
muito e muitos que tinham pouco. Ele fez as contas e percebeu dois grupos de proporção 80‑20. Ele 
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observou que 20% da população possuíam 80% de tudo e que os outros 80% da população possuíam 
apenas 20% dos bens e da produção do país. Esses números são arbitrários e podem exibir uma variação. 
A Lei de Pareto (também conhecido como princípio 80‑20) afirma que, para muitos fenômenos, 80% 
das consequências advêm de 20% das causas. A lei foi sugerida por Joseph M. Juran, que deu o nome 
em honra ao economista italiano. O Diagrama de Pareto permite que se descreva um fenômeno e depois 
ele seja examinado.
O Princípio de Pareto tem sido aplicado com sucesso na política e na economia. Ele se aplica em geral 
na distribuição dos recursos naturais e riqueza global. Uma das aplicações deste Princípio ou Regra de 
Pareto é sua utilização na análise de vendas. As empresas que utilizam essa regra conferem que cerca de 
80% do volume de negócios depende de 20% dos clientes. Nem sempre as conclusões são exatas, mas 
servem bem como indicador no caso do marketing.
A Regra de Pareto também é utilizada para entendermos o fluxo de vendas dos produtos de uma 
empresa: 80% do volume de negócios vêm de 20% dos produtos oferecidos. Em geral, a Regra de Pareto 
serve para analisar uma situação e facilitar a tomada de decisões estratégicas de trabalho com dados 
reais.
Esse conceito, 80‑20, também é útil no planejamento da distribuição, quando os produtos são 
agrupados ou classificados por nível de vendas. Isso é chamado em logística de Distribuição ABC. Os 
primeiros 20% são chamados de produto A; os 30% seguintes, de produto B; e os restantes são produtos 
C. Cada categoria pode ser distribuída ou armazenada de forma diferente. O mesmo acontece com os 
serviços. Essa regra é tão poderosa que o McDonald’s a estampa em seu cardápio. Agora você sabe por 
que os lanches são classificados de número 1, número 2 etc. Eles espelham em parte a quantidade de 
pedidos feitos para cada lanche.
Figura 30 − Se existe uma referência mundial em prestação 
de serviços hoje em dia, ela tem nome e marca forte
Quando uma loja controla 20% dos produtos armazenados, está ao mesmo tempo controlando 
cerca de 80% do valor do estoque. A classificação ABC dos produtos também é utilizada para 
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GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS
agrupar os itens dentro da loja em um número limitado de categorias quanto a seu controle do 
nível de disponibilidade.
O controle de qualidade, que acabamos de ver que foi incorporado aos princípios de Marketing 
de Serviços, também permite a utilização dessa regra. Com ela, descobrimos que 80% das falhas ou 
defeitos exibidos em nossa empresa ou numa loja são devidos a 20% dos processos que devem ser 
executados. Assim fica mais fácil identificar quais são os problemas que realmente produzem o maior 
percentual de erros.
Portanto, a fidelização do cliente nada mais é do que tentar fazer crescer a proporção de clientes. 
Se no início temos 100 clientes, 20 deles serão nossos clientes fidelizados. Para o negócio crescer, 
precisamos fazer um plano para que tenhamos cerca de 1.000 clientes e, dessa forma, teremos 200 
clientes fidelizados. Esses 200 clientes vão permitir que nós tenhamos 80% do nosso faturamento 
aumentado.
 Lembrete
Segundo a Regra de Pareto, 80% do volume de negócios dependem de 
20% dos clientes.
3.4 Descobrindo o público‑alvo
Nos serviços, a fidelização dos clientes é muito importante. Mas como descobrir quem são os 
clientes que devem ser fidelizados e quem são clientes eventuais? Devemos, de alguma forma, beneficiar 
os clientes fiéis e tratar de qualquer jeito os que são eventuais? Na verdade, todos os clientes são 
importantes, pois mesmo aqueles que não são clientes fiéis podem levar no boca a boca a qualidade dos 
seus serviços.
O sistema de indicação boca a boca é o mais importante que existe, e toda a internet funciona com 
esse sistema. São as indicações que permitem o sucesso do comércio eletrônico. Portanto, é a indicação 
que acaba sendo o grande instrumento de divulgação dos serviços, pois a esmagadora maioria dos 
negócios na internet são serviços.
A forma de descobrir o seu público‑alvo varia de serviço para serviço, mas existem algumas regras que 
facilitam essa busca. Por exemplo, podemos descobrir ou comprar pesquisas de mercado que explicam 
como se comporta a clientela que nós desejamos para o nosso negócio. Por exemplo, um espectador de 
cinema não se desloca mais de três quilômetros para ir ao cinema nas grandes cidades. Já no interior, 
os espectadores são capazes de viajar 20 km na estrada para irem ao cinema. Dependendo da moda, a 
maioria dos homens mantém seus cabelos curtos. Eles cortam então o cabelo a cada 30 dias em média. 
Mas dificilmente um homem pega um carro para ir até o salão do barbeiro. A mesma coisa acontece 
com clientes da padaria: mesmo que eles se desloquem de automóvel em algumas cidades, na maioria 
das cidades a padaria atende às pessoas que se deslocam a pé. Fatos similares acontecem com todos os 
serviços. Qual a distância média que uma pessoa percorre para ir a um restaurante, até um pet shop ou a 
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Unidade II
um banco? É por isso que encontramos todos esses locais de serviços espalhados pelas cidades. Quando 
uma empresa de serviços cresce e precisa de um público que venha até a loja, prefere espalhar filiais ou 
franquias pela cidade a tornar a loja maior. As lojas de serviço só crescem quando cresce também o público 
que as frequentam. Então, quando verificamos o público‑alvo do nosso negócio, precisamos antes verificar 
qual é a forma usual que esse público já adotou para o tipo de serviço que nós vamos oferecer.
Figura 31 − A grande densidade populacional impulsionou 
a utilização das estatísticas no comércio
Isso depende muito do hábito. É por isso que as pessoas que interpretam as estatísticas são 
geralmente aquelas com formação em Sociologia. Os sociólogos entendem melhor o comportamento de 
grupos humanos. Se muita gente diz que prefere tomar café com açúcar, fica claro que o público‑alvo 
que consome açúcar também bebe café. Dependendo do local onde as pessoas bebem café com açúcar, 
eventualmente também usam um guardanapo. E possivelmente também comem alguma coisa junto 
com o café, dependendo da hora do dia em que o consomem. Então, se você pretende abrir uma loja 
para vender café, sabe que vai precisar atender a todos esses hábitos.
Entretanto, todas as lojas pertencem ao setor de serviços e existem há muito mais tempo do que os 
conceitos de marketing. Como é que antigamente, antes de existir pesquisa de público‑alvo, as pessoas 
sabiam que podiam abrir uma loja? Diz um velho ditado que o melhor lugar para abrir uma loja que 
vende meias é numa rua cheia de lojas que vendem meias. Em outras palavras, seja por sorte ou por 
observação, alguns comerciantes descobriram qual era olugar certo para instalar seu negócio. Perto de 
toda estação de trem há um hotel simples para receber os viajantes. Dentro de todo aeroporto moderno 
há uma locadora de veículos. Os motoristas de táxi preferem trabalhar nos pontos das rodoviárias e dos 
aeroportos, porque sabem que em determinadas horas do dia chegarão clientes com certeza. Então esse 
tipo de percepção sempre existiu. Mas hoje, com a sofisticação dos serviços, algumas dúvidas acabam 
surgindo. Por exemplo, onde abrir uma oficina de costura? Onde montar uma loja para consertar sapatos? 
Onde montar uma lan house? Como prosperar fazendo páginas e sites para a web?
Mesmo nas ruas em que há muitos restaurantes, como saber se o seu vai dar certo? Do ponto de vista do 
negócio, o restaurante tem de apresentar um diferencial, que pode ser elaborado a partir de uma pesquisa 
que o próprio empreendedor pode fazer. Por exemplo, se num local há muitos restaurantes italianos, é 
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melhor fazer mais um restaurante italiano ou um restaurante japonês? Para esse tipo de pesquisa, o mais 
importante é conhecer o fluxo de pessoas daquele local. Quem são as pessoas que passam por aquela rua 
às oito horas da manhã, todos os dias, ao meio‑dia nos dias de semana, às seis horas da tarde nos dias de 
semana, e nos domingos e feriados? As pessoas que vêm aos sábados utilizam carro ou transporte público? 
Tudo isso faz parte da pesquisa de público‑alvo. É sabendo quem passa por um determinado local, a que 
horas e em que dias que começamos a verificar a possibilidade de um negócio dar certo. Por causa disso 
é que foram criados os shopping centers, que na tradução significa centros de compras. Os centros de 
compras existem desde o século XVIII. Eles nasceram em Paris, em torno do Palácio Real, na forma de galerias 
de lojas. Depois, tornaram‑se centros comerciais, que ainda existem nas grandes cidades, principalmente 
nos centros. Em seguida, vieram as lojas de departamentos, que são lojas grandes onde o consumidor 
pode encontrar uma enorme variedade de produtos. E, por fim, nasceram os shoppings, onde muitas lojas 
pequenas e especializadas vendem seus produtos a um fluxo de pessoas que vem visitar o ambiente que o 
shopping proporciona. Hoje em dia, os shoppings são especializados nos diversos segmentos da sociedade, 
que são aqui no Brasil as classes A, B, C, D e E. Essa divisão das classes surgiu também inspirada no Princípio 
de Pareto. Em quase todos os outros países, as classes são divididas por nomes: classe alta, classe média 
alta, classe média, proletariado e lumpemproletariado.
 Observação
Segundo a doutrina marxista, lumpemproletariado é a camada social do 
proletariado que vive na miséria e que se caracteriza pela ausência da consciência 
de classe. Do alemão Lumpenproletariat, seção degradada e desprezível do 
proletariado, de Lumpen (trapo; farrapo) + Proletariat (proletariado).
Figura 32 − Quando os reis construíam palácios 
não existiam os conceitos de classe A, B e C
Apesar de o Princípio de Pareto estar presente no mundo real, no mundo virtual (no comércio eletrônico), 
os matemáticos vêm encontrando outra relação: no comércio eletrônico e na internet, aparentemente, 5% 
dos clientes fazem 80% do faturamento. Nesse tipo de modalidade, as empresas encontraram uma forma 
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de expandir seus negócios, oferecendo de graça alguns serviços. Os mais populares são os antivírus. Como os 
usuários precisam proteger‑se quando navegam na internet, os grandes fabricantes de antivírus oferecem de 
graça aos consumidores os programas mais simples. Contudo, para aqueles que querem proteção maior, seja 
porque o fluxo de usuários é muito grande seja porque seus clientes precisam de uma proteção maior, como 
clientes de um banco, o serviço de antivírus é vendido. Ainda não sabemos se esta relação de 5/80 vai se manter 
na internet, mas certamente a ideia de fazer com que o cliente se acostume a utilizar o serviço de graça, até 
precisar de um serviço melhor, deve manter‑se por muito tempo.
Então, realmente precisamos descobrir para quem nós vamos vender. Isso facilitará que o 
negócio esteja pronto desde o primeiro momento para atender aos consumidores. Mas a história 
famosa sobre descobrir para quem vender e manter o negócio funcionando é a da Victoria’s 
Secret. Roy Raimond, um recém‑formado estudante da Stanford Graduated School of Business, 
que morava em São Francisco, nos Estados Unidos, queria uma loja onde ele pudesse entrar e 
comprar roupas íntimas para a namorada.
Todas as outras lojas de roupas íntimas exclusivamente para mulheres o deixavam constrangido. 
Desse modo, ele construiu o conceito (lojas em que homens entram para comprar lingerie) e abriu a 
loja num shopping center. Logo depois, ele expandiu o conceito para mulheres que gostam de comprar 
lingerie para agradar os homens. Depois da loja aberta, ele começou a vender por catálogo, entregando 
pelo correio. Quatro anos depois, ele vendeu suas seis lojas e o negócio pelo correio para outro empresário, 
que fez o negócio crescer em cima da segunda ideia: roupas íntimas que agradam os homens, mas são 
compradas pelas mulheres.
Mas como isso pode acontecer? Na verdade, a grande decisão tomada por Raimond foi abrir sua 
primeira loja num shopping center, numa época em que a liberdade sexual atingia o seu auge. Não 
existia a aids, e as pessoas estavam gostando de poder ter liberdade sexual, o que permitia tanto que 
um homem comprasse uma roupa íntima para sua namorada quanto sua namorada usasse uma roupa 
sexy para ele. Entretanto, o número de homens dispostos a comprar era menor do que o número de 
mulheres; e, como a loja ficava num lugar mais frequentado por mulheres do que por homens, não foi 
difícil que elas descobrissem o local. A inteligência foi depois usar esse dado a respeito dos clientes para 
expandir seus negócios.
Figura 33 − Sempre é mais vantajoso abrir uma loja num shopping?
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Será que isso significa que é sempre melhor abrir uma loja num shopping do que em outro lugar? 
Depende. A grande vantagem das lojas nos shoppings é que, antes de serem construídas, os empresários 
pesquisam o perfil socioeconômico do lugar. Eles sabem quantas pessoas das classes A, B e C moram em 
volta. Depois que o shopping começa a funcionar, os administradores controlam com detalhes todas as 
pessoas que vão passear por lá. Contam os carros que entram no estacionamento e verificam quantas e 
quais pessoas esses carros transportam. Contam também o fluxo de pessoas em cada andar, quem sobe 
pelo elevador e quem sobe pela escada rolante. Fazem pesquisa para saber quanto cada cliente gasta 
em média em cada loja, e quantas lojas são visitadas a cada vez por cada tipo de consumidor. Assim, 
depois de inaugurado o shopping center, os gestores de marketing sabem exatamente qual é o fluxo 
de pessoas e qual a qualidade desse fluxo. O gestor de marketing de um shopping tem como tarefa 
principal descobrir quais são as lojas que mais agradam e as que devem ser trocadas. Às vezes, basta que 
se troque uma loja de lugar para que ela aumente seu faturamento. Outras vezes, é preciso não renovar 
o contrato de aluguel de uma loja, para que outra, com uma característica muito diferente, venha para 
o seu lugar. Com isso, cada shopping acaba espelhando uma realidade socioeconômica diferente.
Os shoppings servem de grande referênciapara os bairros onde estão instalados: podemos aprender 
olhando para as suas lojas, como é aquela redondeza, quem são as pessoas que as frequentam e como 
gastam seu dinheiro. Alguns shoppings cobram pelo estacionamento. Isso acontece em parte pelo 
faturamento a mais que o estacionamento proporciona. Mas, na verdade, o maior motivo é forçar a 
velocidade no fluxo de clientes dentro do shopping. Se alguém sabe que vai pagar caro por cada hora 
estacionada, vai tentar fazer suas compras dentro de um espaço de tempo menor por causa do preço do 
estacionamento, o que cria outra oportunidade de serviço para determinadas lojas. Os supermercados 
instalados dentro dos shoppings acabam pagando pelo estacionamento dos seus clientes, desde que as 
compras superem um valor determinado. Outras lojas pagam o estacionamento para os clientes desde 
que comprem mais do que um valor estipulado pela gerência. Mas, na prática, a grande vantagem é 
sempre poder contar com um fluxo estável de consumidores.
A ideia de fluxo estável também é utilizada em vários outros tipos de negócio. Sabemos que 
na porta dos estádios de futebol são montadas barraquinhas para vender comida em dia de jogo. 
Quando não há jogo, não há barraquinhas. Então, a observação do fluxo de pessoas acaba por 
facilitar a compreensão de quem é nosso público‑alvo. Perguntas que normalmente não fazemos 
são constantes na pesquisa do público e de seu fluxo. Por exemplo, quem compra as cuecas do 
marido num casal, ela ou ele? E as meias? Como na maioria das vezes essas compras são feitas por 
esposas ou mães, é muito difícil encontrar meias e cuecas em lojas masculinas, em tanta variedade 
e quantidade como nos grandes magazines onde as roupas de homens, mulheres e crianças são 
vendidas todas juntas. Algumas ruas, como a 25 de Março em São Paulo, se especializam em vender 
em grande quantidade. Como o fluxo é grande, outros lojistas acabam tornando‑se fornecedores 
das mesmas mercadorias em menor quantidade. Outras lojas têm preços muito diferentes, com 
variação de até 30%, para vendas no varejo e vendas no atacado. E lá as oportunidades dos 
serviços para agradar os clientes são muitas: algumas lojas servem café da manhã para quem 
chega cedo, outras guardam as compras dos clientes porque sabem que vieram de longe e não 
têm como carregar, outras até mandam entregar as compras no hotel em que o cliente está 
hospedado. Tudo isso só para manter o fluxo de pessoas entrando nas lojas o tempo todo.
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Unidade II
Contudo, apenas com o fluxo não temos como saber exatamente quem são os nossos consumidores 
potenciais. Precisamos examinar esse fluxo para saber quem exatamente está se movimentando. Para 
isso vamos pensar na segmentação.
 Observação
Devemos fazer pesquisas de mercado que nos indiquem o gênero das 
pessoas para quem queremos vender, sua classe social, seus hábitos, os 
lugares que frequentam e como elas fazem suas compras.
3.5 A segmentação do mercado
Vou contar uma história que tem tudo a ver com a segmentação, mas não tem nada a ver com 
negócio. Ou será que tem? Quando os pescadores amadores de todo o país vão para os grandes 
rios do Mato Grosso pescar, eles sabem quais são os peixes que existem nos rios. Para cada espécie 
de peixe, eles levam um tipo de anzol e de isca. Alguns chegam a levar tipos de varas de pescar 
diferentes. Mas, quando chegam na beira do rio, não montam a vara simplesmente esperando 
que o tipo de isca e de anzol façam o serviço. É mais difícil do que isso. Eles precisam procurar a 
ajuda dos barqueiros, que conhecem os hábitos dos peixes na região. Os barqueiros é que dizem 
a que horas os cardumes estão nadando e em que lugar. Assim, além da isca e do anzol, é preciso 
saber onde cada tipo de peixe está nadando para que a pescaria tenha sucesso. Os pescadores são 
grandes especialistas em segmentação na hora do lazer.
Figura 34 − Uma pescaria se assemelha à segmentação no 
marketing: cada peixe precisa de um anzol, isca e vara diferentes
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GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS
Kotler e Keller (2006) definem segmentação de mercado da seguinte forma:
Os mercados não são homogêneos. Uma empresa não pode atender a todos 
os clientes em mercados amplos ou diversificados. Os consumidores diferem 
entre si em muitos aspectos, em geral, podem ser agrupados segundo 
uma ou mais características. A empresa precisa identificar os segmentos 
de mercado a que poderá atender com eficácia. Essas decisões requerem 
um profundo entendimento do comportamento do consumidor e uma 
cuidadosa análise estratégica. Às vezes, equivocadamente, os profissionais 
de marketing perseguem o mesmo segmento de mercado em que várias 
empresas já atuam, negligenciando outros segmentos potencialmente mais 
lucrativos (KOTLER; KELLER, 2006, p. 236).
Segmentação é justamente saber qual peixe e a que hora ele pode ser pescado com uma 
determinada isca e anzol. Segmento é isso, uma parte do todo. Em Gerenciamento de Serviços 
temos de saber que precisamos de isca e de anzol para cada tipo de cliente a quem queremos 
servir. Ao decidir segmentar o mercado, a empresa dispõe de poucas variáveis que estão sob seu 
controle. Segundo Richers (1991, p. 22), a empresa deve enfocar suas opções de segmentação sob 
quatro ângulos distintos:
• setor, que é um problema de concorrência; 
• segmentos, que são um problema de oportunidade; 
• produtos, que são um problema de adaptação; 
• distribuição e comunicação, que são um problema de escolha. 
O objetivo básico da segmentação é concentrar esforços de marketing em determinados alvos, 
favoráveis para serem explorados, de maneira mais adequada. Cada segmento deverá ser constituído 
por grupos de consumidores que apresentem o mínimo de diferenças entre si, do ponto de vista das 
suas características, permitindo conhecer melhor as suas necessidades e desejos. No quadro a seguir, são 
apresentadas algumas das formas de segmentação do mercado:
Quadro 4 – Segmentação de mercado
Modalidades Critérios
Geográfica Extensão do mercado potencial, concentração geográfica, transporte e acesso, polarização, bairros e ruas, tráfego, centros de compras
Demográfica Idade, sexo, domicílio, família, ciclo de vida (jovem, adulto, idoso)
Socioeconômica ou 
psicográfica
Classe de renda, instrução, ocupação, status, migração, 
mobilidade social
Padrões de consumo ou 
comportamental
Frequência de compra, local de compra, lealdade a marcas, heavy & light 
users, curva abc
Benefícios procurados Satisfação sensual, prestígio social, emulação‑preço favorável, qualidade/durabilidade, redução de custos, atendimento/serviços
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Unidade II
Estilos de vida
Expectativas de vida, uso do tempo, interesses predominantes, 
participação em eventos e agrupamentos sociais, uso do dinheiro, 
amizades e relações pessoais
Personalidade Bases culturais, atitudes e valores, liderança, agentes de mudanças
Caracterização econômica
Setor de atividade, tamanho das empresas, atuação dos 
concorrentes, acessibilidade, usos e aplicações, unidade de 
decisão de compra, demanda derivada
Os dados para segmentar mercado podem ser obtidos de:
• Fontes internas – informações sobre clientes existentes e potenciais que estão imediatamente 
disponíveis para as empresas e podem ser extremamente valiosas no desenvolvimento de 
compostos de marketing customizados. O Departamento de Vendas pode servir como referência 
paraa estruturação dessa fonte de dados. 
• Fontes externas – são as informações coletadas de empresas e órgãos privados e públicos que 
publicam dados para as empresas que querem segmentar seus mercados. 
 Lembrete
Segmentar é descobrir o que vender, para quem vender, como vender e 
quando vender.
Esses dados muitas vezes estão disponíveis nas associações de empresas. Estas são as 
associações comerciais, sindicatos patronais e organismos de governo, tais como as secretarias 
de estado e os ministérios. Também o sistema S – Sesc, Senai e o Sesi – fornece informações 
importantes. As empresas de pesquisa e estatística também vendem dados específicos para 
qualquer negócio. O Ibope, por exemplo, publica informações sobre o potencial de consumo 
de todos os municípios do Brasil. Também a TV Globo disponibiliza informações sobre onde 
é possível saber quem compra automóveis, pasta de dente, arroz, sabonete e muitos outros 
produtos, por município. Com um investimento a mais, também conseguimos do Ibope uma 
pesquisa específica sobre o serviço que queremos constituir. Claro que esses custos são altos, 
e a maioria das empresas, que são as pequenas e microempresas, não tem como pagar por esse 
tipo de pesquisa. Mas é possível coletar dados pessoalmente ou com a ajuda de seus sócios, 
para descobrir como funciona uma determinada praça ou um ponto comercial. Os dados 
históricos, aqueles que conseguimos de graça nesses órgãos citados, já são um importante 
ponto de partida para sabermos se um bairro da cidade tem uma população majoritariamente 
da classe A, B ou C, se a maioria dessas pessoas vai trabalhar de carro ou de transporte público. 
Também é possível saber se naquela localidade há estabelecimentos ou serviços parecidos com 
o que estamos pensando em abrir.
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GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS
 Saiba mais
Verifique as diversas informações sobre potencial de consumo no site:
<http://www.ibope.com>.
Leia também os textos a seguir:
FLORENZANO MARKETING. IPC Florenzano. 2008. Disponível em: <http://
www.florenzano.com.br/ipc/produtos.htm>. Acesso em: 15 dez. 2014. 
NEGÓCIOS GLOBO. Atlas de cobertura. [s.d.]. Disponível em: <http://
comercial2.redeglobo.com.br/atlasdecobertura/Paginas/Home.aspx>. 
Acesso em: 15 dez. 2014. 
 
O próximo passo é investigar os arredores. Olhando para o tipo de casa ou prédio que existe à volta, 
podemos perceber onde as pessoas das classes sociais estão concentradas. Quantas padarias, bancas de jornal, 
lanchonetes, salões de cabeleireiro e lava‑rápido existem. Como são esses estabelecimentos, quanto eles 
investem em decoração, que tipo de comida servem, como os funcionários estão vestidos. Aqui eu quero 
contar outra história. Conheci há anos uma dupla de jovens empresárias que queria abrir uma confecção numa 
área da cidade famosa por ter pequenas confecções. É o bairro de Pinheiros, em São Paulo. Elas pesquisaram 
as outras confecções e o entorno. Descobriram que a maioria dos empregados das lojas daquele bairro estava 
muito malvestida, sem roupas profissionais. Mudaram a confecção para fabricar uniformes profissionais para 
lanchonetes, padarias, restaurantes. Rapidamente a empresa se tornou um sucesso, pois era fácil trazer os 
proprietários para dentro da confecção e demonstrar as vantagens do uniforme profissional.
Muitas vezes levamos grandes sustos quando comparamos os dados das pesquisas com a realidade 
do entorno. Meu exemplo favorito é o bairro carioca de São Conrado. Esse bairro nasceu espremido 
entre um clube de golfe, com seus enormes gramados, e a praia. Primeiro foram construídas casas de 
uma forma que hoje em dia chamamos de condomínio fechado. Na época eram denominadas de “ruas 
particulares”. Depois vieram grandes empreendimentos de prédios de luxo com vista para o mar. Mas 
enquanto tudo isso se desenvolvia, crescia também a favela da Rocinha. Se formos olhar apenas as 
estatísticas, encontraremos naquele bairro uma quantidade esmagadora de pessoas das classes C e D, 
mas também uma quantidade pequena de pessoas da classe A. A classe B é praticamente inexistente 
nesse bairro. Se nós fôssemos confiar nesses dados frios, jamais poderíamos pensar que lá está um 
dos shoppings mais exclusivos do Rio de Janeiro. Por outro lado, a criminalidade da favela da Rocinha 
não permite ainda que se crie ali também um grande shopping direcionado para a classe C. Quando 
a Rocinha estiver pacificada, logo surgirá um empresário que, assim como eu, também percebe essa 
oportunidade. Estou dando esse exemplo porque a criminalidade do local faz com que essa região exiba 
um comportamento atípico. Se a questão fosse apenas a convivência das diferentes classes sociais numa 
mesma região, coisa comum nas cidades brasileiras, seria muito provável que já existisse lá um grande 
centro de comércio para aproveitar os 120 mil moradores da Rocinha.
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Entretanto, nem sempre são apenas as diferenças de classe social que oferecem oportunidades. Os hábitos 
locais são também determinantes. Por exemplo, se eu resolvesse abrir uma assistência técnica para conserto de 
barcos de lazer, eu abriria em Brasília. No lago de Brasília, chamado Paranoá, está metade de todos os barcos de 
lazer do Brasil! Isso porque faz parte do hábito das classes mais ricas daquela cidade ter um barco. No Rio de 
Janeiro, Santos, Salvador ou Recife, os barcos não estão entre as preocupações dos mais ricos. Muitos dos ricos 
dessas cidades preferem ter uma casa de campo ou uma fazenda.
Ainda no tema de hábitos locais, em São Paulo, o dia de comer feijoada é o sábado. No Rio de Janeiro, 
o domingo. No Rio Grande do Sul, qualquer coisa é motivo para fazer um churrasco com a família ou 
com os amigos. Já em Curitiba, São Paulo, Brasília e Rio de Janeiro, os consumidores preferem ir a uma 
churrascaria com o sistema de rodízio. É por isso que um dos 8 Ps de Marketing de Serviços indica que 
a promoção inclui a educação. Há vinte anos quase ninguém comia comida japonesa. Ninguém gostava 
da ideia de comer peixe cru. Hoje, com a educação do mercado, a maioria dos restaurantes de comida 
japonesa não tem nenhum descendente de japonês trabalhando, nem mesmo nenhum dos proprietários 
descendente de japonês. O mercado brasileiro aprendeu a comer comida japonesa. 
São muitos os fatos pitorescos que se podem contar a respeito da educação do mercado. Há trinta anos, 
os supermercados usavam sacos de papel para embalar as compras. Eram sacos de papel kraft, marrom escuro. 
Então alguns supermercados resolveram copiar outros países e introduziram o saco plástico. Alguns anos 
depois o governo passou a obrigar que todo lixo jogado fora fosse embalado em sacos de plástico. Esses 
sacos ainda existem e são vendidos nas cores azul, para uso interno nas residências e escritórios, e preta, para 
serem colocados na rua. Ora, muito rapidamente as donas de casa passaram a usar os sacos de compra do 
supermercado como sacos de lixo. Mas hoje os consumidores aprenderam que os sacos de plástico são um 
grande problema para o meio ambiente. Além de dificultarem a decomposição de lixo nos aterros sanitários, 
eles entopem bueiros e, quando chegam ao mar, matam os peixes que confundem plástico com alimento. 
Portanto, hoje há uma grande campanha no Brasil para que não se utilizem mais os sacos plásticos. Mas 
como substituir a sua praticidade? Espero que em breve alguém perceba que é possível baixar o custo de papel 
reciclável, que hoje em dia é utilizado em grandes compostos industriais e em cadernos e caixas vendidas como 
produtos caros e diferenciados. Assim, os velhos sacosde papel voltarão a tomar o lugar dos velhos sacos de 
plástico. Mas as culturas locais variam muito, e hoje em dia temos cidades que praticamente aboliram o uso 
dos sacos plásticos, e outras que insistem em utilizá‑los.
Figura 35 − Sacos plásticos são uma ameaça à natureza 
e sua utilização está sendo discutida em todo mundo
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Voltando aos serviços, quando finalmente reunimos todas essas informações – dados históricos, 
dados específicos e hábitos locais −, estamos prontos para avançar na previsão de sucesso do nosso 
empreendimento. Mais um exemplo: no passado, aqui no Brasil, existiam lojas de animais que vendiam 
desde cobra até passarinho. Hoje, com a educação a favor da preservação das espécies, só é possível 
encontrar lojas de animais com animais domésticos em pontos muito específicos. Neste momento, 
conseguimos realmente ter informações de como funciona a segmentação do mercado para aquilo que 
vamos tentar implementar. Por exemplo, quantas pessoas têm gatos, quantas têm cachorro ou outro 
tipo de animal de estimação? Os cachorros e gatos comem os restos de comida dos donos (o que era 
comum no passado e ainda é no interior) ou comem uma ração recomendada pelo veterinário?
Por outro lado, todos os produtos que facilitam a vida dos donos de animais, tais como casinhas 
de cachorro, colchões para gato, comida de peixe, são vendidos em grandes lojas especializadas. Então, 
se estivermos pensando em fazer alguma coisa com animais, temos de verificar como as pessoas da 
redondeza tratam os seus bichos. Algumas lojas dão banho nos gatos e nos cachorros. Outras têm 
convênio com o veterinário para dar as vacinas corretas. Outras são simplesmente depósitos de ração, 
pois a clientela não paga por esses serviços aos animais. Então podemos prever que num local onde as 
pessoas estão educadas para cuidar melhor de seus animais, os serviços podem ser sofisticados, e nos 
locais onde esse cuidar ainda não existe, o melhor é vender ração. Isso não tem a ver com promoção, 
mas com educação.
Podemos verificar se com um pouco de propaganda e com a ajuda de clientes mais conscientes nós 
podemos criar o mercado. Vamos imaginar uma cidade de 500 mil habitantes no Brasil. A maioria das 
pessoas mora em casa própria, recebe salário, e temos uma população majoritária formada pelas classes 
B e C. Portanto, há dinheiro para pagar pelos cuidados com os animais. Só precisamos descobrir como 
ensinar isso para os consumidores potenciais – os donos de animais.
A técnica mais simples é a top‑down. Top‑down significa “de cima para baixo”. Essa técnica foi 
percebida por Taylor e também por Weber. Quer dizer, primeiro temos de convencer as pessoas mais ricas 
e instruídas da sociedade local. Depois que elas adquirirem o hábito de levar seus animais de estimação 
ao pet shop, as outras pessoas da cidade acabarão adotando esse costume. Essa forma de escolher as 
pessoas para quem queremos vender serviços significa uma escolha entre todas as pessoas que moram 
naquela cidade. Dos 500 mil habitantes, escolhemos inicialmente os mais ricos e instruídos para se 
tornarem clientes. A ideia de começar a vender para grupos escolhidos se chama segmentação. Não é 
possível ter sucesso tentando vender tudo para todo mundo. É necessário começar por um segmento 
ou uma fatia do mercado.
Os especialistas de marketing sugerem que as estratégias de marketing são diferentes e uma 
classificação dessas estratégias é a seguinte:
Marketing de massa
Marketing de massa é indiferenciado, tentando alcançar todo mundo ao mesmo tempo. Esse tipo de 
procedimento é a mais antiga das estratégias de marketing. Ela ainda é muito utilizada, principalmente 
no varejo, pois nesse contexto não podemos gastar muito tempo tentando verificar quais os segmentos 
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que melhor respondem aos apelos de venda dos produtos. Isso acontece porque um supermercado ou 
um shopping center acaba oferecendo uma variedade muito grande de produtos, que atingem muitos 
segmentos do mercado ao mesmo tempo. Em alguns supermercados, encontramos a oferta de todo 
tipo de comida, produtos de limpeza, utensílios diversos, eletrodomésticos e até mesmo acessórios de 
automóveis. Então é mais barato fazer um marketing que simplesmente chame o consumidor para 
dentro da loja ou do shopping em vez de tentar segmentar a estratégia de marketing para alcançar 
apenas alguns clientes. Por outro lado, no momento da propaganda, a promoção pode ser dirigida 
apenas a um determinado segmento. Por exemplo, quando o shopping faz uma promoção para o Dia 
das Mães, está se dirigindo às pessoas que prezam comprar um presente para suas mães.
O marketing de massa é o que mais precisa de bom acompanhamento das estatísticas, porque, 
se um supermercado tem várias filiais numa cidade e faz uma campanha na televisão, rádio e jornal, 
além da internet, a direção de marketing não pode antever qual das lojas vai receber mais clientes. Por 
outro lado, um shopping center que faz uma campanha em todas as mídias precisa que os moradores 
e consumidores potenciais que moram a uma distância máxima de 5 km compareçam para ver as 
novidades anunciadas. Para um shopping, a propaganda para toda a cidade exibe certo desperdício, já 
que, numa grande cidade com muitos shoppings, o consumidor dificilmente vai atravessar a cidade e 
enfrentar o trânsito para ir até lá. Nem mesmo num domingo. Por causa disso é que quando é utilizado 
o marketing indiferenciado, ou marketing de massa, os gestores de marketing precisam medir quanto 
dos consumidores potenciais que eles precisavam que fossem atingidos pela propaganda realmente se 
dispuseram ir até o ponto de venda para fazer uma compra.
Também determinados produtos acabam se utilizando do marketing de massa porque são distribuídos 
em tantos pontos de venda que não podem privilegiar apenas alguns. Refrigerantes, sorvetes, chocolates, 
franquias de lanchonetes, como as do McDonald’s, e muitas outras acabam fazendo um marketing de 
massa para atrair todos os segmentos de mercado que compram seus produtos. Alguns chegam a fazer 
campanhas promocionais nacionais para estimular que os consumidores de todo o país procurem seus 
produtos nos pontos de venda.
Marketing diferenciado
O marketing diferenciado é a estratégia utilizada por quem deseja tornar‑se líder de um determinado 
mercado. As instituições financeiras são muito zelosas quando buscam seus clientes. Nessas instituições, 
há uma especialização que aborda diferentes clientes que podem proporcionar ganhos diferenciados 
para a instituição. Sabemos que os cartões de crédito apresentam cores diferentes, prata, ouro e platina, 
por exemplo. Cada cor exibe a capacidade de crédito do cliente. Também determina a lucratividade 
diferente que cada categoria de cliente pode trazer.
O marketing diferenciado é também aquele que é utilizado por negócios que são direcionados 
a clientes específicos. Uma loja que vende o “dia da noiva”, que é uma empresa que faz massagem, 
penteia, maquia e veste a noiva para ir se casar, precisa descobrir quem são as moças casadouras 
daquela cidade ou daquele bairro. Um pet shop também sabe que é muito difícil vender serviços para 
quem mora do outro lado da cidade; outra impossibilidade é vender serviços para quem não tem 
animal em casa.
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Na internet, todo marketing é diferenciado. Todas as campanhas de internetvisam aos consumidores 
potenciais de determinado produto e serviço. Quando uma empresa tenta fazer uma campanha de 
propaganda usando a estratégia de marketing de massa, a quantidade de reclamações no site da empresa 
pode trazer problemas. Ninguém gosta de receber mensagens de compra de ração canina se não tem 
um cachorro. Assim como ninguém quer receber uma mensagem de um remédio contra verrugas se não 
tem verrugas. Por esse motivo, o marketing da internet é sempre diferenciado. Fazer marketing de massa 
na internet é geralmente um esforço inútil, com um custo que geralmente não compensa.
Marketing concentrado
O marketing concentrado tem muitas utilidades. A ideia por trás desse tipo de marketing é 
se concentrar nos segmentos específicos onde as vendas realmente podem acontecer. O marketing 
concentrado é muito utilizado por quem vende produtos exclusivos e de luxo. Não adianta fazer 
propaganda de televisão para vender iates de luxo, passagens de primeira classe, nem mesmo joias 
caras ou quadros de pintores famosos. Os compradores desses produtos são poucos e muito específicos. 
Eles podem até morar em diferentes bairros da cidade, mesmo assim sabem quais são as lojas que 
vendem produtos de luxo que só eles podem comprar. Restaurantes caros, por exemplo, só querem fazer 
promoção nas revistas e nos sites que são vistos por clientes ricos.
O marketing concentrado permite que sejam criadas promoções e peças publicitárias específicas 
para cada cliente. Isso também é conhecido como marketing one to one ou marketing personalizado. 
Esse tipo de abordagem é muito utilizado em serviços. Clínicas médicas e escritórios de advocacia que 
desejam conquistar determinados clientes se esforçam para desenvolver campanhas específicas apenas 
para eles.
Redes de supermercado também se utilizam do marketing concentrado para conquistar determinados 
segmentos de clientes. Em algumas lojas, são colocadas promotoras de venda em locais estratégicos, 
junto com displays, para que os clientes possam experimentar vinhos, energéticos, achocolatados, 
sorvetes, ou mesmo produtos para tirar manchas de roupas para demonstrar a consumidores que 
realmente poderão ser tornar clientes. Também podemos contar na categoria do marketing concentrado 
os produtos de marca própria do supermercado que têm destaque nos cartazes internos da loja. Essas 
marcas próprias geralmente têm um preço melhor do que as marcas comerciais normais e proporcionam 
para o supermercado, por vezes, um lucro maior do que o das outras marcas.
A melhor demonstração de marketing concentrado são as promoções pontuais que as lojas de rua 
ou mesmo os supermercados fazem, utilizando a presença de um locutor como promoção de vendas. 
Quando a loja está cheia, o locutor passa a anunciar um desconto especial em determinados produtos 
com o perfil dos consumidores que estão na loja naquele momento. O gerente autoriza então um 
desconto especial para um determinado tipo de produto: só agora e nos próximos cinco minutos arroz 
em sacos de 5 quilos por apenas R$ 3,00! Mas só nos próximos cinco minutos e no máximo dois pacotes 
por cliente!
A utilização desse tipo de promoção diz respeito ao marketing concentrado, pois é o olho do gerente 
que decide que produto deve ser promovido naquele momento. A decisão de promoção vai sempre ficar 
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limitada ao fluxo de pessoas dentro da loja naquele momento. A experiência do gerente vai dizer que 
tipo de consumidor ele tem na loja e que tipo de produto pode ser oferecido para aquelas pessoas. É tudo 
muito rápido e, algumas vezes, quando a percepção do gerente está correta, ele consegue vender todo 
o estoque disposto nas prateleiras num tempo mínimo. Uma característica do marketing concentrado 
para as outras estratégias é que nesta estratégia você geralmente trabalha com pessoas que já são 
clientes da sua empresa. O locutor de promoções funciona porque os consumidores já estão dentro da 
loja, demonstrando que são clientes daquela loja.
3.6 A previsão de vendas
Uma vez identificado o segmento, é necessário descobrir qual o volume de vendas que vamos 
conseguir alcançar. Quando o serviço diz respeito à alimentação, à hospedagem e ao transporte, é 
mais fácil antever qual pode ser a previsão de vendas. Os dados históricos sempre nos ajudam para que 
possamos verificar qual foi o comportamento de vendas de um serviço. Vamos imaginar uma cidade à 
beira‑mar que recebe turistas nos fins de semana e nas férias de julho e janeiro.
Não é difícil contar quantos habitantes moram nessa cidade e quantas casas ou apartamentos são 
ocupados parcialmente numa semana e nas férias. Também a polícia rodoviária pode apresentar dados 
específicos de quantos veículos passaram em média num determinado posto de controle. Então, se 
sabemos quantas pessoas chegam de automóvel, quantos ônibus chegam à cidade e quantas casas e 
apartamentos existem ali, podemos estimar quantas pessoas a cidade pode abrigar num fim de semana 
e nas férias.
Por exemplo, vamos supor que essa cidade tenha uma população de 20 mil habitantes e quarenta mil 
imóveis no total. Pesquisando as informações que conseguimos junto ao IBGE, vamos descobrir também 
nessa cidade um perfil de família. Esse perfil vai demonstrar como a cidade se organiza demograficamente. 
Talvez vivam ali dois mil aposentados sozinhos em suas casas. Então os outros habitantes se organizam 
em famílias, por exemplo, quatro habitantes em média por residência. Assim, podemos supor que as 
famílias da cidade ocupem no máximo 6 mil imóveis: 2 mil ocupados por aposentados e 4 mil ocupados 
pelas famílias. Então encontramos nessa cidade algo em torno de 34 mil imóveis vazios.
Numa pesquisa junto à companhia de água da cidade, vamos descobrir a variação da 
utilização da água nos meses comuns e nos meses de férias. Pela média de utilização de água 
por residência, saberemos logo quantas pessoas ocupam as casas de veraneio nas férias e, com 
isso, estabeleceremos qual a estimativa da população eventual, também conhecida por população 
flutuante da cidade. Por hipótese, vamos imaginar que o consumo de água indique que no verão 
a cidade chega a receber por volta de quatro pessoas por residência. Isso significa que a cidade 
chega a ter mais de 136 mil pessoas nos meses de férias (multiplicamos 34 mil residências vezes 
quatro pessoas). Então, em dois meses no ano, a cidade tem a população de 136 mil turistas, mais 
20 mil habitantes, num total de 156 mil pessoas.
Ora, se resolvemos abrir um restaurante nessa cidade, podemos pensar que os moradores 
locais que exibem uma renda de mais de 3 salários mínimos virão ao restaurante, no máximo, uma 
vez por ano, em qualquer época do ano. Já os turistas que vierem apenas por um curto período, 
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vão eventualmente almoçar fora pelo menos uma vez, porque estão de férias e não querem fazer 
todas as tarefas domésticas.
 Observação
Quanto maior o tempo de retorno de um investimento, mais caro se 
torna o capital investido.
Se isso for mais ou menos correto, podemos prever que nas férias os restaurantes locais poderão ter 
a oportunidade de vender em sessenta dias do ano duas vezes 136 mil refeições (porque são dois meses 
de férias – julho e janeiro). Isso pode significar que ao longo dos meses de férias poderão ser vendidas 
algo em torno de 4.534 refeições por dia! Já nos outros dez meses do ano, a média diária será de 
aproximadamente oito refeições por dia, para toda a cidade. Então há uma discrepância muito grande 
entre o tamanho que o mercado de refeições podeter nos meses do ano.
Caso o empreendedor resolva fazer uma previsão de vendas, ele tem primeiro de verificar o tamanho 
da concorrência. Nesse caso, vou sugerir que essa nossa cidade imaginária tenha cinco lanchonetes 
simples e cinco restaurantes que ficam fechados ao longo da semana e abrem somente nos fins de 
semana e durante as férias. Se a soma de todas as mesas e balcões dos restaurantes juntos perfaz, por 
exemplo, 1.200 lugares; sabemos que a oferta diária de lugares em restaurantes é de 1.200 refeições no 
almoço e 1.200 refeições no jantar. Então, se todas as pessoas hospedadas na cidade resolverem almoçar 
ao mesmo tempo, faltará lugares para 3.334 pessoas por dia!
Mas e se os restaurantes puderem prever dois turnos de pessoas ocupando as mesas no almoço? 
Digamos, um turno para pessoas que almoçam do meio‑dia a uma hora, e um segundo turno para pessoas 
que almoçam entre duas e quatro horas da tarde, perfazendo um total de 2.400 refeições de vendas 
potenciais. Em outras palavras, 2.134 pessoas não vão encontrar lugar para comer. Eventualmente, essas 
pessoas podem preferir, em vez de almoçar, jantar fora. Dessa maneira, podemos dizer que, durante 
os meses de férias, cada um dos cinco restaurantes poderá ter a oportunidade de vender até quatro 
refeições por dia para cada lugar oferecido.
Esse raciocínio tem vários “furos”. E se alguém quiser almoçar fora todo dia? E se uma turma resolver 
ficar a noite toda ocupando três mesas, consumindo apenas uma refeição cada um? Ou se uma parte 
dos turistas prefere viajar até a próxima cidade para almoçar? Apenas essas três possibilidades mudam 
bastante a previsão das vendas diárias durante os meses de verão. É por isso que para diminuir os 
riscos de previsão é necessário entender um pouco de estatística. Estatística é uma ciência exata muito 
desenvolvida. O Ibope, por exemplo, consulta 2.500 pessoas para verificar qual a tendência de voto 
numa cidade de milhões de habitantes. As empresas de estatística, chamadas também de institutos 
de pesquisa, entendem que podemos examinar uma amostra da população para podermos extrapolar 
o resultado obtido. Elas dizem que funciona como um exame de sangue: ninguém precisa tirar todo o 
sangue do corpo para ser examinado. Basta uma pequena quantidade, que logo sabemos a qualidade 
do sangue de todo corpo. Muitas vezes o empreendedor não tem dinheiro para investir numa pesquisa 
estatística profissional, mas pode e deve observar a realidade. Ele pode verificar o tamanho das filas de 
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espera nas férias, pode comparar se também existem filas de espera nos finais de semana, enfim, pode 
fazer observações do comportamento dos consumidores na prática. Isso é chamado de observação 
empírica.
Observando empiricamente a realidade, ou pesquisando estatisticamente uma cidade, encontramos 
uma forma de comportamento dos consumidores que serve de indicadora para a decisão sobre o 
investimento em um novo restaurante naquela cidade.
Aqui voltamos à decisão do segmento: vamos vender refeições a partir de um preço médio, que pode 
ser acessível a várias classes socais? Ou vamos vender um tipo de comida que agrada mais à classe A? Ou 
mesmo um tipo de comida que agrada à classe A feminina? Ou que seja dirigido à classe B na faixa de 
idade de 20 a 35 anos? Ou que tenha um grande apelo para crianças das classes A, B e C e que ofereça 
algumas sugestões para os pais também almoçarem? Enfim, todas essas possibilidades estão abertas e 
só dependem de você verificar quantas pessoas das tais 4.534 que vão comer fora em cada dia das férias 
fazem parte dos segmentos para o qual preferimos vender.
Sabemos que 5% ou 226 pessoas são da classe A, pois esse é o perfil do país. Então poderemos 
vender 226 refeições sofisticadas por dia. Se eventualmente 15% de todas as pessoas são crianças 
e adolescentes até 15 anos, então podemos vender até 680 refeições para crianças por dia. Caso eu 
resolva especializar o restaurante, por exemplo, montando um restaurante de receitas de peixe e frutos 
do mar, é só saber pela pesquisa quantas pessoas preferem peixe à carne ou massa.
Se a pesquisa indicar que 8% da população preferem peixe, sabemos que podem ser vendidas 362 
refeições de peixe e frutos do mar por dia. Viu como é fácil abrir um negócio a partir da previsão de 
vendas? No fundo, temos apenas de saber qual é o comportamento da população e verificar se todos 
os gostos e vontades estão sendo atendidos. Lembro sempre que o consumidor é movido por desejo ou 
necessidade. Nesse caso, ou ele deseja consumir peixe ou tem necessidade de comer feijão com arroz.
A partir dos dados, conseguimos organizar também a capacidade de vendas que vamos ter. Caso 
nosso restaurante seja montado oferecendo quarenta lugares, com dez mesas, quanto de comida nós 
precisamos comprar? Existem coisas que podem ser compradas por semana, tais como alho, cebola, arroz 
e farinha. Outras coisas, como peixe, devem ser compradas diariamente, pois o sabor delas congelado é 
outro. Cerveja, vinho e refrigerantes podem ser comprados por mês. Enfim, cada item de nosso estoque 
tem uma forma diferente de ser adquirido, e como todos esses itens vão para mesa ao mesmo tempo, 
a lucratividade de cada um varia de acordo com a quantidade de compra que podemos fazer de cada 
vez. Veremos isso com mais detalhe nos itens que falam da logística do gerenciamento dos serviços. 
Por enquanto, vou deixar claro que a capacidade de um serviço depende da previsão de vendas que 
podemos fazer para cada segmento.
3.7 A capacidade de venda
Como podemos calcular a capacidade de vendas do nosso restaurante? Como calcular a capacidade 
de qualquer negócio que estamos planejando? É muito fácil: temos de verificar qual a capacidade 
efetivamente disponível e a capacidade teórica total. Qual é a diferença entre uma coisa e outra?
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Vamos fazer as contas da capacidade teórica total do nosso restaurante de quarenta lugares, que 
serve duas refeições por lugar disponível em cada período. Se abrimos no almoço e no jantar, isso 
significa que a capacidade teórica total prevista é de 2 x 40 x 2 = 160 refeições por dia. Nos dias em que 
tudo der certo, serão vendidas 160 refeições. Será que temos no estoque ingredientes suficientes para 
servir todas essas refeições? Será que todos os pratos do cardápio podem ser servidos todos os dias em 
quantidade ilimitada? Você nunca ouviu de um garçom que o camarão acabou ou que não tem mais 
Coca‑Cola? Pois é, o estoque real de ingredientes determina a capacidade efetivamente disponível do 
nosso estabelecimento, ou seja, a utilização real.
Uma fórmula que se utiliza é:
 Capacidade disponível = Utilização real
Capacidade teórica total
Essa fórmula é importante, pois com ela podemos calcular diariamente se a capacidade de vendas 
total é sempre a mesma ou apresenta grandes variações. Como assim? Ora, se sabemos que todos os 
dias vendemos dez pratos de salada, que cada salada custa para nós R$ 3,00 e a vendemos por R$ 15,00, 
podemos prever que faturamos por dia R$ 120,00 na venda de salada. Por outro lado, se cada prato 
de carne custa em média R$ 6,50, nós o vendemos por R$ 27,00. Então, se todo dia nos preparamos 
para vender 25 pratos de carne por refeição, cinquenta pratos no total, faturamos, grosso modo, 
R$ 1.250,00 por dia com os pratos de carne. Com esse faturamento, será que num dia em que chegarem 
ao restaurante oitenta pessoas querendo comer carne vamos ter a capacidade de vender toda essa carne 
e faturar R$ 2.160,00? A diferença de trinta refeiçõesa mais representa um lucro proporcional de 60%. 
Pelos números, nossa capacidade teórica total de vender refeições é de 160 refeições, e a capacidade 
disponível para pratos de carne é de oitenta vendas.
Depois de aberto o restaurante, o proprietário passa a verificar a variação diária de vendas e assim 
pode calcular melhor se a capacidade teórica está mais próxima da capacidade disponível, melhorando 
a performance da utilização real. Isso certamente diminui os custos com estoque e as dificuldades 
logísticas do negócio.
Além disso, aumenta também a eficiência do negócio. A previsão de vendas, que equivale à 
capacidade disponível, comparada às vendas reais, acaba determinando a eficiência do negócio. A 
fórmula da eficiência é:
 Vendas efetivas = Eficiência
 Capacidade disponível
Aqui entra uma das características típicas dos serviços. Não conseguimos prever sempre qual a 
capacidade que deve ser planejada para aumentar a lucratividade do negócio. A fórmula que nos 
ajuda é:
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Capacidade planejada = Capacidade teórica total x utilização real x eficiência
Vamos a mais um cálculo! Temos a capacidade de vender 160 refeições por dia, vendemos na 
prática 120 refeições por dia e nossa eficiência revela o coeficiente de 0,75. Como vamos alcançar um 
planejamento melhor? Isso vai acontecer quando a capacidade teórica total for ajustada para que a 
capacidade disponível fique bem próxima da utilização real. No caso específico de um restaurante, é 
muito difícil que as duas capacidades alcancem exatamente o mesmo valor. O motivo é justamente a 
diferença na hora da compra dos ingredientes. Como já vimos, algumas compras são mensais, outras 
semanais e outras, ainda, diárias.
Entretanto, nem todo tipo de serviço tem essa variação na composição do estoque. Vamos a um 
exemplo radicalmente diferente, para tentar entender como no Gerenciamento de Serviços podemos ter 
estratégias que são muito diferentes entre si.
Nosso exemplo de comparação é uma empresa de serviços de informática que faz a manutenção 
de sites de terceiros. Esse negócio vem crescendo na medida em que todas as empresas de todos os 
ramos cada vez mais precisam exibir na internet um site para seus clientes atuais, clientes potenciais ou 
simplesmente fazer promoção para informar aos consumidores que estão no mercado.
Vamos supor que cinco amigos que se formaram em Gerenciamento de Sistemas ou em 
Programação resolveram montar uma firma para manter os sites de terceiros sempre atualizados. 
Essas atualizações são necessárias, pois, além de possíveis ataques por parte de criminosos da 
informática, os softwares se modernizam de uma forma geral. Por exemplo, os navegadores estão 
sempre lançando novas versões de atualização. Um site não é acessado automaticamente por 
todos os navegadores. É necessário que eles estejam preparados para aceitar o padrão atualizado 
no navegador. Por exemplo, sabemos que alguns computadores rodam com versões do Windows, 
outros com os navegadores que são preferidos porque utilizam o Linux, por exemplo, o Opera. A 
empresa Google também tem seu navegador próprio, chamado de Chrome. Muitas vezes, quando 
esses navegadores são atualizados com novas versões, é necessário readequar o site da empresa 
para que ele rode bem com a nova versão do navegador.
Então nossos jovens empreendedores acabam oferecendo serviços gerais de manutenção de site 
justamente para que seus clientes tenham uma boa acessibilidade por todos os navegadores disponíveis. 
Algumas empresas que conhecem bem seus clientes sabem que alguns estão sempre acompanhando 
o desenvolvimento no mercado de software e atualizam sempre seus sites. Outras empresas que não 
dependem muito da internet esperam mais tempo para fazer atualizações. Ora, essa diferença acaba por 
obrigar as empresas a utilizarem muito seus sites para o relacionamento com os clientes e a ficarem 
preparadas para a diferença entre os acessos feitos por clientes que atualizam sempre seus sistemas e 
por outros que atualizam muito pouco.
Nesse sentido, é necessário até mesmo que se preparem dois sites, um para os clientes mais 
informatizados e outro para os menos informatizados. Nem sempre é possível exibir as mesmas 
informações em ambos, justamente por conta das diferenças de seus clientes. Contudo, isso tem de 
acontecer para todos os clientes de uma maneira muito suave. Não é possível perguntar para o cliente 
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que sistema ou que versão ele está utilizando, porque muitas vezes quem está operando o computador 
não tem a menor ideia do que essas coisas querem dizer.
Além disso, a empresa envia e‑mails para os seus clientes que não devem ir parar nos filtros deles, 
pois são classificados como propaganda indesejada ou spam. Também toda comunicação por e‑mail dos 
clientes deve ser controlada, para que um pedido ou uma reclamação de cliente não desapareça. Enfim, 
mesmo num site mais simples existe muito trabalho diário que deve ser executado. Por isso, nossos 
empreendedores precisam se organizar para dar conta de todos os seus futuros clientes. Como é que eles 
podem se preparar para isso se basicamente tudo que eles utilizam é sua capacidade de trabalho, seus 
conhecimentos e seus computadores ligados na internet?
A primeira informação importante vem de um conhecimento antigo, acumulado pelas empresas ao 
longo dos últimos 150 anos: a hora trabalhada. Os cinco amigos precisam primeiro decidir se a hora 
trabalhada de todos tem o mesmo valor ou preços diferentes. Como a empresa é nova, vamos supor que 
todos eles desejam ganhar no primeiro ano de existência da empresa R$ 2.500.00 por mês. Como eles 
são cinco, isto dá um total de R$ 12.500.00 por mês. Além disso, nossos amigos alugaram um escritório 
que custa R$ 1.500.00/mês com tudo incluído, pagam uma faxineira que custa, entre salário e custos 
indiretos, R$ 1.000.00/mês, gastam energia elétrica na ordem de R$ 350,00/mês e a banda larga da 
internet, digamos, tem um custo adicional de R$ 500,00/mês. Sem entrarmos no mérito dos custos de 
licenças de software, máquinas, móveis, custos de vendas e impostos, como o pagamento de almoço 
para uma reunião com o cliente, vamos supor que eles precisam pagar a conta total mensal de R$ 
15.850,00.
Como cada associado do escritório pode trabalhar pelo menos 8 horas por dia, 40 horas por semana, 
cada um deles pode contribuir com 160 horas por mês de trabalho ofertado. Como eles são cinco, então 
podem multiplicar essa oferta de horas e exibir uma capacidade teórica total de 800 horas de trabalho. 
Numa conta simples, dividimos o custo total pelo número de horas e verificamos que, para pagar a 
conta total do escritório, eles precisam cobrar R$ 19,82 reais por hora de trabalho. Mas isso significa que 
se todos eles trabalharem todas as horas durante um mês inteiro, eles pagam a conta do escritório. Ora, 
esse tipo de expectativa é muito apertada. Eles trabalham o mês inteiro apenas para pagar as contas. 
Então, para poderem melhorar o faturamento e terem alguma folga também caso consigam vender 
todas as suas horas mensais, vamos determinar um “lucro provável” de 50% sobre as horas trabalhadas. 
Isso quer dizer o seguinte: se todos os cinco trabalharem todas as 160 horas no mês, o faturamento 
bruto será de R$ 23.775,00, sobrando R$ 7.925.00 para ser investido em novas máquinas, licenças de 
software ou simplesmente para ser distribuído pelos sócios. Isso significa aumentar o preço da hora em 
50%, para algo em torno de R$ 30,00 por hora.
A primeira pergunta é: esse preço será competitivo