Livro Texto Unidade III

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GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS
Unidade III
5 MONITORAMENTO
O gerenciamento de serviços precisa monitorar todas as fases do serviço de forma que todo 
problema seja antecipado. Desde um atraso no planejamento à aferição da qualidade dos dados 
históricos, passando pela saúde dos colaboradores até a pesquisa de satisfação dos clientes, tudo 
precisa ser monitorado praticamente 24 horas por dia, sete dias por semana. Esse monitoramento 
cresce em importância na medida em que a tecnologia da informação avança sobre os processos 
do dia a dia. Quando percebemos que alguma coisa pode dar errado, muito provavelmente vai dar 
errado. Por causa disso, as formas de monitoramento são hoje em dia muito mais importantes e 
sensíveis do que no passado.
O monitoramento se faz de uma forma circular, baseado na máxima de que só se pode 
administrar aquilo que se pode medir. E só é possível medir aquilo que se pode controlar. Esse 
princípio básico de administração encontra no monitoramento sua expressão mais sensível. Por 
isso, as formas de monitoramento não podem atrapalhar os serviços, mas, ao contrário, devem 
servir de indicadores para mudanças de rota, não como obstáculos no fornecimento do serviço. A 
evolução do monitoramento dos serviços é talvez a maior responsável pelo avanço da qualidade 
deles e pela maximização dos lucros. O monitoramento moderno compara aquilo que foi planejado 
com o que está sendo executado e informa os colaboradores responsáveis pela execução quais são 
as ações planejadas quando alguma coisa não dá certo.
A primeira vez que o monitoramento ganhou destaque numa operação foi no começo das 
viagens espaciais. O monitoramento naquele momento incluiu não apenas cada sistema das 
naves espaciais, mas também cada astronauta individualmente. Toda ação nas naves espaciais 
era monitorada e, para cada informação, havia um responsável verificando se estava dentro do 
previsto, ou se tinha alguma correção para ser feita. Por causa dessa forma de monitoramento, 
foi possível que a nave Apollo 13 voltasse à Terra depois de ter tido um problema. As ações de 
monitoramento permitiram o planejamento do salvamento. O problema só foi descoberto dois 
meses depois que os astronautas regressaram.
O sucesso de toda a operação de resgate da nave e dos astronautas chamou a atenção dos 
administradores. Mas foi somente quando os computadores ficaram populares e passaram a ser 
interligados em rede dentro das empresas que foi possível desenvolver sistemas de monitoramento 
parecidos com aqueles da Nasa. Hoje em dia, o monitoramento da maioria dos serviços é feito 
automaticamente, sem a influência humana. O responsável pelo serviço recebe a informação já tratada 
de uma forma que pode ser comparada com o que foi planejado.
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Unidade III
 Lembrete
O monitoramento consegue identificar cada parte do serviço e medir se 
os números estão de acordo com o esperado.
Nesse sentido, o monitoramento acaba se tornando emocionante. Como é possível verificar cada 
etapa do processo, mesmo se algum indicador eventualmente demonstrar números muito melhores do 
que o previsto, isso certamente também pode significar um problema em todo o processo.
O monitoramento não pertence exclusivamente à logística. Talvez essa tenha sido sua maior evolução. 
No gerenciamento do projeto, que é a parte que cabe ao planejamento, o sistema de monitoração acaba 
avisando quando aquilo que está sendo planejado foge dos parâmetros razoáveis esperados. Isso cria 
uma necessidade de se determinar com antecedência o que são os parâmetros que vão servir para o 
monitoramento. No passado, uma empresa ficava feliz quando o estoque acabava. Um restaurante ficava 
contente quando formava uma fila grande na porta. Hoje, as filas servem apenas para os lançamentos 
de novos produtos. A Apple é conhecida por esse tipo de lançamento, com filas nas portas das lojas. 
Mas nem a Apple fica contente quando o produto acaba nos estoques das lojas. As filas nas portas dos 
restaurantes acabam gerando confusão, além da insatisfação dos clientes porque os pratos principais 
acabam. Todo tipo de confusão deve ser evitado, pois não interessa a nenhuma empresa sobrecarregar 
a capacidade de servir bem.
Essa é talvez a grande prova de maturidade das empresas modernas. A satisfação do cliente está 
acima do lucro da empresa a qualquer custo. Nos serviços, todo tipo de exagero que põe em risco a 
excelência deve ser evitado. Uma oficina de automóveis que não consegue dar conta de todos os carros 
deixados pelos clientes acaba perdendo clientela. A mesma coisa acontece com os restaurantes lotados, 
com os trens sobrecarregados, com os aviões que ficam esperando para completar a lotação e atrasam. 
Todos os eventos que saem da expectativa criada pela empresa em relação à qualidade do serviço 
trazem prejuízo para a imagem da empresa. Por outro lado, um bom monitoramento pode oferecer 
soluções toda vez que uma surpresa aparece.
Requerimentos da qualidade em serviços
Para se verificar se um serviço está realmente sendo bem executado, é necessária uma série de 
procedimentos que visam garantir a qualidade. Vamos examinar melhor os pontos importantes:
• a cultura da empresa deve estimular o compromisso das lideranças; 
• o cliente deve ser objeto constante de acompanhamento;
• o serviço deve ser bem desenhado com suas etapas bem evidentes; 
• toda tecnologia e informação deve servir para monitorar o atendimento, para facilitar inovações 
e criar diferenciais competitivos.
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GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS
Existe um sistema desenvolvido por Zeithaml, Berry e Parasuraman (1990), chamado de SERVQUAL 
(qualidade em serviços):
• credibilidade − fazer certo na primeira vez; 
• reparação − fazer tudo certo na segunda vez; 
• interatividade − gerenciar e superar expectativas. 
Do ponto de vista do cliente, pesquisas apontam para sua percepção, como Bebko (apud SPILLER et 
al., 2006), que estudou o problema da intangibilidade dos serviços:
• credibilidade − capacidade de prestar o serviço prometido, de modo confiável e com precisão, 
buscando o “erro zero”; esse é o mais importante critério pelo qual os clientes julgam a qualidade 
do serviço; 
• tangibilidade − aparência física das instalações, do pessoal, dos equipamentos e do material de 
comunicação; 
• prestatividade/proatividade − disposição para ajudar o cliente e presteza na execução do serviço; 
• segurança − cortesia, competência e capacidade de inspirar confiança e credibilidade; 
• empatia − atenção ao cliente, procurando assumir o ponto de vista dele. 
O cliente sempre terá motivos subjetivos para julgar a qualidade do serviço. Duas pessoas que 
vão ao mesmo restaurante podem ter opiniões muito diferentes, pois suas expectativas também são 
diferentes. Portanto, o grande desafio dos serviços não é deixar um cliente satisfeito, mas todos os 
clientes satisfeitos. Isso é o que cria valor no serviço e, para isso, é importante que os clientes mais 
assíduos tenham sempre a mesma boa experiência quando voltam a procurar pelo fornecedor. Essa volta 
do cliente nada mais é do que a fidelização.
Preenchendo as lacunas: o gap
A palavra gap em inglês significa distância, hiato, lacuna, diferenças etc. O estudo das dificuldades de 
prestar serviços com qualidade aceitável compreende a análise das falhas visando à adoção de medidas 
preventivas. Segundo Spiller et al. (apud ZEITHAML; BERRY; PARASURAMAN, 1990), a formação da 
expectativa do cliente acontece de forma diferente emcada um. Isso significa que os clientes fantasiam 
o que um serviço pode fazer por ele, e quando a fantasia não se realiza, o cliente fica frustrado. O motivo 
dessas frustrações é identificado por lacunas, ou gaps, que são justamente a diferença entre o que ele 
espera e o que ele acaba vivenciando. Vemos na figura seguinte os momentos em que estas frustrações 
podem acontecer:
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EXPECTATIVA do cliente 
quanto ao serviço
Comunicação externa 
com o consumidor
Tradução das percepções gerenciais 
em especificações do serviço
Percepção gerencial 
das expectativas do consumidor
PERCEPÇÃO do cliente 
quanto ao serviço
Comunicação 
boca a boca
Prestação 
do serviço
Necessidades 
pessoais e desejos
Gap5
Gap1
Gap3
Gap2
Gap5
Eperiência passada
Figura 36 - Modelo de falha na qualidade em serviços
O primeiro gap é o mais genérico, pois mede a diferença entre a expectativa do cliente da qualidade 
do serviço e o que o gestor pensou que seria essa expectativa. Assim, o prestador de serviços não deve 
achar nada a respeito de seus clientes, mas simplesmente aprender com eles quais são suas preferências 
e hábitos culturais. Para isso, é necessário fazer pesquisa para conhecer o perfil dos clientes.
O segundo gap se refere à diferença entre a percepção do gestor da expectativa do cliente e a forma 
como essa percepção acaba se transformando nos detalhes que servem para preparar o atendimento. 
Quando o gestor comete um erro de percepção e julgamento das expectativas do cliente, o problema 
aumenta com a formulação de regras equivocadas. 
O terceiro gap é operacional e demonstra como os funcionários entenderam as regras de como 
prestar o serviço. Eles interpretam as regras de forma errada, piorando o modo como o cliente é tratado.
O quarto gap está no hiato entre aquilo que o cliente espera de um serviço, convencido pela 
propaganda e pelo boca a boca, e a experiência real quando se decide a experimentá-lo, resultando em 
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GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS
promessas não cumpridas. Não se devem gerar expectativas maiores do que a capacidade de executar o 
que foi oferecido, para que os clientes não fiquem decepcionados.
O quinto gap é a diferença entre a expectativa dos clientes e a sua percepção dos serviços, que 
acaba por levar ao fracasso do empreendimento. Tudo o que não pode acontecer é o cliente sentir que 
desperdiçou seu dinheiro. Caso isso aconteça, certamente ele nunca mais vai voltar a procurar esse 
serviço, além de falar mal dele para todos seus conhecidos. 
Ainda segundo Spiller et al. (2006), as melhores práticas para exercer influências positivas são:
• não prometer mais do que será entregue; 
• destacar o que for bem feito, elogiando a escolha feita a partir do discernimento dos clientes, que 
sabem muito bem o que querem: querem o melhor, para já e ao menor preço; 
• desculpar-se e corrigir imediatamente as menores falhas, “mostrando serviço” aos clientes, 
atenuando sua má impressão e compensando-os sempre que possível. 
Para satisfazer às expectativas dos clientes, as empresas precisam estar atentas todo o tempo para 
deixar seus clientes satisfeitos, isto é, contentes porque suas expectativas e fantasias foram atendidas e 
valeram todo dinheiro gasto com o serviço. 
5.1 O PDCA nos serviços
Para que se tenha o mínimo de gaps e falhas no serviço, a engenharia criou o sistema PDCA 
(Plan-Do-Check-Act), que é um processo iterativo para soluções de problemas, dividido em quatro etapas. 
Esse ciclo foi desenvolvido pelo engenheiro americano Walter Andrew Shewhart quando trabalhava na 
empresa Western Electric Company, em 1924, que pertencia a Bell Labs. A primeira ideia de Shewhart 
foi desenvolver um método estatístico de controle de qualidade para evitar a quantidade de peças 
com defeito que eram recusadas no final do processo. Mais tarde, William Edwards Deming acabou 
conhecendo Shewhart e desenvolveu seu trabalho até o ponto em que essas ideias influenciaram em 
todo o desenvolvimento da indústria japonesa moderna.
Quando surgiram os artesãos na Idade Média, as guildas, que eram as associações profissionais da 
época, instituíram os primeiros padrões de qualidade. Esses padrões deveriam ser seguidos por todos os 
associados. Já na Idade Moderna, os reis passaram também a instituir padrões de qualidade para suas 
compras, principalmente para o material bélico. Antes da Revolução Industrial, os próprios operários 
eram responsáveis pelo controle daquilo que fabricavam. Com a divisão do trabalho e a mecanização da 
produção, a Revolução Industrial criou um sistema no qual grandes grupos de pessoas que realizavam 
um trabalho semelhante eram agrupados sob a supervisão de um capataz, que também assumia a 
responsabilidade de controlar a qualidade do trabalho.
Na Primeira Guerra Mundial, o processo de fabricação se tornou mais complexo. Um grande número 
de operários era supervisionado por um capataz, que devia garantir a qualidade da produção. Nesse 
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período, também a produção em massa e o estímulo de remuneração por empreitada acabaram levando 
para a linha de montagem uma quantidade muito grande de peças com defeito. Isso porque, para 
ganhar mais, os operários faziam as peças sem cuidado, pois queriam alcançar as metas. Devido à grande 
quantidade de defeitos na produção, foram contratados inspetores de qualidade para trabalharem em 
tempo integral. Eles representaram o início do controle de qualidade nas grandes fábricas modernas. As 
equipes de controle de qualidade acabaram crescendo dentro das organizações.
Na década de 1930 foram introduzidos os controles sistemáticos de qualidade nas linhas de produção. 
Com o impacto da produção em massa, que foi exigido durante a Segunda Guerra Mundial, tornou-se 
necessário introduzir uma forma mais rigorosa de controle de qualidade, identificada como Controle 
Estatístico da Qualidade ou SQC.
O ciclo de Controle Estatístico da Qualidade foi desenvolvido pelo engenheiro Walter A. Shewhart 
a partir de um memorando de uma página em que ele apresentou o primeiro gráfico de controle 
de qualidade. Esse sistema surgiu da percepção de que a qualidade não pode ser inspecionada peça 
por peça. Shewhart desenvolveu gráficos de controle e ferramentas de controle que introduziram o 
controle estatístico ao longo de toda a linha de produção. O Controle Estatístico da Qualidade deu uma 
contribuição importante quando criou um sistema de inspeção por amostragem. Contudo, esse tipo 
de inspeção podia deixar passar falhas que eventualmente prejudicavam a engenharia de produção e 
a qualidade do produto. Se o sistema de controle da qualidade feito por amostragem permite que 4% 
das peças apresentem defeito, você terá uma relação de 96% de peças sem defeito para 4% de peças 
com defeito. Mesmo que 4% das peças sejam um percentual muito baixo, isso significa que 4% dos 
consumidores comprarão produtos com defeito.
Após a Segunda Guerra Mundial, as fábricas nos Estados Unidos continuaram a aplicar os conceitos 
de inspeção por amostragem para controlar os produtos defeituosos das linhas de produção. Entretanto, 
a capacidade de produção de muitos países tinha sido completamente destruída. Os Estados Unidos 
mandaram o general Douglas MacArthur para supervisionar a reconstrução do Japão. O general chamou 
então duas pessoas que foram muito importantes no desenvolvimento dos conceitos modernos de 
controle de qualidade: W. Edwards Deming e Joseph Juran.
Demingjá conhecia os conceitos de Shewhart de controle de qualidade e continuou colaborando 
com ele para desenvolver os processos de controle estatístico da qualidade, cruciais para a reconstrução 
e o sucesso da indústria japonesa. Segundo Deming, a garantia de qualidade abrange todas as atividades 
da fábrica, desde a concepção, o desenvolvimento, a produção, a manutenção, a instalação e a 
documentação dos produtos. Nessa segunda etapa do desenvolvimento do controle de qualidade foram 
introduzidos os conceitos de “fit for purpose” e “fazer certo da primeira vez”. As novas regras incluíam o 
controle de qualidade das matérias-primas e de todos os componentes fabricados. A qualidade também 
devia estar presente nos processos de gestão, nos serviços relacionados à produção e até mesmo 
controlando a própria inspeção de qualidade. Nesse momento foi adotado o PDCA, um dos paradigmas 
mais utilizados para a gestão de qualidade.
Muitas organizações melhoraram o controle estatístico de processo para levar a organização ao nível 
de Six Sigma de qualidade. Essa forma de controle faz com que a probabilidade de uma falha inesperada 
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se limite a seis desvios padrão sobre a distribuição normal. Essa probabilidade é menor do que um quarto 
de milhão. Para controlar a fabricação dos produtos, muitas vezes precisamos controlar também as 
tarefas do escritório, tais como a entrada de pedidos.
Na década de 1980, o conceito de “qualidade da empresa” passou a ter o foco na gestão, e as pessoas 
passaram a ser controladas na sua forma de administrar. Foi percebido que, se todos os departamentos 
se aproximam do padrão de qualidade da gestão, também se deve procurar a melhoria de processos.
 Observação
A abordagem de qualidade em toda a empresa pôs ênfase em três 
aspectos: controles − por exemplo, o gerenciamento de tarefas, os 
processos adequados, desempenho, os critérios de integridade e os 
registros de todos os processos; competência − que reúne o conhecimento, 
as habilidades individuais, a experiência acumulada e as qualificações; e os 
valores intangíveis, tais como a integridade dos funcionários, a confiança 
no trabalho e na empresa, a cultura organizacional, o espírito de equipe e a 
colaboração entre as pessoas. 
A qualidade do trabalho corre risco se qualquer um desses três aspectos for deficiente. Essa 
abordagem da gestão da qualidade ultrapassou a linha de montagem da fábrica, podendo ser utilizada 
por qualquer tipo de empresa. A nova abordagem da qualidade passou a ser entendida como a melhoria 
de um processo de qualidade, que pode ser aplicado a qualquer atividade e estabelece um padrão de 
comportamento que dá suporte para se alcançar a qualidade.
Quadro 5 − O Diagrama do PDCA
P - Planejar - planeje para melhorar 
as operações iniciais para descobrir 
quais são os problemas e apresentar 
ideias para solucioná-los.
D - Fazer - faça alterações destinadas 
a resolver os problemas em pequena 
escala ou de forma experimental 
em primeiro lugar. Isso não causa a 
interrupção das atividades rotineiras 
quando testam se as mudanças 
funcionam.
C - Controlar - verifique se as 
mudanças em pequena escala ou no 
ambiente de teste estão alcançando 
o resultado desejado. Além disso, 
verifique constantemente as atividades 
de produção para ter certeza de que a 
qualidade da produção está presente 
e para identificar eventuais novos 
problemas.
A - Agir - aja para implementar 
as mudanças numa escala maior. 
Se a experiência for bem-sucedida, 
modifique a rotina da linha de 
produção. Também aja para envolver 
outros departamentos, os fornecedores 
e os clientes, que são afetados pelas 
mudanças e cuja cooperação é 
necessária para implementá-las.
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O PDCA avançou ao longo dos anos, e mesmo os modernos diagramas de controle acabam 
demonstrando claramente que a ideia de controlar e planejar continua vigente.
5.2 O gerenciamento de serviços na era da informação
Num artigo escrito para a revista Forbes Asap, em 1998, Peter Drucker, um dos maiores teóricos 
do marketing, apontou que a revolução da informática estava centrada no tratamento dos dados. O 
desenvolvimento dos bancos de dados e sua capacidade de recolher dados ao longo dos processos 
produtivos conseguiam produzir planilhas, relatórios e novos softwares.
Entretanto, todos esses dados acabaram por focar questões tecnológicas e não processos. Os 
primeiros anos da utilização das tecnologias da informação nas organizações foram marcados pela 
aquisição de máquinas rápidas e confiáveis, com quilômetros de fios interligando departamentos. Os 
executivos pretendiam ficar informados do que estava acontecendo dentro da empresa.
Desde a década de 1950, Drucker imaginava que os computadores iriam revolucionar o trabalho 
dos executivos. De uma forma geral, era previsível a utilização dos computadores na ciência, 
mas ninguém podia prever a rapidez com que os computadores pessoais iriam revolucionar o 
cotidiano. Durante trinta anos, as organizações utilizaram grandes computadores centrais que 
controlavam toda a empresa de um ponto central com terminais. Esses computadores eram 
chamados de mainframes. Hoje, os computadores trabalham em conjunto, criando grupos que 
são chamados de “cluster”, e as formas lógicas lineares de programação dão cada vez mais lugar à 
“fuzzy logic”, lógica nebulosa, que tem como principal utilização empresarial o data-mining, que 
já vimos anteriormente.
Em 1998, Drucker já vislumbrava que a informação, e não a tecnologia, teria um impacto em toda 
a sociedade moderna e também nas empresas. Esse impacto, previa o pensador americano, atingiria 
primeiro a contabilidade, pois é o principal processo de controle de uma empresa. Quanto mais os 
computadores pessoais funcionam em conjunto, mais precisas são as informações. Essas informações 
acabam refletindo a forma de trabalho dos colaboradores e também todas as informações profissionais 
que pertencem à empresa. Por esse motivo, os computadores acabam tendo um grande impacto nos 
processos e nas operações da empresa. Tudo hoje pode ser feito de forma mais rápida do que há trinta 
anos. Até porque muitos erros são corrigidos ou evitados automaticamente.
Todas essas características podem não ser utilizadas pelos executivos que decidem os rumos 
das corporações. Drucker chama a atenção para o fato de que a maioria dos avanços tecnológicos 
sozinhos não cria informação de qualidade para os executivos. Na maioria das empresas, muitos dados 
e informações ainda são vistos da mesma maneira que no século XIX. A competitividade ainda pretende 
ser decidida pelo controle de custos, em que custos mais baixos procuram melhorar o faturamento dos 
serviços, isso porque o corte de custos pode ser mais facilmente percebido depois que o balanço está 
consolidado.
A contabilidade foi criada há 500 anos, com o objetivo de fornecer os dados corretos para preservar 
o ativo e permitir a distribuição dos lucros. Mas será que a alta administração de uma empresa deve 
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se preocupar primordialmente com a preservação do patrimônio e com o controle de custos? Drucker 
(1998) percebeu que:
O controle dos custos não são tarefas da gestão de topo. São tarefas 
operacionais. Uma grande desvantagem de custo pode, de fato, destruir um 
negócio. Mas o sucesso depende de algo diferente: a criação de riqueza e valor. 
Isto exige a tomada de decisões que implicam riscos: na estratégiadelineada, 
no abandono do que está obsoleto, na aposta na inovação, no equilíbrio 
entre o curto e o longo prazo, ou no balanceamento entre a rentabilidade 
imediata e a quota de mercado. Estas decisões são as verdadeiras tarefas dos 
gestores de topo. Foi esta evidência que, após a Segunda Guerra Mundial, 
levou ao surgimento da gestão enquanto disciplina autônoma e distinta da 
economia financeira (DRUCKER, 1998, p. 47).
Já em 1954, Drucker propôs que as tarefas básicas de uma empresa incluíam a inovação e a satisfação 
do cliente, pois só assim são criados valores e riqueza. Mas o sistema de contabilidade tradicional, que 
em cinco séculos só tinha evoluído para contabilizar não só os lucros, mas também os custos, não tinha 
sofrido nenhuma melhoria, mesmo depois de informatizado pelas empresas. O sistema continuou a 
recolher, sistematizar, manipular e apresentar os dados. Por causa disso, por maior que tenha sido o 
impacto das novas tecnologias nas operações e nos processos das empresas, seu impacto junto ao 
conselho de administração e os principais executivos foi muito pequeno.
Quando os executivos de informática perceberam que acompanhar os custos e manter a contabilidade 
em dia não causava mudança significativa na vida das empresas, notaram também que havia necessidade 
de novos conceitos de gerenciamento.
Entretanto, seguindo a lógica tradicionalista, o primeiro conceito adotado foi a contabilidade da 
cadeia de valor econômico. Esse avanço da contabilidade não era realmente um avanço. O controle da 
cadeia de valor econômico já era praticado por grandes empresas de varejo nos Estados Unidos desde o 
início do século XX. Esse tipo de controle mede a variação financeira desde o fornecimento de insumos 
ou produtos até a entrega ao cliente. Finalmente, nos anos 1980, percebeu-se que o custo de cada 
processo pode ser observado cada vez que um lançamento é realizado. Assim nasceu o primeiro novo 
conceito de contabilidade depois de séculos: uma contabilidade que está atenta para a criação de valor 
e não mais para a eliminação do desperdício. A partir daí surgiram novos conceitos de administração, 
tais como o valor agregado e o Balanced Scorecard – BSC (Indicadores Balanceados de Desempenho). 
O BSC foi originalmente criado pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David 
Norton em 1992 e, desde então, vem sendo aplicado com sucesso no mundo inteiro.
Os novos conceitos se baseiam na ideia de que uma empresa deve criar valor e riqueza, tal como 
Drucker previa. Os diretores das grandes empresas e seus conselhos de administração passaram a 
pesquisar as informações disponíveis dentro e fora das organizações para tentar entender como elas 
poderiam otimizar sua gestão. Os executivos financeiros foram os primeiros a entender como poderiam 
utilizar as novas informações. O pessoal de informática levou um tempo para perceber as mudanças que 
estavam acontecendo, mas Drucker sabia que estava na hora de buscar as informações fora da empresa. 
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Os resultados da empresa acontecem quando o cliente paga pelo produto e o dinheiro entra no caixa da 
empresa. A lógica por trás disso é que dentro da empresa só podemos identificar as origens dos custos, 
e fora da empresa encontramos o lucro.
Os clientes estão sempre fora da empresa. Podemos dizer que eles estão no mercado, mas no mercado 
encontramos a concorrência, os segmentos de mercado e o desenvolvimento da tecnologia. A indústria 
da comunicação, com a sua necessidade de exibir os anúncios para vender os produtos e serviços para 
os clientes, foi a primeira a se preocupar com a demografia. A televisão investiu na pesquisa dos índices 
de audiência e na distribuição do sinal por antenas locais, satélite e cabo.
Na década de 1990, tanto as empresas de varejo quanto os bancos passaram a investigar o 
comportamento de seus clientes e dos clientes potenciais. Nesse momento foram desenvolvidos novos 
sistemas de gestão para a abordagem do mercado que estão em desenvolvimento até hoje.
O conselho de administração deve avaliar as oportunidades, as mudanças e as ameaças exteriores. 
As informações internas que permitem a compreensão imediata da organização permitem a saúde 
da organização e sua vitalidade. É assim que as informações se tornam instrumento básico de cuidar 
melhor do negócio. Esse cuidado passou a ser estendido a todos os colaboradores internos e a todos os 
consumidores, não apenas aos clientes finais.
Figura 37 − O conselho de administração deve estar 
atento às oportunidades do mercado
Nesse artigo de 1998, Drucker previu que a informática iria revolucionar a saúde e a educação. Na 
saúde, a prevenção passaria a ser cada vez mais o foco das preocupações das seguradoras, do governo e 
dos planos de saúde. Faz mais sentido preservar a saúde do que combater as doenças. Para a educação, 
Drucker disse que o ensino a distância viria a substituir o ensino tradicional no futuro, porque pode 
adaptar-se melhor ao estilo de vida e às necessidades das pessoas.
O monitoramento de serviços evoluiu com a utilização da informática. Ainda tentando desenvolver 
o controle de qualidade da produção, foram criados modelos como o PDCA. Contudo, pesquisadores 
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como Peter Drucker já previam que os processos precisavam de mais informação para evoluir. Assim, até 
mesmo as relações internas entre os colaboradores passaram a ser controladas sob a ótica da qualidade 
dos processos.
Medindo a satisfação do cliente
 A satisfação do cliente é sempre a meta da empresa de serviços, pois essa satisfação se transforma 
sempre em lucro. A satisfação do cliente é o que permite que todas as metas de faturamento, fidelização 
e bom relacionamento sejam alcançadas.
Para isso é necessário medir o grau de satisfação em todas as ocasiões possíveis. A forma que costuma 
dar certo é ouvir todas as opiniões sobre os mínimos detalhes do negócio. Alguns clientes se apropriam 
tanto de um determinado serviço ou de uma loja que acabam visitando como amigos. Alguns barbeiros 
até hoje têm aqueles fregueses amigos que sentam no sofá e ficam conversando, sem precisar cortar o 
cabelo.
 Algumas padarias têm clientes diários que comentam a qualidade do pão ou a arrumação das 
prateleiras. Quanto mais os clientes conhecem o ponto de venda, mais eles conseguem opinar sobre o 
que agrada e o que não agrada.
Também é importante pesquisar a concorrência. Isso porque, segundo a norma de Pareto, 20% 
dos clientes são responsáveis por 80% dos negócios. Então, nossos clientes também visitam as outras 
lojas, comparando. À medida que encontram novas soluções, eles trocam de loja preferida. Portanto, é 
necessário estar atualizado, verificando o que o mercado está oferecendo a eles.
Assim, a forma mais eficiente de manter a qualidade do seu serviço e a percepção dos seus clientes 
– e sua consequente fidelização – é ouvir as reclamações e tomar atitudes proativas que não apenas 
resolvam os problemas, mas que também informem à clientela que sua opinião é importante.
Introduzindo o marketing de relacionamento
 Para se obter as informações dos clientes, a forma mais utilizada hoje em dia é o marketing de 
relacionamento. O marketing de relacionamento não apenas permite a obtenção das informações dos 
clientes, mas também do mercado, especialmente dos concorrentes diretos e até mesmo dos fornecedores.
O maior espaço do marketing de relacionamento são as feiras e congressos, que, dependendo da 
atividade dos serviços, servem para aproximar todos os envolvidos na cadeia produtiva de um mercado. 
Clientes, fornecedores, empregados e concorrentesse encontram para mostrar seus serviços e conhecer 
como outros resolvem os problemas que também os afetam.
O foco mais importante do marketing de relacionamento diz respeito ao cliente, que acaba por criar 
uma intimidade com a empresa. Assim como o cliente de uma pequena loja de bairro faz amizade com 
o dono, os clientes de uma grande empresa de serviço, seja uma cadeia de lanchonetes ou uma franquia 
de escolas de inglês, precisam saber onde podem melhorar.
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Unidade III
Neste sentido, o marketing de relacionamento mantém uma abordagem qualitativa, preferindo a 
técnica de pesquisa de profundidade. Essa técnica pressupõe o uso de focus groups, grupos especiais 
selecionados de clientes que podem dizer claramente quais as expectativas da empresa que estão sendo 
atendidas e quais aquelas que poderiam ser também atendidas. 
É desse relacionamento que surge a expressão ganha-ganha. Todo mundo fica contente: é possível 
trocar informações que acabam beneficiando tanto a empresa, que termina por vender mais, quanto os 
clientes, que recebem produtos melhores e de acordo com as suas expectativas.
Segundo Spiller et al. (2006), o marketing de relacionamento em serviços acaba por gerar os seguintes 
benefícios:
• a redução de custos – quanto mais se conhece o que o cliente deseja, menos se investe naquilo 
que é desnecessário para sua satisfação; 
• o direcionamento certo − conhecendo os desejos e expectativas dos clientes, a empresa pode 
organizar-se para melhor servi-los; 
• as novas oportunidades − na busca da satisfação dos clientes, a empresa percebe a oportunidade 
de novos negócios; 
• maior agilidade e flexibilidade empresarial − quando somente os processos que agregam valor são 
privilegiados, as empresas ganham agilidade e flexibilidade; 
• o clima de participação − o marketing de relacionamento gera maior compromisso dos funcionários 
com a empresa; principalmente quando permite a gerência participativa e incentiva e valoriza o 
funcionário; 
• o retorno compensador − a busca da satisfação do cliente faz aumentar a lucratividade da 
empresa, sem que isso signifique preços mais elevados, não só porque os custos diminuem, mas 
também porque a produtividade e a clientela (mais valorizada e satisfeita) aumentam; 
• maior motivação dos funcionários − a filosofia do marketing de relacionamento torna os 
empregados mais motivados e dispostos para o trabalho. 
Todas estas ações do marketing de relacionamento tornam as pessoas mais visíveis umas às outras. 
Dessa forma, tanto as pessoas dentro da empresa quanto os clientes acabam percebendo que os serviços 
não são apenas atividades frias e distantes, mas certamente o fruto do trabalho de pessoas com as quais 
elas podem se identificar.
Assim, o marketing de relacionamento nos serviços, desde a conversa franca e alegre do dono da loja 
de bairro, até celebrações conjuntas de ramos de atividades, como um congresso de dentistas ou uma 
feira de equipamentos para academias de ginástica, são ocasiões quando os concorrentes baixam suas 
armas para trocarem informações importantes sobre o mercado.
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6 O DESENVOLVIMENTO DE MODELOS DE GESTÃO
A primeira descoberta que surgiu quando as empresas passaram a ser altamente conectadas é que 
não existem soluções prontas para todas as empresas. Toda organização é formada por indivíduos que 
realizam ações. A cadeia das ações constituem os processos, que precisam dar conta dos desafios que 
surgem todo dia. Por isso é que as empresas precisam adotar os valores organizacionais coerentes com 
a visão e com a missão da corporação.
A partir das informações internas que são recolhidas, organizadas e apresentadas num tempo 
quase imediato, a tecnologia da informação permite identificar não apenas o que está funcionando 
errado numa empresa, mas principalmente quais são os valores organizacionais que não estão sendo 
respeitados.
A satisfação do cliente foi um conceito inventado por Drucker, que percebeu essa satisfação na 
realidade da vida das pessoas. A satisfação é uma boa medida para verificar como a empresa e os 
serviços são recebidos no mercado. A satisfação ou as reclamações devem chegar aos departamentos 
responsáveis pelo desenvolvimento dos serviços. Assim é possível verificar o que está errado e planejar 
novas soluções para corrigir aquilo que os clientes estão demonstrando como fonte de insatisfação. Nas 
empresas financeiras, tais como bancos e seguradoras, as novas oportunidades ou falhas são informadas 
rapidamente ao conselho de administração. Logo se percebeu que a informática conseguiria aumentar 
as possibilidades de medir a satisfação do cliente e beneficiar o marketing de relacionamento.
Para isso foram desenvolvidos softwares e ferramentas que resultaram nos departamentos auxiliares 
do marketing, como o Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC) ou o Frequently Asked Questions – 
Perguntas Repetidas Frequentemente (FAQ). Hoje em dia, essas facilidades da internet são muitas vezes 
obrigatórias, de acordo com as legislações dos países. E, com a globalização, os mercados se tornaram 
maiores e toda diversidade global precisa ser entendida pelas corporações que preveem um futuro. Até 
porque, no mercado globalizado, os serviços se tornam algo mais complexo, mas não impossível.
6.1 O Customer Relationship Management – CRM (Gestão do 
Relacionamento com o Cliente)
As empresas modernas, independente do ramo de negócios, e principalmente as empresas de serviço, 
sabem que sua sobrevivência está relacionada com o conhecimento que elas detêm sobre seus clientes. 
A capacidade de satisfazê-los precisa estar diretamente relacionada à melhoria dos serviços. Não basta 
mais otimizar a eficiência e diminuir os custos.
As técnicas de marketing, antes voltadas para os produtos, dirigem-se para o cliente. Os conceitos 
de produção em massa e marketing de massa foram substituídos por modelos em que o relacionamento 
com o cliente é o ponto-chave do negócio. Os objetivos de negócios vão além da conquista de novos 
clientes. Claro que o aumento na participação do mercado ainda importa muito, mas a interação com 
os clientes para manter um relacionamento, a retenção de clientes pela fidelização e a lucratividade são 
inspiradas no Princípio de Pareto. Em síntese, o gerenciamento da empresa passou a ser constituído pelo 
gerenciamento de serviços e processos.
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Unidade III
É importante aproveitar cada interação com o cliente para aprender as informações sobre seus 
hábitos, suas necessidades e suas preferências, o que serve para desenhar os requisitos de aprimoramento 
dos serviços, ajuda a corrigir as estratégias e criar as campanhas de marketing dirigidas aos segmentos 
escolhidos.
O problema é que todas as empresas tiveram ideias muito parecidas nos últimos anos e, assim, 
algumas estão adotando estratégias que visam a ganhar maior participação nos gastos do cliente em 
vez de tentar aumentar sua participação no mercado. Essas tentativas são um conjunto de estratégias 
chamado de CRM (Customer Relationship Management – Gestão de Relacionamento com o Cliente). É 
um método novo para cumprir uma função muito conhecida: manter os 20% dos clientes comprando 
os 80% do faturamento de uma empresa.
Para poder antecipar as necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa, o CRM captura 
os dados do cliente ao longo de todos os processos da empresa, para consolidar esses dados internos 
e externos em um banco de dados. Depois de analisartodos eles, os resultados são fornecidos para as 
posições de interação com o cliente, em outras palavras, os departamentos de venda e atendimento.
O aprendizado contínuo e o conhecimento do cliente permitem o aumento da lucratividade. A 
Gestão de Relacionamento com Clientes consiste numa abordagem empresarial que não apenas entende, 
mas pretende influenciar no comportamento dos clientes. Todas as atividades da organização que têm 
impacto sobre os clientes são capazes de transformá-los em eventuais clientes fidelizados, satisfazendo 
seus desejos para que eles voltem a comprar. Mesmo os colaboradores que não têm responsabilidade 
de relacionamento com o cliente precisam participar dos processos que são essenciais para a qualidade 
do serviço.
O CRM é uma estratégia que envolve a tecnologia da informação, os processos de negócios e uma 
atitude empresarial que geram um diferencial competitivo por meio do relacionamento com os clientes. 
A estratégia tem como metas que todas as ações sejam orientadas aos clientes e que todos os seus 
colaboradores aprendam a manter um relacionamento com eles.
 Observação
As ações do CRM podem ser descritas nessa ordem: primeiro, é 
necessário descobrir os clientes para conhecê-los. Depois é preciso manter 
a comunicação com eles. Então, deve-se verificar se os clientes estão 
recebendo o que desejam da organização. É preciso ter certeza de que eles 
estão adquirindo exatamente aquilo que foi prometido. Por último, esses 
clientes têm de ser mantidos pela empresa, mesmo não sendo clientes 
lucrativos naquele momento. 
O conceito do CRM no fundo é desenvolver e gerenciar as relações individuais com cada cliente, da 
mesma forma que um padeiro, um quitandeiro ou um alfaiate fazia há 100 anos, pois, no passado, as 
empresas cresceram com o foco voltado para o produto.
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6.1.1 A recuperação de clientes
Recuperar um cliente, no fundo, é convencer um consumidor a continuar sendo nosso cliente. Hoje 
sabemos que as chances de reconquista de uma campanha ser bem-sucedida é quatro vezes maior se o 
contato for feito na primeira semana depois que ele desistiu de continuar comprando de nós. Contudo, as 
empresas devem ser seletivas no sentido de filtrar quais os clientes que devem realmente ser contatados. 
Precisamos, em princípio, excluir aqueles clientes que consomem pouco ou então aqueles que trocam 
de fornecedor com muita frequência ou ainda clientes que tenham um histórico de crédito duvidoso.
A experiência mostra que algumas empresas chegaram a recuperar até 35% dos consumidores que 
estavam deixando de ser clientes. Os bancos de dados indicam que o cliente decide deixar de comprar 
os nossos serviços muito tempo antes de nos largar. Por esse motivo, é cada vez mais importante 
que se perceba quando as mudanças no comportamento de um cliente podem sinalizar uma possível 
desistência. No caso de um banco ou corretora de valores, a redução do valor médio da conta pode 
ser um bom sinal. Existem fortes indícios de que a manutenção do cliente é diretamente proporcional 
à quantidade de produtos adquiridos. Quase 75% dos clientes que desistem de uma empresa fizeram 
apenas uma compra durante todo o ano anterior ao seu abandono do produto ou do serviço.
6.1.2 A busca por clientes potenciais
A segmentação moderna nasce com duas questões básicas: o que o cliente valoriza? Quanto vale 
o cliente? Quando você define uma segmentação com base nas necessidades do cliente, você define 
também o que o cliente espera da empresa. Assim, suas ofertas vão ser construídas realmente em 
benefício do cliente.
Contudo, além da segmentação com base nas necessidades dos clientes, existe a segmentação 
voltada para o lucro. Essa segmentação define o valor do cliente e ajuda a empresa a delimitar quanto 
deve ser investido para conquistar aquele determinado cliente de volta ou então preferir a busca de um 
novo cliente.
6.2 O CRM em três etapas: operacional, colaborativo e analítico
De acordo com Peppers e Rogers (2001) e Von Poser (2001), as funcionalidades do CRM podem 
ser agrupadas em três diferentes níveis: operacional, analítico e colaborativo. Fazem parte do CRM 
operacional os sistemas responsáveis pelos processos de back office (a retaguarda da operação), mobile 
office (o trabalho em qualquer lugar) e parte dos processos de front office (atendimento ao cliente). 
Segundo Zenone (2003), o nível operacional engloba todos os sistemas de automação de pedidos, de 
força de vendas, de marketing, de atendimento, como os call centers e os sites de comércio eletrônico.
É importante avisar que os call centers não se constituem em CRM. Os call centers, quando são 
usados como ferramenta de atendimento ao cliente, visam a facilitar as interações entre o cliente e 
a empresa por meio do registro de todas as ocorrências, da mesma forma que ocorre com todos os 
sistemas de automação de força de vendas (SFA – Sales Force Automation).
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No nível colaborativo, o CRM engloba todas as ferramentas utilizadas nos pontos de interação entre 
cliente e a empresa. São aquelas coisas com as quais já estamos acostumados, como os e-mails e as 
Unidades de Resposta Audível (URAs). Esses canais de interação devem ser capazes de disseminar as 
informações do cliente para toda a empresa.
Como cada cliente é único e diferente, deve ser tratado de formas distintas. O objetivo do CRM analítico 
é fornecer algum sentido às informações obtidas no nível operacional, identificando os clientes de maior 
valor e maior potencial que merecem ser tratados de maneira personalizada, agrupando-os de acordo 
com o seu comportamento e outros atributos. Eles são os alvos das promoções e do esforço de vendas 
desenvolvidos especialmente para aumentar a sua fidelidade e, consequentemente, o faturamento. Por 
isso, o CRM analítico é muitas vezes chamado de Business Intelligence ou Inteligência do Negócio. 
É nesse nível que são definidas as ações de marketing, as informações gerenciais estratégicas e os 
processos relevantes. Para se obter as informações necessárias, utiliza-se um banco de dados integrado 
e ferramentas de análise como o data-mining. Pode-se dizer que o CRM analítico são os processos de 
obter informações para tomada de decisão.
6.2.1 O marketing de relacionamento
O marketing de relacionamento, ou marketing one to one, tem como objetivo aumentar a participação 
das compras do cliente na empresa, fortalecendo os vínculos entre eles. Na busca de soluções que 
satisfaçam os clientes, podem-se oferecer mais produtos e/ou serviços e, assim, eles podem se tornar 
clientes mais lucrativos. Contudo, a transição de uma organização com uma abordagem de marketing 
tradicional para uma abordagem de marketing de relacionamento é um grande desafio.
Noronha Feyo (2001) supõe que o desafio esteja justamente nos novos processos de negócio. Esses 
processos têm que ser redesenhados, perseguindo o foco da satisfação do cliente nas novas medidas 
de desempenho e no conjunto integrado das tecnologias de uma organização centrada no cliente. As 
principais diferenças entre o marketing tradicional e o marketing de relacionamento são as ações de 
longo prazo para relacionamento com o cliente, a ênfase na retenção do cliente em vez de ênfase no 
lucro na venda do produto, com prioridade do serviço ao cliente e o alto grau de comprometimento 
com ele.
Boone e Kurtz (1998) sugerem que as quatro dimensões do marketing de relacionamento 
são: vínculo, empatia, reciprocidade e confiança. Assim como em qualquer relacionamento 
interpessoal, esse deve ser o relacionamento entre o cliente e a empresa em diversosníveis. O 
comprometimento entre as partes aumenta à medida que se evolui de um vínculo financeiro – a 
venda – para outro de caráter social e forma estrutural. As interações superficiais baseiam-se em 
preços ou em qualquer outro incentivo financeiro capaz de motivar o consumidor a comprar. Por 
exemplo, lembramos daquelas promoções do tipo “leve 2 e pague 1”. Apesar de atraentes para 
o consumidor, essa estratégia não é suficiente para o estabelecimento de uma relação de longo 
prazo entre o cliente e a empresa.
Por outro lado, existem momentos, como as promoções focadas em preço, que facilitam a 
aquisição de novos clientes. Mas, em longo prazo, a estratégia baseada em preço não segura 
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os clientes, porque eles correm para a concorrência à medida que promoções de preços são 
oferecidas por outras empresas. É preciso muito mais que preços baixos para se construir um 
relacionamento.
No segundo nível do marketing de relacionamento, as interações se dão em uma esfera social e 
o serviço ao cliente e a comunicação são fatores-chave. No terceiro nível, o vínculo entre as partes 
deve ser estrutural, e as partes precisam se constituir em verdadeiros parceiros com algum grau de 
dependência. Como em uma família, por exemplo.
Uma das grandes dificuldades das empresas é saber qual o retorno que elas terão com as estratégias 
de marketing de relacionamento adotadas. Algumas empresas ainda têm medo de mudar do marketing 
de massa para o marketing de relacionamento, porque o custo é bem mais alto.
Boone e Kurtz (1998) sugerem ainda que, quando adotamos o marketing de relacionamento, é 
necessário entender que, ao longo do tempo, todas as indicações para outros clientes, todo tipo de 
informação sobre a qualidade do serviço, além das receitas em dinheiro advindas do cliente, precisam 
ser comparadas com o custo de aquisição do cliente, com todo custo da prestação de serviço realizada 
para ele, os eventuais descontos e os benefícios que ele conquistou junto à empresa por ser um cliente 
de longo prazo.
Com isso percebemos que o desenho ou arquitetura de um serviço acaba definindo o modelo de 
relacionamento que a empresa espera do cliente. Isso também define o modelo de CRM que precisamos 
organizar para controlar e medir as vantagens e a lucratividade do relacionamento com os clientes.
 Lembrete
O relacionamento empresa-cliente precisa evoluir de um simples vínculo 
financeiro – a venda – para uma troca mais orgânica, que inclua um caráter 
social do relacionamento, imitando o relacionamento de duas pessoas.
O ciclo do serviço, seu desenho e o cliente satisfeito
Cada um de nós tem os seus próprios padrões para a definição de satisfação. Conheci certa vez 
um jornalista especializado em restaurantes que me disse que nunca escrevia sobre um local antes de 
ir comer lá pelo menos três vezes. Sua experiência mostrava que, se vamos uma vez ao restaurante, 
mesmo que a experiência seja boa, isso pode ser devido ao acaso ou à sorte. Na segunda e na terceira vez 
podemos pedir outros pratos e verificar se os garçons estão realmente atendendo bem todas as vezes. 
Além disso, podemos perceber se o restaurante tem um bom cozinheiro que sabe executar corretamente 
os pratos do cardápio ou se as variações na qualidade da comida são grandes.
Bons serviços dependem do ciclo do serviço sendo executado. Quanto mais sofisticado um serviço, 
mais suas etapas são pensadas com cuidado, e todas elas fazem parte de uma cadeia de eventos bem 
desenhados. Isso nos indica outro conceito: o desenho do serviço. O desenho nada mais é do que um 
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planejamento de cada etapa na ordem que o cliente vai melhor usufruir do serviço. Assim, quanto 
melhor o desenho do serviço, mais fácil identificar como as coisas deveriam ser feitas para tornar o 
cliente satisfeito.
No diagrama a seguir desenhamos um exemplo do desenho do serviço para um restaurante a 
quilo. Cada etapa de atenção ao cliente é pensada como uma etapa separada. Perceba que neste 
desenho, não há, por exemplo, as etapas importantes de compra, armazenamento e preparação 
da comida. Isso também é importante e deve ser desenhado à parte, para compor todos os 
detalhes do serviço. Também as tarefas de recolher os pratos, lavar os pratos, copos e talheres, 
separar o lixo para reciclagem e, atualmente, inclusive separar a comida não consumida nas 
bandejas para doação e caridade, são etapas que não estão relacionadas diretamente com a 
experiência do cliente, mas que acabam influenciando sua experiência na qualidade geral do 
atendimento.
Vejamos então este desenho que mostra as etapas da experiência do cliente dentro do restaurante:
Entrar no restaurante
Esperar na fila por uma mesa
Servir-se de salada e carboidratos
Pegar o prato
Servir-se de carnes
Pesar o prato
Sentar-se à mesa
Receber a sobremesa
Terminar de comer e entrar 
na fila de pagamento
Começar a almoçar
Servir-se de café 
enquanto espera
Pagar a conta com 
dinheiro ou cartão
Sair do restaurante
Receber a bebida e 
escolher a sobremesa
O prato é colocado 
na bandeja, com 
talheres, guardanapo 
e a conta
Pedir a bebida 
para ser entregue 
na mesa
Figura 38 - O ciclo de serviço num restaurante que serve por quilo
Justamente por isso é que esse jornalista voltava sempre pelo menos três vezes ao restaurante; ele 
era pago para escrever sobre sua satisfação com o local e, eventualmente, escrever para seus leitores e 
recomendar aquele local.
Kotler (2000a) acredita que a satisfação pode ser avaliada como a função de desempenho percebido 
pelo consumidor, em relação às suas expectativas. Não podemos esquecer que essa percepção da 
satisfação sempre é avaliada também pela relação de custo/benefício que o cliente faz na hora de 
pagar a conta. Quando o desempenho está acima das expectativas, os clientes ficam muito satisfeitos, 
e quando o desempenho está abaixo das expectativas, o cliente fica insatisfeito ou, em bom português, 
muito chateado.
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Por outro lado, quanto mais competitivo é o mercado, mais o cliente tem de ficar satisfeito. Jones 
e Sasser (1995) destacam quatro elementos que podem interferir nessa percepção de satisfação dos 
clientes. O primeiro elemento é o serviço em si, aquilo que o cliente pode comprar de uma empresa, 
mas que poderia também comprar de outra. O segundo elemento é a infraestrutura que torna o serviço 
eficaz e facilita a vida do cliente. O terceiro é a forma com que a empresa pede desculpas e refaz o 
serviço que deu errado, mantendo assim a boa impressão do cliente. O último elemento é quando 
realmente a empresa se supera e deixa o cliente encantado com o serviço.
Vou contar aqui uma experiência vivida por um casal em lua de mel num restaurante no sul da Suíça. 
O sul da Suíça é chamado de Ticino; lá, todas as pessoas falam italiano e a comida servida também 
é de origem italiana. Na hora do almoço, o casal perguntou no hotel qual era o melhor restaurante 
da cidade. Com a indicação, foram parar num pequeno bosque no alto de uma colina, onde estava 
o restaurante dentro de um pequeno castelo. Não havia ninguém lá, mas mesmo assim tinham seis 
carros estacionados. Dois deles estavam, inclusive, com a chave no contato! Ao entrarem no castelo, 
encontraram no pátio, ao ar livre, uma mesa onde todos os clientes comiam juntos. O dono do restaurante 
que estava ajudando a servir veio em direção ao casal, apresentou-se e perguntou quem eleseram. Os 
recém-casados explicaram que tinham perguntado pelo melhor restaurante da cidade e foram parar 
ali. O dono se desculpou muito, mas foi claro quando explicou que o restaurante estava fechado para 
aquele grupo de 12 pessoas. Eles não podiam, portanto, aceitar mais nenhum cliente. Tinham, inclusive, 
montado uma mesa grande no pátio para melhor atender às pessoas. Mas ele insistiu que convidava o 
casal para voltarem em quatro dias, à noite, que ele iria preparar alguma coisa muito especial. O casal 
não sabia se voltaria ou não, mas o dono insistiu que eles teriam uma experiência inesquecível.
Então o casal concordou e, quatro dias mais tarde, voltou ao restaurante à noite. O dono os 
recepcionou calorosamente e os levou até uma sala numa torre, que dava vista para o rio que passava 
lá embaixo no vale. Lá, ele tinha preparado uma mesa à luz de velas. Quando o casal perguntou pelo 
cardápio, o dono disse: “Vocês são brasileiros, vão voltar para o Brasil e falar bem do meu restaurante. 
Portanto, já preparei pratos que tenho certeza de que vocês vão gostar. Perguntou se o marido queria 
escolher o vinho, mas como o cliente não sabia que pratos viriam, deixou para o dono do restaurante 
escolher. Foi servida a entrada, um prato de massa, um prato de carne, salada, queijos e frutas, e um 
doce ao final.
Tudo isso, sem que o casal precisasse pedir nada. Num momento, a esposa deixou cair o guardanapo 
e, em menos de um minuto, já tinha outro limpo e dobrado sobre a mesa. Os garçons, homens e mulheres, 
iam e vinham sem fazer nenhum barulho nem falar entre si. Mantinham a mesa limpa, abastecida, 
e serviam o vinho. Este então era simplesmente divino! Ao final, o dono do restaurante apareceu e 
perguntou se tinham gostado do vinho. O casal, sorrindo, elogiou todo o serviço, a qualidade da comida 
e o ambiente. O dono então disse que tinha escolhido um vinho especial de uma determinada região da 
Itália, pois sabia que brasileiros não têm muito costume de beber vinho. Então sua escolha recaiu sobre 
um vinho encorpado, mas suave, que combinava com tudo que era servido.
Quando o casal pediu a conta, o dono disse que o pagamento era lá embaixo, com seu filho. 
Cumprimentou os dois, desejou felicidades e se retirou. Descendo a escada, o casal passou a temer que 
o preço de tudo aquilo seria muito mais caro do que eles esperavam pagar por cada refeição durante 
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a lua de mel. Quando encontraram o filho que mostrou a conta, tinha um número escrito a lápis num 
pedaço de papel. O preço era muito semelhante aos dos bons restaurantes de São Paulo e, apesar 
de caro, não era de forma nenhuma exorbitante. O marido pensou um pouco e disse ao rapaz: “Me 
desculpe, mas parece que seu pai esqueceu-se de cobrar pelo vinho.” “Senhor, o vinho foi um presente 
de bons augúrios pela sua felicidade!”, respondeu o rapaz. Naquele momento, o casal se abraçou e os 
dois começaram a chorar de felicidade.
É isso que é alcançar satisfação do cliente. Estou contando essa história que aconteceu há mais de 
vinte anos, e você que está lendo agora sabe que, na Suíça, existe um restaurante num castelo que serve 
comida italiana, tem o preço justo e ainda agrada seus clientes de forma inesperada. Quanto vale essa 
propaganda gratuita de quem nem esteve lá?
Tudo isso se deve ao ciclo do serviço bem desenhado e bem executado.
 Lembrete
O custo de se conseguir um novo cliente é cerca de cinco a seis vezes 
maior do que o custo de retenção de um cliente fiel.
6.2.2 A fidelização
Logo que foi adotado, o critério de fidelização era medido como uma repetição de compra dos 
clientes. Era a velha ideia do freguês de caderno, que voltava todo dia na venda do bairro para buscar 
o que tinha esquecido. Mas as pessoas começaram a perceber que a fidelidade do cliente não pode ser 
medida apenas pela repetição. Às vezes, o cliente precisa fazer a compra em outro local que não o de 
costume. Existem muitas varáveis que acabam influenciando no hábito do consumidor numa grande 
cidade.
A fidelidade é um comprometimento assumido pelo consumidor em recomprar um produto ou 
um serviço, que tal como um juramento de casamento, deveria ser mantido para sempre. Isso resulta 
muitas vezes na compra repetida da mesma marca. Alguns produtos que são número 1 no mercado 
conquistaram essa posição porque foram a primeira marca que ofereceu aquele produto, e sua qualidade 
sempre trouxe satisfação ao longo dos anos. Penso aqui no “bombril” da Bombril. O nome comumente 
utilizado para designar esponja de aço se confunde com a marca da empresa. Nesse caso, a fidelidade 
é tanta que nem mesmo os esforços de marketing e a propaganda de preço mais baixo são capazes de 
provocar uma mudança no comportamento de compra do cliente.
Mesmo hoje em dia é possível alcançar a fidelidade do cliente. Para isso, é necessário que as empresas 
saibam que a fidelidade é um processo contínuo que diz respeito a manter sempre a mesma experiência 
de satisfação, que faz com que o cliente escolha sempre a mesma marca e a mesma empresa. Lopes 
(2001) sugere que a gestão por melhorias, como o aumento do retorno por investimento do chamado 
ROI (Return on Investiment) que pretende o retorno em curto prazo, pode comprometer a sobrevivência 
da empresa no longo prazo.
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Alguns teóricos argumentam que o segredo do sucesso é a qualidade de seus melhores clientes. 
Mas quem são os “melhores clientes”? Os clientes são muitos, completamente diferentes entre si, e sua 
distribuição física e geográfica pode tornar as coisas ainda mais difíceis de gerenciar. Há três sugestões 
que podem ajudar a manter esses melhores clientes: a segmentação com base no valor, a segmentação 
baseada nas necessidades e um modelo de previsão de abandono (BROW, 2001; CARDOSO; GONÇALVES 
FILHO, 2001).
Já vimos que a segmentação baseada no valor que as empresas determinam como custo de 
investimento na estratégia de fidelização dos clientes é o parâmetro mais tangível. A partir da 
segmentação com base no custo de investimento, a empresa deve segmentar sua base de clientes 
de acordo com as necessidades de cada grupo de clientes. Assim fica mais fácil perceber quais são os 
benefícios que devem ser oferecidos pelos programas de fidelidade. Em outras palavras, uma agência 
de turismo que atende a uma senhora de oitenta anos que viaja para se divertir sabe que ela tem 
necessidades completamente diferentes de um executivo que viaja toda semana a negócios. O executivo 
vai preferir ganhar milhas para depois viajar com a família. A senhora vai ficar contente porque um 
funcionário sempre estará pronto para ajudá-la durante toda a viagem.
Uma empresa que desenvolve um CRM reconhece que os clientes não são iguais e, por isso, não 
podem ser tratados da mesma forma. Eles precisam ser tratados de maneira individual. A decisão 
de repetir a compra pode estar baseada na necessidade ou no desejo. Nos dois casos, a fidelidade se 
relaciona com a satisfação, com o serviço ou seus atributos. Tentar fazer esse cliente comprar mais, 
repetindo a compra em descontos e promoções, faz com que ele acabe por comprar quando não precisa 
ou não deseja de verdade.
Estimular a repetição da compra por meio de um círculo vicioso de desconto e promoções faz com 
que os consumidores comprem o produto ou serviço por outras razões que não sua experiência de 
satisfação com o serviço. Já na visão de Zenone (2003), programas de fidelidade constituem-se em ações 
de fidelidade tática que têm por objetivo aumentar o faturamento com os negócios realizados com cada 
cliente, de forma que eles se tornem um daqueles 20% dosclientes que geram 80% dos negócios.
Alguns especialistas acreditam que os programas de fidelidade devem criar na percepção dos 
clientes uma sensação de diferenciação da empresa, promovendo inclusive o desenvolvimento de um 
componente emocional no relacionamento (BRETZKE, 2000). Como o processo de fidelização não pode 
se esgotar, caindo na rotina, a melhor forma de perceber que um cliente ainda pode se manter fiel é 
medindo se suas necessidades estão sendo bem atendidas e verificando se o custo desse atendimento 
traz lucro à empresa.
Para Lopes (2001), a fidelidade significa sacrificar por um tempo os interesses da empresa, porque o 
sucesso da relação que se constrói em longo prazo é mais importante que qualquer benefício imediato. 
Nunca há garantia de que o cliente não vai procurar a concorrência, mas quando um cliente começa 
a perceber que continuar um relacionamento com a empresa traz benefícios exclusivos, ele prefere ser 
fiel. Quando o CRM funciona bem e proporciona um atendimento estratégico ao cliente, o sentimento 
de satisfação do cliente cresce e sua fidelidade à empresa aumenta. O cliente se torna o maior defensor 
da empresa, elogiando-a e fazendo propaganda gratuita dela para os consumidores potenciais.
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Unidade III
Quando finalmente isso acontece, a fidelização alcançou seu objetivo. O desenvolvimento de novos 
serviços se torna mais fácil depois que se conhece bem o perfil dos clientes, e a satisfação torna-se uma 
forma recorrente de reconhecimento. O esforço de marketing fica mais eficaz, já que a empresa é capaz 
de identificar seus clientes de maior valor e passa a lhes oferecer os produtos e serviços mais adequados 
ao seu perfil.
Nesse sentido, uma das principais empresas que conseguem um mix de serviços e de produtos que 
fidelizam seus clientes é a LVMH. Esse grupo vende vinhos e licores, moda e artigos de couro, perfumes 
e cosméticos, relógios e joias, além de possuir uma cadeia de lojas de luxo e uma editora de revistas 
voltada para seus clientes muito ricos. Seus produtos e serviços são feitos de forma a poderem ser 
consumidos numa mesma ocasião. Suas marcas são mantidas sempre para dar ao cliente a sensação de 
que estão consumindo serviços e produtos que lhes fazem sentir muita satisfação. A empresa cuida de 
manter sua denominação empresarial/nome longe das marcas que trazem boas lembranças imediatas 
para o cliente, a fim de que nenhum deles imagine que está sendo monitorado o tempo todo por uma 
gigantesca indústria multinacional. Você acha que não conhece essa empresa? Talvez você se lembre 
melhor das marcas: as champanhes Moet & Chandon e Dom Pérignon, as confecções Donna Karan, 
Kenzo e Givenchy, as bolsas Louis Vuitton, os perfumes Dior e Guerlain, os relógios TAG Heuer e as joias 
Bulgary.
 Saiba mais
Visite o site da empresa e fique espantando como tantos artigos 
diferentes no mercado de luxo são de uma única empresa:
<http://www.lvmh.com>.
Essa empresa mantém vários canais de comunicação abertos com o cliente, o que revela suas 
mudanças de hábitos ao longo dos anos. Isso permite à empresa antecipar determinadas ações de 
marketing, sempre contando com um bom programa de CRM para entender o cliente.
Um processo de fidelização é bem-sucedido quando o modelo de previsão de abandono identifica o 
desgaste dos clientes por meio de dados demográficos e dados referentes aos padrões de comportamento. 
Segundo os estudos de Kurtz e Clow (1998), a retenção dos clientes é o principal motivo para investir 
num cliente conquistado.
O monitoramento dos serviços inclui muitas técnicas e todas elas hoje em dia são informatizadas. 
O relacionamento com o cliente se parece muito com o relacionamento entre duas pessoas que se 
prezam. O tipo de sistema que permite o controle e a monitoração do relacionamento é chamado 
de CRM. O CRM cuida da busca por clientes potenciais, do bem-estar e da recuperação de clientes. 
A meta sempre é manter o cliente satisfeito. Sua satisfação é o principal fator de manutenção de 
sucesso nos negócios.
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GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS
 
Figura 39 − As salas de espera são um local onde os clientes 
demonstram sua satisfação com o serviço prestado
 Resumo
O gerenciamento de serviços precisa monitorar todas as fases do 
serviço, de forma que os problemas sejam antecipados. Desde um 
atraso no planejamento à verificação dos dados históricos, passando 
pela saúde dos colaboradores até a pesquisa de satisfação dos clientes, 
tudo precisa ser monitorado praticamente 24 horas por dia, sete 
dias por semana. O monitoramento cresce em importância à medida 
que a tecnologia da informação avança sobre os processos do dia a 
dia. Quando percebemos que alguma coisa pode dar errado, muito 
provavelmente vai dar errado. A evolução do monitoramento dos 
serviços é talvez a maior responsável pelo seu avanço da qualidade e 
pela maximização dos lucros. Todo tipo de confusão deve ser evitado, 
pois não interessa a nenhuma empresa sobrecarregar a capacidade de 
servir bem.
Talvez essa seja a grande prova de maturidade das empresas 
modernas: a satisfação do cliente está acima do lucro da empresa a 
qualquer custo. Nos serviços, todo tipo de exagero que põe em risco 
a excelência deve ser evitado. O monitoramento de serviços evoluiu 
com a utilização da informática. Ainda tentando desenvolver o controle 
de qualidade da produção, foram criados modelos como o PDCA. 
Pesquisadores como Peter Drucker já previam que a importância dos 
processos precisava de mais informação para evoluir. Assim, até mesmo 
as relações internas entre os colaboradores passaram a ser controladas 
sob a ótica da qualidade dos processos.
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Unidade III
A partir das informações internas que são recolhidas, organizadas 
e apresentadas num tempo quase imediato, a tecnologia da informação 
permite identificar não apenas o que está funcionando errado numa 
empresa, mas principalmente quais são os valores organizacionais que não 
estão sendo respeitados.
É importante aproveitar cada interação com o cliente para obter 
informações sobre seus hábitos, necessidades e preferências, o que vai 
ser útil para desenhar os requisitos e aprimorar os serviços. Ajuda ainda a 
corrigir estratégias e criar campanhas de marketing dirigidas a segmentos 
escolhidos.
Conforme já dissemos, hoje o monitoramento dos serviços é feito 
por meio de muitas técnicas, todas informatizadas. E o tipo de sistema 
que permite o controle e a monitoração do relacionamento é chamado 
de CRM, responsável pela busca por clientes potenciais, pelo bem-estar e 
pela recuperação de clientes, com o objetivo de sempre mantê-lo satisfeito. 
Lembre-se: para manter o sucesso nos negócios, é fundamental que o 
cliente esteja satisfeito.
 Exercícios
Questão 1. Mario Castelar afirma em artigo de 2009 que: “Quando o comandante Rolim (antigo 
diretor-presidente da TAM, já falecido) esperava os passageiros na porta do avião, ao lado de um tapete 
vermelho, ele estava criando relacionamento. Até porque, objetivamente, nem a presença dele, nem o 
tapete acrescentavam algo à viagem. Só valor. Certamente a presença do fundador de uma empresa, ao 
lado de um tapete vermelho, cumprimentando as pessoas que embarcam, cria valor e ao mesmo tempo 
divide esse valor com todos os passageiros, o que é muitas vezes mais eficiente do que uma peça de 
propaganda. Sim, sei que aqueles passageiros já haviam decidido pela companhia e que a ação, então, 
não seria capaz de recrutar, como se diz modernamente(coisa que a peça de propaganda supostamente 
faria), mas, com certeza, o gesto funcionava para fidelizar” (CASTELAR, 2009).
Entendemos no texto que:
A) O comandante Rolim estava voltando aos primórdios do relacionamento com os clientes, no qual 
o proprietário conhecia todos os seus clientes pessoalmente. 
B) O comandante Rolim sabia que a maneira como você atende a seus clientes é um importante 
diferenciador competitivo e, por sinal, tal diferenciador é mais significativo que o preço. 
C) O comandante Rolim estava, com esse comportamento, procurando reduzir suas verbas com 
propaganda. 
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GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS
D) O comandante Rolim procurava, pela proximidade com a operação, controlar e inspecionar o 
comportamento dos colaboradores da TAM, visando à melhoria da funcionalidade interna.
E) O comandante Rolim focalizava a retenção do cliente como sendo a grande prioridade dos 
negócios mesmo que a maioria dos clientes cooptados não fosse lucrativa.
Resposta correta: alternativa B.
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: realmente, nos primórdios das organizações ou nas organizações muito pequenas o 
proprietário tem condições de conhecer seus clientes e as necessidades deles individualmente. O CRM 
inclusive é um esforço para permitir que essas condições se mantenham nas organizações com grande 
quantidade de clientes. Mas não é lógico supor que o comandante Rolim tivesse a ilusão de conhecer 
seus clientes por meio da recepção deles nas portas das aeronaves. Mais do que conhecer os clientes 
essa postura fazia os clientes conhecerem o presidente da TAM.
B) Alternativa correta.
Justificativa: realmente, o atendimento é um diferencial competitivo importante, possivelmente 
mais importante que o preço e, com certeza, tem um efeito fidelizador.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: a recepção do cliente na porta da aeronave torna evidente o fato de que o cliente já 
tinha se decidido pela empresa, influenciado ou não pela publicidade. A propaganda pode trazer novos 
clientes, mas fidelizá-los é tarefa que transcende a ela. A ação do comandante Rolim era fidelizadora 
com certeza, mas não teria efeito sobre as ações de propaganda.
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: evidentemente a conduta do comandante Rolim era uma ação de marketing, sem 
nenhuma relação com as questões de administração interna da empresa.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: realmente a ação do comandante Rolim era fidelizadora, mas nada no texto e na teoria 
administrativa leva a crer que reter clientes não lucrativos seja adequado.
Questão 2. (Enade 2006) O atual desafio do administrador da área de Tecnologia da Informação 
(TI) é projetar e gerenciar a tecnologia para ajudar a empresa a construir vantagem competitiva. Nesse 
sentido, pode-se afirmar que Gestão Estratégica de TI consiste em:
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Unidade III
A) Identificar oportunidades de diferenciação da empresa no mercado possibilitadas pela TI. 
B) Focar na operação dos sistemas de maneira a permitir sua maior eficiência. 
C) Atualizar a base computacional instalada na empresa de modo a permitir a execução dos processos 
administrativos. 
D) Habilitar a empresa a alcançar seus objetivos pelo uso eficiente dos recursos disponíveis. 
E) Responder às necessidades de informação pelos diversos usuários da empresa. 
Resolução desta questão na plataforma.