Gestão de Suprimentos e Logistica UNIDADE II

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Gestão de suprimentos e loGística
Unidade II
3 MRP e a Gestão da Cadeia de suPRiMentos
Objetivos
A necessidade da integração das atividades administrativas nas organizações exige a implementação 
de recursos capazes de auxiliar no controle dos estoques, da produção, das atividades de suprimento 
e logística. Assim sendo, a compreensão de uma ferramenta como o MRP torna‑se fundamental 
para vislumbrar os meios modernos que auxiliam a gestão de suprimentos. Por outro lado, nenhuma 
organização está, hoje, isolada, pois todas pertencem a cadeias de suprimentos, que precisam de gestão. 
As definições básicas sobre cadeias de suprimentos serão apresentadas nesta unidade.
3.1 MRP e MRPii
Após a Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos da América passaram por um longo período de 
crescimento, uma vez que tomaram a responsabilidade pela reconstrução de muitos países no pós‑guerra, 
assumindo uma inegável posição de liderança mundial. As indústrias americanas cresceram e tinham 
presença nos cinco continentes, o que exigia um esforço muito grande de administração de estoques, troca 
de informações, logística, entre outros, tudo isso em uma época em que os meios de comunicação eram o 
telex, a carta e o telefone a cabo (que consumia horas para completar uma ligação que fosse).
Porém, no fim da década de 1950, os volumes de itens tratados já eram de tal monta que, manualmente, 
tornava‑se impossível fazer um controle razoavelmente correto das necessidades das operações 
produtivas. Surge então o material requirements planning (MRP) – planejamento das necessidades de 
materiais –, que permitiu que as empresas começassem a calcular o quanto de determinado tipo de 
material seria necessário para atender à demanda, e, o mais importante, quando seria necessário.
Baseado nos pedidos de clientes e em uma previsão de vendas, o MRP (hoje em dia mais conhecido 
como MRP1) faz uma avaliação de todos os itens necessários para atender a tais pedidos e previsões, 
garantindo sua disponibilidade a tempo.
É, portanto, um sistema que calcula volume e tempo para grandes quantidades de itens diferentes, 
o que é extremamente complexo. Manualmente, executar tais cálculos era extremamente desgastante 
e custoso (muitas pessoas envolvidas no processo, com grande probabilidade de erros). Com o início da 
utilização industrial dos computadores, a partir dos anos 1960, estava estabelecida a condição de fazer 
esses cálculos detalhadamente e de forma, para a época, fácil.
Desde então, com a popularização do uso dos computadores, que finalmente saíram das grandes salas e chegaram 
às mesas dos escritórios, muitas oportunidades foram desenvolvidas nos mais diversos ramos do saber, entre eles o 
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Unidade II
da administração e, particularmente, o conjunto de necessidades requeridas para o planejamento das necessidades 
de materiais, e mais ainda, sua conexão com outras atividades que são relacionadas a esse planejamento.
Essa nova versão, mais completa e complexa, é conhecida até os dias de hoje como MRP2 (mais 
exatamente, sua versão em número romano: MRPII), que deixa de ser um planejamento das necessidades, 
e passa a ser o manufacturing resource planning – planejamento dos recursos de manufatura.
 saiba mais
Leia o artigo e analise as vantagens e desvantagens do MRPII:
ALVES, J. M. MRP II e manufatura enxuta: vantagens, limitações e 
integração. Instituto Tecnológico de Aeronáutica. [s.d]. Disponível em: 
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2001_TR14_0313.pdf>. 
Acesso em: 28 out. 2013.
 observação
O enterprise resources planning – ERP facilita o fluxo de informações 
entre todas as atividades da empresa, como fabricação, logística, finanças e 
recursos humanos. Por meio de um banco de dados único, opera integrando, 
de forma modular, todas as aplicações da empresa. É uma evolução do MRPII.
Com o MRPII, as organizações passaram a ter a capacidade de visualizar o que a demanda futura, 
prevista, causa à empresa em termos financeiros, de produção, de engenharia e de necessidade de materiais.
Se entendemos que uma simples atividade de planejar n máquinas para executar m tipos diferentes 
de produtos pode resultar em um número gigantesco, representado por (n!)m possibilidades diferentes 
de programação, imagine agora o que acontece se a organização produz e comercializa muitos produtos 
finais, com todas suas possíveis configurações individuais, para muitos clientes, constantes ou não, que 
geram demanda constante e ocasional ao mesmo tempo.
Difícil imaginar uma situação assim? Pense em uma montadora de automóveis que ofereça cinco tipos 
diferentes de veículos, cada um deles com dois tipos de motorização, dois tipos de câmbio, possibilidade de 
tração nas quatro rodas para alguns modelos, dez diferentes cores, quinze tipos de acabamentos de bancos, 
com ou sem direção hidráulica, com ou sem ar condicionado, acabamento “pé‑de‑boi” ou “de luxe” etc.
O MRPII é a ferramenta capaz de mostrar aos administradores quais serão as necessidades para 
atender a tais situações, gerando a base para o planejamento e para as decisões estratégicas e 
operacionais. Todavia, fica claro que o MRP é a base do sistema, e que a partir dele pode‑se gerir o 
sistema de materiais integrado com o restante da organização.
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Gestão de suprimentos e loGística
Começamos assim a buscar entender o que se faz necessário para que a primeira etapa do processo, 
a gestão dos materiais, possa ser executada de forma adequada.
Os cálculos de volume e tempo feitos pelos sistemas de MRP necessitam que as informações 
correspondentes a certas variáveis sejam “carregadas” (inseridas, digitadas) nos arquivos eletrônicos 
específicos e mantidas atualizadas, de forma que, ao executar a rotina do MRP, tudo seja atualizado. 
A figura a seguir apresenta os grandes grupos de informações necessárias para carregamento do MRP.
Planejamento das 
necessidades de 
materiais
Carteira de pedidos
Lista de materiais
Ordens de compra
Programa‑mestre de 
produção
Plano de materiais
MRP I Previsão de vendas
Registro de estoque
Ordens de produção
Figura 17 – Esquema do planejamento de necessidades de materiais
Partindo da figura 17, temos como dados de entrada para o processamento do MRP quatro grandes 
grupos de informações:
1. A carteira de pedidos, que informa quais pedidos de clientes a organização tem em seus registros 
e que devem ser atendidos no prazo de tempo contratado. A flexibilidade em aceitar alterações 
nos pedidos (contratos) de venda depende muito da capacidade da organização em reagir 
rapidamente a essas alterações.
2. A previsão de vendas, exercício realizado pelo pessoal de marketing/vendas, que informa ao 
restante da organização o que se espera no futuro próximo em termos de novos pedidos/projetos.
 saiba mais
Verifique a eficiência de um modelo para a elaboração do plano mestre 
de produção – MPS no seguinte artigo:
PLANEJAMENTO mestre da produção: entendendo o problema e 
propondo solução através de uma abordagem combinada. [s.d]. Disponível 
em: <http://www.aedb.br/seget/artigos05/365_artigoseget.pdf>.Acesso 
em: 25 out. 2013.
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Com a carteira de pedidos e a previsão de vendas, a organização consegue fazer um planejamento 
de necessidades futuras, consideradas no que se denomina programa‑mestre de produção (master 
production schedule – MPS). Com esse programa, torna‑se possível definir necessidades de máquinas 
e equipamentos, alocação de mão de obra, necessidades de treinamentos etc., além da previsão de 
volumes a serem fornecidos para atender aos pedidos em carteira e à previsão de vendas.
O programa‑mestre de produção (MPS) mantém a informação de cada produto final, em termos de 
demanda e estoque disponível, e faz a projeção futura desse estoque para descobrir as necessidades em 
termos de componentes e produtos finais a produzir na escala de tempo. A figura a seguir mostra os 
dados requeridos para a elaboração do programa‑mestre de produção (MPS):
Programa-mestre
de produção
Carteira de 
pedidos
Previsão de 
vendas
Restrições de 
capacidade
Demanda de pesquisa 
e desenvolvimento 
Demanda da 
empresa coligada Níveis de estoque
Demanda de peças
de reposição 
Necessidade de 
feiras, promoções 
e exibições
Necessidade 
de estoque da 
segurança
Figura 18 – Dados de entrada para o programa‑mestre de produção
Como exemplo simples de um programa‑mestre de produção, podemos imaginar uma padaria que 
precisa fazer bolos de fubá todos os dias, para atender à demanda de um asilo que compra esses bolos 
diariamente. Observar que o principal dado de partida para a programação é o estoque em mãos (bolos 
de fubá prontos, considerando que a “vida” antes do descarte de cada bolo é de três dias):
Tabela 2 – Exemplo de programa‑mestre de produção
Programa-mestre de produção de bolos de fubá
Semana
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Demanda 10 10 10 10 15 15 15 20 20
Disponível 20 10 0 0 0 0 0 0 0
MPS 0 0 10 10 15 15 15 20 20
Em mãos 30
Fonte: Slack (2007).
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Gestão de suprimentos e loGística
•	 As listas de materiais são documentos técnicos que indicam as necessidades dos itens que 
compõem cada um dos produtos que foram (pedidos em carteira)/serão (previsão de vendas) 
vendidos.
Receita de bolo de fubá:
4 ovos, 2 xícaras de chá de açúcar, 2 xícaras de chá de trigo, 1 xícara de chá de fubá,
3 colheres de sopa de margarina, 1 xícara de chá de leite, 4 colheres de chá de fermento.
Tipicamente, uma simples receita de bolo contém uma lista de material que será necessário parta 
fazer a quantidade de um bolo.
•	 Os registros de estoques, que informam a disponibilidade de materiais (itens que compõem 
os produtos finais, ou produtos finais disponíveis) em estoque e que podem atender o que foi 
(pedidos em carteira)/será (previsão de vendas) vendido.
É possível assim imaginar que a quantidade de variáveis e informações que devem ser tratadas ao 
mesmo tempo, a fim de definir novas necessidades de materiais e prazos de atendimento ao que foi 
(pedidos em carteira)/será (previsão de vendas) vendido, é muito grande. O MRP realiza os cálculos 
combinando todas essas informações, resultando em informações que são dependentes das informações 
inseridas nos quatro primeiros itens citados.
A partir do processamento do MRP, são geradas as ordens de compra para itens que estão faltando/
irão faltar no estoque, os planos de materiais e as ordens de trabalho (ordens de produção).
No caso do bolo de fubá, a lista de materiais indica quais e quanto de cada produto necessitamos para 
fazer o bolo, sem se preocupar com os recursos de transformação (instalações e pessoas) necessários. 
Mas a observação de uma lista não é tão eficiente como a análise de um desenho que mostra como o 
produto é composto, denominada estrutura do material.
Estrutura de 
produto para o 
bolo de fubá
Recursos de transformação
Fazem parte do processo de 
produção
Recursos a serem transformados
Fazem parte da lista de materiais
Figura 19 – Estrutura de produto para o bolo de fubá
O exemplo anterior é, por si, muito simples, uma vez que torna o entendimento do que é uma 
estrutura de material fácil. Porém, se desejamos analisar algo que seja mais comum nas indústrias do 
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que somente um bolo de fubá, deve‑se entender que um produto final (que está no nível “zero” da 
estrutura) é feito de uma série de componentes (que se encontram no nível “um” da estrutura), que, 
por sua vez nascem de outros componentes ou matérias‑primas (que se encontram no nível “dois” da 
estrutura), e assim por diante.
Analisando uma caneta Bic cristal azul, vamos encontrar mais um exemplo simples que mostra como 
é entendida a estrutura dos materiais.
Caneta Bic Cristal azul
Carga Corpo Tampa traseiraTampa dianteira
Tinta azul Tubo plásticoPonta
Nível “1”
Nível “0”
Nível “2”
Estrutura do produto
Caneta BIC Cristal azul Lista de material
1. Caneta Bic Cristal azul
1.1 Tampa dianteira
1.2 Carga
1.2.1 Ponta
1.2.2 Tinta azul
1.2.3 Tubo plástico
1.3 Corpo
1.4 Tampa traseira
Figura 20 – Estrutura e lista de material para uma caneta BIC Cristal azul
Observa‑se na estrutura da Bic Cristal algumas características relevantes:
•	 Não é exatamente o caso de uma única caneta Bic, mas se entendemos que, por exemplo, uma 
loja de artigos de papelaria nunca iria comprar mil canetas Bic e recebê‑las a granel (soltas), mas 
sim vinte caixas com cinquenta canetas cada, percebemos que, para o fabricante da Bic, existem 
quantidades múltiplas de alguns itens. Nesse caso, teríamos:
— nível “0” = caixa com cinquenta canetas Bic Cristal azul;
— nível “1” = uma caneta Bic Cristal azul;
— nível “2” = tampa traseira/carga/corpo/tampa traseira;
— nível “4” = ponta/tinta azul/tubo plástico.
O MRP precisa, assim, conhecer a quantidade necessária de cada item, em cada nível, para multiplicar 
pelas quantidades necessárias;
•	 não é o caso da Bic Cristal, mas um mesmo item pode aparecer mais de uma vez na estrutura do material. 
É o caso daqueles araminhos plastificados utilizados para amarrar fios de aparelhos eletroeletrônicos 
quando novos. Um computador novo, por exemplo, necessita de pelo menos seis desses araminhos 
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para ser despachado. E o MRP deve levar em conta tal multiplicidade, somando as necessidades que 
aparecem nos diferentes níveis, e apresentando uma quantidade final a encomendar;
•	 todo estudo de estrutura se encerra nos itens produzidos pela organização. Se imaginarmos que 
o fabricante da Bic não produz a tinta, mas sim compra de outro fabricante, não é a fábrica da 
Bic que irá controlar as necessidades de estoque do fabricante de tinta. Ele deverá ter seu próprio 
MRP, enquanto o fabricante da Bic controla o estoque disponível de tinta.
Conforme Slack (2007), o MRP é um processo sistemático detomar as informações de entrada 
(programa‑mestre de produção, listas de materiais e registros de estoque) referentes ao planejamento e 
calcular a quantidade e o momento das necessidades que irão satisfazer a demanda.
 Lembrete
O registro permanente de estoques representa as fichas de estoques 
mantidas para cada item, como seu movimento em quantidade, preços 
unitários e valor total.
O MRP calcula as quantidades de materiais necessários, partindo do programa‑mestre de produção, 
considerando todos os itens do nível “0”, verificando suas listas de materiais, e aí partindo para os 
demais níveis da estrutura de materiais. Durante o cálculo, é verificada a disponibilidade em estoque dos 
itens, e então são emitidas as ordens de trabalho ou ordens de compra para as quantidades faltantes a 
atender às necessidades. A figura seguinte mostra a sequência do processo de calculo do MRP:
Programa‑mestre 
de produção
Nível “0”
Registro de 
estoque
Ordens de trabalho 
Itens nível “0”
Lista de materiais
Registro de 
estoque
Ordens de trabalho 
Itens nível “1”
Lista de materiais
Registro de 
estoque
Ordens de trabalho e 
compra Itens nível “2”
Nível “1”
Nível “2”
Figura 21 – Processo de cálculo das necessidades no MRP
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Desde a revolução industrial japonesa, “capitaneada”, entre outros, por Deming, ficou 
claro que a manutenção de estoques deve ser feita de maneira absolutamente estratégica, de 
forma a direcionar os recursos financeiros para outras áreas de investimento, como pesquisa e 
desenvolvimento, por exemplo.
No processo tradicional de produção utilizado até então pela maioria das organizações 
ocidentais, a programação era “empurrada”, dando‑se entrada nas ordens de produção assim 
que chegassem à fábrica, gerando altos estoques em processo (estoques de peças entre etapas 
do processo produtivo) e estoques de produtos acabados antes dos prazos contratados com os 
clientes finais.
 observação
As contribuições de Edward Deming para o desenvolvimento da 
qualidade de processos, no Japão pós‑guerra, são inegáveis. A comprovação 
veio em 1951, com a criação do Prêmio Deming, que corresponde ao prêmio 
nacional japonês da qualidade.
Por meio das técnicas japonesas, desenvolveu‑se o conceito de programação “puxada”, que é aquela 
que ocorre a partir do momento em que o cliente solicita a entrega de um produto, e então, do último 
processo produtivo, começa a requisição de componentes “para trás”, no processo produtivo. Como já 
vimos, esse planejamento elimina desperdícios e estoques em processo.
O MRP, além de calcular as quantidades de materiais necessários, também considera o momento 
em que tais materiais deverão estar disponíveis, ou seja, o quando. Para que isso aconteça, cada 
componente deve ter, dentro do sistema, “carregada” a informação sobre seu tempo de processamento 
(lead time). Assim sendo, é possível fazer a programação “para trás”, levando em conta o lead time de 
cada componente em cada nível da estrutura de material, definindo os momentos em que ordens de 
fabricação devem ser inicializadas, ou pedidos de compra devem ser emitidos.
Para bem entender a programação para trás, vamos utilizar um exemplo apresentado por Corrêa da 
programação através do MRP para uma lapiseira.
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3x
4x
2g
Lapiseira
P207
10g
Miolo 207
Corpo do 
miolo
Presilha
de bolso
Corpo da 
ponteira
Corpo
externo 207
Guia da 
ponteira
Tampa
Plástico
ABS
Corante
azul
Tira
.1 mm
Miolo
interno 207
Borracha
Capa de 
borracha
Grafite
0.7 mm
Plástico
ABS
Corante
preto
Mola
Fio de 
borracha
Tira
. 1 mm
Garras
Suporte
da garra
Capa da 
garra
.01g
2 cm 2g
.05g7g
Figura 22 – Estrutura de produto de uma lapiseira
A partir da estrutura de material pode‑se responder a duas questões: o que e quanto produzir e 
comprar. No exemplo proposto por Corrêa, se desejarmos produzir mil lapiseiras, precisamos comprar 
quatro mil grafites, produzir mil corpos, e assim por diante, gerando a tabela a seguir.
Tabela 3 – Explosão das necessidades brutas
Item produzido Qtd. Item comprado Qtd. Item comprado Qtd.
Lapiseira P207 1000 Presilha de bolso 1000 Tira 0,1 mm 2 kg
Corpo externo 207 1000 Corpo da ponteira 1000 Mola 1000
Miolo 207 1000 Guia da ponteira 1000 Suporte da garra 1000
Tampa 1000 Plástico ABS 10 kg Capa da garra 1000
Borracha 1000 Corante azul 10 g Garras 3000
Capa da borracha 1000 Tira 0,1 mm 2 kg Plástico ABS 7 kg
Miolo interno 207 1000 Grafite 0,7 mm 4000 Corante preto 50 g
Corpo do miolo 1000 Fio de borracha 20 m
Fonte: Corrêa; Corrêa (2004).
Uma vez identificada a lista de necessidades, surge a segunda questão, que é o quando. Em que 
momento produzir ou comprar? Nada deve ser feito antes da real necessidade, pois não se deve 
estocar nada que não seja estritamente necessário. Assim, as atividades, como vimos antes, devem ser 
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programadas para o momento mais tarde possível, diminuindo os estoques. A tabela a seguir mostra os 
tempos de obtenção para cada um dos itens da estrutura de material da lapiseira.
Tabela 4 – Lead time para os componentes da lapiseira P207
Item
produzido
Lead time
(semanas)
Item
comprado
Lead time
(semanas)
Item
comprado
Lead time
(semanas)
Lapiseira P207 1 Presilha de bolso 1 Tira 0,1 mm 1
Corpo externo 207 2 Corpo da ponteira 2 Mola 1
Miolo 207 1 Guia da ponteira 1 Suporte da garra 2
Tampa 1 Plástico ABS 1 Capa da garra 3
Borracha 1 Corante azul 2 Garras 1
Capa da borracha 1 Tira 0,1 mm 1 Plástico ABS 1
Miolo interno 207 3 Grafite 0,7 mm 2 Corante preto 2
Corpo do miolo 2 Fio de borracha 1
Fonte: Corrêa; Corrêa (2004).
Existe agora a condição de “desenhar” a estrutura de material para a lapiseira P207, porém, 
adicionando os tempos de obtenção e partindo da data de entrega contratada (o que o cliente solicitou). 
Conforme proposto por Corrêa, os itens são representados não por “caixas”, mas por segmentos de reta, 
cada segmento correspondendo à escala de tempo utilizada para o gráfico e representando o tempo de 
obtenção do item. E a estrutura é “desenhada” na horizontal, em vez de ser na vertical.
“0” Produto
BA C
B2B1 B3
“1”
“2”
Nível B1 A
B2
B3
B
C
Lead time Lead time
Lead time Lead time
Lead time Lead time
Lead time
Produto
Tempo
Nível Nível Nível
Tempo total para
obtenção do produto
Estrutura de material “desenhada” na vertical e na horizontal
Figura 23 – Representação da mesma estrutura de material, desenhada na vertical e na horizontal, nesta ultima forma permitindo a informação de tempo
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Gestão de suprimentos e loGística
Assim sendo, no modelo da lapiseiraP207, a estrutura de material “desenhada” na horizontal e tendo 
por referência uma escala de tempo resulta na figura a seguir:
Corante preto
(.05g)
LT =2
Capa da garra
LT = 3
Plástico
ABS (7 g)
LT = 1
Mola
LT = 1
Corpo do miolo
LT = 2
Garra (3)
LT = 1
Suporte da garra
LT = 2
Corpo da ponteira
LT = 2
Plástico
ABS (7g)
LT = 3
Plástico
ABS (10g)
LT = 1
Guia pont.
LT = 1
Corpo externo
LT ≠ 2
Presilha
LT = 1
Corante azul (0.1g)
LT = 2
Tampa
LT = 1
Tira
1mm (2g)
LT = 1
Lapiseira
LT = 1
Miolo
LT = 1
Fio de 
borracha
(2 cm)
LT = 1
Borracha
LT = 1
Miolo interno
LT = 3
Tira
1mm (2g)
LT = 1
Capa de 
borracha
LT = 1
Grafite (4)
LT = 2
12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
OC capa da garra
1000
OC mola
1000
OC fio
20 m
OP miolo
1000
Pedido
lapiseira
1000
OC corante
0,05 kg
OP corpo
1000
OP miolo int.
1000
OC tira
2 kg
OP guia
1000
OP lapiseira
1000
OP borracha
1000
OC ABS
7 kg
OC garra
3000
OC grafite
4000
OP capa
1000 OC tampa
1000
OC suporte
1000
OC corante
0,01 kg OC ABS
10 kg
OC corpo
1000
OC presilha
1000
LT = Lead time
OC = Ordem de compra
OP = Ordem de produção
Figura 24 – Representação do tempo de obtenção de todos os componentes da lapiseira em uma programação “para trás”
 observação
Você sabia que para efeito de programação de produção é muito comum 
o uso do calendário de semanas?
Cada ano tem 52 semanas, e a semana 1 de cada ano é a que contém 
a primeira quinta‑feira do ano, mesmo que o dia 1 de janeiro seja uma 
quinta‑feira!
A partir da figura anterior, são identificados os momentos em que ações devem ser tomadas nos 
diferentes instantes de tempo. Dessa forma, as quantidades certas estarão disponíveis no momento 
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Unidade II
certo para a produção da quantidade desejada (resultante da melhor visão de futuro, como o caso 
do pedido de mil lapiseiras) de produtos acabados. Corrêa sugere como exemplo a seguinte lista 
de ações.
Quadro 5 – Algumas ações que devem ser tomadas tendo por base a estrutura de material
Semana Ação gerencial referente a pedido de 1000 lapiseiras p/ semana
Semana 10 Nenhuma
Semana 11 Nenhuma
Semana 12 Liberar ordem de compra de 50 g de corante preto
Semana 13 Liberar ordem de compra de 1000 capas da garraLiberar ordem de compra de 7 kg de plástico ABS
Semana 14 Liberar ordem de compra de 1000 capas da garraLiberar ordem de compra de 1000 suportes da garra
Semana 15 Liberar ordem de compra de 1000 molasLiberar ordem de compra de 3000 garras
Semana 16 Liberar ordem de produção de 1000 miolos internosLiberar ordem de produção de 10 g de corante azul
Semana 17
Liberar ordem de compra de 20 m de fio de borracha
Liberar ordem de compra de 2 kg de tira de 0,1 mm
Liberar ordem de compra de 4000 grafites
Liberar ordem de compra de 10 kg de plástico ABS
Semana 18
Liberar ordem de produção de 1000 borrachas
Liberar ordem de produção de 1000 capas de borracha
Liberar ordem de produção de 1000 corpos externos
Liberar ordem de produção de 2 kg de tira de 0,1 mm
Semana 19
Liberar ordem de compra de 1000 presilhas de bolso
Liberar ordem de produção de 1000 miolos
Liberar ordem de produção de 1000 tampas
Liberar ordem de compra de 1000 guias da ponteira
Semana 20 Liberar ordem de produção de 1000 lapiseiras
Semana 21 Entregar as 1000 lapiseiras P207 conforme pedido
Fonte: Corrêa; Corrêa (2004).
 Lembrete
A programação da produção consiste no planejamento de curto prazo, 
ou seja, decidir quais atividades produtivas devem ser realizadas, quando e 
com quais recursos, visando atender à demanda.
Partindo‑se das listas de materiais e das estruturas de materiais, o MRP pode, muitas vezes, 
recomendar a aquisição de quantidades que normalmente não são encontradas no mercado, como, 
por exemplo, o plástico ABS, para o qual o sistema requer 7 kg, mas (por exemplo) só é encontrado em 
embalagens de 50 kg. Tipicamente, é um caso sem solução, obrigando a aquisição dos 50 kg, a utilização 
dos 7 kg e a armazenagem do excedente.
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Gestão de suprimentos e loGística
Analisando a estrutura de materiais horizontal, se na semana 21 a empresa tem de entregar mil 
lapiseiras, e o lead time de montagem é de uma semana, a montagem das mil lapiseiras deve começar 
obrigatoriamente na semana 20, permitindo que se gaste o prazo de montagem.
Como o sistema de cálculo MRP tem como dados de entrada os pedidos de clientes e o planejamento 
de vendas futuras, além das listas de materiais e dos estoques disponíveis, podemos então simular uma 
situação para a montagem das mil lapiseiras, tendo em conta os itens de primeiro nível. Corrêa propôs 
a seguinte hipótese como exemplo:
Tabela 5 – Estoque projetado disponível e cálculo das necessidades
Item
Necessidade (bruta) 
Disponibilidade para 
semana 20
Estoque projetado 
Disponível na semana 20
Necessidade (líquida) de 
obtenção efetiva
Corpo externo 1000 200 800
Miolo 1000 400 600
Tampa 1000 0 1000
Corpo da ponteira 1000 1300 0
Guia da ponteira 1000 500 500
Presilha de bolso 1000 1500 0
Fonte: Corrêa; Corrêa (2004).
 observação
BOM de manufatura, bill of material – estrutura de materiais, representa 
a integração lógica da estrutura de produto e do plano de processo. A 
sequência de operações é especificada e a cada operação são associados os 
itens necessários da BOM.
A partir dessa primeira planilha, repete‑se o processo para os demais níveis da estrutura de material, 
para trás no tempo: para liberar uma ordem de produção de seiscentos miolos na semana 19, é necessário 
que os componentes que compõem o miolo estejam disponíveis em quantidade suficiente na semana 
19. Considerando que também no nível 2 da estrutura de material existia um estoque disponível, o 
cálculo resulta em:
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Unidade II
Tabela 6 – Estoque projetado disponível e cálculo das necessidades para componentes nível 2
Item
Necessidade (bruta) 
Disponibilidade para 
semana 19
Estoque projetado 
Disponível na semana 19
Necessidade (líquida) de 
obtenção efetiva
Miolo interno 600 250 350
Tira 0,1mm 1000 200 800
Grafites 2400 900 1500
Conjunto borracha 600 300 300
Fonte: Corrêa; Corrêa (2004).
Continuando a repetir o processo, temos a visão geral das necessidades em termos de liberação de 
ordens de compra e produção.
Estoque projetado 
para a semana 16
garra = 1100
suporte =150
Estoque projetado 
para a semana 19
miolo = 250
grafite =1500
Estoque projetado 
para a semana 20
miolo = 400
12 13 14 15 17 17 18 19 20
OC suporte
200
OC miolo int.
350
OC garra
0
OC grafite
900
OP lapiseira
1000OP miolo
800
Grafite (4)
LT = 2
Miolo
LT = 1
Miolo interno
LT = 3
Garra
LT = 1
Suporte da garra
LT = 2
Figura 25 – Demonstração das necessidades brutas e líquidas para alguns itens da lapiseira
Não é tema a abordar nesta explicação, mas se torna evidente que qualquer atraso na entrega de 
algum componente irá provocar o atrasode entrega de todo o lote. Por essa razão, a seleção adequada 
de fornecedores e canais logísticos responsáveis são fundamentais para que o MRP resulte em decisões 
efetivas e lucrativas.
O MRP deve informar a quem está gerenciando o processo quais são as necessidades que a 
organização deve prover a fim de atender a uma demanda real (pedidos) e planejada (previsão). 
Cada software tem sua própria “cara”, isto é, o layout de apresentação varia de caso para caso. 
Mas, segundo Corrêa, uma forma básica de apresentação dos registros do MRP é dada pela figura 
a seguir:
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Gestão de suprimentos e loGística
Tabela 7 – Registro básico do MRP
 Hoje
 
Miolo 
interno
Lote =1
(mínimo)
LT = 3
ES = 0
Períodos 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidades brutas 100 230 400 380 600
Recebimentos programados 100
Estoque projetado 380 280 280 380 150 0 0 0 0
Recebimento ordens planejadas 250 380 600
Liberação ordens planejadas 250 380 600
Fonte: Corrêa; Corrêa (2004).
 observação
O planejamento de estoques envolve parte de uma previsão de demanda, 
que acarreta uma série de incertezas. O estoque de segurança identifica a 
quantidade de material para evitar a ruptura de estoque, por problemas no 
ressuprimento ou aumento brusco de demanda.
Temos, na tabela 7, todos os registros necessários para identificar o que fazer com o item em questão:
•	 identificação do componente: no exemplo, o miolo interno;
•	 o lote mínimo de compra ou fabricação: no caso 1 como mínimo;
•	 o tempo de obtenção ou produção: lead time (LT);
•	 o estoque de segurança (ES), muitas vezes utilizado como proteção ao sistema produtivo – no 
caso, igual a zero;
•	 os períodos nos quais os eventos devem ocorrer: como já comentado, recomenda‑se o uso do 
calendário de semanas, utilizando como período a semana;
•	 necessidades brutas: são as necessidades de disponibilização do item em cada período futuro, que 
são saídas esperadas de material de estoque;
•	 recebimentos programados: são os materiais que chegam à operação, ficando disponibilizados no estoque;
•	 estoque disponível projetado: são as quantidades do item que sobram no estoque (após o cálculo 
de quanto existia no estoque, mais as entradas esperadas e menos as saídas esperadas);
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Unidade II
•	 recebimento de ordens planejadas: quantidade de material que deverá ficar disponível no início 
do período correspondente, para atender às necessidades brutas;
•	 liberação de ordens planejadas: mostra o período em que as ordens devem ser lançadas e em que 
quantidade. O lead time é mostrado por meio do registro da quantidade na linha de recebimento 
de ordens planejadas.
Por exemplo, se tomarmos as colunas correspondentes aos períodos 4 e 5 da tabela 7, teremos a 
seguinte avaliação:
Período 4:
Necessidades brutas =..............................................................................230
Estoque projetado no fim do período 3 =........................................380
Recebimento de ordens planejadas no período 4 =..........................0
Portanto, o estoque projetado ao fim do período 4 será =.......380 – 230 + 0 = 150
Período 5:
Necessidades brutas =..........................................................................400
Estoque projetado no fim do período 4 =....................................150
Recebimento de ordens planejadas no período 5 =.................250
Portanto, o estoque projetado ao fim do período 5 será =...150 – 400 + 250 = 150
Observar que a ordem planejada recebida no período 5 havia sido liberada para produção no 
período 2.
Considerando o lead time de 3 períodos informados na tabela, temos então o recebimento no 
período 5, atendendo assim à necessidade bruta.
 saiba mais
No artigo a seguir são apresentados os tipos de estoques de materiais:
GASNIER, D. A finalidade dos estoques. [s.d]. Disponível em: <http://
www.portalpeg.eb.mil.br/artigos/materiais.pdf>. Acesso em: 28 out. 2013.
Para que o MRP funcione de maneira adequada e, principalmente, compreensível, algumas 
informações devem ser predefinidas quando da parametrização do programa, durante sua implantação. 
Tais parâmetros são importantes em função da estratégia a ser seguida pela organização e compreendem 
lotes, estoques de segurança e tempos de reposição:
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Gestão de suprimentos e loGística
•	 lotes mínimos: algumas operações necessitam de um volume mínimo de produtos para a abertura 
de ordens de produção, devido a custos operacionais, entre outras razões. Acima da quantidade 
prevista no lote mínimo, não existe, em princípio, restrições;
•	 lotes máximos: outras operações apresentam restrições em termos de volume de processamento 
ou de estoque para aguardar processamento (silos de moinhos de trigo, por exemplo), que 
não permitem que quantidades superiores às de processamento ou de estocagem sejam 
solicitadas;
•	 períodos fixos: definem‑se períodos de tempo fixos ao longo do planejamento futuro e, 
em seguida, no início de cada um desses períodos, planeja‑se o recebimento dos itens 
necessários para a produção. As ordens de produção podem ser liberadas em períodos 
predefinidos;
•	 estoque de segurança: todo processo tem incertezas e, no Brasil, com greves em portos 
que podem durar meses, impedindo a chegada de mercadorias, ou “sinal vermelho” na 
liberação alfandegária, ou, ainda, uma máquina que quebra em um fornecedor principal, a 
possibilidade de atraso na entrega de itens essenciais é bastante provável. Essas inseguranças 
obrigam os gestores a manter um estoque de reserva para contingências, que se denomina 
estoque de segurança. Eventualmente pode‑se substituir o estoque de segurança por um 
tempo de segurança, que considera um tempo de planejamento para obtenção dos itens 
maior que o real e, dessa forma, protegendo a produção quando algo errado acontece. A 
tabela a seguir mostra um registro de MRP considerando a existência de um estoque de 
segurança:
Tabela 8 – Registro básico do MRP considerando estoque de segurança
Miolo 
interno
Lote =1
(mínimo)
LT = 3
ES = 200
Períodos 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidades brutas 100 230 400 380 600
Recebimentos programados 100
Estoque projetado 380 280 380 380 200 200 200 200 200
Recebimento ordens planejadas 50 400 380 600
Liberação ordens planejadas 50 400 380 600
Fonte: Corrêa; Corrêa (2004).
Observar, por exemplo, no período 4, que, mesmo existindo um saldo de 380 itens no fim do 
período 3, e o recebimento de uma ordem planejada de 50 itens no período 4, o MRP considera 
a necessidade de manter um estoque de segurança de duzentos itens, que resulta no período 4 
como estoque projetado;
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Unidade II
 Lembrete
A estrutura de produto (bill of material – BOM) é uma lista de todas as 
submontagens, componentes intermediários,matérias‑primas, utilizados 
na fabricação e/ou montagem de um produto.
•	 tempo de obtenção ou lead time: é o tempo de ressuprimento, ou seja, o tempo gasto 
desde a liberação das ordens de compra até a disponibilidade do material para consumo da 
produção.
Até agora apresentamos o MRP aplicado para um item único de determinada estrutura de 
material, porém, já vimos que, como no caso da Bic ou da lapiseira, existem muitos componentes 
que devem ser planejados para que o lote final de canetas ou lapiseiras seja entregue na data final 
planejada.
Lapiseira
P207
Miolo
Miolo
interno
Suporte
da garra
Garras
Grafite
3x
4x
Figura 26 – Parte de estrutura de material a ser analisada e planejada pelo MRP
A estrutura anterior se torna muito mais complexa no momento em que tentarmos visualizar todos 
os registros do MRP correspondentes ao trecho:
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Gestão de suprimentos e loGística
Lapiseira
Liberação de ordens 300 200 500 500 1000
Miolo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Lote
mínimo 300
LT = 1
ES = 0
Necessidades brutas 300 200 500 500 1000
Recebimentos programados
Estoque disponível 350 350 50 50 150 150 150 0 0 0 0
Ordens planejadas 300 350 500 1000
Liberação de ordens 300 360 600 1000
Grafite 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Lote
múltiplo 500
LT = 2
ES = 250
Necessidades brutas 1200 1400 2000 4000
Recebimentos programados
Estoque disponível 250 250 250 550 550 550 650 650 650 650 650
Ordens planejadas 1500 1500 2000 4000
Liberação de ordens 1500 1500 2000 4000
Miolo interno 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Lote
lote a lote
LT = 3
ES = 300
Necessidades brutas 300 350 500 1000
Recebimentos programados 300
Estoque disponível 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300
Ordens planejadas 350 500 1000
Liberação de ordens 350 500 1000
Suporte garra 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Lote
mínimo 500
LT = 2
ES = 100
Necessidades brutas 350 500 1000
Recebimentos programados
Estoque disponível 120 120 120 270 270 270 100 100 100 100 100
Ordens planejadas 500 500 830
Liberação de ordens 500 500 830
Garra 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Lote =1
mínimo 1500
LT = 1
ES = 150
Necessidades brutas 1050 1500 3000
Recebimentos programados
Estoque disponível 450 450 450 900 900 900 150 150 150 150 150
Ordens planejadas 1500 1500 2250
Liberação de ordens 1500 2250
Figura 27 – Cálculo de necessidades ao longo da estrutura
Observar que os suportes da garra e as garras ficam prontos sempre um período antes do miolo 
interno, e que, por sua vez, o miolo interno e o grafite ficam disponíveis sempre um período antes do 
término do lote de lapiseiras.
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O MRP é, assim, um método que realiza todas as rotinas de cálculo de necessidades, vindo do ponto 
mais alto da estrutura até o ponto mais baixo, até que todos os itens necessários estejam calculados e 
planejados. Em resumo, conforme Slack (2007):
O processo do MRP 1:
•	 “explode” o programa – mestre da produção;
•	 identifica que componentes e montagens são necessários;
•	 verifica quando os componentes e as montagens necessários estarão disponíveis;
•	 para cada componente ou montagem que é necessária, mas não disponível, identifica quando o 
trabalho de produção precisa começar para que o item esteja disponível até a data requerida;
•	 gera as ordens de produção e pedidos de compra;
•	 repete o processo para o próximo nível da lista de materiais.
Dessa forma, o MRP 1 consegue atender ao requisito básico de planejar as necessidades de 
materiais e lançar ordens de produção e pedidos de compra. Todavia, o uso do MRP 1 somente não 
contempla o uso dos recursos, pois trata dos materiais e considera os tempos de obtenção (lead 
time) como válidos sempre. Resulta em uma abordagem de capacidade infinita, isto é, a fábrica 
deveria ser suficientemente “elástica” para acomodar a fabricação das necessidades planejadas 
fosse quando fosse.
 observação
A explosão do pedido, dentro do conceito de MRP, é o ponto onde 
devem ser identificados quais materiais, em quais quantidades e em qual 
momento do processo deverão ser inseridos na produção.
A realidade nas fábricas não é assim, e faz‑se obrigatório um ajuste à capacidade disponível, 
surgindo os gargalos (pontos de estrangulamento do processo, máquinas mais lentas) e os 
recursos‑chave (processos por si só mais complexos). O programa‑mestre de produção deve então 
ser ajustado.
Uma forma de fazer tal ajuste é a de utilizar o MRP 1 de ciclo fechado, que, ao mesmo tempo 
que verifica as necessidades de materiais, confere se a capacidade de fabricação correspondente está 
disponível e, nos casos em que não se consegue o equilíbrio, realiza‑se novamente o ciclo do MRP 1, 
gerando novos planos corrigidos e adequados ao momento.
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Realístico?Plano de 
produção
Plano de 
produção
Planejado fabricar uma 
quantidade por mês
É possível fabricar a 
quantidade requerida por mês?
Quais recursos são necessários?
Realístico?Plano de 
produção
Plano de 
produção
Planejado fabricar uma 
quantidade para certa data
É possível fabricar a 
quantidade solicitada para a 
data requerida?
Realístico?Plano de 
produção
Plano de 
produção
Portanto, uma certa 
quantidade de montagens será 
necessária para certa data
É possível montar a quantidade 
requerida para a data 
solicitada?
Plano de
materiais
Plano de
capacidade
Figura 28 – MRP de ciclo fechado
Porém, o sucesso do seu uso chamou a atenção para a aplicação do conceito nas demais partes das 
organizações. O criador do MRP, Oliver Wight, definiu o novo MRP, chamado de MRP 2 (MRP II) como 
sendo: “Um plano global para o planejamento e monitoramento de todos os recursos de uma empresa 
de manufatura: manufatura, marketing, finanças e engenharia”.
O grande sucesso do sistema está na integração de informações e sua manutenção ao longo do tempo, 
ou seja, qualquer mudança em um produto desenvolvida pela engenharia é imediatamente repassada para 
as demais áreas, gerando inclusive novas reservas de materiais por suprimentos, e assim por diante.
Toda a empresa passa a utilizar o mesmo banco de informações, conforme suas características funcionais, 
diminuindo a incidência de erros. Porém, como cita Slack (2007), enquanto não existir uma real inteligência 
artificial, não haverá forma de um computador substituir a inteligência, a intuição e a experiência local do 
pessoal de fábrica. Ou seja, o final dos MRPs sempre dependerá dos gestores para a tomada final de decisões.
Sistema central 
de dados
Engenharia
Marketing
Produção
Finanças
Figura 29 – Conceito geral do MRP II
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Unidade II
4 Gestão na Cadeia de suPRiMentos
Cadeias de suprimentos
Segundo o dicionário da American ProductionInventory Control Society, uma cadeia de suprimentos 
(supply chain) pode ser definida como:
•	 os processos que envolvem fornecedores – clientes e ligam empresas desde a fonte inicial de 
matéria‑prima até o ponto de consumo do produto acabado;
•	 as funções dentro e fora de uma empresa que garantem que a cadeia de valor possa fazer e 
providenciar produtos e serviços aos clientes.
Para o Supply Chain Council (www.supply‑chain.com), uma cadeia de suprimento abrange todos 
os esforços envolvidos na produção e liberação de um produto final, desde o (primeiro) fornecedor do 
fornecedor até o último cliente do cliente. Quatro processos básicos definem tais esforços:
Planejar (plan)
Abastecer (source)
Fazer (make)
Entregar (delivery)
O bom entendimento de uma cadeia de suprimentos passa pela identificação, na cadeia, da empresa 
foco, aquela que se pretende estudar. A partir dessa seleção, a cadeia de suprimentos passa a ser vista 
pela perspectiva dessa empresa foco.
Fornecedores 
de segunda 
linha
Fornecedores 
de primeira 
linha
Empresa‑ 
foco
Clientes de 
primeira linha
Distribuidor
Clientes de 
segunda linha
Varejista
Clientes final
Sentido montante
“rio acima”.
Na direção dos fornecedores.
Sentido jusante
“rio abaixo”.
Na direção dos consumiddores.
Figura 30 – Representação de uma cadeia de suprimentos
 saiba mais
Acompanhe o mercado, novidades técnicas e profissionais da 
área de supply chain, no seguinte portal especializado: <http://www.
portalsupplychain.com.br>.
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Gestão de suprimentos e loGística
Fluxos dentro da cadeia de suprimentos
Uma excelente analogia para bem entender uma rede de suprimentos foi feita por Martel (2008), 
ao comparar uma rede com uma rede formada por tubos de diferentes diâmetros e capacidades, que 
representam os gargalos ou os recursos com sobra de capacidade:
Figura 31 – Comparação entre vasos comunicantes e o fluxo em uma rede de suprimentos
 Lembrete
O gargalo corresponde a um ponto de estrangulamento ou restrição, de 
baixo desempenho, que acaba por ditar o ritmo de toda a linha de produção. 
O estudo de ocorrências e formas de lidar com gargalos está inserido na 
Teoria das Restrições.
O modelo demonstrado na figura anterior mostra de forma clara que em cada etapa da rede 
(representada pelos diferentes diâmetros de tubos) existe a necessidade de um intenso planejamento 
e controle, assim como fica evidente que a capacidade, o volume e a vazão (demanda) tornam‑se 
fundamentais para as atividades de planejamento e controle. Como forma de representar cada etapa, 
a linha inferior utiliza símbolos comuns para a visualização de diferentes funções/atividades dentro do 
processo produtivo:
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Unidade II
Estoque
Transporte
Início/fim
Operação
Demora/atraso
Figura 32
O correto gerenciamento das atividades envolvidas nos processos da rede de suprimentos gera uma 
vantagem competitiva importante para o desenvolvimento da organização.
O planejamento e o controle do fluxo de recursos que atravessam e são transformados na rede de 
suprimentos (mercadorias, informação, dinheiro), por meio das atividades de produção, permitem à 
empresa oferecer os produtos e os serviços que serão consumidos pelos clientes.
O gerenciamento de uma cadeia de suprimentos exige o domínio de certos conceitos, como o da 
capacidade imposta por recursos existentes (pessoas, máquinas, edifícios etc.), pelo estoque de materiais 
acumulado nos diferentes pontos da rede de suprimentos, pela velocidade de escoamento dos materiais 
na rede e pelos gargalos ou restrições à capacidade dos elos mais fracos da rede.
O atendimento eficaz dos clientes, fazendo com que o fluxo de saída da rede seja igual à 
demanda esperada pelos consumidores, requer a coordenação das atividades de transporte, 
movimentação, fabricação, montagem, estocagem, venda, distribuição etc. ao longo da cadeia de 
suprimentos. Exige‑se uma intensiva troca de informações entre os elos da rede, assim como um 
planejamento antecipando as necessidades dos clientes (prevendo), resultando no planejamento 
de vazão e volume na rede.
Assim sendo, a gestão do fluxo de mercadorias numa cadeia de suprimentos exige um encadeamento 
de distintas atividades de planejamento e controle, encadeamento conseguido exclusivamente por meio 
da informação, que se torna mais uma matéria‑prima. A forma como o planejamento e o controle irão 
ocorrer irá depender:
•	 da forma de gerenciamento utilizada para transmitir a informação pela cadeia de suprimentos e 
das decisões subsequentes em termos de planejamento e controle;
•	 dos métodos definidos para a tomada de decisões e a execução das mesmas quanto a volume e 
vazão (demanda).
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Gestão de suprimentos e loGística
Custos logísticos, qualidade de serviços prestados e tempos de ciclo dependem das estratégias 
escolhidas. Tipicamente, as cadeias logísticas se dividem em segmentos interconectados (elos), podendo 
ser identificados quatro elos principais:
Venda – Distribuição – Produção – Suprimento
Cada atividade anterior começa em função de algo que dispara o processo: um cliente chegando 
a uma loja, um pedido que chega a um centro de estoque, incluindo‑se as atividades de preparação, 
execução e finalização. Conforme Martel (2008), algumas atividades associadas aos ciclos da cadeia 
logística são mostrados no quadro 6.
Quadro 6 – Ciclos da cadeia logística
Cliente Varejista Distribuidor Fabricante Fornecedor
Ciclos Venda Distribuição Produção Suprimento
Desencadeamento Chegada de um cliente Momento do pedido Momento do pedido
Necessidade 
em termos de 
matéria‑prima
Preparação Lançamento do pedido
Lançamento do 
pedido
Programação da 
produção
Lançamento do 
pedido
Execução Coleta e expedição Coleta e expedição Produção e expedição Coleta e expedição
Finalização Entrega no destino final e pagamento
Entrega no destino 
final e pagamento
Entrega no destino 
final e pagamento
Entrega no destino 
final e pagamento
Fonte: Martel; Vieira (2008).
 saiba mais
Analise os detalhes da Gestão da Cadeia de Suprimentos no setor de 
Construção Civil:
OLIVEIRA, M. B.; LONGO, O. C. Gestão de cadeia de suprimentos. In: IV 
CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO, 2008, Niterói. Anais... Rio 
de Janeiro: Niterói, 2008. Disponível em: <http://www.novomilenio.br/cursos/
Artigos/Gest%C3%A3o%20da%20Cadeia%20de%20Suprimentos%20
na%20Industria%20da%20Constru%C3%A7%C3%A3o%20Civil.pdf>. 
Acesso em: 18 out. 2013.
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Unidade II
 Lembrete
Os custos logísticos são representados pelos estoques, embalagem, fluxo 
de informações, movimentação, planejamento operacional, armazenagem e 
serviço ao cliente, até suprimentos, transportes e planejamento estratégico 
e aspectos legais.A estratégia a ser utilizada por cada organização fundamenta‑se na natureza e em práticas históricas 
do setor de atuação, somadas às estratégias próprias da empresa.
A demanda na cadeia de suprimentos
Fornecedores 
de segunda 
camada
Fornecedores 
de primeira 
camada
Empresa‑
foco
Clientes de 
primeira 
camada
Clientes de 
segunda 
camada
Lado do fornecedor Lado da demanda
Gestão de compras 
e suprimentos
Gestão da 
distribuição física
Logística
Gestão de materiais
Gestão de cadeia de suprimentos
Figura 33 – Termos utilizados para descrever a gestão de diferentes partes da cadeia de suprimentos
A gestão da cadeia de suprimentos enxerga a cadeia completa como um sistema a ser gerenciado, 
podendo ser definida como a gestão da cadeia completa do suprimento de matérias‑primas, manufatura, 
montagem e distribuição ao consumidor final.
Assim, por incluir todos os estágios no fluxo total de materiais e informações, precisa também 
incluir considerações sobre o cliente final, que é o único que tem a moeda “real” em toda a cadeia de 
suprimentos.
Todos os negócios na cadeia de suprimentos transferem, de um para outro, porções do dinheiro do 
cliente final, cada um retendo a margem correspondente ao valor por ele agregado.
A empresa‑chave ou foco numa cadeia é aquela mais forte, que está na posição de influenciar e dirigir 
as demais, para que trabalhem juntas na causa comum de obter e reter os clientes finais. McDonald’s, 
Dell Computadores, Volkswagen, Wall‑Mart, são alguns exemplos muito bons de empresas‑chave, que 
“dirigem” a cadeia de suprimentos em que estão inseridas.
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Gestão de suprimentos e loGística
Utilizar a abordagem holística (de toda a rede) para gerenciar a cadeia de suprimentos resulta em 
novas oportunidades de análise e aprimoramento, localizando focos de atraso ou oportunidades para 
reduções potenciais de custos.
Observar que o conceito de coordenar estrategicamente cadeias de suprimentos formadas de 
negócios de diferentes propriedades e gerenciados por diferentes pessoas, cada um com seus objetivos, 
parece atrativo, mas um pouco desencorajador.
Em longas cadeias de suprimentos envolvendo vários negócios, não é fácil coordenar toda a cadeia, 
em particular quando parte da cadeia atende a dois conjuntos de clientes finais.
Forrester (1961) demonstrou que existe certa dinâmica entre empresas, numa cadeia de suprimentos, 
que causa erros, desvios e volatilidade, e que tais desvios são crescentes para as empresas mais à 
montante da cadeia de suprimentos.
O denominado efeito Forrester é similar ao jogo do telefone sem fio: quanto maior o 
número de participantes do jogo, maior tende a ser a distorção. Quando o jogo termina e o 
último participante fala em voz alta a mensagem, em geral nada tem a ver com a mensagem 
original.
O efeito Forrester não é causado por erros e distorções, mas pelo desejo racional e compreensível de 
cada um dos diferentes elos da cadeia de suprimentos, de gerenciar suas taxas de produção e níveis de 
estoque de maneira independente.
Tabela 9 – Flutuação dos níveis de produção ao longo da cadeia de suprimentos, devido a 
uma pequena mudança na demanda do cliente final
M
ês
Fornecedor Montador Distribuidor Varejista Marketing
Prod. Est. inic.Est. fin. Prod.
Est.inic.
Est.fin. Prod.
Est. inic.
Est. fin. Prod.
Est. inic.
Est. fin. Demanda
1 0
1500
0
800
0
1200
200
600
400
1500 800 1000 400
2 0
1500
0
800
200
1000
600
400
500
1500 600 600 500
3 500
1500
1000
600
800
600
700
500
600
1000 800 700 600
4 1800
1000
1400
800
1100
700
900
600
750
1400 1100 900 750
5 0
1400
0
1100
400
900
650
750
700
1400 700 650 700
6 0
1400
0
700
350
650
500
700
600
1400 350 500 600
7 0
1400
250
350
300
500
400
600
500
1150 300 400 500
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8 2250
1150
1700
300
1000
400
700
500
600
1700 1000 700 600
9 4500
1700
3100
1000
2100
700
1400
600
1000
3100 2100 1400 1000
Fonte: Corrêa; Corrêa (2004).
Estoque final deve ser igual à demanda do mês.
Pode‑se observar que, quanto mais à montante (para a direita, sentido fornecedores) da rede de 
suprimentos estiver a empresa, mais drásticas serão as flutuações causadas por uma mudança na 
demanda do cliente final. A decisão sobre quanto produzir em cada período foi governada pela seguinte 
relação:
Total disponível para a venda em qualquer período = total requerido no período
Estoque inicial + taxa de produção = a demanda + estoque inicial
Estoque inicial + taxa de produção = 2 x demanda (porque o estoque inicial deve ser igual a demanda)
Taxa de produção = 2 x demanda – estoque inicial
O exercício não inclui nenhum período de defasagem entre a ocorrência da demanda em determinada 
parte da rede e sua transmissão ao fornecedor. Na prática, porém, tal defasagem existe, fazendo com 
que as flutuações sejam ainda maiores. Além disso, a maneira pela qual os diferentes integrantes da rede 
definem seus lotes de produção pode causar distorções, que fazem com que os volumes de produção 
variem nos fornecedores à montante, alternando momentos de não produzir nada com outros que 
exigem horas extras.
 Resumo
Nesta unidade foi analisado como ferramentas eletrônicas podem 
ajudar a definir os corretos níveis dos estoques. Iniciou‑se pelo MRP, 
apresentado como uma ferramenta capaz de mostrar aos administradores 
quais serão as necessidades para atender a tais situações, gerando a base 
para o planejamento e para as decisões estratégicas e operacionais.
Todavia, fica claro que o MRP é a base do sistema e que, a partir 
dele, pode‑se gerir o sistema de materiais integrado com o restante da 
organização. Para evoluir em busca desta integração surgiu o MRP II, 
apresentado como um plano global para o planejamento e monitoramento 
de todos os recursos de uma empresa de manufatura: manufatura, 
marketing, finanças e engenharia.
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Gestão de suprimentos e loGística
A integração é a grande conquista desse nível de sistema de informações, 
além de sua manutenção ao longo do tempo, ou seja, qualquer mudança 
em um produto, desenvolvida pela engenharia, é imediatamente repassada 
para as demais áreas, gerando inclusive novas reservas de materiais por 
suprimentos.
A gestão de suprimentos não somente interna à organização, mas com 
a visão de toda a cadeia de suprimentos, pode trazer benefícios para o 
desenvolvimento das organizações. A cadeia de suprimento abrange todos 
os esforços envolvidos na produção e liberação de um produto final, desde 
o (primeiro) fornecedor do fornecedor até o último cliente do cliente. São 
quatro os processos básicos que definem as atividades de gestão da cadeia: 
planejar (plan); abastecer (source); fazer (make); e entregar (delivery).
Entender os desafios de fornecimentos e concorrências globais torna‑se 
hoje imperativo para a sobrevivência dos negócios em todos os países do 
mundo.
Garantir o fluxo de materiais e informaçõesao longo da cadeia de 
suprimentos, assim como entender a demanda dentro da cadeia, torna a 
atividade estratégica.
 exercícios
Questão 1. (Enade 2006) A Cia. Goiás Velho S.A., fabricante de conectores, recebeu uma encomenda 
de 1.200 conjuntos extensão‑tomada, cuja árvore de estrutura é a seguinte:
Conjunto
Extensão‑Tomada
Tomada (1)
Tampas (2)
Fio 2 x 16
AWG (2) Base (3) Solda (10)
Fio 2 x 16
AWG (20)Núcleo (2) Pino (1)
Extensão (1)
Os números entre parênteses referem‑se às quantidades utilizadas na produção de cada conjunto. 
A Goiás Velho possui em estoque: extensão‑tomada = 200; tomada = 100; extensão = 500; fio = 2.000. 
A nova política de estoques da empresa é a de não manter saldos em estoque, quer em conjuntos, quer 
em componentes.
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Unidade II
A partir das informações apresentadas, pode‑se concluir que a quantidade do componente fio 
(especificação 2 x 16 AWG) que precisa ser adquirido para atender a encomenda de 1.200 conjuntos 
extensão‑tomada (utilizando todo o estoque existente) é:
A) 25.600
B) 21.000
C) 12.700
D) 11.000
E) 10.700
Resposta correta: alternativa E.
Análise das alternativas
Demonstração de cálculos:
Encomenda 1200 extensão‑tomada = 1.200
Estoque extensão‑tomada (‑) 200
Extensão-tomada a ser produzida/adquirida = 1.000
Necessidade de tomadas (x1) = 1.000
Estoque de tomadas (‑) 100
Tomada a ser produzida/adquirida = 900
(1) Fio necessário por tomada (x3) = 2.700
Necessidade de extensão (x1) = 1.000
Estoque de extensão (‑) 100
Extensão a ser produzida/adquirida = 500
(2) Fio necessário por extensão (x20) = 10.000
Necessidade total de Fio (1) + (2) = 12.700
Estoque de fio (‑) 2.000
Fio a ser produzido/adquirido = 10.700
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: a essa resposta chegariam aqueles que raciocinassem da seguinte maneira: serão 
produzidos 1200 conjuntos, cada conjunto precisa de 23 metros de fio, logo serão necessários 27.600 
metros, mas como se tem 2.000 em estoque, basta adquirir 25.600 metros. A opção é falsa, visto que os 
estoques do conjunto montado e de subconjuntos parcialmente montados são desprezados.
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Gestão de suprimentos e loGística
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: a essa resposta chegariam aqueles que raciocinassem da seguinte maneira: serão 
necessários 1200 conjuntos, como existem 200 deles no estoque, basta produzir 1000 unidades, cada 
unidade precisa de 23 metros de fio, logo será necessários 23.000 metros, mas como se tem 2.000 
em estoque, basta adquirir 21.000 metros. A opção é falsa, visto que os estoques dos subconjuntos 
parcialmente montados são desprezados.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: a essa resposta chegariam aqueles que fizessem o cálculo corretamente, mas 
esquecessem de descontar os 2000 metros de fio em estoque.
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: é um número aleatório, sem sentido na questão.
E) Alternativa correta.
Justificativa: esta é a resposta correta, conforme a demonstração de cálculos.
Questão 2. (Enade 2009) Os parâmetros fundamentais do MRP (material resource planning) são o 
tamanho de lote de pedido, o estoque de segurança e o prazo de entrega (lead time). O departamento 
de produção de uma empresa tem uma previsão de utilização de parafusos, no processo de manufatura, 
apresentada na tabela a seguir, ainda incompleta:
Semana 0 1 2 3 4 5
Necessidade bruta 100 0 700 1000 400
Recebimento de pedidos planejdados 0 0
Estoque projetado 400
Liberação de pedidos planejados
Os parafusos são vendidos pelos fornecedores de material em lotes de 500 unidades, isto é, podemos 
apenas comprar múltiplos desse valor (500, 1000, 1500 etc.). O prazo de lead time é de duas semanas, 
o estoque de segurança é de 200 unidades, o estoque inicial é de 400 unidades, e não houve nenhum 
pedido feito nas duas últimas semanas.
Qual é o estoque médio projetado para as cinco semanas seguintes?
A) 500.
B) 400.
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Unidade II
C) 300.
D) 200.
E) 120.
Resolução desta questão na plataforma.