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ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA E ORÇAMENTÁRIA AULA 5 Prof. Pedro Salanek CONVERSA INICIAL Nesta aula continuaremos analisando o desenvolvimento e a aplicabilidade dos conceitos de orçamento. Trataremos basicamente sobre o orçamento de caixa e o orçamento de investimentos. Vale relembrar que na aula anterior iniciamos o conceito de orçamento. Além do destaque no desenvolvimento do orçamento com “base zero”, foram abordados os diferentes tipos, como o orçamento de vendas, de custos, de despesas e de produção. Destacamos a visão ampliada desta ferramenta, que indica os caminhos financeiros pelos quais a empresa irá trilhar no futuro. É oportuno citar que estes conceitos de gestão de custos e formação de preços que aprofundamos na aula anterior (os quais você já viu também em outra disciplina) são fundamentais para a projeção orçamentária. Nosso foco é a projeção dos valores e as decisões financeiras antecipadas, que são assumidas no presente com o desenvolvimento do orçamento. Com base nessa aula demonstraremos outra preocupação, que é a relação do orçamento com o caixa. Após a projeção das vendas e dos gastos, será que a empresa terá (no futuro) disponibilidades suficientes para honrar, sem atrasos, seus compromissos? Essa pergunta até parece óbvia se considerarmos que os recebimentos e os pagamentos ocorressem exatamente nos mesmos dias, mas isso infelizmente não é verdade. No dia a dia dos negócios, ocorrem negociações diferentes com fornecedores e clientes. Ficará praticamente impossível para o gestor financeiro combinar estes prazos para que os recebimentos ocorram exatamente nos mesmos dias que os pagamentos. Com essas particularidades dos diferentes prazos, é fundamental o desenvolvimento de um bom orçamento de caixa. Veja que, de certa forma, já ensaiamos alguma coisa nesse sentido, quando tratamos do orçamento projetado e do orçamento realizado na última aula, lembra? Agora o foco será tratar um pouco mais tecnicamente essa questão e como, de fato, a negociação dos prazos acontece. Além do orçamento de caixa, nesta aula também trataremos dos conceitos de capital de giro e de necessidade de capital de giro, além dos cálculos dos prazos médios e dos ciclos (operacional e financeiro). Nos últimos dois temas, ainda serão tratados os orçamentos de investimentos, principalmente com seus três componentes principais de avaliação: o payback 3 (tempo de retorno), a TIR (taxa interna de retorno) e o VPL (valor presente líquido). CONTEXTUALIZANDO Elaborar um orçamento é muito importante para a condução financeira de um negócio. Agora, elaborar um orçamento e cuidar da harmonização dos prazos de recebimentos e pagamentos é empoderar ainda mais esse orçamento e cuidar para que, no futuro, a empresa não tenha problemas de gestão no caixa. Uma palavra forte para determinar um bom fluxo de caixa é sincronismo, ou seja, estabelecer um compasso entre as entradas e as saídas. Veja que já estamos falando de fluxo de caixa, que seria a efetividade das projeções orçamentárias. Em outras palavras, seria o orçamento efetivando-se no caixa com um ritmo afinado entre entradas e saídas. Quando um caixa possui sincronismo entre seus recebimentos e seus pagamentos, a empresa terá sempre um saldo positivo e não dependerá de buscar outras fontes de financiamentos, principalmente aquelas junto aos bancos (capital de terceiros de curto prazo). O fato de buscar esse recurso fora demonstrará um desequilíbrio entre entradas e saídas, o que poderá gerar um alto custo financeiro, ou seja, o pagamento pelos serviços das dívidas bancárias de curto prazo – salientando que, diante da realidade brasileira de juros, este custo de empréstimos de curto prazo é muito alto. Até agora falamos muito em fluxo de caixa e sincronia entre entradas e saídas, certo? Mas como será que o gestor financeiro gerencia essas variáveis? Observe que, na prática de uma gestão financeira em uma empresa, geralmente se paga mais barato quando se compra mais à vista e vende-se mais caro quando se negocia a prazo com os clientes. Perceba que esse raciocínio influenciará diretamente no caixa. Será que iremos aproveitar os preços mais baixos e comprar mais à vista? Será que iremos negociar mais tempo para receber para embutir juros e receber valores maiores a prazo? O fato de pagar antes e receber depois poderá impactar muito no equilíbrio do caixa da empresa. Veja que poderíamos até falar que o ideal fosse ao contrário, certo? Efetuar os pagamentos apenas depois que os recebimentos já fossem confirmados. Em sua opinião, como poderemos equilibrar essas variáveis para impactar menos no caixa? Qual seria o indicador que nos mostrará esse impacto de quanto tempo o dinheiro leva para voltar ao caixa? 4 Nos primeiros dois temas serão conceituados o orçamento de caixa e, em seguidas, as variáveis de capital de giro e a necessidade de capital de giro. Os cinco temas desta aula são: 1. Orçamento de caixa. 2. Capital de giro e necessidade de capital de giro; 3. Prazos médios e ciclo financeiro; 4. Orçamento de investimentos. 5. TIR e VPL. TEMA 1 – ORÇAMENTO DE CAIXA 1.1 Conceito geral de orçamento de caixa De forma bem simples e direta, podemos dizer que o orçamento de caixa é a previsão de fluxo de caixa futuro que a empresa terá. É realizar uma programação prévia da movimentação das entradas e saídas de caixa, respeitando obrigatoriamente os efetivos prazos de negociação dos recebimentos e dos pagamentos. O desenvolvimento de um orçamento de caixa tende a ser realizado em um prazo mais curto do que o orçamento geral (vendas, produção e custos/despesas). Geralmente o orçamento de caixa é desenvolvido mensalmente, visto que os prazos de negociação vão sendo alterados ao longo de determinado período. Geralmente projeta-se um ano e efetua-se um fatiamento em prazos menores (dependendo da atividade e sazonalidade do negócio). O orçamento de caixa também é muito influenciado pelas políticas de prazos que a empresa estabelece. Caso seja um período de queda nas vendas, o gestor poderá ampliar os prazos de recebimento para poder estimular o mercado consumidor a adquirir um maior volume de produtos/serviços. Dessa forma, a empresa atinge (e talvez até supere) o volume de receitas estabelecido previamente no orçamento de vendas, mas terá uma ampliação do prazo de entrada desse dinheiro no caixa. Veja agora esta outra situação: determinado fornecedor propõe um preço mais atrativo se o volume de aquisição de produto aumentar ou até mesmo se o prazo de pagamento diminuir. Da mesma forma que no exemplo anterior, ocorrerá um desequilíbrio no caixa, certo? Possivelmente buscar-se-á, em um 5 primeiro momento, o fator preço sem avaliar efetivamente o impacto financeiro que a empresa terá no todo. Muitas vezes enxerga-se o valor mais baixo para efetuar a compra, mas não se percebe o custo financeiro que esse desembolso antecipado irá provocar futuramente no caixa. O que seria mais compensador? Pagar mais barato para o fornecedor agora e pagar juros para o banco posteriormente? Pagar mais caro para o fornecedor (e ampliar o prazo) e não depender de banco nem de juros futuramente? O interessante em todas essas perguntas é que não há uma resposta única e certa. Tudo irá depender de cada momento e negociação. Em geral determina-se que devemos negociar com o fornecedor “o menor preço no maior prazo possível” e com o cliente “o maior preço no menor prazo possível”. Essa gestão que envolve o caixa é de tamanha importância que uma das nossas principais fontes bibliográficas, para essa disciplina,enaltece o seguinte: A adequada gestão de caixa permite que se conheçam os fatores que levam o caixa da empresa a determinado comportamento e a análise desses fatores, por sua vez, pode revelar se a empresa é capaz de gerar recursos suficientes, não só para o financiamento de suas atividades operacionais, como também para a sua capacidade de pagar dívidas e promover investimentos, mostrando seu grau de independência financeira (LUZ, 2015, p. 128). Vale ressaltar que o orçamento de caixa tem uma relação muito forte com o orçamento de vendas. Será buscado um volume de caixa condizente com o volume de vendas que a empresa pretende atingir. Saiba mais Você pode obter mais informações sobre o orçamento de caixa acessando o link: <https://www.youtube.com/watch?v=0bcEICNeYzw>. O orçamento de caixa é uma ferramenta de grande relevância na gestão financeira de curto prazo. Acesse os artigos a seguir e conheça um pouco mais sobre essa temática: <http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/planejamento- financeiro-ferramenta-gerencial-importante-para-o-sucesso-de-uma- empresa/55126/>; <http://monografias.brasilescola.uol.com.br/administracao- financas/orcamento-caixa.htm>. 6 1.2 Orçamento de caixa – um exemplo prático Após o conceito do orçamento de caixa e sua exemplificação com as reais situações de negociação de prazos com fornecedores e clientes, vamos agora para um exemplo prático. Na aula anterior consolidamos um exemplo de orçamento de vendas, lembra? Era uma situação em que a empresa atuava com dois produtos e pretendia faturar, no ano, R$ 1.440.000,00. Utilizaremos esse mesmo exemplo para efetuar uma simulação de orçamento de caixa, conforme demonstrado na tabela 1. Tabela 1 – Orçamento de vendas Quantidades vendidas Preço de venda Faturamento Produto X 4.000 R$ 200,00 R$ 800.000,00 Produto Y 2.000 R$ 320,00 R$ 640.000,00 Total R$. 1.440.000,00 Por se tratar de uma projeção anual, não sabemos exatamente quanto a empresa irá vender em cada mês, certo? Para esse detalhamento, será definido que o volume de vendas mensais estará expresso na tabela 2. Será simulado que a empresa tem um maior volume de vendas nos dois primeiros meses, o valor de R$ 100.000,00 para o produto X e R$ 70.000,00 para o produto Y. Para os meses subsequentes, o volume mensal de vendas reduz e se mantém de forma linear até o final do ano, para R$ 60.000,00 e R$ 50.000,00, respectivamente. 7 Tabela 2 – Orçamento de vendas mensais Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Produto X À vista (50%) 50.000,00 50.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30 dias (30%) - 30.000,00 30.000,00 18.000,00 18.000,00 18.000,00 60 dias (20%) - - 20.000,00 20.000,00 12.000,00 12.000,00 Total 50.000,00 80.000,00 80.000,00 68.000,00 60.000,00 60.000,00 Produto Y À vista (50%) 35.000,00 35.000,00 25.000,00 25.000,00 25.000,00 25.000,00 30 dias (30%) - 21.000,00 21.000,00 15.000,00 15.000,00 15.000,00 60 dias (20%) - - 14.000,00 14.000,00 10.000,00 10.000,00 Total 35.000,00 56.000,00 60.000,00 54.000,00 50.000,00 50.000,00 Observe que a tabela 2 ainda não é o orçamento de caixa. Em um primeiro momento, ela apenas distribui o volume de vendas de cada produto por mês. O orçamento de caixa será determinado quando incluirmos a programação do parcelamento das vendas, conforme apontado na tabela 3. Será utilizado como exemplo que a empresa pretende vender 50% à vista; 30% para 30 dias; 20% para 60 dias. Diante dessas políticas de prazos, serão apresentados apenas os seis primeiros meses. 8 Tabela 3 – Orçamento de vendas mensais parceladas Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Produto X À vista (50%) 50.000,00 50.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30 dias (30%) - 30.000,00 30.000,00 18.000,00 18.000,00 18.000,00 60 dias (20%) - - 20.000,00 20.000,00 12.000,00 12.000,00 Total 50.000,00 80.000,00 80.000,00 68.000,00 60.000,00 60.000,00 Produto Y À vista (50%) 35.000,00 35.000,00 25.000,00 25.000,00 25.000,00 25.000,00 30 dias (30%) - 21.000,00 21.000,00 15.000,00 15.000,00 15.000,00 60 dias (20%) - - 14.000,00 14.000,00 10.000,00 10.000,00 Total 35.000,00 56.000,00 60.000,00 54.000,00 50.000,00 50.000,00 Nessa exemplificação, não consideraremos possíveis vendas parceladas no ano anterior. Caso a empresa tivesse efetuado vendas parceladas nos meses de novembro (60 dias) e de dezembro (30 e 60 dias), ainda teríamos valores preenchidos nos meses 1 e 2. A intenção nessa demonstração de orçamento de caixa é fixar que os valores determinados no orçamento de vendas (base de cálculo: vendas mensais) serão diferentes dos valores do orçamento de caixa (base de cálculo: recebimentos mensais). O fato de a empresa não efetuar apenas vendas à vista determinará que os orçamento de vendas e de caixa, obrigatoriamente, serão diferentes. O orçamento de caixa teve como critério o método caixa. Na visão de resultado, são considerados todas as vendas e todos os gastos, independentemente de seus recebimentos e pagamentos. Com base nas políticas de recebimentos e pagamentos, são definidas as estratégias de caixa, propiciando visualizar os períodos de falta ou excesso de caixa, possibilitando investimentos ou alertando para necessidades de empréstimos (GUIDANI et al, 2012). O mesmo raciocínio ocorrerá para o orçamento de custos e despesas. Da mesma forma que os prazos de recebimentos serão determinados por políticas de crédito negociadas com os clientes, nos prazos de pagamentos teremos 9 também políticas de prazos concedidas e negociadas juntos aos fornecedores. Observe que os fornecedores que negociam prazos são aqueles que vendem produtos e/ou serviços. Para fornecedores, tipos de salários e encargos não existe a possibilidade de negociação, devido aos prazos legais de pagamentos. Para fornecedores de alguns outros tipos de serviços (energia e água, por exemplo) também os prazos são predeterminados. TEMA 2 – CAPITAL DE GIRO E NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO A partir de agora vamos abordar o conceito de capital de giro (CDG) e de necessidade de capital de giro (NCDG), que compõem a estrutura de capital de uma empresa. Podemos considerar como um dos temas mais importantes da gestão financeira dos negócios. A estrutura de capital, que envolve estes dois conceitos, demonstra como a empresa deve gerenciar seus recursos para investir e melhor administrar suas atividades operacionais. 2.1 Capital de giro O capital de giro é definido como o volume de recursos que deve ficar disponível para as atividades operacionais do negócio. Também conhecido como capital de trabalho (working capital), possibilita que a empresa consiga gerar liquidez e honrar seus pagamentos dentro dos prazos de vencimentos estabelecidos. Para Salanek Filho (2009, p. 18): O capital de giro (CDG), como o próprio nome diz, é um capital que deve estar disponível para as atividades de giro da empresa. Este recurso não pode ser visto como uma sobra de caixa e nem como lucro disponível para o proprietário retirar do negócio. Este recurso pode não ser utilizado em um determinado período (semana/mês), mas será imprescindível em outro momento, então o CDG é quanto a empresa dispõe de recursos para aplicar na atividade. A geração de capital de giro e, consequentemente, de caixa é fundamental para a empresa continuar funcionando. A liquidez dos valores a receber e dos estoques propiciará que a empresa continue honrando seus pagamentos em dia. Dentrodessa linha de raciocínio, a frase a seguir evidencia claramente a importância de gerar caixa para o negócio. “É sempre bom lembrar que as empresa quebram não por falta de lucro, e sim por falta de caixa” (YOSCHITAKE; HOJI, 1997, p. 149). 10 É muito comum entender que capital de giro seria apenas o volume de recursos disponíveis no caixa, porém ele envolve também o volume de valores a receber e o volume de estoques. Devemos considerar que o capital de giro é todo recurso que apresenta alta liquidez. Para compreender melhor o cálculo, devemos ainda diminuir o volume de todos os valores a pagar de curto prazo. Portanto, o capital de giro é o saldo dos valores a realizar de curto prazo – um ano (disponibilidades, valores a receber e estoques) menos os valores a pagar de curto prazo – 1 ano (fornecedores, empréstimos, salários, impostos etc.). Nascimento (2014, p. 2) destaca a importância da disponibilidade de recursos de capital de giro para o período de vendas e recebimentos: O capital de giro é todo dinheiro que a empresa precisa pagar antes de receber suas vendas, ou seja, são todos os pagamentos que ela terá que realizar para manter-se em funcionamento até que receba todo o dinheiro das vendas que efetuou, sejam recebimentos à vista ou parcelados. Podemos também exemplificar da seguinte forma: uma empresa adquire um motor de alta performance. Para esse motor funcionar, necessitamos de combustível, certo? A compra do motor seria um investimento em ativos fixos, e os recursos para comprar continuamente o combustível e o óleo seriam denominados de capital de giro. O motor vai funcionando e gerando produção e, posteriormente, recursos financeiros para o negócio continuar desenvolvendo sua atividade. O gestor precisa afinar muito bem o volume de capital de giro disponível com o volume de capital de giro necessário para administrar o negócio. O motor não deve trabalhar, por exemplo, com menos óleo do que é necessário. Se isso ocorrer, irá comprometer o bom funcionamento. Para Salanek Filho (2009, p. 19): De forma geral, o micro e pequeno empresário brasileiro não desenvolve uma combinação adequada entre o capital necessário e a atividade operacional realizada. A falta dessa atitude ocorre, em muitas vezes, pelo desconhecimento da real necessidade de recursos que um negócio exige. O empreendedor começa a sua atividade com o que “dispõe de dinheiro e recursos” e não necessariamente com o “montante necessário” para o negócio, enfim ele quer trabalhar na expectativa de ter lucro, porém sem ter feito um planejamento adequado para isso. Na análise de investimentos e origens de capital, o gestor deve compreender que, dos investimentos totais, uma parte deve ser os investimentos em capital de giro. A empresa deve investir nas estruturas fixas (industrial, administrativa e comercial). Na área industrial, seriam os recursos destinados 11 para compra de equipamentos e máquinas. Na área administrativa, os móveis e outros materiais. Todos esses investimentos são importantes, e deve ocorrer também o investimento em capital de giro para os gastos operacionais e administrativos (GUIDANI et al, 2012). 2.2 Cálculo do capital de giro Na tabela 4 está sendo apresentado um exemplo simples do cálculo do capital de giro. Faremos a distribuição dos valores com base no fluxo de caixa de determinado período. Podemos até definir esse período como o último dia útil do ano. Assim será possível saber com quanto de capital de giro a empresa encerrou suas atividades. Tabela 4 – Cálculo do capital de giro Itens a realizar Valores Itens a pagar Valores Disponibilidade 45.000,00 Empréstimos bancários 100.000,00 Valores a receber 125.000,00 Outros valores a pagar 250.000,00 Valores em estoque 310.000,00 Total 480.000,00 Total 350.000,00 Como mencionado anteriormente, o capital de giro é o saldo entre o tal dos valores a realizar e o total dos valores a pagar. Neste exemplo o capital de giro, será se R$ 130.000,00 – sendo resultado de R$ 480.000,00 menos R$ 350.000,00. Vale salientar que estes valores podem ser calculados com base nas informações de balanço. O capital de giro seria o ativo circulante menos o passivo circulante. Pela contabilidade, o capital de giro também é denominado de capital circulante líquido. Saiba mais Na abertura deste tema, foi destacado que o capital de giro é uma das principais variáveis que o gestor financeiro deve gerenciar. Diante dessa importância, estão listados vários conteúdos que devem ser buscados para aprofundar esse tema: <http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/a-dificil-tarefa- chamada-gestao-do-capital-de-giro/98389/>. 12 <http://www.administradores.com.br/artigos/academico/administracao-de- capital-de-giro/68398/>. <http://www.administradores.com.br/artigos/cotidiano/gestao-do-capital-de- giro/11357/>. Recomendamos o seguinte livro sobre a temática capital de giro: NASCIMENTO, A. Gestão do capital de giro. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2014. 2.3 Necessidade de capital de giro A partir de agora abordaremos a outra variável da estrutura de capital de curto prazo, que é a necessidade de capital de giro. Esta variável irá determinar quanto de dinheiro a empresa irá necessitar para desenvolver suas atividades operacionais. Para Salanek Filho (2009, p. 18): A necessidade de capital de giro NCDG, por outro lado, é quanto a empresa necessita para o giro da sua atividade. A qual poderá ser maior ou menor que o capital de giro (CDG). Quando a NCDG é maior do que o CDG a empresa terá que buscar estes recursos fora (normalmente junto a bancos). Na outra situação, bem mais favorável, em que a NCDG é menor do que o CDG a empresa terá disponibilidade de caixa. Dessa forma, a NCDG apresentará quanto a empresa necessita de recursos para funcionar operacionalmente. A base de cálculo é semelhante do capital de giro, porém serão utilizadas apenas as contas classificadas como “operacionais”. As contas de características financeiras ficam fora do cálculo da NCDG. Para compreendermos melhor essas separações, será fundamental aprofundarmos um pouco mais essa questão de utilizar apenas as contas operacionais. Para Salanek Filho (2006, p. 7): A NCDG é calculada através das contas circulantes direcionadas para a atividade operacional. No cálculo da NCDG são desconsiderados tanto os ativos como os passivos de ordem financeira. Como conceito geral se pode definir que para o levantamento da NCDG são considerados apenas o Ativo operacional (valores a receber e estoques) e o passivo operacional (valores a pagar). 13 O autor Brasil (1992, p. 7) utiliza a base balanço para justificar a separação das contas operacionais (também chamadas de cíclicas) das contas financeiras (também chamadas de erráticas): Algumas contas de balanço, sejam elas fontes ou aplicações de recursos (passivo ou ativo), guardam estreita afinidade com as várias fases do processo produtivo. Os estoques, as duplicatas a receber, as contas dos fornecedores, salários e encargos, impostos ligados à produção, são todos eles consignados no balanço patrimonial. Essas contas estão girando, isto quer dizer que sua reposição é automática, no ritmo do negócio. Daí ser natural chamá-las de cíclicas. Já as contas que não guardam relação com o processo produtivo são chamadas de erráticas, no ativo são os numerários em caixa, contas de movimento em bancos e aplicações bancárias de curto prazo; no passivo são geralmente os empréstimos bancários de curto prazo e as prestações dos financiamentos de longo prazo exigíveis no curto prazo. Conforme enaltecido pelo autor,as contas operacionais são aquelas que guardam relação com o processo produtivo. São essas contas que devem ser utilizadas para o cálculo da NCDG. Já as contas financeiras serão descartadas, visto que são consideradas contas não operacionais e que apenas dão suporte para o caixa, ficando disponíveis ou mesmo sendo recursos buscados, como empréstimos junto a entidades financeiras de curto prazo. 2.4 Cálculo da necessidade de capital de giro Retomamos agora aquele exemplo do cálculo do capital de giro. Vamos agora calcular a NCDG com base nas mesmas informações. A tabela 5 traz os mesmos valores. Usaremos agora apenas as informações classificadas como operacionais (os valores a receber, os estoques e os valores a pagar) e deveremos desconsiderar as informações financeiras (disponibilidades e empréstimos bancários). Dessa forma, teremos a NCDG por meio do cálculo dos valores a receber somados aos estoques e diminuídos dos valores a pagar. Tabela 5 – Cálculo da necessidade de capital de giro Itens a realizar Valores Itens a pagar Valores Disponibilidade 45.000,00 Empréstimos bancários 100.000,00 Valores a receber 125.000,00 Outros valores a pagar 250.000,00 Valores em estoque 310.000,00 Total 480.000,00 Total 350.000,00 14 A NCDG será de R$ 185.000,00 – sendo resultado de R$ 435.000,00 menos R$ 250.000,00. 2.5 Relação entre capital de giro e necessidade de capital de giro Já temos o cálculo finalizado das duas variáveis. Sabemos qual é o CDG da empresa e sua NCDG. Podemos observar que o volume de capital de giro foi de R$ 130.000,00, e que o volume de NCDG foi de R$ 185.000,00. Portanto, a empresa necessita de mais capital de giro do que ela tinha. O fato de a NCDG ficar acima do CDG obrigatoriamente faz com que a empresa busque recursos complementares para desenvolver suas atividades operacionais. Quando diminuímos o volume de CDG da NCDG, chegamos ao valor de R$ 55.000,00 (R$ 130.000,00 menos R$ 185.000,00). Este é o volume de recursos que faltou para a empresa realizar suas operações. Ela terá que buscar (e já está buscando) junto às entidades financeiras por meio de empréstimos. Ocorre um cálculo de verificação muito oportuno nesse momento. A diferença entre CDG e NCDG será sempre igual à diferença entre as disponibilidades de caixa e os empréstimos financeiros. Sempre será seguida a esta lógica: caso o CDG seja menor que a NCDG, obrigatoriamente o volume de disponibilidades será inferior ao volume de empréstimos junto aos bancos. A recíproca também será verdadeira. Se o volume de CDG for superior ao volume de NCDG, a empresa será autossuficiente e terá seu volume de disponibilidades maior do que o volume de empréstimos. Diante dessa linha de raciocínio, poderemos afinar que o volume de liquidez no caixa determinará se a empresa apresenta NCDG maior ou menor que o volume de CDG. Tendo liquidez nos valores a receber e nos estoques (ou seja, disponibilidades no caixa), será suficiente para o volume de caixa ficar acima dos empréstimos, o que demonstrará certa independência financeira da empresa em suas atividades operacionais. Observe na tabela 6 a confirmação de diferenças de valores. 15 Tabela 6 – Relação entre CDG e NCDG / Disponibilidades e empréstimos Itens a realizar Valores Itens a pagar Valores Disponibilidade 45.000,00 Empréstimos bancários 100.000,00 Valores a receber 125.000,00 Outros valores a pagar 250.000,00 Valores em estoque 310.000,00 Total 480.000,00 Total 350.000,00 *CDG 130.000,00 *Disponibilidades 45.000,00 *NCDG 185.000,00 *Empréstimos 100.000,00 Diferença faltante (55.000,00) Diferença faltante (55.000,00) Vamos simular em um “segundo momento” que a empresa receba uma boa parte dos recebíveis. Vamos considerar que este recebimento foi de R$ 67.000,00. Observe na tabela 7 como ficará a estrutura para o cálculo do CDG e da NCDG. Tabela 7 – Relação entre CDG e NCDG / Disponibilidades e empréstimos Itens a realizar Valores Itens a pagar Valores Disponibilidade 112.000,00 Empréstimos bancários 100.000,00 Valores a receber 58.000,00 Outros valores a pagar 250.000,00 Valores em estoque 310.000,00 Total 480.000,00 Total 350.000,00 *CDG 130.000,00 *Disponibilidades 112.000,00 *NCDG 118.000,00 *Empréstimos 100.000,00 Diferença faltante 12.000,00 Diferença faltante 12.000,00 Veja que o volume de CDG permanecerá o mesmo, visto que a mudança nos valores de receber (operacional) para o caixa (financeiro) não irá alterar o volume total dos cálculos do CDG. O CDG permanecerá em R$ 130.000,00. O valor total da NCDG terá uma redução significativa, devido à mudança nos valores operacionais – recebíveis. Os mesmos diminuíram de R$ 125.000,00 para R$ 58.000,00. Esse fato levou a redução do volume de NCDG para um valor menor que o volume de CDG que a empresa já tinha. Nessa nova leitura 16 de estrutura de capital, teremos uma sobra de caixa de R$ 12.000,00 – valor que pode ser confirmado entre a diferença do CDG para a NCDG (R$130.000,00 menos R$ 118.000,00) e também pela relação entre a disponibilidade (R$ 112.000,00 menos R$ 100.000,00). Você deve estar se perguntando: por que então a empresa não usa esse dinheiro disponível no caixa para quitar a dívida com o banco? Veja bem, ela pode até fazer isso, mas e se alguns dos valores a pagar (operacionais), que totalizam R$ 250.000,00, vencerem em um terceiro momento, antes de novos recebimentos? A resposta é simples: se a empresa usar o recurso para pagar essa dívida bancária, terá que fazer outro empréstimo para quitar os pagamentos operacionais. Essa análise e essas possibilidades dão um aspecto dinâmico para a análise. Tanto que existe um famoso professor (Michel Fleuriet) que denomina todo esse processo de análise dinâmica de balanço, ou também chamado de Modelo Freuriet. 2.6 Efeito tesoura Existe uma situação que preocupa muito os empresários na gestão do CDG e da NCDG: quando a empresa passa a ser muito dependente do volume de empréstimos bancários de curto prazo. Para Salanek Filho (2006, p. 11): A empresa poderá ter a sua estrutura de capital comprometida quando a NCDG superar e crescer acima da sua capacidade de geração de CDG. Desta forma, haverá uma tendência muito forte para a tesouraria ficar cada vez mais negativa, aumentando assim cada vez mais o seu endividamento de curto prazo que por sua vez aumentará a despesa financeira. É importante frisar que o aumento de despesas financeiras diminuirá o resultado da empresa e consequentemente reduzirá o CDG. Essa situação vai cada vez se complicando mais, visto que a empresa não consegue reduzir o volume de desequilíbrio entre as disponibilidades e os empréstimos, ocorrendo inclusive o contrário: cada vez a empresa fica mais endividada com os bancos. Este fato ocorre, na maioria das vezes, porque não existe liquidez dos valores a receber e/ou dos estoques. E, para a empresa cumprir com os valores a pagar (fornecedores, salários, impostos etc.), ela vai ampliando sua dependência bancária. Este fato no decorrer do tempo recebe o nome de efeito tesoura. 17 Para Brasil (1992, p. 60): Efeito tesoura é consequência do descontrole no crescimento da dependência de empréstimos de curto prazo”. O efeito tesoura é um termo tecnicamente utilizado para expressar o efeito ocorrido quando a NCDG ultrapassa a linha do CDG. A empresa poderá ter a sua estrutura de capital comprometida quando a NCDG superar e crescer acima da sua capacidade de geração de CDG. Desta forma, haverá uma tendência muito forte paraa tesouraria ficar cada vez mais negativa, aumentando assim cada vez mais o seu endividamento de curto prazo que por sua vez aumentará a despesa financeira. Os impactos negativos são consideráveis e muitas vezes levam a empresa para situação irreversível em sua estrutura de capital de curto prazo. Para Salanek Filho (2006, p. 11), os principais motivos são destacados pela combinação de fatores que levam ao efeito tesoura. Com base neste conceito, o desequilíbrio para elevação da NCDG bem como a redução do CDG ocorrerá pelas seguintes razões: aumento considerável nas vendas, endividamento em prazos inadequados, aumento nas estocagens, aumento no grau de imobilizações, prejuízos, falta de capitalização própria e aumento no prazo das políticas de crédito. No gráfico 1 temos a demonstração da ocorrência do efeito tesoura. O aumento constante da NCDG, impulsionada pelo aumento dos estoques e pelo aumento dos prazos dos valores a receber, sem a devida compensação (ampliação) proporcional dos valores a pagar, levará a empresa a aumentar mais a NCDG do que sua capacidade de ampliar o CDG. Obrigatoriamente haverá aumento do endividamento bancário, seja pela contratação de empréstimos ou mesmo pela antecipação de recebíveis. O volume de despesas financeiras será alto (com tendência de elevação), o que irá com o tempo “corroendo” inclusive o capital de giro, formando este famoso efeito tesoura. Fica muito evidenciado que o aumento no volume de valores a receber irá ampliar gradativamente o prazo médio de recebimento. O aumento dos estoques irá ampliar também o prazo médio de estocagem, ou também chamado de giro médio. A relação direta do aumento destes volumes, de forma financeira, terá a tendência de aumentar também o volume de prazos. Essa relação evidencia a proporcionalidade que existe entre a NCDG (medida em valores) com o ciclo financeiro (medido em dias), que será abordado no tópico seguinte. 18 Gráfico 1 – Ilustração do efeito tesoura Recomendação de leitura Faça a leitura na íntegra do artigo a seguir, também usado como referência bibliográfica desta aula: SALANEK FILHO, P. Estrutura de capital: uma abordagem da gestão financeira das agroindústrias agropecuárias do estado do Paraná. Curitiba. RNTI – Revista Negócios e Tecnologia da Informação. Fundação de Estudos Sociais do Paraná. v. 1, n. 1. Curitiba. 2006. TEMA 3 – PRAZOS MÉDIOS E CICLO FINANCEIRO 3.1 Prazos médios Existe uma preocupação muito grande com a NCDG e seu possível aumento. Acredita-se que sua elevação para volumes bem superiores à capacidade que a empresa apresenta de gerar CDG poderá ser catastrófico para o negócio, levando inclusive ao efeito tesoura. A NCDG, que é medida pelas contas operacionais (valores a receber, valores em estoques e valores a pagar), pode ser medida também em dias com as variáveis: prazo médio de recebimento, prazo médio de estocagem e prazo médio de pagamentos. A questão que se evidencia aqui é como reduzir este risco. Para o gestor reduzir o volume de NCDG, ele terá que atacar os prazos médios. Existe uma relação direta entre o aumento da NCDG e o aumento dos prazos de recebíveis e de estoques, bem como também com a redução dos prazos de pagamentos operacionais. 19 A composição destas três medidas será usada para o cálculo do ciclo financeiro. Para Brasil (1992, p. 17): “O ciclo financeiro de uma empresa é o conceito que melhor incorpora a influência do tempo nas suas operações”. Nesta relação, começa a ficar muito evidente que não é o aumento da NCDG que eleva os prazos, mas sim o aumento dos prazos que eleva a NCDG. Apesar de serem diretamente proporcionais, observa-se que é o ciclo financeiro que interfere na NCDG. O ciclo financeiro já contempla um novo tópico para abordagem. 3.2 Ciclo financeiro O ciclo financeiro é medido em dias e tem relação direta com a política de prazos que a empresa estabelece e que propicia a efetuação de sua movimentação operacional. Para Salanek Filho (2009, p. 8): O ciclo financeiro é um indicador que expressa em quanto tempo os recursos retornarão ao caixa da empresa (...) O ciclo financeiro é mensurado em dias, sendo composto pelo prazo médio de pagamento (PMP), prazo médio de estocagem (PME) e prazo médio de recebimento (PMR). Estes componentes são os mesmo que definem a NCDG, desta forma o ciclo financeiro é diretamente proporcional a NCDG, assim sendo quanto maior for o ciclo maior será a NCDG e vice-versa. As oscilações na NCDG ocorrerão por conta destes aspectos: política de estoques – quanto maior o investimento em estoques maior será o seu prazo médio; política de crédito junto aos clientes – quanto maior o prazo concedido maior será o volume de contas a receber; e os valores a pagar serão mensurados pelos prazos concedidos pelos fornecedores. Será utilizado o critério de cálculo dos prazos médios pelo modelo “dias de vendas”, conforme defendido pelo autor Santi Filho (1987 p. 32): Relacionando a NCDG com as vendas, determinaremos um parâmetro que reflete as necessidades de capitais para o giro dos negócios e suas dimensões em relação ao nível de atividade. O ciclo financeiro calculado desta forma está expresso em ‘dias de vendas’, ou seja, indica o número de dias das vendas que a empresa destina ao financiamento das necessidades. Para Salanek Filho (2009, p. 9): A variação do ciclo financeiro será um importante indicador para avaliação do desempenho financeiro da empresa, determinado o nível de recursos necessários para manter o giro dos negócios. O ciclo financeiro ampliando-se acarretará diretamente um aumento das necessidades de recursos para financiamento da atividade operacional. 20 O cálculo dos prazos médio deverá seguir estas equações: PMR = Valores a receber X dias do período Vendas acumuladas do período PME = Valores dos estoques X dias do período Vendas acumuladas do período PMP = Valores a pagar X dias do período Vendas acumuladas do período Faremos uma simulação de prazos médios com base na tabela 6, que foi a base para o cálculo do CDG e da NCDG. Para que esse cálculo seja possível, precisamos obter o volume de vendas realizado no período. Vamos considerar que o volume de vendas do ano foi de R$ 720.000,00. Utilizaremos como base de cálculo o período de 1 ano (365 dias). Para períodos diferentes, usaremos também períodos de dias diferentes. Para um período de análise de um mês, será utilizado o prazo de 30 dias; para dois meses, 60 dias, e assim sucessivamente. Tabela 8 – NCDG, prazos médios e ciclo financeiro Itens a realizar Valores Itens a pagar Valores Disponibilidade 45.000,00 Empréstimos bancários 100.000,00 Valores a receber 125.000,00 Outros valores a pagar 250.000,00 Valores em estoque 310.000,00 Total 480.000,00 Total 350.000,00 *CDG 130.000,00 *Disponibilidades 45.000,00 *NCDG 185.000,00 *Empréstimos 100.000,00 Diferença faltante (55.000,00) Diferença faltante (55.000,00) Volume de vendas anual: R$ 720.000,00 Base de cálculo da NCDG Base de cálculo do CF Valores a receber 125.000,00 PMR 62,5 dias Valores em estoque 310.000,00 PME 155 dias Valores a pagar 250.000,00 PMP 125 dias NCDG 185.000,00 Ciclo financeiro 92,5 dias 21 Conforme demonstrado na tabela 8, a empresa que apresenta uma NCDG de R$ 185.000,00, convertida em ciclo financeiro, tem um período de 92,5 dias. Observa-se que o volume a receber está abaixo do volume a pagar, ou seja, a empresa recebe (em média) antes do que efetua seus pagamentos. O maior volume de NCDG tem relação com o altovolume de estocagem. TEMA 4 – ORÇAMENTO DE INVESTIMENTOS 4.1 Conceito de orçamento de investimentos Já abordamos vários tipos de orçamentos. Falamos de orçamentos de vendas, de produção, de custos, de despesas e do orçamento de caixa. Agora abordaremos outro tipo de orçamento, que tem relação direta com a necessidade de a empresa criar estruturas. O orçamento de investimentos prevê toda a parte de aquisição de máquinas, equipamentos, ampliação ou modernização de estruturas. O orçamento de investimentos diz mais respeito à estrutura fixa, como os ativos permanentes e imobilizados que a empresa precisa para continuar desenvolvendo suas atividades. Para Luz (2012), o orçamento de investimentos também contempla o volume de capital investido. Denota diversas análises e avaliação que devem ser efetuadas como a expansão, a substituição e a reforma. O autor destaca que a avaliação precisa ser feita com base na expectativa de geração de fluxo de caixa do projeto no futuro. Indicadores como a TMA (taxa mínima de atratividade), custos de oportunidade, riscos do negócio e capacidade de liquidez devem ser levados em conta. Os investimentos precisam ser muito bem planejados. Geralmente estes tipos de orçamento levam um bom período de análises e avaliações para a escolha dos melhores projetos. Orçamento de investimentos não permite erros de análise, visto que a correção de seus rumos impactaria de forma muito relevante no planejamento da empresa. A partir do momento em que uma empresa decide desenvolver um investimento, dificilmente ela volta atrás, ou seja, a possibilidade de erro é praticamente nula. Os investimentos, em geral, envolvem a parte operacional da empresa. Geralmente os investimentos são feitos para a melhoria da capacidade produtiva da organização ou mesmo seu melhoramento. Os investimentos geralmente são 22 bem programados e envolvem planejamentos de médio e de longo prazo, diferentes, por exemplo, do orçamento de caixa, que é de curto prazo. Outra parte importante de ser destacada é o formato dos pagamentos. Há investimentos para os quais pagamento é efetuado totalmente à vista, ou seja, parcela única. Em outros exemplos, os pagamentos são efetuados de forma parcelada. Os investimentos de forma parcelada envolvem o uso de financiamentos (capital de terceiros ou até mesmo capital próprio) e a busca por linhas de crédito compatíveis com o processo de retorno que será gerado pelo próprio investimento. Geralmente essas linhas de crédito têm períodos de carência para aliviar os desembolsos nas etapas iniciais do projeto. De uma forma ou de outra, o lucro que vai sendo gerado no decorrer do desenvolvimento da atividade com este novo investimento já vai sendo visualizado como seu retorno. Saiba mais Recomendamos o livro a seguir, sobre orçamento de investimento e sua integração, principalmente os conteúdos destacados no capítulo 4: GUIDANI, A. A. et al. Planejamento estratégico orçamentário. Curitiba: InterSaberes, 2012. 4.2 Período de payback A definição geral para payback contempla o tempo decorrido entre o investimento inicial realizado e o momento exato no qual o lucro acumulado se iguala ao valor deste investimento inicial. É um termo usado em finanças para indicar o retorno dos pagamentos de um investimento. Para Salanek Filho (2009, p. 18) “o payback é usado em decisões de aceitar ou rejeitar projetos. Se o payback for menor que o período ideal, aceita- se o projeto, caso contrário rejeita-se o projeto”. O período de payback é muito usado quando os recursos da empresa são limitados e existem vários projetos que poderiam ser realizados. Geralmente a primeira decisão passa pela análise de payback para descartar os projetos que teriam retornos mais demorados. Observe que a análise de payback não responde diretamente qual é o melhor projeto, mas sim qual deles irá trazer o retorno mais rápido. Não é um indicador que sinaliza o fator qualidade de projeto, mas sim um indicador temporal. 23 Para Salanek Filho (2012, p. 110): Essa ferramenta será muito útil quando o gestor financeiro tiver que decidir entre dois ou mais projetos de qualquer natureza que tiver os seus valores retornando ao longo do tempo. O gestor deverá fazer a projeção a cada período do resultado dos projetos. Com essa referência poderá tomar a decisão e definir qual projeto será escolhido. Vale ressaltar também que o payback leva em conta apenas variáveis financeiras. Deve-se sempre observar outros aspectos também que possa justificar um projeto com retorno financeiro mais longo. TEMA 5 – TIR e VPL 5.1 Nomenclaturas Nessa etapa inicial, antes de abordarmos a TIR e o VPL, serão descritos os principais termos utilizados em orçamento de investimentos. Será muito oportuno este tópico, visto que muitas pessoas confundem os conceitos de alguns termos que são parecidos. 5.1.1 Capital (C) Também denominado de valor principal ou valor inicial da operação. Geralmente é denominado de valor presente. É o valor na data “zero” da operação financeira. Capital pode ser definido como o dinheiro investido em uma atividade econômica, o valor financiado de um bem ou mesmo um empréstimo tomado. O capital geralmente é cedido pelo agente credor para o agente tomador. 5.1.2 Montante (M) É o valor final da operação. Geralmente coincide com o valor futuro. Normalmente aparece no formato de espécie, título (documento) ou um ativo físico. Montante (M) é a soma do capital (C) e do juro (J) que foi acordado na operação financeira e que é devido ao seu final. Essa definição mostra a você a seguinte relação: M = C + J 24 5.1.3 Juros (J) É a diferença entre o montante e o capital. É o custo da operação para o tomador e a remuneração para o credor. É o aluguel do dinheiro. Sobre o componente “juros”, é importante a seguinte reflexão: quando alguém faz um empréstimo, toma-se uma decisão de consumo no presente. Com essa decisão, o fato de ter que honrar de forma parcelada este empréstimo (amortização e juros) impossibilitará que um novo consumo seja realizado. Dessa forma, os juros permitiram deslocar os desejos de consumo, do futuro para o presente. Diante desse desejo dos consumidores, o mercado financeiro se estrutura para oferecer a realização do desejo de consumo para o momento presente. 5.1.4 Valor nominal (VN) É o valor de uma operação financeira constante do título de crédito que a documenta. Pode ser tanto o valor inicial, ou capital (C), quanto o valor final, ou montante (M), da operação. Alguns autores adotam a nomenclatura valor de face em vez de valor nominal. É o valor registrado na operação ou o valor descrito no contrato. 5.1.5 Valor futuro (FV) É o valor no final do fluxo de caixa, após a aplicação dos juros sobre a movimentação ao longo do tempo. O cálculo do valor futuro permite determinar como valores irão evoluir (no fluxo de caixa) ao longo do tempo, levando em consideração uma taxa de juros que será aplicada para a atualização do dinheiro no tempo. 5.1.6 Valor presente (VP) É o valor no momento “zero”. É o valor no início do fluxo de caixa. Também conhecido como valor atual. Por outro lado, é um valor que pode ser determinado quando existem os valores futuros, o tempo e a taxa de juros. Dessa forma, o valor presente pode ser determinado por meio da descapitalização dos valores futuros do fluxo de caixa. 25 5.1.7 Fluxo de caixa (FC) É uma sucessão temporal de entradas e de saídas de dinheiro no caixa das partes envolvidas na operação financeira. Essas entradas e saídas podem ser representadas por um diagrama, denominadodiagrama de fluxo de caixa, como mostrado, na qual estão representadas graficamente as entradas e as saídas de dinheiro para cada um dos agentes envolvidos. As entradas de caixa são representadas por flechas com orientação positiva e as saídas de caixa por flechas com orientação negativa. Neste material será enfatizado o uso de diagramas de fluxo de caixa como instrumento auxiliar para a solução de problemas de matemática financeira, porque eles são muito úteis para a visualização e o entendimento dos problemas. No eixo horizontal do fluxo de caixa está a unidade de tempo, distribuída em períodos. As setas verticais representam as movimentações de fluxos, sendo as setas apontadas para cima como as entradas de caixa e as setas apontadas para baixo como as saídas de caixa. Essa representação gráfica é uma forma de ilustrar a movimentação da operação financeira, ficando visualmente evidente como que a operação ocorre. De forma geral, é uma sucessão temporal de entradas e de saídas de dinheiro no caixa das partes envolvidas na operação financeira. Essas entradas e saídas podem ser representadas por um diagrama, denominado diagrama de fluxo de caixa, conforme figura 1. Figura 1 – Modelo de fluxo de caixa 26 5.2 Definições: TIR e VPL A taxa interna de retorno (TIR) é a taxa de juros (desconto) necessária para igualar, em determinado momento do tempo, o valor presente das entradas (recebimentos) com o das saídas (pagamentos) previstas de caixa. Quanto maior a TIR, melhor e mais interessante será o projeto ou novo negócio. Pense na TIR como a taxa de juros que uma aplicação financeira precisaria render para ser tão rentável quanto o projeto ou novo negócio (SALANEK FILHO, 2012, p. 110). O valor presente líquido (VPL), também conhecido como valor atual líquido ou método do valor atual, é uma fórmula financeira capaz de determinar o valor presente de pagamentos futuros descontados a uma taxa de juros apropriada, menos o custo do investimento inicial. Quanto maior o VPL, mais rentável será o projeto ou a nova atividade. O VPL indica qual o retorno que o projeto ou novo negócio irá proporcionar (SALANEK FILHO, 2012, p. 110). Vamos demonstrar um exemplo de uma empresa que elaborou um projeto com investimento de R$ 2.000.000,00 e obteve recebimentos diversos ao longo de seis anos. A planilha calcula a relação desses valores – que ao longo do tempo totalizaram R$ 500.000,00 – e apresenta um único percentual de 12,9780%. Esse percentual é a taxa interna de retorno geral do projeto. Figura 2 – Cálculo da TIR e VPL Os dois quadros com as setas e com as descrições de TIR e VPL são exatamente as fórmulas que deverão ser escritas dentro de cada célula. Para o cálculo da TIR, deverá ser marcado o intervalo, que no exemplo acima está entre a célula “D8” e a célula “D14”. Para o cálculo do VPL, deve-se contemplar B C D 7 Base de Dados TIR e VPL REAL 8 Investimento Inicial 2.000.000,00- 9 1. periodo 500.000,00 10 2. periodo 500.000,00 11 3. periodo 500.000,00 12 4. periodo 500.000,00 13 5. periodo 500.000,00 14 6. periodo 500.000,00 15 TIR 12,9780% 16 VPL R$ 2.000.000,00=VPL(D15;D9;D10;D11;D12;D13;D14) =TIR(D8:D14) 27 inicialmente a célula da TIR e posteriormente o intervalo de recebimentos, que é da célula “C9” até a “C14”. A linha “D15” é apenas uma confirmação de que a TIR de 12,9780%, com seis pagamentos de R$ 500.000,00, corresponde a um valor presente líquido de R$ 2.000.000,00. Saiba mais Para obter mais informações sobre TIR e VPL, acesse: <http://www.cavalcanteassociados.com.br/article.php?id=236>; <http://www.cavalcanteassociados.com.br/article.php?id=61>. TROCANDO IDEIAS Tivemos uma aula bem prática e com novos conhecimentos. Abordamos, como temas gerais, os orçamentos de caixa e de investimentos. Dentro destes dois orçamentos conhecemos vários indicadores, como: o CDG, a NCDG, o ciclo financeiro, a TIR e o VPL. Sem dúvidas serão conhecimentos bem relevantes para gerenciar o caixa (orçamento de caixa) e para cuidar do futuro dos negócios (orçamento de investimentos). NA PRÁTICA A questão prática desta aula será um raciocínio bem direto. Aprendemos a calcular o ciclo financeiro com base nos prazos médios originários da NCDG. Vimos que o ciclo financeiro é produto do PMR + PME – PMP. O que acontecerá com o ciclo financeiro se o prazo médio de pagamento for maior que a soma dos prazos de recebimento e estocagem? O que acontecerá também com a NCDG, visto que ela é proporcional ao ciclo financeiro? FINALIZANDO A gestão de caixa é fundamental para a empresa demonstrar que possui capacidade de gerar liquidez em sua atividade operacional e honrar seus compromissos em dia. Lembre-se sempre de que: “o que quebra muitas empresas não é a falta de resultado, mas a falta de caixa”. 28 REFERÊNCIAS BRASIL, V. H. Gestão financeira das empresas: um modelo dinâmico. Rio de Janeiro: Editora Qualitymark, 1991. 144 p. GUIDANI, A. et al. Planejamento estratégico orçamentário. Curitiba: InterSaberes, 2012. LUZ, A. E. Introdução financeira e orçamentária. Curitiba: InterSaberes, 2015. NASCIMENTO, A. Gestão do capital de giro. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2014. SALANEK FILHO, P. Administração financeira. 2009. Disponível em: <http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:6OUg33gPOo0J:xa. yimg.com/kq/groups/25056476/154558051/name/apostila_finan%25C3%25A7a s_jun2009.pdf+&cd=2&hl=pt-BR&ct=clnk&gl=br>. Acesso em: 16 set. 2017. SALANEK FILHO, P. Estrutura de capital: uma abordagem da gestão financeira das agroindústrias agropecuárias do estado do Paraná. Curitiba. RNTI – Revista Negócios e Tecnologia da Informação. Fundação de Estudos Sociais do Paraná. v. 1, n. 1. Curitiba, 2006. SANTI FILHO, A. de; OLINQUEVITCH, J. L. Análise de balanços para controle gerencial. São Paulo: Editora Atlas S.A., 1987. 282 p. YOSHITAKE, M.; HOJI, V. Gestão de tesouraria: controle e análise de transações financeiras em moeda forte. São Paulo: Atlas, 1997.
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