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Aula 5 contabilidade

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ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 
E ORÇAMENTÁRIA 
AULA 5 
Prof. Pedro Salanek 
 
 
CONVERSA INICIAL 
Nesta aula continuaremos analisando o desenvolvimento e a 
aplicabilidade dos conceitos de orçamento. Trataremos basicamente sobre o 
orçamento de caixa e o orçamento de investimentos. 
Vale relembrar que na aula anterior iniciamos o conceito de orçamento. 
Além do destaque no desenvolvimento do orçamento com “base zero”, foram 
abordados os diferentes tipos, como o orçamento de vendas, de custos, de 
despesas e de produção. Destacamos a visão ampliada desta ferramenta, que 
indica os caminhos financeiros pelos quais a empresa irá trilhar no futuro. É 
oportuno citar que estes conceitos de gestão de custos e formação de preços 
que aprofundamos na aula anterior (os quais você já viu também em outra 
disciplina) são fundamentais para a projeção orçamentária. Nosso foco é a 
projeção dos valores e as decisões financeiras antecipadas, que são assumidas 
no presente com o desenvolvimento do orçamento. 
Com base nessa aula demonstraremos outra preocupação, que é a 
relação do orçamento com o caixa. Após a projeção das vendas e dos gastos, 
será que a empresa terá (no futuro) disponibilidades suficientes para honrar, sem 
atrasos, seus compromissos? Essa pergunta até parece óbvia se considerarmos 
que os recebimentos e os pagamentos ocorressem exatamente nos mesmos 
dias, mas isso infelizmente não é verdade. No dia a dia dos negócios, ocorrem 
negociações diferentes com fornecedores e clientes. Ficará praticamente 
impossível para o gestor financeiro combinar estes prazos para que os 
recebimentos ocorram exatamente nos mesmos dias que os pagamentos. Com 
essas particularidades dos diferentes prazos, é fundamental o desenvolvimento 
de um bom orçamento de caixa. Veja que, de certa forma, já ensaiamos alguma 
coisa nesse sentido, quando tratamos do orçamento projetado e do orçamento 
realizado na última aula, lembra? Agora o foco será tratar um pouco mais 
tecnicamente essa questão e como, de fato, a negociação dos prazos acontece. 
Além do orçamento de caixa, nesta aula também trataremos dos 
conceitos de capital de giro e de necessidade de capital de giro, além dos 
cálculos dos prazos médios e dos ciclos (operacional e financeiro). Nos últimos 
dois temas, ainda serão tratados os orçamentos de investimentos, 
principalmente com seus três componentes principais de avaliação: o payback 
 
 
3 
(tempo de retorno), a TIR (taxa interna de retorno) e o VPL (valor presente 
líquido). 
CONTEXTUALIZANDO 
Elaborar um orçamento é muito importante para a condução financeira de 
um negócio. Agora, elaborar um orçamento e cuidar da harmonização dos 
prazos de recebimentos e pagamentos é empoderar ainda mais esse orçamento 
e cuidar para que, no futuro, a empresa não tenha problemas de gestão no caixa. 
Uma palavra forte para determinar um bom fluxo de caixa é sincronismo, 
ou seja, estabelecer um compasso entre as entradas e as saídas. Veja que já 
estamos falando de fluxo de caixa, que seria a efetividade das projeções 
orçamentárias. Em outras palavras, seria o orçamento efetivando-se no caixa 
com um ritmo afinado entre entradas e saídas. Quando um caixa possui 
sincronismo entre seus recebimentos e seus pagamentos, a empresa terá 
sempre um saldo positivo e não dependerá de buscar outras fontes de 
financiamentos, principalmente aquelas junto aos bancos (capital de terceiros de 
curto prazo). O fato de buscar esse recurso fora demonstrará um desequilíbrio 
entre entradas e saídas, o que poderá gerar um alto custo financeiro, ou seja, o 
pagamento pelos serviços das dívidas bancárias de curto prazo – salientando 
que, diante da realidade brasileira de juros, este custo de empréstimos de curto 
prazo é muito alto. 
Até agora falamos muito em fluxo de caixa e sincronia entre entradas e 
saídas, certo? Mas como será que o gestor financeiro gerencia essas variáveis? 
Observe que, na prática de uma gestão financeira em uma empresa, geralmente 
se paga mais barato quando se compra mais à vista e vende-se mais caro 
quando se negocia a prazo com os clientes. Perceba que esse raciocínio 
influenciará diretamente no caixa. Será que iremos aproveitar os preços mais 
baixos e comprar mais à vista? Será que iremos negociar mais tempo para 
receber para embutir juros e receber valores maiores a prazo? O fato de pagar 
antes e receber depois poderá impactar muito no equilíbrio do caixa da empresa. 
Veja que poderíamos até falar que o ideal fosse ao contrário, certo? Efetuar os 
pagamentos apenas depois que os recebimentos já fossem confirmados. Em sua 
opinião, como poderemos equilibrar essas variáveis para impactar menos no 
caixa? Qual seria o indicador que nos mostrará esse impacto de quanto tempo 
o dinheiro leva para voltar ao caixa? 
 
 
4 
Nos primeiros dois temas serão conceituados o orçamento de caixa e, em 
seguidas, as variáveis de capital de giro e a necessidade de capital de giro. 
Os cinco temas desta aula são: 
1. Orçamento de caixa. 
2. Capital de giro e necessidade de capital de giro; 
3. Prazos médios e ciclo financeiro; 
4. Orçamento de investimentos. 
5. TIR e VPL. 
TEMA 1 – ORÇAMENTO DE CAIXA 
1.1 Conceito geral de orçamento de caixa 
De forma bem simples e direta, podemos dizer que o orçamento de caixa 
é a previsão de fluxo de caixa futuro que a empresa terá. É realizar uma 
programação prévia da movimentação das entradas e saídas de caixa, 
respeitando obrigatoriamente os efetivos prazos de negociação dos 
recebimentos e dos pagamentos. 
O desenvolvimento de um orçamento de caixa tende a ser realizado em 
um prazo mais curto do que o orçamento geral (vendas, produção e 
custos/despesas). Geralmente o orçamento de caixa é desenvolvido 
mensalmente, visto que os prazos de negociação vão sendo alterados ao longo 
de determinado período. Geralmente projeta-se um ano e efetua-se um 
fatiamento em prazos menores (dependendo da atividade e sazonalidade do 
negócio). 
O orçamento de caixa também é muito influenciado pelas políticas de 
prazos que a empresa estabelece. Caso seja um período de queda nas vendas, 
o gestor poderá ampliar os prazos de recebimento para poder estimular o 
mercado consumidor a adquirir um maior volume de produtos/serviços. Dessa 
forma, a empresa atinge (e talvez até supere) o volume de receitas estabelecido 
previamente no orçamento de vendas, mas terá uma ampliação do prazo de 
entrada desse dinheiro no caixa. 
Veja agora esta outra situação: determinado fornecedor propõe um preço 
mais atrativo se o volume de aquisição de produto aumentar ou até mesmo se o 
prazo de pagamento diminuir. Da mesma forma que no exemplo anterior, 
ocorrerá um desequilíbrio no caixa, certo? Possivelmente buscar-se-á, em um 
 
 
5 
primeiro momento, o fator preço sem avaliar efetivamente o impacto financeiro 
que a empresa terá no todo. Muitas vezes enxerga-se o valor mais baixo para 
efetuar a compra, mas não se percebe o custo financeiro que esse desembolso 
antecipado irá provocar futuramente no caixa. O que seria mais compensador? 
Pagar mais barato para o fornecedor agora e pagar juros para o banco 
posteriormente? Pagar mais caro para o fornecedor (e ampliar o prazo) e não 
depender de banco nem de juros futuramente? O interessante em todas essas 
perguntas é que não há uma resposta única e certa. Tudo irá depender de cada 
momento e negociação. Em geral determina-se que devemos negociar com o 
fornecedor “o menor preço no maior prazo possível” e com o cliente “o maior 
preço no menor prazo possível”. 
Essa gestão que envolve o caixa é de tamanha importância que uma das 
nossas principais fontes bibliográficas, para essa disciplina,enaltece o seguinte: 
A adequada gestão de caixa permite que se conheçam os fatores que 
levam o caixa da empresa a determinado comportamento e a análise 
desses fatores, por sua vez, pode revelar se a empresa é capaz de 
gerar recursos suficientes, não só para o financiamento de suas 
atividades operacionais, como também para a sua capacidade de 
pagar dívidas e promover investimentos, mostrando seu grau de 
independência financeira (LUZ, 2015, p. 128). 
Vale ressaltar que o orçamento de caixa tem uma relação muito forte com 
o orçamento de vendas. Será buscado um volume de caixa condizente com o 
volume de vendas que a empresa pretende atingir. 
Saiba mais 
 Você pode obter mais informações sobre o orçamento de caixa 
acessando o link: <https://www.youtube.com/watch?v=0bcEICNeYzw>. 
O orçamento de caixa é uma ferramenta de grande relevância na gestão 
financeira de curto prazo. Acesse os artigos a seguir e conheça um pouco mais 
sobre essa temática: 
 <http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/planejamento-
financeiro-ferramenta-gerencial-importante-para-o-sucesso-de-uma-
empresa/55126/>; 
 <http://monografias.brasilescola.uol.com.br/administracao-
financas/orcamento-caixa.htm>. 
 
 
 
6 
1.2 Orçamento de caixa – um exemplo prático 
Após o conceito do orçamento de caixa e sua exemplificação com as reais 
situações de negociação de prazos com fornecedores e clientes, vamos agora 
para um exemplo prático. 
Na aula anterior consolidamos um exemplo de orçamento de vendas, 
lembra? Era uma situação em que a empresa atuava com dois produtos e 
pretendia faturar, no ano, R$ 1.440.000,00. Utilizaremos esse mesmo exemplo 
para efetuar uma simulação de orçamento de caixa, conforme demonstrado na 
tabela 1. 
Tabela 1 – Orçamento de vendas 
 
Quantidades 
vendidas 
Preço de venda Faturamento 
Produto X 4.000 R$ 200,00 R$ 800.000,00 
Produto Y 2.000 R$ 320,00 R$ 640.000,00 
Total R$. 1.440.000,00 
Por se tratar de uma projeção anual, não sabemos exatamente quanto a 
empresa irá vender em cada mês, certo? Para esse detalhamento, será definido 
que o volume de vendas mensais estará expresso na tabela 2. Será simulado 
que a empresa tem um maior volume de vendas nos dois primeiros meses, o 
valor de R$ 100.000,00 para o produto X e R$ 70.000,00 para o produto Y. Para 
os meses subsequentes, o volume mensal de vendas reduz e se mantém de 
forma linear até o final do ano, para R$ 60.000,00 e R$ 50.000,00, 
respectivamente. 
 
 
 
7 
Tabela 2 – Orçamento de vendas mensais 
 Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 
Produto X 
À vista 
(50%) 
50.000,00 50.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 
30 dias 
(30%) 
- 30.000,00 30.000,00 18.000,00 18.000,00 18.000,00 
60 dias 
(20%) 
- - 20.000,00 20.000,00 12.000,00 12.000,00 
Total 50.000,00 80.000,00 80.000,00 68.000,00 60.000,00 60.000,00 
Produto Y 
À vista 
(50%) 
35.000,00 35.000,00 25.000,00 25.000,00 25.000,00 25.000,00 
30 dias 
(30%) 
- 21.000,00 21.000,00 15.000,00 15.000,00 15.000,00 
60 dias 
(20%) 
- - 14.000,00 14.000,00 10.000,00 10.000,00 
Total 35.000,00 56.000,00 60.000,00 54.000,00 50.000,00 50.000,00 
 
Observe que a tabela 2 ainda não é o orçamento de caixa. Em um primeiro 
momento, ela apenas distribui o volume de vendas de cada produto por mês. O 
orçamento de caixa será determinado quando incluirmos a programação do 
parcelamento das vendas, conforme apontado na tabela 3. Será utilizado como 
exemplo que a empresa pretende vender 50% à vista; 30% para 30 dias; 20% 
para 60 dias. Diante dessas políticas de prazos, serão apresentados apenas os 
seis primeiros meses. 
 
 
 
8 
Tabela 3 – Orçamento de vendas mensais parceladas 
 Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 
Produto X 
À vista 
(50%) 
50.000,00 50.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 
30 dias 
(30%) 
- 30.000,00 30.000,00 18.000,00 18.000,00 18.000,00 
60 dias 
(20%) 
- - 20.000,00 20.000,00 12.000,00 12.000,00 
Total 50.000,00 80.000,00 80.000,00 68.000,00 60.000,00 60.000,00 
Produto Y 
À vista 
(50%) 
35.000,00 35.000,00 25.000,00 25.000,00 25.000,00 25.000,00 
30 dias 
(30%) 
- 21.000,00 21.000,00 15.000,00 15.000,00 15.000,00 
60 dias 
(20%) 
- - 14.000,00 14.000,00 10.000,00 10.000,00 
Total 35.000,00 56.000,00 60.000,00 54.000,00 50.000,00 50.000,00 
Nessa exemplificação, não consideraremos possíveis vendas parceladas 
no ano anterior. Caso a empresa tivesse efetuado vendas parceladas nos meses 
de novembro (60 dias) e de dezembro (30 e 60 dias), ainda teríamos valores 
preenchidos nos meses 1 e 2. 
A intenção nessa demonstração de orçamento de caixa é fixar que os 
valores determinados no orçamento de vendas (base de cálculo: vendas 
mensais) serão diferentes dos valores do orçamento de caixa (base de cálculo: 
recebimentos mensais). O fato de a empresa não efetuar apenas vendas à vista 
determinará que os orçamento de vendas e de caixa, obrigatoriamente, serão 
diferentes. 
O orçamento de caixa teve como critério o método caixa. Na visão de 
resultado, são considerados todas as vendas e todos os gastos, 
independentemente de seus recebimentos e pagamentos. Com base nas 
políticas de recebimentos e pagamentos, são definidas as estratégias de caixa, 
propiciando visualizar os períodos de falta ou excesso de caixa, possibilitando 
investimentos ou alertando para necessidades de empréstimos (GUIDANI et al, 
2012). 
O mesmo raciocínio ocorrerá para o orçamento de custos e despesas. Da 
mesma forma que os prazos de recebimentos serão determinados por políticas 
de crédito negociadas com os clientes, nos prazos de pagamentos teremos 
 
 
9 
também políticas de prazos concedidas e negociadas juntos aos fornecedores. 
Observe que os fornecedores que negociam prazos são aqueles que vendem 
produtos e/ou serviços. Para fornecedores, tipos de salários e encargos não 
existe a possibilidade de negociação, devido aos prazos legais de pagamentos. 
Para fornecedores de alguns outros tipos de serviços (energia e água, por 
exemplo) também os prazos são predeterminados. 
TEMA 2 – CAPITAL DE GIRO E NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO 
A partir de agora vamos abordar o conceito de capital de giro (CDG) e de 
necessidade de capital de giro (NCDG), que compõem a estrutura de capital de 
uma empresa. Podemos considerar como um dos temas mais importantes da 
gestão financeira dos negócios. A estrutura de capital, que envolve estes dois 
conceitos, demonstra como a empresa deve gerenciar seus recursos para 
investir e melhor administrar suas atividades operacionais. 
2.1 Capital de giro 
O capital de giro é definido como o volume de recursos que deve ficar 
disponível para as atividades operacionais do negócio. Também conhecido 
como capital de trabalho (working capital), possibilita que a empresa consiga 
gerar liquidez e honrar seus pagamentos dentro dos prazos de vencimentos 
estabelecidos. 
Para Salanek Filho (2009, p. 18): 
O capital de giro (CDG), como o próprio nome diz, é um capital que 
deve estar disponível para as atividades de giro da empresa. Este 
recurso não pode ser visto como uma sobra de caixa e nem como lucro 
disponível para o proprietário retirar do negócio. Este recurso pode não 
ser utilizado em um determinado período (semana/mês), mas será 
imprescindível em outro momento, então o CDG é quanto a empresa 
dispõe de recursos para aplicar na atividade. 
A geração de capital de giro e, consequentemente, de caixa é fundamental 
para a empresa continuar funcionando. A liquidez dos valores a receber e dos 
estoques propiciará que a empresa continue honrando seus pagamentos em dia. 
Dentrodessa linha de raciocínio, a frase a seguir evidencia claramente a 
importância de gerar caixa para o negócio. “É sempre bom lembrar que as 
empresa quebram não por falta de lucro, e sim por falta de caixa” (YOSCHITAKE; 
HOJI, 1997, p. 149). 
 
 
10 
É muito comum entender que capital de giro seria apenas o volume de 
recursos disponíveis no caixa, porém ele envolve também o volume de valores 
a receber e o volume de estoques. Devemos considerar que o capital de giro é 
todo recurso que apresenta alta liquidez. Para compreender melhor o cálculo, 
devemos ainda diminuir o volume de todos os valores a pagar de curto prazo. 
Portanto, o capital de giro é o saldo dos valores a realizar de curto prazo – um 
ano (disponibilidades, valores a receber e estoques) menos os valores a pagar 
de curto prazo – 1 ano (fornecedores, empréstimos, salários, impostos etc.). 
Nascimento (2014, p. 2) destaca a importância da disponibilidade de 
recursos de capital de giro para o período de vendas e recebimentos: 
O capital de giro é todo dinheiro que a empresa precisa pagar antes de 
receber suas vendas, ou seja, são todos os pagamentos que ela terá 
que realizar para manter-se em funcionamento até que receba todo o 
dinheiro das vendas que efetuou, sejam recebimentos à vista ou 
parcelados. 
Podemos também exemplificar da seguinte forma: uma empresa adquire 
um motor de alta performance. Para esse motor funcionar, necessitamos de 
combustível, certo? A compra do motor seria um investimento em ativos fixos, e 
os recursos para comprar continuamente o combustível e o óleo seriam 
denominados de capital de giro. O motor vai funcionando e gerando produção e, 
posteriormente, recursos financeiros para o negócio continuar desenvolvendo 
sua atividade. O gestor precisa afinar muito bem o volume de capital de giro 
disponível com o volume de capital de giro necessário para administrar o 
negócio. O motor não deve trabalhar, por exemplo, com menos óleo do que é 
necessário. Se isso ocorrer, irá comprometer o bom funcionamento. 
Para Salanek Filho (2009, p. 19): 
De forma geral, o micro e pequeno empresário brasileiro não 
desenvolve uma combinação adequada entre o capital necessário e a 
atividade operacional realizada. A falta dessa atitude ocorre, em muitas 
vezes, pelo desconhecimento da real necessidade de recursos que um 
negócio exige. O empreendedor começa a sua atividade com o que 
“dispõe de dinheiro e recursos” e não necessariamente com o 
“montante necessário” para o negócio, enfim ele quer trabalhar na 
expectativa de ter lucro, porém sem ter feito um planejamento 
adequado para isso. 
Na análise de investimentos e origens de capital, o gestor deve 
compreender que, dos investimentos totais, uma parte deve ser os investimentos 
em capital de giro. A empresa deve investir nas estruturas fixas (industrial, 
administrativa e comercial). Na área industrial, seriam os recursos destinados 
 
 
11 
para compra de equipamentos e máquinas. Na área administrativa, os móveis e 
outros materiais. Todos esses investimentos são importantes, e deve ocorrer 
também o investimento em capital de giro para os gastos operacionais e 
administrativos (GUIDANI et al, 2012). 
2.2 Cálculo do capital de giro 
Na tabela 4 está sendo apresentado um exemplo simples do cálculo do 
capital de giro. Faremos a distribuição dos valores com base no fluxo de caixa 
de determinado período. Podemos até definir esse período como o último dia útil 
do ano. Assim será possível saber com quanto de capital de giro a empresa 
encerrou suas atividades. 
Tabela 4 – Cálculo do capital de giro 
Itens a realizar Valores Itens a pagar Valores 
Disponibilidade 45.000,00 Empréstimos bancários 100.000,00 
Valores a receber 125.000,00 Outros valores a pagar 250.000,00 
Valores em estoque 310.000,00 
Total 480.000,00 Total 350.000,00 
Como mencionado anteriormente, o capital de giro é o saldo entre o tal 
dos valores a realizar e o total dos valores a pagar. Neste exemplo o capital de 
giro, será se R$ 130.000,00 – sendo resultado de R$ 480.000,00 menos 
R$ 350.000,00. 
Vale salientar que estes valores podem ser calculados com base nas 
informações de balanço. O capital de giro seria o ativo circulante menos o 
passivo circulante. Pela contabilidade, o capital de giro também é denominado 
de capital circulante líquido. 
Saiba mais 
 Na abertura deste tema, foi destacado que o capital de giro é uma das 
principais variáveis que o gestor financeiro deve gerenciar. Diante dessa 
importância, estão listados vários conteúdos que devem ser buscados para 
aprofundar esse tema: 
 <http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/a-dificil-tarefa-
chamada-gestao-do-capital-de-giro/98389/>. 
 
 
12 
 <http://www.administradores.com.br/artigos/academico/administracao-de-
capital-de-giro/68398/>. 
 <http://www.administradores.com.br/artigos/cotidiano/gestao-do-capital-de-
giro/11357/>. 
Recomendamos o seguinte livro sobre a temática capital de giro: 
NASCIMENTO, A. Gestão do capital de giro. São Paulo: Pearson Education 
do Brasil, 2014. 
2.3 Necessidade de capital de giro 
A partir de agora abordaremos a outra variável da estrutura de capital de 
curto prazo, que é a necessidade de capital de giro. Esta variável irá determinar 
quanto de dinheiro a empresa irá necessitar para desenvolver suas atividades 
operacionais. 
Para Salanek Filho (2009, p. 18): 
A necessidade de capital de giro NCDG, por outro lado, é quanto a 
empresa necessita para o giro da sua atividade. A qual poderá ser 
maior ou menor que o capital de giro (CDG). Quando a NCDG é maior 
do que o CDG a empresa terá que buscar estes recursos fora 
(normalmente junto a bancos). Na outra situação, bem mais favorável, 
em que a NCDG é menor do que o CDG a empresa terá 
disponibilidade de caixa. 
Dessa forma, a NCDG apresentará quanto a empresa necessita de 
recursos para funcionar operacionalmente. A base de cálculo é semelhante do 
capital de giro, porém serão utilizadas apenas as contas classificadas como 
“operacionais”. As contas de características financeiras ficam fora do cálculo da 
NCDG. 
Para compreendermos melhor essas separações, será fundamental 
aprofundarmos um pouco mais essa questão de utilizar apenas as contas 
operacionais. 
Para Salanek Filho (2006, p. 7): 
A NCDG é calculada através das contas circulantes direcionadas para 
a atividade operacional. No cálculo da NCDG são desconsiderados 
tanto os ativos como os passivos de ordem financeira. Como conceito 
geral se pode definir que para o levantamento da NCDG são 
considerados apenas o Ativo operacional (valores a receber e 
estoques) e o passivo operacional (valores a pagar). 
 
 
13 
O autor Brasil (1992, p. 7) utiliza a base balanço para justificar a 
separação das contas operacionais (também chamadas de cíclicas) das contas 
financeiras (também chamadas de erráticas): 
Algumas contas de balanço, sejam elas fontes ou aplicações de 
recursos (passivo ou ativo), guardam estreita afinidade com as várias 
fases do processo produtivo. Os estoques, as duplicatas a receber, as 
contas dos fornecedores, salários e encargos, impostos ligados à 
produção, são todos eles consignados no balanço patrimonial. Essas 
contas estão girando, isto quer dizer que sua reposição é automática, 
no ritmo do negócio. Daí ser natural chamá-las de cíclicas. Já as contas 
que não guardam relação com o processo produtivo são chamadas de 
erráticas, no ativo são os numerários em caixa, contas de movimento 
em bancos e aplicações bancárias de curto prazo; no passivo são 
geralmente os empréstimos bancários de curto prazo e as prestações 
dos financiamentos de longo prazo exigíveis no curto prazo. 
Conforme enaltecido pelo autor,as contas operacionais são aquelas que 
guardam relação com o processo produtivo. São essas contas que devem ser 
utilizadas para o cálculo da NCDG. Já as contas financeiras serão descartadas, 
visto que são consideradas contas não operacionais e que apenas dão suporte 
para o caixa, ficando disponíveis ou mesmo sendo recursos buscados, como 
empréstimos junto a entidades financeiras de curto prazo. 
2.4 Cálculo da necessidade de capital de giro 
Retomamos agora aquele exemplo do cálculo do capital de giro. Vamos 
agora calcular a NCDG com base nas mesmas informações. A tabela 5 traz os 
mesmos valores. Usaremos agora apenas as informações classificadas como 
operacionais (os valores a receber, os estoques e os valores a pagar) e 
deveremos desconsiderar as informações financeiras (disponibilidades e 
empréstimos bancários). Dessa forma, teremos a NCDG por meio do cálculo dos 
valores a receber somados aos estoques e diminuídos dos valores a pagar. 
Tabela 5 – Cálculo da necessidade de capital de giro 
Itens a realizar Valores Itens a pagar Valores 
Disponibilidade 45.000,00 Empréstimos bancários 100.000,00 
Valores a receber 125.000,00 Outros valores a pagar 250.000,00 
Valores em 
estoque 
310.000,00 
Total 480.000,00 Total 350.000,00 
 
 
 
14 
A NCDG será de R$ 185.000,00 – sendo resultado de R$ 435.000,00 
menos R$ 250.000,00. 
2.5 Relação entre capital de giro e necessidade de capital de giro 
Já temos o cálculo finalizado das duas variáveis. Sabemos qual é o CDG 
da empresa e sua NCDG. Podemos observar que o volume de capital de giro foi 
de R$ 130.000,00, e que o volume de NCDG foi de R$ 185.000,00. Portanto, a 
empresa necessita de mais capital de giro do que ela tinha. O fato de a NCDG 
ficar acima do CDG obrigatoriamente faz com que a empresa busque recursos 
complementares para desenvolver suas atividades operacionais. Quando 
diminuímos o volume de CDG da NCDG, chegamos ao valor de R$ 55.000,00 
(R$ 130.000,00 menos R$ 185.000,00). Este é o volume de recursos que faltou 
para a empresa realizar suas operações. Ela terá que buscar (e já está 
buscando) junto às entidades financeiras por meio de empréstimos. 
Ocorre um cálculo de verificação muito oportuno nesse momento. A 
diferença entre CDG e NCDG será sempre igual à diferença entre as 
disponibilidades de caixa e os empréstimos financeiros. Sempre será seguida a 
esta lógica: caso o CDG seja menor que a NCDG, obrigatoriamente o volume de 
disponibilidades será inferior ao volume de empréstimos junto aos bancos. A 
recíproca também será verdadeira. Se o volume de CDG for superior ao volume 
de NCDG, a empresa será autossuficiente e terá seu volume de disponibilidades 
maior do que o volume de empréstimos. Diante dessa linha de raciocínio, 
poderemos afinar que o volume de liquidez no caixa determinará se a empresa 
apresenta NCDG maior ou menor que o volume de CDG. Tendo liquidez nos 
valores a receber e nos estoques (ou seja, disponibilidades no caixa), será 
suficiente para o volume de caixa ficar acima dos empréstimos, o que 
demonstrará certa independência financeira da empresa em suas atividades 
operacionais. Observe na tabela 6 a confirmação de diferenças de valores. 
 
 
 
15 
Tabela 6 – Relação entre CDG e NCDG / Disponibilidades e empréstimos 
Itens a realizar Valores Itens a pagar Valores 
Disponibilidade 45.000,00 
Empréstimos 
bancários 
100.000,00 
Valores a 
receber 
125.000,00 
Outros valores a 
pagar 
250.000,00 
Valores em 
estoque 
310.000,00 
 
Total 480.000,00 Total 350.000,00 
 
*CDG 130.000,00 *Disponibilidades 45.000,00 
*NCDG 185.000,00 *Empréstimos 100.000,00 
Diferença 
faltante 
(55.000,00) Diferença faltante (55.000,00) 
Vamos simular em um “segundo momento” que a empresa receba uma 
boa parte dos recebíveis. Vamos considerar que este recebimento foi de R$ 
67.000,00. Observe na tabela 7 como ficará a estrutura para o cálculo do CDG 
e da NCDG. 
Tabela 7 – Relação entre CDG e NCDG / Disponibilidades e empréstimos 
Itens a realizar Valores Itens a pagar Valores 
Disponibilidade 112.000,00 Empréstimos bancários 100.000,00 
Valores a receber 58.000,00 Outros valores a pagar 250.000,00 
Valores em 
estoque 
310.000,00 
 
Total 480.000,00 Total 350.000,00 
 
*CDG 130.000,00 *Disponibilidades 112.000,00 
*NCDG 118.000,00 *Empréstimos 100.000,00 
Diferença faltante 12.000,00 Diferença faltante 12.000,00 
Veja que o volume de CDG permanecerá o mesmo, visto que a mudança 
nos valores de receber (operacional) para o caixa (financeiro) não irá alterar o 
volume total dos cálculos do CDG. O CDG permanecerá em R$ 130.000,00. O 
valor total da NCDG terá uma redução significativa, devido à mudança nos 
valores operacionais – recebíveis. Os mesmos diminuíram de R$ 125.000,00 
para R$ 58.000,00. Esse fato levou a redução do volume de NCDG para um 
valor menor que o volume de CDG que a empresa já tinha. Nessa nova leitura 
 
 
16 
de estrutura de capital, teremos uma sobra de caixa de R$ 12.000,00 – valor que 
pode ser confirmado entre a diferença do CDG para a NCDG (R$130.000,00 
menos R$ 118.000,00) e também pela relação entre a disponibilidade (R$ 
112.000,00 menos R$ 100.000,00). 
Você deve estar se perguntando: por que então a empresa não usa esse 
dinheiro disponível no caixa para quitar a dívida com o banco? Veja bem, ela 
pode até fazer isso, mas e se alguns dos valores a pagar (operacionais), que 
totalizam R$ 250.000,00, vencerem em um terceiro momento, antes de novos 
recebimentos? A resposta é simples: se a empresa usar o recurso para pagar 
essa dívida bancária, terá que fazer outro empréstimo para quitar os pagamentos 
operacionais. Essa análise e essas possibilidades dão um aspecto dinâmico 
para a análise. Tanto que existe um famoso professor (Michel Fleuriet) que 
denomina todo esse processo de análise dinâmica de balanço, ou também 
chamado de Modelo Freuriet. 
2.6 Efeito tesoura 
Existe uma situação que preocupa muito os empresários na gestão do 
CDG e da NCDG: quando a empresa passa a ser muito dependente do volume 
de empréstimos bancários de curto prazo. 
Para Salanek Filho (2006, p. 11): 
A empresa poderá ter a sua estrutura de capital comprometida quando 
a NCDG superar e crescer acima da sua capacidade de geração de 
CDG. Desta forma, haverá uma tendência muito forte para a tesouraria 
ficar cada vez mais negativa, aumentando assim cada vez mais o seu 
endividamento de curto prazo que por sua vez aumentará a despesa 
financeira. É importante frisar que o aumento de despesas financeiras 
diminuirá o resultado da empresa e consequentemente reduzirá o 
CDG. 
Essa situação vai cada vez se complicando mais, visto que a empresa 
não consegue reduzir o volume de desequilíbrio entre as disponibilidades e os 
empréstimos, ocorrendo inclusive o contrário: cada vez a empresa fica mais 
endividada com os bancos. Este fato ocorre, na maioria das vezes, porque não 
existe liquidez dos valores a receber e/ou dos estoques. E, para a empresa 
cumprir com os valores a pagar (fornecedores, salários, impostos etc.), ela vai 
ampliando sua dependência bancária. Este fato no decorrer do tempo recebe o 
nome de efeito tesoura. 
 
 
 
17 
Para Brasil (1992, p. 60): 
Efeito tesoura é consequência do descontrole no crescimento da 
dependência de empréstimos de curto prazo”. O efeito tesoura é um 
termo tecnicamente utilizado para expressar o efeito ocorrido quando 
a NCDG ultrapassa a linha do CDG. A empresa poderá ter a sua 
estrutura de capital comprometida quando a NCDG superar e crescer 
acima da sua capacidade de geração de CDG. Desta forma, haverá 
uma tendência muito forte paraa tesouraria ficar cada vez mais 
negativa, aumentando assim cada vez mais o seu endividamento de 
curto prazo que por sua vez aumentará a despesa financeira. 
Os impactos negativos são consideráveis e muitas vezes levam a 
empresa para situação irreversível em sua estrutura de capital de curto prazo. 
Para Salanek Filho (2006, p. 11), os principais motivos são destacados pela 
combinação de fatores que levam ao efeito tesoura. 
Com base neste conceito, o desequilíbrio para elevação da NCDG bem 
como a redução do CDG ocorrerá pelas seguintes razões: aumento 
considerável nas vendas, endividamento em prazos inadequados, 
aumento nas estocagens, aumento no grau de imobilizações, 
prejuízos, falta de capitalização própria e aumento no prazo das 
políticas de crédito. 
No gráfico 1 temos a demonstração da ocorrência do efeito tesoura. O 
aumento constante da NCDG, impulsionada pelo aumento dos estoques e pelo 
aumento dos prazos dos valores a receber, sem a devida compensação 
(ampliação) proporcional dos valores a pagar, levará a empresa a aumentar mais 
a NCDG do que sua capacidade de ampliar o CDG. Obrigatoriamente haverá 
aumento do endividamento bancário, seja pela contratação de empréstimos ou 
mesmo pela antecipação de recebíveis. 
O volume de despesas financeiras será alto (com tendência de elevação), 
o que irá com o tempo “corroendo” inclusive o capital de giro, formando este 
famoso efeito tesoura. 
Fica muito evidenciado que o aumento no volume de valores a receber irá 
ampliar gradativamente o prazo médio de recebimento. O aumento dos estoques 
irá ampliar também o prazo médio de estocagem, ou também chamado de giro 
médio. A relação direta do aumento destes volumes, de forma financeira, terá a 
tendência de aumentar também o volume de prazos. Essa relação evidencia a 
proporcionalidade que existe entre a NCDG (medida em valores) com o ciclo 
financeiro (medido em dias), que será abordado no tópico seguinte. 
 
 
 
18 
Gráfico 1 – Ilustração do efeito tesoura 
 
Recomendação de leitura 
Faça a leitura na íntegra do artigo a seguir, também usado como 
referência bibliográfica desta aula: 
SALANEK FILHO, P. Estrutura de capital: uma abordagem da gestão 
financeira das agroindústrias agropecuárias do estado do Paraná. Curitiba. RNTI 
– Revista Negócios e Tecnologia da Informação. Fundação de Estudos Sociais 
do Paraná. v. 1, n. 1. Curitiba. 2006. 
TEMA 3 – PRAZOS MÉDIOS E CICLO FINANCEIRO 
3.1 Prazos médios 
Existe uma preocupação muito grande com a NCDG e seu possível 
aumento. Acredita-se que sua elevação para volumes bem superiores à 
capacidade que a empresa apresenta de gerar CDG poderá ser catastrófico para 
o negócio, levando inclusive ao efeito tesoura. 
A NCDG, que é medida pelas contas operacionais (valores a receber, 
valores em estoques e valores a pagar), pode ser medida também em dias com 
as variáveis: prazo médio de recebimento, prazo médio de estocagem e prazo 
médio de pagamentos. 
A questão que se evidencia aqui é como reduzir este risco. Para o gestor 
reduzir o volume de NCDG, ele terá que atacar os prazos médios. Existe uma 
relação direta entre o aumento da NCDG e o aumento dos prazos de recebíveis 
e de estoques, bem como também com a redução dos prazos de pagamentos 
operacionais. 
 
 
19 
A composição destas três medidas será usada para o cálculo do ciclo 
financeiro. Para Brasil (1992, p. 17): “O ciclo financeiro de uma empresa é o 
conceito que melhor incorpora a influência do tempo nas suas operações”. 
Nesta relação, começa a ficar muito evidente que não é o aumento da 
NCDG que eleva os prazos, mas sim o aumento dos prazos que eleva a NCDG. 
Apesar de serem diretamente proporcionais, observa-se que é o ciclo financeiro 
que interfere na NCDG. O ciclo financeiro já contempla um novo tópico para 
abordagem. 
3.2 Ciclo financeiro 
O ciclo financeiro é medido em dias e tem relação direta com a política de 
prazos que a empresa estabelece e que propicia a efetuação de sua 
movimentação operacional. 
Para Salanek Filho (2009, p. 8): 
O ciclo financeiro é um indicador que expressa em quanto tempo os 
recursos retornarão ao caixa da empresa (...) O ciclo financeiro é 
mensurado em dias, sendo composto pelo prazo médio de pagamento 
(PMP), prazo médio de estocagem (PME) e prazo médio de 
recebimento (PMR). Estes componentes são os mesmo que definem a 
NCDG, desta forma o ciclo financeiro é diretamente proporcional a 
NCDG, assim sendo quanto maior for o ciclo maior será a NCDG e 
vice-versa. As oscilações na NCDG ocorrerão por conta destes 
aspectos: política de estoques – quanto maior o investimento em 
estoques maior será o seu prazo médio; política de crédito junto aos 
clientes – quanto maior o prazo concedido maior será o volume de 
contas a receber; e os valores a pagar serão mensurados pelos prazos 
concedidos pelos fornecedores. 
Será utilizado o critério de cálculo dos prazos médios pelo modelo “dias 
de vendas”, conforme defendido pelo autor Santi Filho (1987 p. 32): 
Relacionando a NCDG com as vendas, determinaremos um parâmetro 
que reflete as necessidades de capitais para o giro dos negócios e suas 
dimensões em relação ao nível de atividade. O ciclo financeiro 
calculado desta forma está expresso em ‘dias de vendas’, ou seja, 
indica o número de dias das vendas que a empresa destina ao 
financiamento das necessidades. 
Para Salanek Filho (2009, p. 9): 
A variação do ciclo financeiro será um importante indicador para 
avaliação do desempenho financeiro da empresa, determinado o nível 
de recursos necessários para manter o giro dos negócios. O ciclo 
financeiro ampliando-se acarretará diretamente um aumento das 
necessidades de recursos para financiamento da atividade 
operacional. 
 
 
20 
O cálculo dos prazos médio deverá seguir estas equações: 
 
PMR = Valores a receber X dias do período 
Vendas acumuladas do período 
 
PME = Valores dos estoques X dias do período 
 Vendas acumuladas do período 
 
PMP = Valores a pagar X dias do período 
Vendas acumuladas do período 
Faremos uma simulação de prazos médios com base na tabela 6, que foi 
a base para o cálculo do CDG e da NCDG. Para que esse cálculo seja possível, 
precisamos obter o volume de vendas realizado no período. Vamos considerar 
que o volume de vendas do ano foi de R$ 720.000,00. Utilizaremos como base 
de cálculo o período de 1 ano (365 dias). Para períodos diferentes, usaremos 
também períodos de dias diferentes. Para um período de análise de um mês, 
será utilizado o prazo de 30 dias; para dois meses, 60 dias, e assim 
sucessivamente. 
Tabela 8 – NCDG, prazos médios e ciclo financeiro 
Itens a realizar Valores Itens a pagar Valores 
Disponibilidade 45.000,00 Empréstimos bancários 100.000,00 
Valores a receber 125.000,00 Outros valores a pagar 250.000,00 
Valores em 
estoque 
310.000,00 
 
Total 480.000,00 Total 350.000,00 
 
*CDG 130.000,00 *Disponibilidades 45.000,00 
*NCDG 185.000,00 *Empréstimos 100.000,00 
Diferença faltante (55.000,00) Diferença faltante (55.000,00) 
 
Volume de vendas anual: R$ 720.000,00 
 
Base de cálculo da NCDG Base de cálculo do CF 
Valores a receber 125.000,00 PMR 62,5 dias 
Valores em 
estoque 
310.000,00 PME 155 dias 
Valores a pagar 250.000,00 PMP 125 dias 
NCDG 185.000,00 Ciclo financeiro 92,5 dias 
 
 
 
21 
Conforme demonstrado na tabela 8, a empresa que apresenta uma NCDG 
de R$ 185.000,00, convertida em ciclo financeiro, tem um período de 92,5 dias. 
Observa-se que o volume a receber está abaixo do volume a pagar, ou seja, a 
empresa recebe (em média) antes do que efetua seus pagamentos. O maior 
volume de NCDG tem relação com o altovolume de estocagem. 
TEMA 4 – ORÇAMENTO DE INVESTIMENTOS 
4.1 Conceito de orçamento de investimentos 
Já abordamos vários tipos de orçamentos. Falamos de orçamentos de 
vendas, de produção, de custos, de despesas e do orçamento de caixa. Agora 
abordaremos outro tipo de orçamento, que tem relação direta com a necessidade 
de a empresa criar estruturas. O orçamento de investimentos prevê toda a parte 
de aquisição de máquinas, equipamentos, ampliação ou modernização de 
estruturas. O orçamento de investimentos diz mais respeito à estrutura fixa, 
como os ativos permanentes e imobilizados que a empresa precisa para 
continuar desenvolvendo suas atividades. 
Para Luz (2012), o orçamento de investimentos também contempla o 
volume de capital investido. Denota diversas análises e avaliação que devem ser 
efetuadas como a expansão, a substituição e a reforma. O autor destaca que a 
avaliação precisa ser feita com base na expectativa de geração de fluxo de caixa 
do projeto no futuro. Indicadores como a TMA (taxa mínima de atratividade), 
custos de oportunidade, riscos do negócio e capacidade de liquidez devem ser 
levados em conta. 
Os investimentos precisam ser muito bem planejados. Geralmente estes 
tipos de orçamento levam um bom período de análises e avaliações para a 
escolha dos melhores projetos. Orçamento de investimentos não permite erros 
de análise, visto que a correção de seus rumos impactaria de forma muito 
relevante no planejamento da empresa. A partir do momento em que uma 
empresa decide desenvolver um investimento, dificilmente ela volta atrás, ou 
seja, a possibilidade de erro é praticamente nula. 
Os investimentos, em geral, envolvem a parte operacional da empresa. 
Geralmente os investimentos são feitos para a melhoria da capacidade produtiva 
da organização ou mesmo seu melhoramento. Os investimentos geralmente são 
 
 
22 
bem programados e envolvem planejamentos de médio e de longo prazo, 
diferentes, por exemplo, do orçamento de caixa, que é de curto prazo. 
Outra parte importante de ser destacada é o formato dos pagamentos. Há 
investimentos para os quais pagamento é efetuado totalmente à vista, ou seja, 
parcela única. Em outros exemplos, os pagamentos são efetuados de forma 
parcelada. Os investimentos de forma parcelada envolvem o uso de 
financiamentos (capital de terceiros ou até mesmo capital próprio) e a busca por 
linhas de crédito compatíveis com o processo de retorno que será gerado pelo 
próprio investimento. Geralmente essas linhas de crédito têm períodos de 
carência para aliviar os desembolsos nas etapas iniciais do projeto. 
De uma forma ou de outra, o lucro que vai sendo gerado no decorrer do 
desenvolvimento da atividade com este novo investimento já vai sendo 
visualizado como seu retorno. 
Saiba mais 
Recomendamos o livro a seguir, sobre orçamento de investimento e sua 
integração, principalmente os conteúdos destacados no capítulo 4: 
GUIDANI, A. A. et al. Planejamento estratégico orçamentário. Curitiba: 
InterSaberes, 2012. 
4.2 Período de payback 
A definição geral para payback contempla o tempo decorrido entre o 
investimento inicial realizado e o momento exato no qual o lucro acumulado se 
iguala ao valor deste investimento inicial. É um termo usado em finanças para 
indicar o retorno dos pagamentos de um investimento. 
Para Salanek Filho (2009, p. 18) “o payback é usado em decisões de 
aceitar ou rejeitar projetos. Se o payback for menor que o período ideal, aceita-
se o projeto, caso contrário rejeita-se o projeto”. 
O período de payback é muito usado quando os recursos da empresa são 
limitados e existem vários projetos que poderiam ser realizados. Geralmente a 
primeira decisão passa pela análise de payback para descartar os projetos que 
teriam retornos mais demorados. Observe que a análise de payback não 
responde diretamente qual é o melhor projeto, mas sim qual deles irá trazer o 
retorno mais rápido. Não é um indicador que sinaliza o fator qualidade de projeto, 
mas sim um indicador temporal. 
 
 
23 
Para Salanek Filho (2012, p. 110): 
Essa ferramenta será muito útil quando o gestor financeiro tiver que 
decidir entre dois ou mais projetos de qualquer natureza que tiver os 
seus valores retornando ao longo do tempo. O gestor deverá fazer a 
projeção a cada período do resultado dos projetos. Com essa 
referência poderá tomar a decisão e definir qual projeto será escolhido. 
Vale ressaltar também que o payback leva em conta apenas variáveis 
financeiras. Deve-se sempre observar outros aspectos também que 
possa justificar um projeto com retorno financeiro mais longo. 
TEMA 5 – TIR e VPL 
5.1 Nomenclaturas 
Nessa etapa inicial, antes de abordarmos a TIR e o VPL, serão descritos 
os principais termos utilizados em orçamento de investimentos. Será muito 
oportuno este tópico, visto que muitas pessoas confundem os conceitos de 
alguns termos que são parecidos. 
5.1.1 Capital (C) 
Também denominado de valor principal ou valor inicial da operação. 
Geralmente é denominado de valor presente. É o valor na data “zero” da 
operação financeira. Capital pode ser definido como o dinheiro investido em uma 
atividade econômica, o valor financiado de um bem ou mesmo um empréstimo 
tomado. O capital geralmente é cedido pelo agente credor para o agente 
tomador. 
5.1.2 Montante (M) 
É o valor final da operação. Geralmente coincide com o valor futuro. 
Normalmente aparece no formato de espécie, título (documento) ou um ativo 
físico. Montante (M) é a soma do capital (C) e do juro (J) que foi acordado na 
operação financeira e que é devido ao seu final. Essa definição mostra a você a 
seguinte relação: M = C + J 
 
 
 
24 
5.1.3 Juros (J) 
É a diferença entre o montante e o capital. É o custo da operação para o 
tomador e a remuneração para o credor. É o aluguel do dinheiro. 
Sobre o componente “juros”, é importante a seguinte reflexão: quando 
alguém faz um empréstimo, toma-se uma decisão de consumo no presente. Com 
essa decisão, o fato de ter que honrar de forma parcelada este empréstimo 
(amortização e juros) impossibilitará que um novo consumo seja realizado. 
Dessa forma, os juros permitiram deslocar os desejos de consumo, do futuro 
para o presente. Diante desse desejo dos consumidores, o mercado financeiro 
se estrutura para oferecer a realização do desejo de consumo para o momento 
presente. 
5.1.4 Valor nominal (VN) 
É o valor de uma operação financeira constante do título de crédito que a 
documenta. Pode ser tanto o valor inicial, ou capital (C), quanto o valor final, ou 
montante (M), da operação. Alguns autores adotam a nomenclatura valor de face 
em vez de valor nominal. É o valor registrado na operação ou o valor descrito no 
contrato. 
5.1.5 Valor futuro (FV) 
É o valor no final do fluxo de caixa, após a aplicação dos juros sobre a 
movimentação ao longo do tempo. O cálculo do valor futuro permite determinar 
como valores irão evoluir (no fluxo de caixa) ao longo do tempo, levando em 
consideração uma taxa de juros que será aplicada para a atualização do dinheiro 
no tempo. 
5.1.6 Valor presente (VP) 
É o valor no momento “zero”. É o valor no início do fluxo de caixa. Também 
conhecido como valor atual. Por outro lado, é um valor que pode ser determinado 
quando existem os valores futuros, o tempo e a taxa de juros. Dessa forma, o 
valor presente pode ser determinado por meio da descapitalização dos valores 
futuros do fluxo de caixa. 
 
 
25 
5.1.7 Fluxo de caixa (FC) 
É uma sucessão temporal de entradas e de saídas de dinheiro no caixa 
das partes envolvidas na operação financeira. Essas entradas e saídas podem 
ser representadas por um diagrama, denominadodiagrama de fluxo de caixa, 
como mostrado, na qual estão representadas graficamente as entradas e as 
saídas de dinheiro para cada um dos agentes envolvidos. 
As entradas de caixa são representadas por flechas com orientação 
positiva e as saídas de caixa por flechas com orientação negativa. Neste material 
será enfatizado o uso de diagramas de fluxo de caixa como instrumento auxiliar 
para a solução de problemas de matemática financeira, porque eles são muito 
úteis para a visualização e o entendimento dos problemas. 
No eixo horizontal do fluxo de caixa está a unidade de tempo, distribuída 
em períodos. As setas verticais representam as movimentações de fluxos, sendo 
as setas apontadas para cima como as entradas de caixa e as setas apontadas 
para baixo como as saídas de caixa. Essa representação gráfica é uma forma 
de ilustrar a movimentação da operação financeira, ficando visualmente evidente 
como que a operação ocorre. 
De forma geral, é uma sucessão temporal de entradas e de saídas de 
dinheiro no caixa das partes envolvidas na operação financeira. Essas entradas 
e saídas podem ser representadas por um diagrama, denominado diagrama de 
fluxo de caixa, conforme figura 1. 
Figura 1 – Modelo de fluxo de caixa 
 
 
 
 
26 
5.2 Definições: TIR e VPL 
A taxa interna de retorno (TIR) é a taxa de juros (desconto) necessária 
para igualar, em determinado momento do tempo, o valor presente das entradas 
(recebimentos) com o das saídas (pagamentos) previstas de caixa. Quanto 
maior a TIR, melhor e mais interessante será o projeto ou novo negócio. Pense 
na TIR como a taxa de juros que uma aplicação financeira precisaria render para 
ser tão rentável quanto o projeto ou novo negócio (SALANEK FILHO, 2012, p. 
110). 
O valor presente líquido (VPL), também conhecido como valor atual 
líquido ou método do valor atual, é uma fórmula financeira capaz de determinar 
o valor presente de pagamentos futuros descontados a uma taxa de juros 
apropriada, menos o custo do investimento inicial. Quanto maior o VPL, mais 
rentável será o projeto ou a nova atividade. O VPL indica qual o retorno que o 
projeto ou novo negócio irá proporcionar (SALANEK FILHO, 2012, p. 110). 
Vamos demonstrar um exemplo de uma empresa que elaborou um projeto 
com investimento de R$ 2.000.000,00 e obteve recebimentos diversos ao longo 
de seis anos. A planilha calcula a relação desses valores – que ao longo do 
tempo totalizaram R$ 500.000,00 – e apresenta um único percentual de 
12,9780%. Esse percentual é a taxa interna de retorno geral do projeto. 
Figura 2 – Cálculo da TIR e VPL 
 
Os dois quadros com as setas e com as descrições de TIR e VPL são 
exatamente as fórmulas que deverão ser escritas dentro de cada célula. Para o 
cálculo da TIR, deverá ser marcado o intervalo, que no exemplo acima está entre 
a célula “D8” e a célula “D14”. Para o cálculo do VPL, deve-se contemplar 
B C D
7 Base de Dados TIR e VPL REAL
8 Investimento Inicial 2.000.000,00- 
9 1. periodo 500.000,00 
10 2. periodo 500.000,00 
11 3. periodo 500.000,00 
12 4. periodo 500.000,00 
13 5. periodo 500.000,00 
14 6. periodo 500.000,00 
15 TIR 12,9780%
16 VPL R$ 2.000.000,00=VPL(D15;D9;D10;D11;D12;D13;D14) 
=TIR(D8:D14) 
 
 
27 
inicialmente a célula da TIR e posteriormente o intervalo de recebimentos, que é 
da célula “C9” até a “C14”. A linha “D15” é apenas uma confirmação de que a 
TIR de 12,9780%, com seis pagamentos de R$ 500.000,00, corresponde a um 
valor presente líquido de R$ 2.000.000,00. 
Saiba mais 
Para obter mais informações sobre TIR e VPL, acesse: 
 <http://www.cavalcanteassociados.com.br/article.php?id=236>; 
 <http://www.cavalcanteassociados.com.br/article.php?id=61>. 
TROCANDO IDEIAS 
Tivemos uma aula bem prática e com novos conhecimentos. Abordamos, 
como temas gerais, os orçamentos de caixa e de investimentos. Dentro destes 
dois orçamentos conhecemos vários indicadores, como: o CDG, a NCDG, o ciclo 
financeiro, a TIR e o VPL. Sem dúvidas serão conhecimentos bem relevantes 
para gerenciar o caixa (orçamento de caixa) e para cuidar do futuro dos negócios 
(orçamento de investimentos). 
NA PRÁTICA 
A questão prática desta aula será um raciocínio bem direto. Aprendemos 
a calcular o ciclo financeiro com base nos prazos médios originários da NCDG. 
Vimos que o ciclo financeiro é produto do PMR + PME – PMP. O que acontecerá 
com o ciclo financeiro se o prazo médio de pagamento for maior que a soma dos 
prazos de recebimento e estocagem? O que acontecerá também com a NCDG, 
visto que ela é proporcional ao ciclo financeiro? 
FINALIZANDO 
A gestão de caixa é fundamental para a empresa demonstrar que possui 
capacidade de gerar liquidez em sua atividade operacional e honrar seus 
compromissos em dia. Lembre-se sempre de que: “o que quebra muitas 
empresas não é a falta de resultado, mas a falta de caixa”. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
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Janeiro: Editora Qualitymark, 1991. 144 p. 
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InterSaberes, 2012. 
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